Integrale / Integrierte Managementsysteme - SAQ

Integrale / Integrierte
Managementsysteme
Event der SAQ Sektion Bern, 28. Mai 2013
Referent: Markus Friedli
Die Unterlagen bedürfen der mündlichen Erläuterung

Referent
Markus Friedli
Nach dem Chemiestudium an der Ingenieurschule Burgdorf arbeitete
Markus Friedli während fünf Jahren in leitender Funktion auf dem Gebiet
der Qualitätssicherung von Explosivstoffen.
Seit 1991 ist er als Coach im Aufbau von Managementsystemen tätig und
kann auf eine Vielzahl erfolgreicher Projekte in den verschiedensten
Branchen zurückblicken.
Er doziert in den Bereichen Qualitätsmanagement und Statistik sowie in der
Luftfahrt in den Bereichen Safety- & Risk-Management.
Als zertifizierter Auditor (EOQ Quality Auditor) wirkt er bei einer
Zertifizierungsorganisation sowie für die Schweizer Luftfahrtbehörde in der
Überprüfung von Qualitäts- & Sicherheitsmanagement-Systemen.
Er war als Assessor im Rahmen des Schweizerischen Qualitätspreises für
Business Excellence ESPRIX tätig.
Er ist zertifizierter EOQ Quality Systems Manager sowie ausgebildeter
Wirtschaftsmediator.
Berufsbegleitend absolvierte er das Nachdiplomstudium in Unternehmensführung
(executive MBA) an der Hochschule St. Gallen mit Abschluss im
Januar 2000.
E-Mail:
Web:
m.friedli@procede.ch
www.procede.ch
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28. Mai 2013 - MF

Inhalt
• Begriffsklärung
• Integrale Managementsysteme
das Managementsystem als Teil des Ganzen
die Einbettung des Managementsystems in die Gesamtführung
«Bei der Führung fängt es an…»
• Integrierte Managementsysteme
zusammenfassen von Methoden, Vorgehen, Instrumenten
integrieren verschiedener gesetzlicher / normativer Anforderungen
«…bei den Mitarbeitenden muss es ankommen»

Begriffsklärung
integral:
«zu einem Ganzen
dazugehörend und
es erst zu dem machend,
was es ist»
integriert:
«so beschaffen, dass
Unterschiedliches,
Verschiedenartiges
miteinander verbunden,
vereinigt ist»
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Die drei Säulen des Unternehmenserfolges
Erfolg
Kultur Strategie Struktur
Mitarbeitende
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In Anlehnung an das «alte St. Galler Management-Modell»
(Ulrich / Krieg)
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Gesamtausrichtung
Umwelt
Kunden
Märkte
Vision
Das integrale
Managementsystem
als Teil des Ganzen…
Mitarbeiter
Behörden
Leitbild
Führung, Lenkung,
Weiterentwicklung
Gesellschaft
Partner
Strategie
Lieferanten
Gesetze
Kennzahlensystem
Bewertung
Weiterentwicklung
Befähigung der
Mitarbeiter
Prozessmanagement
Managementsystem
Engagierte Menschen
Beherrschte Prozesse
Informationen
Überzeugte Kunden
Ergebnisse
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nachhaltiger
Unternehmenserfolg
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Das integrierte Managementsystem
Qualität
ISO 9001 / ISO TS 16949 /
ISO 13485 / etc.
Umwelt
ISO 14001
Arbeitssicherheit &
Gesundheitsschutz
EKAS / OHSAS 18001
Risk-Management
OR / IKS / ISO 31000 / etc.
Informationssicherheit
ISO 27001
Lebensmittelsicherheit
ISO 22000 / IFS / BRC
…….
….
Integration aller relevanten Anforderungen in ein Führungsinstrument!
Prozessorientiertes Managementsystem
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Ein integrales / integriertes Managementsystem soll…
… ein wesentliches Element der Strategieumsetzung sein
… die Führung der Organisation wirksam unterstützen
… Instrumente und Vorgehensweisen aus verschiedenen Teilaspekten in
einer einheitlichen Struktur zusammenfassen
… Ressourcen bündeln
… Synergien nutzen
… «schlank und rank» sein
… für die Mitarbeitenden verständlich und einfach zugänglich sein
… eine hohe Akzeptanz auf allen Stufen ausweisen
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Was ist oft gelebte Praxis?
… Teil-Führungssysteme stehen parallel separate Handbücher
… redundante Beschreibungen beinhalten Widersprüche
… der Aufwand für den Unterhalt ist (zu) hoch
… die Akzeptanz an der Basis und in der Führung ist kaum gegeben
… das System ist auf die Zertifizierung statt auf den eigenen Nutzen
ausgerichtet
… der Nutzen aus den Systemen ist gering
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28. Mai 2013 - MF

