Ressourcen als Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen
Ressourcen als Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen Ressourcen als Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen
Ressourcenorientiertes Gesundheitsmanagement in Veränderungsprozessen Titel Prof. Dr. Kh. Sonntag Arbeits- und Organisationspsychologie Universität Heidelberg Gesundheitscoaching Helm Stierlin Institut, Heidelberg 07.-09. März 2007
- Seite 2 und 3: Ressourcenorientiertes Change Manag
- Seite 4 und 5: Veränderungskritische Einflussfakt
- Seite 6 und 7: Strategien von Veränderungsprozess
- Seite 8 und 9: Beispiel 1: OE-/PE-Maßnahmen bei P
- Seite 10 und 11: Stolpersteine in Veränderungsproze
- Seite 12 und 13: Welche Ressourcen unterstützen den
- Seite 14 und 15: SERO-Tools zur Verbesserung von Kom
- Seite 16 und 17: Design zur Belastungs- und Ressourc
- Seite 18 und 19: Erfolgsfaktoren in Veränderungspro
- Seite 20 und 21: Ressourcen als Erfolgsfaktoren in V
- Seite 22 und 23: Ressourcenorientiertes Change Manag
- Seite 24 und 25: Auflösung von Raum, Zeit und Struk
- Seite 26 und 27: Definition von Krankheit und Gesund
- Seite 28 und 29: Beispiel 3: Benchmarking in einem G
- Seite 30 und 31: Ressourcenorientiertes Change Manag
- Seite 32 und 33: Zunahme psychischer Erkrankungen: A
- Seite 34: „Psychology of turnarounds“ auf
<strong>Ressourcen</strong>orientiertes Gesundheitsmanagement<br />
<strong>in</strong> <strong>Veränderungsprozessen</strong><br />
Titel<br />
Prof. Dr. Kh. Sonntag<br />
Arbeits- und Organisationspsychologie<br />
Universität Heidelberg<br />
Gesundheitscoach<strong>in</strong>g<br />
Helm Stierl<strong>in</strong> Institut, Heidelberg<br />
07.-09. März 2007
<strong>Ressourcen</strong>orientiertes Change Management<br />
- Wege e<strong>in</strong>er beanspruchungsoptimalen<br />
Gestaltung von Veränderungen -<br />
1. Veränderungen <strong>in</strong> Organisationen: alltäglich aber<br />
leistungskritisch<br />
2. <strong>Ressourcen</strong>: <strong>Erfolgsfaktoren</strong> <strong>in</strong> <strong>Veränderungsprozessen</strong><br />
3. <strong>Ressourcen</strong>orientiertes Change Management<br />
2
πάντα ρει<br />
[‚Alles fließt‘ – Heraklit, 544 – 484 v. Chr.]<br />
3
Veränderungskritische E<strong>in</strong>flussfaktoren für Unternehmen<br />
Wettbewerber<br />
-Globalagierende „Player“<br />
-Optimierte Wertschöpfungstiefe<br />
-Konsolidierungsdruck durch M&A<br />
Umfelddynamik<br />
-Technologische Innovation<br />
-Deregulierung und Privatisierung<br />
Unternehmen<br />
Organisation<br />
Mensch<br />
Kunden<br />
-Qualität<br />
-Preise<br />
-Geschw<strong>in</strong>digkeit<br />
Technik<br />
Kapitalmärkte<br />
-Hohe Profitabilität<br />
-Wachstumserwartungen<br />
-Effiziente Restrukturierungsprogramme<br />
4
Change Management Konzepte<br />
Bus<strong>in</strong>ess Reeng<strong>in</strong>eer<strong>in</strong>g<br />
Lean Management<br />
TOP<br />
(DaimlerChrysler, Siemens,<br />
BOSCH, Trumpf)<br />
KVP<br />
P/3S<br />
(Phoenix)<br />
Noch-besser-Pr<strong>in</strong>zip<br />
(HypoBank)<br />
KVP²<br />
IMPULSE<br />
(Universität Heidelberg)<br />
Total Quality Management<br />
5
Strategien von <strong>Veränderungsprozessen</strong><br />
Strategie des „Bombenwurfs“<br />
Veränderungsprozess<br />
