KATA trifft Hochschule TPM hautnah: One-Piece-Flow ... - CETPM

YOKOTEN
Magazin für Operational Excellence und Best Practice Sharing
2. Jahrg., Heft 01/2013
KATA trifft Hochschule
TPM hautnah: One-Piece-Flow
Evonik: TPM-Zeitreise
Wertschöpfungsmanager: Der Weg als Ziel
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Liebe Leserinnen und Leser,
Herzlich Willkommen
wir wünschen Ihnen für 2013 Gesundheit, zahlreiche Glücksmomente und viel
Erfolg. Und es gibt einen Geburtstag zu feiern: Yokoten erschien erstmals vor
einem Jahr mit sechs Ausgaben und zusätzlich zwei Comic-Sonderausgaben.
Wir freuen uns über die sehr positive Resonanz von unseren Lesern. In diesem
etwas umfangreicheren Yokoten-Exemplar finden Sie einen Bericht über den
2. KATA-Praktikertag. Dort wurde deutlich, welche Potenziale sich mit der
Verbesserungs-KATA und der Coaching-KATA in allen Organisationen erschließen
lassen. „Das war irgendwie die beste „Konferenz“ die ich je besucht habe“,
so das Feedback von Mike Rother zum Kata-Praktikertag. Ihm gefiel besonders
der rote Faden und wie die Referenten in kurzen Vorträgen ihre Erfolge mit
der KATA auf den Punkt brachten.
Als Beilage (im Mittelteil des Magazins) stellen wir Ihnen ein KATA-Starterkit
mit den Fünf-Fragen-Karten und dem PDCA-Zyklen-Erfassungsformular zur
Verfügung. So können Sie erste Schritte mit der KATA wagen. Dort finden Sie
auch einen Link zum kostenlosen Download des kompletten KATA-Handbuchs
von Mike Rother, das wir für Sie ins Deutsche übersetzt haben (s. Foto rechts).
In den nächsten Yokoten-Ausgaben erklären wir Ihnen in einer Serie die
Grundlagen der KATA.
Wie immer präsentieren wir Ihnen Lean- & TPM-News und hautnahe Berichte aus der TPM-Welt. Lesen Sie auch, wie
die Teams des Evonik-Werkes in Wesseling mit einer TPM-Zeitreise beim 8. CETPM-Benchmarktreffen die Besucher
beeindruckt haben und wie lebenslanges Lernen zur Selbstverständlichkeit im Berufsalltag wird.
Viel Freude beim Lesen und umsetzen wünscht Ihnen Ihr
Prof. Dr. Constantin May
Herausgeber Yokoten
TPM-/Lean-Begriffe unter der Lupe
Fachbeiträge gesucht
Haben Sie interessante Erfahrungen
bei der Anwendung von TPM/Lean
gemacht oder können Sie eine Erfolgsstory
präsentieren, die für Yokoten-
Leser interessant sein könnte?
Bitte kontaktieren Sie uns unter
redaktion@yokoten.de
Lean-/TPM-Begriffe
unter der Lupe:
Hoshin Kanri
Unter Hoshin Kanri versteht man die Ausrichtung der gesamten Mitarbeiterschaft
auf eine Unternehmensvision, aus der gemeinsame
Ziele abgeleitet werden. Im Japanischen steht Hoshin für Stern oder
Kompassnadel, Kanri bedeutet Management/Planung. „Zielentwicklungsprozess“
oder „Zielentfaltung“ ist der Begriff für den deutschsprachigen
Raum. International spricht man von „Policy Deployment“.
Hoshin Kanri steht für ein umfassendes Planungs- und Steuerungssystem.
Aus der Vision des Unternehmens werden zentrale Verbesserungsziele
festgelegt, die durch einen systematischen Zielkaskadierungsprozesses
und vertikale Zielabstimmung verfolgt werden. Alle
Mitarbeiter werden eingebunden.