Inhalt
• Begriffsklärung
• Integrale Managementsysteme
das Managementsystem als Teil eines Ganzen
die Einbettung des Managementsystems in die Gesamtführung
«Bei der Führung fängt es an…»
• Integrierte Managementsysteme
zusammenfassen von Methoden, Vorgehen, Instrumenten
integrieren verschiedener gesetzlicher / normativer Anforderungen
«…bei den Mitarbeitenden muss es ankommen»

Das Managementmodell
Unternehmensauftrag
Vision
Leitbild
Woher kommt unsere Kraft?
Woran glauben wir?
Was können wir besser als
andere?
Wie verhalten wir uns?
Welche Werte wollen wir
pflegen?
Strategie
Ziele
Was wollen wir erreichen?
Was nehmen wir konkret in
Angriff?
Wie gehen wir vor?
Wer macht was bis wann?
Prozesse
© 1998 / 2007 PROCEDE – Hans Peter Bärtschi
Cockpit
Korrekturen
Woran erkennen wir den
Fortschritt?
Wann sind wir zufrieden?

Das Leitbild…
… basiert auf gelebten und allenfalls zukünftig angestrebten Werten
… reflektiert das Selbstverständnis der Organisation
… besteht aus Verhaltensleitsätzen
… integriert Aussagen zu Qualität, Umwelt, Sicherheit, etc.
… ist auf allen Stufen der Organisation kommuniziert
… beeinflusst das Verhalten der Mitarbeitenden
… wird vom Kader vorgelebt
Kulturelle Leitplanke
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Wirkung des Leitbildes
Mitarbeitende
- Motivieren
- Orientierung geben
Leitbild
Positive
Öffentlichkeitsarbeit
Öffentlichkeit
Kunden
Gestaltungsrahmen schaffen für:
- Strategie
- Ziele
- Operative Tätigkeiten
Führung
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Vision & Leitbild (ein Beispiel)
Mit freundlicher
Genehmigung der
Digicomp AG
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Die Strategie
«… grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise der Unternehmung und
relevanter Teilbereiche zur Verwirklichung der langfristigen Ziele.»
Eine Strategie trifft im Minimum Aussagen zu den folgenden Themen:
• Tätigkeitsbereich Produkt- / Marktorientierung
• Ressourcen der Unternehmung und den damit verbundenen Fähigkeiten, die
strategischen Ziele zu erreichen (Kernkompetenzen)
• den Wettbewerbsvorteilen der Unternehmung
• Synergien, die durch die strategischen Entscheidungen entstehen können
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Strategieentwicklung
Strategische Analyse
Analyse des Produkteportfolios
+
Analyse der Anspruchsgruppen
Analyse der Kernkompetenzen
Analyse der Mitbewerber
Analyse …
SWOT-Analyse*
Konsolidierung
*SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
(Stärken, Schwächen, Chancen, Gefahren)
Strategie
Soll-Leistungsportfolio
Erfolgsmotor (strategische Ziele)
Strategischer Plan (Projekte & Massnahmen)
Kennzahlensystem (Balanced Scorecard)
Jahresziele (Unternehmung und Bereiche)
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Analyse des Leistungsportfolios
Produktlebenszyklus
Portfolio
hoch
hoch
Marktanteil
Produktlebenszyklus
Marktwachstum
tief
Zeit
tief
Relativer Marktanteil
hoch
Symbol Bezeichnung Bedeutung Strategie
Question Mark
(Fragezeichen)
Star
(Stern)
Cash cow
(Milchkuh)
Poor dog
(armer Hund)
Nachwuchsprodukt
Marktentwicklung noch unklar
Vielversprechendes Produkt
Hoher Marktanteil im Wachstumsmarkt
Ertragsreiches Produkt
stabiler, hoher Ertrag
Auslaufprodukt
Kleiner bis negativer Deckungsbeitrag
Investieren … oder aufgeben?
hoher Mittelbedarf
Investieren
Abschöpfen
Halten
Desinvestieren
Phase-out
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28. Mai 2013 - MF