Strategie des <strong>Ressourcen</strong>orientierten Change Management<br />
6
<strong>Ressourcen</strong>orientiertes Change Management<br />
- Wege e<strong>in</strong>er beanspruchungsoptimalen<br />
Gestaltung von Veränderungen -<br />
1. Veränderungen <strong>in</strong> Organisationen: alltäglich aber<br />
leistungskritisch<br />
2. <strong>Ressourcen</strong>: <strong>Erfolgsfaktoren</strong> <strong>in</strong> <strong>Veränderungsprozessen</strong><br />
3. <strong>Ressourcen</strong>orientiertes Change Management<br />
7
Beispiel 1: OE-/PE-Maßnahmen bei Prozessgestaltung<br />
Ziele:<br />
§ Ermittlung veränderungsförderlicher und –hemmender Faktoren bei<br />
Reorganisationsvorhaben<br />
§ Analyse der Bewältigungs- und Handlungsstrategien von Führungskräften (Ebene 2<br />
bis 5) bei <strong>Veränderungsprozessen</strong><br />
§ Entwicklung und Implementierung bedarfsgerechter Maßnahmen, um<br />
Führungskräfte und Mitarbeiter bei Veränderungen zu unterstützen<br />
§ Bedeutung von <strong>Ressourcen</strong> für Motivation, Wohlbef<strong>in</strong>den und<br />
Veränderungsbereitschaft<br />
Produkt:<br />
§ Toolbox bestehend aus Checklisten und Instrumenten zur Organisations- und<br />
Personalentwicklung im Veränderungsprozess<br />
8
Stolperste<strong>in</strong>e <strong>in</strong> <strong>Veränderungsprozessen</strong> (1)<br />
SERO-Studie, Sonntag & Spellenberg, 2005<br />
Angemessene Bearbeitung<br />
„Hohe Veränderungsdynamik erlaubt<br />
angemessene Bearbeitung“<br />
17<br />
22<br />
62<br />
Abgestimmtheit<br />
„Veränderungsprozesse s<strong>in</strong>d gut<br />
aufe<strong>in</strong>ander abgestimmt“<br />
8<br />
31<br />
61<br />
Menge<br />
„Es gibt nicht zu viele<br />
Veränderungsprozesse“<br />
18<br />
21<br />
61<br />
Kommunikation<br />
„Veränderungsprozesse werden gut<br />
kommuniziert“<br />
32<br />
40<br />
28<br />
Zeit<br />
„Zur Umsetzung steht genügend Zeit<br />
zur Verfügung“<br />
20<br />
34<br />
47<br />
0 25 50 75 100<br />
N = 1150 Manager<br />
Zustimmung<br />
Teilweise<br />
Zustimmung<br />
Ablehnung<br />
9
Stolperste<strong>in</strong>e <strong>in</strong> <strong>Veränderungsprozessen</strong> (2)<br />
SERO-Studie, Sonntag & Spellenberg, 2005<br />
S<strong>in</strong>nhaftigkeit<br />
„S<strong>in</strong>n und Nutzen der Veränderung<br />
s<strong>in</strong>d für mich erkennbar“<br />
47<br />
40<br />
14<br />
Partizipation<br />
„Mitgestaltungsmöglichkeiten bei<br />
Veränderungen s<strong>in</strong>d gegeben“<br />
30<br />
39<br />
31<br />
Konsistenz und Nachhaltigkeit<br />
„Veränderung wird verb<strong>in</strong>dlich<br />
und konsequent umgesetzt“<br />
38<br />
43<br />
19<br />
0 20 40 60 80 100 120<br />
N = 1150 Manager<br />
Zustimmung<br />
Teilweise<br />
Zustimmung<br />
Ablehnung<br />
10
Typisches Stimmungsbild <strong>in</strong> <strong>Veränderungsprozessen</strong>:<br />
Change Management Stolperste<strong>in</strong>e<br />
differenziert nach Führungsebenen<br />
S<strong>in</strong>nhaftigkeit<br />
„S<strong>in</strong>n und Nutzen der Veränderung<br />
s<strong>in</strong>d für mich erkennbar“<br />
47<br />
Partizipation<br />
„Mitgestaltungsmöglichkeiten bei<br />
Veränderungen s<strong>in</strong>d gegeben“<br />
30<br />