Mit dem Streben der gesamten Belegschaft in Richtung einer Vision
(Leitstern) bildet Hoshin Kanri ein wichtiges Instrument in der Unternehmensplanung.
Ein stufenweises Vorgehen hat sich bewährt. Hoshin
Kanri bedient den Wunsch der Menschen nach Führungsstärke bei
gleichzeitigem Streben nach selbstbestimmtem Arbeiten.
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Foto Titelseite: Die beiden Forscher Prof. Dr. Constantin May und Mike Rother auf dem
KATA-Praktikertag

Serie: Operational Excellence
Autonome Instandhaltung und Geplante Instandhaltung
von Constantin May
Im Rahmen unserer Serie „Operational Excellence“ stellen wir Ihnen heute die zweite und die dritte Säule des
Operational Excellence Referenzmodells vor: Autonome Instandhaltung und Geplante Instandhaltung. Hier
geht es um eine enge Zusammenarbeit zwischen Instandhaltern und den Mitarbeitern, die an Maschinen
und Anlagen arbeiten. Sowohl für die Geplante als auch für die Autonome Instandhaltung gilt: Die Menschen
müssen „können, wollen und dürfen“. Sehr wichtig ist ein motivierendes Coaching und Training, das Knowhow
vermittelt und Freiräume für experimentelles Vorgehen schafft.
Autonome Instandhaltung
Der zweite Baustein wird auch „Selbstständige Instandhaltung“
genannt. Alle Mitarbeiter, die direkt an
den Produktionsanlagen arbeiten, sollen Verantwortung
für die Ausrüstung an ihrem Arbeitsplatz tragen
und Störungen schon im Vorfeld verhindern. Denn
sie sind ganz nah dran und erkennen meist als Erste,
wenn etwas nicht rund läuft. Durch Qualifizierungsmaßnahmen
sind sie mit der Zeit in der Lage, kleinere
Instandhaltungsarbeiten selbst vorzunehmen.
Es wird das Ziel „Null-Maschinenausfälle“ verfolgt.
Dazu bedarf es einer ausreichenden Schulung der
Mitarbeiter über die technische Ausstattung. Darüber
hinaus ist es notwendig, dass die Beteiligten ein
Verständnis dafür entwickeln, dass der Arbeitsplatz
systematisch sauber und ordentlich gehalten werden
muss (5S) und dass alle Bereiche zugänglich sein sollen.
Ziel ist, dass die Bediener die Anlagen als „ihre“
Anlagen betrachten und diese aus eigenem Antrieb
regelmäßig auf Funktionstüchtigkeit überprüfen.
Für die einzelnen Arbeits- und Wartungsschritte
definieren die Teams gemeinsam Standards, um für
die notwendige Transparenz zu sorgen.
Verfügbarkeit
erhöhen
MTBF
Bestimmung
von IH-Prioritäten
Bestimmung
von IH-Strategien
Einführung
einer „Null-Linie“
Regelmäßige
Auditierung
Anwendung und
Verbesserung
Prävention
(MP-Info)
MP-Datenbank
einführen
Erhöhung
der IH-Leistung
Geplante Instandhaltung
Die „Geplante Instandhaltung“ als der dritte Baustein
konzentriert sich auf die Effizienzverbesserung von
Maschinen und Anlagen. Ziel ist auch eine hohe
Verfügbarkeit. Dabei sind die Aktivitäten wie bei
der Autonomen Instandhaltung auf Null-Maschinenausfälle
gerichtet. Man möchte weg von „Feuerwehreinsätzen“
bei Kurzstillständen, die nun von
den Mitarbeitern der Autonomen Instandhaltung
bearbeitet werden.
Routinetätigkeiten werden im Rahmen der Autonomen
Instandhaltung von den Anlagenbedienern
übernommen. So entsteht für die Instandhalter mehr
Freiraum, um eine vorausschauende Instandhaltung
durchzuführen. Eine zeit- bzw. zustandsorientierte Instandhaltung
verhindert, dass Anlagen eher zufällig
ausfallen. Sie werden nun planmäßig stillgelegt, um
notwendige vorbeugende Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten
durchzuführen.