SWOT-Analyse
• Interne Analyse
(Strength & Weaknesses)
- Stärken & Schwächen der Organisation
Was können wir (nicht)?
Ressourcen/
Kompetenzen
Strength/
Stärken
Innenbetrachtung
Weaknesses/
Schwächen
• Umfeldanalyse
(Opportunities & Threats)
- Anforderungen der Anspruchsgruppen
- Analyse der Branche
- Analyse der Technologieentwicklung
- Analyse der übrigen Umwelt
Markt/
Umfeld
Aussenbetrachtung
Oportunities/
Chancen
Strategie
Threats/
Gefahren
Was sollen wir (nicht)?
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28. Mai 2013 - MF

Strategische Ziele: Der Erfolgsmotor (ein Beispiel)
Wir werden als Unternehmen
wahrgenommen
Wir erreichen unsere
individuellen Ziele
Wir sorgen für ein
ausgewogenes Verhältnis
zwischen Familie, Auslastung
und Netzwerk
Wir sind für unsere Kunden
berechenbar (Kosten / Termin /
Leistung / Ergebnisse / Wirkung)
Wir erbringen pragmatische, auf
Kundennutzen ausgerichtete
Leistungen
Wir setzen zeitgemässe
Technologie ein
PROCEDE
- gehe vorwärts!
- entwickle dich!
- habe Erfolg! Wir sind Spitzenklasse im
gemeinsamen und voneinander
Lernen
Erfolg / Finanzen
Kunden
Wir pflegen ein bewährtes Netz
von Absatzmittlern und
zufriedenen Kunden
Wir sind ein funktionierendes
Netzwerk bestehend aus
engagierten und kompetenten
Partner/innen (5-7 Personen)
Wir nutzen das interne,
individuelle Spezialistenwissen
in Projekten
Prozesse
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Ressourcen
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Der strategische Plan
Strategisches Ziel
Massnahme /
Projekt
Verantw.
Realisierungszeitraum
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Mittel
Ziel 1 Projekt A XY 70‘000.-
Ziel 2
Ziel 3
Ziel 4
Projekt B ZZ 20'000.-
Massnahme C
Ziel …
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Das Cockpit – Balanced Scorecard (Kennzahlensystem)
Perspektive
Finanzieller
Erfolg
Strategisches
Ziel
Indikator
Typ
Lag Lead
Prozess
Benchmark
Jahresziel
Ist-Wert
1.Q. 2.Q. 3.Q. 4.Q.
Überzeugte
Kunden
Beherrschte
Prozesse
Engagierte
Mitarbeiter
Prinzip:
Nutzen:
Aus den strategischen Zielen abgeleitete Kennzahlen (Indikatoren),
welche ebenfalls zur Prozessmessung dienen
geringe Anzahl an wirksamen/aussagekräftigen Indikatoren
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28. Mai 2013 - MF

Inhalt
• Begriffsklärung
• Integrale Managementsysteme
das Managementsystem als Teil eines Ganzen
die Einbettung des Managementsystems in die Gesamtführung
«Bei der Führung fängt es an…»
• Integrierte Managementsysteme
zusammenfassen von Methoden, Vorgehen, Instrumenten
integrieren verschiedener gesetzlicher / normativer Anforderungen
«…bei den Mitarbeitenden muss es ankommen»