Konsistenz und Nachhaltigkeit<br />
„Veränderung wird verb<strong>in</strong>dlich<br />
und konsequent umgesetzt“<br />
38<br />
N = 1150 Manager<br />
0 20 40 60 80 100<br />
Zustimmung von<br />
Werksleitung<br />
Bereichsleitung<br />
Zustimmung<br />
Abteilungsleitung<br />
gesamt<br />
Teamleitung<br />
Meister<br />
11
Welche <strong>Ressourcen</strong> unterstützen den Veränderungsprozess?<br />
(Ergebnisse der Experten<strong>in</strong>terviews)<br />
<strong>Ressourcen</strong> <strong>in</strong> der<br />
Führung<br />
Mitwirkung/E<strong>in</strong>beziehung<br />
(92,5%)<br />
Wohlwollen/Loyalität<br />
(92%)<br />
Unterstützung<br />
(88,5%)<br />
Offene und ehrliche<br />
Kommunikation<br />
(80,8%)<br />
Kompetenz<br />
(53,8%)<br />
Konsistenz<br />
(46,3%)<br />
<strong>Ressourcen</strong> <strong>in</strong><br />
Kultur und Struktur<br />
S<strong>in</strong>nhaftigkeit von<br />
<strong>Veränderungsprozessen</strong><br />
(92,3%)<br />
Information und<br />
Kommunikation<br />
(80,8%)<br />
Konsequenz und<br />
Nachhaltigkeit<br />
(76,9%)<br />
Berufliche<br />
<strong>Ressourcen</strong><br />
Qualifikationspotential<br />
(77%)<br />
Angemessene Aufgabendichte<br />
(76%)<br />
Herausfordernde Aufgaben<br />
(69,2%)<br />
Handlungsspielraum<br />
(61,5%)<br />
Geld<br />
(53,8)<br />
Status<br />
(50%)<br />
12
Zusammenhänge zwischen vorhandenen <strong>Ressourcen</strong> und<br />
Veränderungsbereitschaft<br />
Ressource Kultur/ Struktur:<br />
Partizipation (.60), S<strong>in</strong>nhaftigkeit (.58)<br />
N = 1150 Führungskräfte<br />
Ressource Führung:<br />
Vertrauen (.40)<br />
Veränderungsbereitschaft<br />
Berufliche <strong>Ressourcen</strong>:<br />
IST-Zustand:<br />
Handlungsspielraum (.43), Qualifikationspotenzial (.39)<br />
Erwartete Veränderung:<br />
Handlungsspielraum (.52), Qualifikationspotenzial (.46)<br />
Es wurden nur die höchsten Korrelationen <strong>in</strong> die<br />
Darstellung aufgenommen (p < .01 )<br />
13
SERO-Tools zur Verbesserung von Kommunikation und<br />
Partizipation bei <strong>Veränderungsprozessen</strong><br />
Vorbereitungsund<br />
Reflexionsworkshop<br />
-Identifikation kritischer<br />
<strong>Erfolgsfaktoren</strong><br />
und wichtiger<br />
<strong>Ressourcen</strong><br />
-Abstimmung mit anderen<br />
<strong>Veränderungsprozessen</strong><br />
-Wissensmanagement und<br />
Transfer sicherstellen<br />
Führungskraft<br />
Mitarbeiter<br />
Selbstmanagement-Tra<strong>in</strong><strong>in</strong>g<br />
und Coach<strong>in</strong>g<br />
-Umgang mit Belastungen<br />
optimieren<br />
-Erweiterung und<br />
Anwendung von<br />
Bewältigungsstrategien<br />
-Steigerung der Gesundheit,<br />
Leistungsfähigkeit und<br />
Leistungsbereitschaft<br />
Prozess<br />
Teamentwicklung mit dem Runden Tisch<br />
-Eigenverantwortung und Selbstbefähigung<br />
fördern<br />
-Konfliktverhalten und Umgang mit<br />
Aufgabendichte<br />
verbessern<br />
14
Beispiel 2: Belastungs-/Beanspruchungsdiagnostik <strong>in</strong> neuen<br />
Arbeits- und Organisationsformen (GESINA)<br />
Ziele:<br />
§ Entwicklung und Erprobung handhabbarer Methoden zur Belastungs- /<br />
Beanspruchungsdiagnostik bei der E<strong>in</strong>führung neuer Arbeits- und Organisationsformen<br />