Auch korrigierende Maßnahmen oder eine Änderung
des Prozessdesigns und ein entsprechendes Ersatzteil-Management
sorgen dafür, dass die Maschinenverfügbarkeit
maximiert wird. In der Grafik links
sind die Einflussfaktoren
der „Geplanten Instandhaltung“
dargestellt.
Reparaturdauer
senken
MTTR
Verbessernde
Instandhaltung
Regelmäßige Auditierungen
zeigen das jeweilige
Stadium des Fortschritts.
Eventuelle Lücken beim
Wissensstand der Mitarbeiter
werden sichtbar,
und es kann direkt vor
Ort nachgeschult werden.
Gleichzeitig sind die
Auditierungen motivierende
„Meilensteine“ für
die Teams.
Schaffung einer aussagefähigen
Kennzahlenbasis
5S Basis in der Instandhaltung + Audit 5S
Grafik: Einflüsse der „Geplanten Instandhaltung“
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KATA schafft Kultur
Verhaltensroutinen werden durch Üben unbewußt und damit automatisch
von Sabine Leikep
Manager beeinflussen bewußt oder unbewußt die Denk- und Handlungsweise ihrer Mitarbeiter. Alle Führungskräfte
sind Lehrer, denn sie setzen durch ihr Verhalten Maßstäbe und verändern oder unterstützen die
in ihrer Organisation vorherrschende Kultur. Mit der Coaching-KATA sind Führungskräfte in der Lage, Verhaltensroutinen
zu etablieren, die den Aufbau und die Stabilisierung einer Verbesserungskultur fördern.
Übung: Hände falten, aber andersherum als man dies gewohnheitsmäßig
tut. Das erfordert zunächst Konzentration.
Mike Rother, Forscher und Dozent an der University of Michigan,
erforscht das Toyota-Produktionssystem seit mehr als 20 Jahren
und schrieb das Buch „Die KATA des Weltmarktführers - Toyotas
Erfolgsmethoden“
Zum zweiten Mal trafen sich rund 80 Teilnehmer zum
KATA-Praktikertag in Frankfurt. Eingeladen hatten
Prof. Dr. Constantin May, Director des CETPM und
„KATA-Botschafter“ Gerardo Aulinger. KATA-Experten,
Anwender und Interessenten tauschten sich lebhaft
über die Entwicklungsmöglichkeiten von Menschen
mittels KATA aus.
„Wir Menschen haben beachtliche Fähigkeiten,
um Herausforderungen zu meistern“, so die gute
Nachricht von Mike Rother, der im Rahmen seiner
Forschungsarbeit zum Toyota Produktionssystem
die KATA entdeckt hat. Viele dieser Fähigkeiten seien
jedoch latent, betont er. Mit der Verbesserungs-KATA
habe man nun eine Vorgehensweise an der Hand, um
diese brachliegenden Fähigkeiten an die Oberfläche
zu bringen.
Wichtig ist es laut Mike Rother, dass Organisationen
in der Lage sind, in dynamischen, unvorhersehbaren
Verhältnissen erfolgreich zu sein. Es sei eine Illusion,
dass man Methoden einfach kopieren könne. „Es
funktionieren nicht alle Kanban-Systeme gleich“
betont er. „Jede Situation ist anders und Sie müssen
iterativ herausfinden, wie Ihr Kanban-System zum
Laufen gebracht werden kann“.