Das integrierte Managementsystem IMS
Prinzip:
• Das Rückgrat des IMS bilden die Unternehmensprozesse
oft unterteilt in Prozessfamilien
- Führungsprozesse
- Wertschöpfungsprozesse
- Unterstützungsprozesse
• Die Vorgehensweisen und nötigen Hilfsmittel zur Erfüllung normativer
Forderungen und behördlicher Auflagen werden in die Prozesse und
Anschlussdokumente integriert
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28. Mai 2013 - MF

Gesamtausrichtung
Umwelt
Märkte
Vision
Wo erfolgt der
integrierte Ansatz?
Kunden
Mitarbeiter
Behörden
Gesellschaft
Partner
Lieferanten
Gesetze
Leitbild
Strategie
Kennzahlensystem
Führung, Lenkung,
Weiterentwicklung
Bewertung
Weiterentwicklung
Befähigung der
Mitarbeiter
Prozessmangement
Managementsystem
Engagierte Menschen
Beherrschte Prozesse
Informationen
Überzeugte Kunden
Ergebnisse
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nachhaltiger
Unternehmenserfolg
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Beispiel eines integrierten Managementsystems
Mit freundlicher Genehmigung
der Häni + Co AG, Arch
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Integration beliebiger normativer & behördlicher Anforderungen
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28. Mai 2013 - MF

Beispiele zur Integration von Teilführungsaspekten (I)
Unternehmensplanung
&
-steuerung
Organisation
Sämtliche rel. normativen und behördlichen Auflagen sind in nachfolgenden
Schritten berücksichtigt:
Strategieentwicklung
Konzertierung der Projekte und Massnahmen
Umfassendes Cockpit Muster
integriertes Kennzahlensystem nach Balanced Scorecard-Ansatz
Konzertierung der Jahreszielsetzung
Konzertierung der Budgetierung
Integriertes Management-Review Muster
(Thematisierung von Abweichungen, Handlungsbedarf, Massnahmen)
Sämtliche Funktionen / Rollen sind zentral beschrieben:
Organigramm (mit Sicherheitsbeauftragtem, Umweltbeauftragtem, etc
Stellenbeschreibungen
Risiko-
Management
Vermitteln der Übersicht, in welchen Prozessen Gefahren ermittelt und Risiken
beurteilt werden
Strategisches Risk-Management SWOT-Analyse
Unternehmensrisikoanalyse & IKS-relevante Analyse kombinieren!
Projektrisiko-Analyse
Arbeitssicherheit
Verlinkung in spezifische Prozesse
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Beispiele zur Integration von Teilführungsaspekten (II)
Die Einführung und Weiterentwicklung von Mitarbeitenden deckt alle relevanten
Aspekte ab, wie z. B.:
Einführung ins Managementsystem
Einführung in Arbeitssicherheit & Umweltmanagement (soweit relevant)
Abgabe der persönlichen Sicherheitsausrüstung integriert in Einführungsprogramm
Erfassung und Umsetzung von Schulungsbedürfnissen inkl. Nachweisführung
Personalmanagement
Verbesserungsprozess
Integrierte Auditplanung und Auditdurchführung Muster
Koordination zentral über alle Aspekte (Qualitäts- & Umweltmanagement,
Arbeitssicherheit, IKS, Lieferantenaudits, etc.)
Abstimmung der Ressourcen
Eine Liste zur Massnahmenüberwachung Muster
Entwicklung
Ökologische und arbeitssicherheitsrelevante Aspekte werden in der
Entwicklung mit einbezogen
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Beispiele zur Integration von Teilführungsaspekten (III)
Beschaffung
Aspekte der Ökologie und Arbeitssicherheit fliessen in die Evaluation von
Produkten / Lieferanten ein
Umweltrelevante und arbeitssicherheitsrelevante Aktivitäten sind in die
Wartungs- / Unterhaltsvorschriften integriert
Die gezielte Entsorgung ist sichergestellt.
Infrastrukturunterhalt
Rechnungswesen
Kontrollpunkte aus dem Internen Kontrollsystem IKS sind in die Prozesse
integriert Muster
Die Überwachung der Einhaltung erfolgt via interne Audits
Verbesserungsprozess
….
….
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Einige Müsterli…
Nachfolgende Bilder zeigen Beispiele von integrierten Lösungen:
• Cockpit
• Managementreview
• Auditplan
• Massnahmenliste
• Prozess «Kreditorenrechnung»
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Cockpit nach dem Balanced Scorecard Ansatz
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28. Mai 2013 - MF