§ Analyse und Bewertung von <strong>Ressourcen</strong> und Kompetenzen<br />
§ Qualifizierungsmaßnahmen für Mitarbeiter, Führungskräfte und Sicherheitsakteure<br />
Produkt:<br />
§ Gefährdungsanalyse, Belastungs-/Beanspruchungsanalyse, Workshops,<br />
Tra<strong>in</strong><strong>in</strong>gs<br />
§ <strong>Erfolgsfaktoren</strong> für Veränderungsprozesse<br />
15
Design zur Belastungs- und <strong>Ressourcen</strong>diagnostik<br />
Pufferwirkung<br />
Aufgaben .<br />
+<br />
Anforderungen<br />
Stressoren<br />
Gefährdungen<br />
<strong>Ressourcen</strong><br />
Gesundheit<br />
Arbeitssicherheit<br />
Motivation<br />
Wie variabel und<br />
komplex s<strong>in</strong>d die<br />
Arbeitsaufgaben?<br />
Was bee<strong>in</strong>trächtigt<br />
die Gesundheit?<br />
Was führt zu Unfällen<br />
und sicherheitskritischem<br />
Verhalten?<br />
Was fördert die<br />
Gesundheit?<br />
Was verh<strong>in</strong>dert Unfälle<br />
und fördert sicherheitsgerechtes<br />
Verhalten?<br />
Wie ausgeprägt s<strong>in</strong>d<br />
physisches und<br />
psychisches<br />
Wohlbef<strong>in</strong>den<br />
und Motivation, sowie<br />
sicherheitsgerechtes<br />
Verhalten?<br />
16
<strong>Ressourcen</strong>: Def<strong>in</strong>ition und Formen<br />
Personale <strong>Ressourcen</strong><br />
Kompetenzen, Selbstkonzept,<br />
Situationskontrolle, Cop<strong>in</strong>gstile,<br />
E<strong>in</strong>stellungen, etc.<br />
<strong>Ressourcen</strong><br />
Komponenten der<br />
Beanspruchungsoptimierung,<br />
die es ermöglichen,<br />
Situationen zu bee<strong>in</strong>flussen<br />
und stressverursachende<br />
Auswirkungen zu verh<strong>in</strong>dern<br />
Organisationale <strong>Ressourcen</strong><br />
Anforderungsvielfalt,<br />
Partizipation, Tätigkeitsspielraum<br />
Soziale <strong>Ressourcen</strong><br />
Unterstützung durch Vorgesetzte,<br />
Kollegen, Lebenspartner, etc.<br />
17
<strong>Erfolgsfaktoren</strong> <strong>in</strong> <strong>Veränderungsprozessen</strong><br />
Motivation<br />
Veränderungskompetenz<br />
Prozessgestaltung<br />
Gesundheit<br />
Wirtschaftliche<br />
Ziele<br />
18
Kompetenzerwartung und Veränderungen<br />
- Effekte auf die Gesundheit -<br />
hoch<br />
4,2<br />
4,1<br />
Wohlbef<strong>in</strong>den<br />
4<br />
3,9<br />
3,8<br />
3,7<br />
niedrige<br />
Kompetenzerwartung<br />
hohe<br />
Kompetenzerwartung<br />
3,6<br />
3,5<br />
niedrig 3,4<br />
ne<strong>in</strong><br />
ja<br />
Veränderung der Arbeitsaufgaben<br />
- Zunahme von Umfang, Vielfalt, Schwierigkeit -<br />
N = 90<br />
19
<strong>Ressourcen</strong> <strong>als</strong> <strong>Erfolgsfaktoren</strong> <strong>in</strong> <strong>Veränderungsprozessen</strong><br />
Beteiligung<br />
Prozessgestaltung<br />
Information<br />
Wirtschaftliche<br />
Ziele<br />
Veränderungskompetenz<br />
Soziale<br />
Unterstützung<br />
Führung<br />
20
1<br />
2<br />
E<strong>in</strong>flussmöglichkeiten<br />
und ihre Effekte auf Gesundheit und Motivation<br />
hoch<br />
5<br />
4,2<br />
**<br />
4<br />
3,6<br />
3,4<br />
**<br />
3<br />
2<br />
2,8<br />
E<strong>in</strong>flussmöglichkeiten<br />
wenig vorhanden (N = 79)<br />
E<strong>in</strong>flussmöglichkeiten<br />
vorhanden (N = 42)<br />
** p < .01<br />
niedrig<br />
1<br />
Wohlbef<strong>in</strong>den<br />
Identifikation mit<br />
der Arbeitstätigkeit<br />
21
<strong>Ressourcen</strong>orientiertes Change Management<br />
- Wege e<strong>in</strong>er beanspruchungsoptimalen<br />
Gestaltung von Veränderungen -<br />
1. Veränderungen <strong>in</strong> Organisationen: alltäglich aber<br />
leistungskritisch<br />
2. <strong>Ressourcen</strong>: <strong>Erfolgsfaktoren</strong> <strong>in</strong> <strong>Veränderungsprozessen</strong><br />
3. <strong>Ressourcen</strong>orientiertes Change Management<br />
22
<strong>Ressourcen</strong>orientiertes Change Management<br />
Bedeutung<br />
der Arbeit<br />
Transfer<br />
Struktur<br />
Inhalt<br />
Veränderungen <strong>in</strong> der Arbeitswelt<br />
23
Auflösung von Raum, Zeit und Struktur <strong>in</strong> der Arbeitswelt<br />
„Arbeite am fixen Ort<br />
zur festen Zeit!“<br />
„Arbeite wo und<br />
wann Du willst!“<br />
• Hierarchische<br />
Organisationen<br />
• Starre Abteilungsstrukturen<br />
• Zeitorientierung<br />
• Kontrolle<br />
• Trennung von Arbeit<br />
und Freizeit<br />
Raum<br />
mobil<br />
Neue Arbeitsformen<br />
flexibel<br />
Zeit<br />
• Heterarchische<br />
Organisationen<br />
• Flexible Teams<br />
• Projektarbeit<br />
• Ergebnisorientierung<br />
• Selbstverantwortung<br />
• Zusammenwachsen<br />
von Arbeit und Freizeit<br />
dezentral<br />
Struktur<br />
24
<strong>Ressourcen</strong>orientiertes Change Management<br />
Inhalt<br />
Bedeutung<br />
der Arbeit<br />
Potenzial von<br />
Gesundheit<br />
Transfer<br />
Struktur<br />
Veränderungen <strong>in</strong> der Arbeitswelt<br />
25
Def<strong>in</strong>ition von Krankheit und Gesundheit<br />
(Badura, 2000)<br />
Krankheit<br />
ist nicht nur <strong>als</strong> körperliche Fehlfunktion oder Schädigung zu verstehen, sondern<br />
auch <strong>als</strong> Beschädigung der Identität oder länger anhaltender negativer Gefühle der<br />
Angst oder Hilflosigkeit mit ungünstigen Rückwirkungen auf Denken und Handeln.<br />
Gesundheit<br />
ist die Fähigkeit zur Problemlösung und Gefühlsregulierung durch e<strong>in</strong> positives<br />
seelisches und körperliches Bef<strong>in</strong>den – <strong>in</strong>sbesondere e<strong>in</strong> positives Selbstwertgefühl<br />
– und e<strong>in</strong> unterstützendes Netzwerk sozialer Beziehungen.<br />
26
<strong>Ressourcen</strong>orientiertes Change Management<br />
Inhalt<br />
Bedeutung<br />
der Arbeit<br />
Potenzial von<br />
Gesundheit<br />
Nachhaltigkeit von Human Performance<br />
Transfer<br />
Struktur<br />
Veränderungen <strong>in</strong> der Arbeitswelt<br />
27
Beispiel 3: Benchmark<strong>in</strong>g <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em Gesundheitsnetzwerk (BIG)<br />
Nachhaltiges Gesundheitsmanagement <strong>als</strong> Voraussetzung für die Arbeitsfähigkeit<br />
von Beschäftigten und die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen<br />
Ziele:<br />
• Konzeption e<strong>in</strong>es Modells der gesunden Organisation<br />
• Entwicklung e<strong>in</strong>es Instruments zur Messung der gesunden Organisation<br />
(Gesundheits<strong>in</strong>dex)<br />
• Ableitung e<strong>in</strong>es alters- und geschlechtsdifferenzierten Gestaltungsmodells für<br />
gesunde Unternehmen<br />