Integriertes Managementreview (Auszüge)
…..
Prinzip:
- Bewerten der Kennzahlen
- Bewerten der Prozesse
inkl. spez. Fragestellungen
- Ableiten neuer Ziele
…..
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28. Mai 2013 - MF

Integrierter Auditplan (mit Makros unterstützt)
Vorteile:
- Optimaler Ressourceneinsatz
- Transparenz
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28. Mai 2013 - MF

Integrierte Massnahmenliste (mit Makros unterstützt)
Vorteile:
- 1 Führungsinstrument
- Transparenz sortieren & filtrieren…
- Auswertemöglichkeiten Managementreview
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28. Mai 2013 - MF

Prozess «Kreditorenrechnungen prüfen» (Auszug)
……..
IKS
IKS
IKS
……..
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Dokumentationsplattformen
Die Wahl der Dokumentationsplattform ist stark von der Unternehmung
und deren Bedürfnissen abhängig:
• MS-Office
• Datenbank basiertes System
(z. B. ViFlow, IMS von KW+P, IQSoft)
• Web-basiertes System
(MS-Office oder Datenbank basiertes System in Kombination mit
SharePoint)
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Vor- / Nachteile der Plattformen (Grobübersicht)
Kriterium MS-Office Datenbank
basiert
SharePoint
(kombiniert)
Beschaffungskosten gering mittel – hoch gratis - mittel
Unterhaltskosten IT gering gering – mittel mittel (Hosting)
Schulungsaufwand gering mittel - hoch mittel
Aufwand für
Systempflege
(Dokumentenlenkung)
Zugriff von extern
hoch gering mittel
möglich
(z. B. via VPN)
möglich
(z. B. via VPN)
Ausdruckbarkeit Sehr gut Teilweise «suboptimal»
es braucht nicht in jeder Situation den Ferrari…
sehr gut
(web-basiert)
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Fazit
• Wie schaffen wir Akzeptanz auf Führungsebene?
integraler Ansatz:
- das System dient als echtes Führungsinstrument
- es unterstützt die Umsetzung der Gesamtausrichtung
• Wie schaffen wir Akzeptanz auf Mitarbeiterebene?
integrierter Ansatz
- die Teilführungsaspekte integrierend
- schlanke, transparente Dokumentation
- einfach zugänglich und anwendbar für die Mitarbeitenden
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Wo stehen Sie mit Ihrem Mgmt-System?
• Beeinflusst Ihr Unternehmensleitbild das Verhalten der
Mitarbeitenden?
• Verfügen Sie über eine verbindliche und dokumentierte Strategie
inkl. Produkt- / Marktausrichtung?
• Verfügen Sie über ein integriertes Kennzahlensystem, das sowohl
dem operativen wie auch dem strategischen Controlling dient?
• Beinhalten Ihre Unternehmensprozesse alle relevanten Aspekte
(Qualität, Umwelt, Arbeitssicherheit, Gesundheitsmanagement,
Risikomanagement, IKS, etc.)?
• Ist Ihr Managementsystem auf den internen Nutzen ausgelegt
(oder mehr auf die Zertifizierung…)?
• Sind die Prozesse und Anschlussdokumente bei Ihren
Mitarbeitenden bekannt und werden sie konsequent angewendet?
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