• Benchmark<strong>in</strong>g mit Firmen <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em Gesundheitsnetzwerk<br />
• Bestimmung des ökonomischen und mitarbeiterbezogenen Nutzens der<br />
gesunden Organisation<br />
28
Beispiel 3: Benchmark<strong>in</strong>g <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em Gesundheitsnetzwerk (BIG)<br />
Nachhaltiges Gesundheitsmanagement <strong>als</strong> Voraussetzung für die Arbeitsfähigkeit<br />
von Beschäftigten und die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen<br />
Führung<br />
Kommunikation<br />
Soziales Umfeld<br />
Gesunde Organisation<br />
Arbeitsfähigkeit<br />
des<br />
Individuums<br />
Unternehmenskultur<br />
Wettbewerbsfähigkeit<br />
des<br />
Unternehmens<br />
Unternehmen 1<br />
Unternehmen 2<br />
Gesundheits<strong>in</strong>dex<br />
Unternehmen 4<br />
Unternehmen 3<br />
Maßnahmen<br />
Gestaltungsmodell<br />
gesunde Organisation<br />
Modellanpassung<br />
29
<strong>Ressourcen</strong>orientiertes Change Management<br />
Inhalt<br />
Bedeutung<br />
der Arbeit<br />
Potenzial von<br />
Gesundheit<br />
Nachhaltigkeit von Human Performance<br />
Struktur<br />
Integrative Dienstleistungsstrukturen<br />
Professionalisierung<br />
Transfer<br />
Bildung von<br />
Funktionsketten<br />
Veränderungen <strong>in</strong> der Arbeitswelt<br />
30
„Tak<strong>in</strong>g Care of People is Good<br />
Bus<strong>in</strong>ess“<br />
Harvard School of Public Health, 1998<br />
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!<br />
31
Zunahme psychischer Erkrankungen:<br />
AU-Fälle (Index <strong>in</strong> %) aus Fehlzeitenreport, 2003<br />
Verletzungen Muskel/Skelett Verdauung Atemwege<br />
Herz/Kreislauf Psyche<br />
200<br />
180<br />
160<br />
140<br />
120<br />
100<br />
80<br />
60<br />
1995<br />
1996<br />
1997<br />
1998<br />
1999<br />
2000<br />
2001<br />
2002<br />
32
Forschungs- und Gestaltungsansatz zur Nachhaltigkeit von<br />
Human Performance<br />
Situation/ Prognosen <strong>in</strong> der Arbeitswelt:<br />
Hohe<br />
Veränderungsdynamik<br />
Zunahme höher<br />
qualifizierter Tätigkeit<br />
(> Wissensarbeit im Büro)<br />
Alterung der Belegschaft<br />
(> Verlängerung der<br />
Lebensarbeitszeit)<br />
Aktionsfelder:<br />
Kompetenzmanagement<br />
Anforderungs- und<br />
Potentialanalysen<br />
<strong>Ressourcen</strong>optimierung<br />
Psychische Belastung/<br />
Beanspruchung<br />
Arbeitsgestaltung<br />
Innovative Bürogestaltung<br />
Organisationsentwicklung/<br />
Prozessgestaltung<br />
Methodik:<br />
Analyse Bewertung/Konzeption Gestaltung Evaluation<br />
33
„Psychology of turnarounds“<br />
auf der Basis von Erfahrungen bei Gilette, BBC und Invensys<br />
(nach Moss Kanter, 2003)<br />
Dynamik des Niedergangs<br />
Heimlichkeiten & Leugnen<br />
Interventionen des „turnaround<br />
leaders“<br />
Vertrauen & Glaubwürdigkeit wieder herstellen:<br />
Dialog und Transparenz anstelle von<br />
Leugnen und Heimlichkeiten<br />
Vorwürfe, Schuldzuweisungen, Verachtung<br />
Respekt anstelle von Schuldzuweisungen<br />
und Zynismus<br />
Vermeidung & Isolierung<br />
Kollaboration anstelle von Isolation<br />
Passivität & Hilflosigkeit<br />
Initiative statt Hilflosigkeit und Passivität<br />
34
Change language