Die Verbesserungs-KATA ist eine Verhaltensroutine,
die Menschen in die Lage versetzt, in einer experimentellen
Vorgehensweise Lösungen zu entwickeln
und dabei gemeinsam zu lernen. Diese Routine muss
in „Fleisch und Blut“ übergehen, damit sie automatisch
abläuft und eine Kultur der ständigen Verbesserung
entstehen kann. Und genau diese Kultur
herrscht bei Toyota vor und trägt seit Jahrzehnten
zum Erfolg des Automobilherstellers bei. Vielfach
kopierte Methoden wie Kanban, Andon, etc. sind
Ergebnisse bestimmter Denk- und Verhaltensweisen,
in denen alle Toyota-Mitarbeiter geschult werden. So
werden Schritt für Schritt maßgeschneiderte Lösungen
für die aktuelle Situation entwickelt. Gerardo Aulinger
weiß zu berichten, dass bei Menschen, welche
die Verbesserungs-KATA erlernen und anwenden, oft
Ideen wie U-Zellen oder andere Lösungen, die seit
Jahren im Lean Management angewandt werden,
herauskommen. Und das auch bei Menschen, die
zuvor noch nie mit Lean-Methoden zu tun hatten.
In Zeiten ständig neuer Herausforderungen ist es
wichtig, dass Menschen angstfrei ihre „Komfortzone“
verlassen und neue Schritte wagen können. Dabei
bleibt es nicht aus, dass wir an die Wissensgrenze
kommen und uns in unbekanntes Terrain, die sogenannte
„Grauzone“, bewegen. Und genau hier
liegt die Chance, durch Lernschritte den Horizont
zu erweitern und eine Organisation voranzubringen.
Das Muster dieses Lern-Prozesses bezeichnet Mike
Rother als Verbesserungs-KATA.
Das Erlernen und Üben einer KATA vergleicht er mit
dem Erlernen eines Musikinstruments oder einer
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KATA-Praktikertag
Sportart. Am Anfang läuft es holprig und erst durch
tägliches Praktizieren wird es zur Routine. Genauso
verhält es sich bei den ersten Tanzschritten oder bei
Fahrschülern. Anfangs bedarf es hoher Konzentration,
später laufen die Bewegungen leicht und fast
automatisch.
Durch Coaching zur Gewohnheit
Toyota legt bei neuen Mitarbeitern sehr viel Wert auf
bestimmte Denk- und Handlungsweisen im Umgang
mit Problemen und Veränderung. Enges Coaching
durch Vorgesetzte hilft dabei, dass diese Routinen
zur Gewohnheit werden. Toyota-Mitarbeiter handeln
täglich nach einem bestimmten Muster, aber sie
nehmen das nicht mehr so bewußt wahr. Genauso
wie wir ständig atmen, ohne darüber nachzudenken.
Dies sind die Beobachtungen von Mike Rother und
seinen Kollegen in jahrelanger Forschungsarbeit.
Mit der Coaching-KATA haben Führungskräfte eine
Möglichkeit, ihrem Team das Denk- und Verhaltensmuster
der Verbesserungs-KATA beizubringen.
Voraussetzung ist, dass der Coach selbst die Verbesserungs-KATA
beherrscht. Zu Beginn empfiehlt
es sich, strikt einer gewissen Vorgehensweise mit
fünf vorgegebenen Fragen zu folgen (in dieser
Ausgabe von Yokoten finden Sie die Karten mit den
fünf Fragen und dem zugehörigen Formular als
Beilage). Dies geschieht ganz bewusst und fühlt
sich manchmal seltsam an. Doch mit der Zeit wird
es zur Routine und die Menschen haben Spaß an
dieser Vorgehensweise, mit der sie ihren Horizont
erweitern und überraschend herausfordernde Ziele
erreichen können.
„Die KATA unterliegt selbst der KATA“, betont Gerardo
Aulinger. „Zielzustand ist es, dass sich alle Mitarbeiter
einer Organisation neue Verhaltensroutinen aneignen,
mit denen sie in der Lage sind, durch eine experimentelle
Vorgehensweise mit Herausforderungen
umzugehen“. Dazu gehöre zum einen, dass das Management
eine langfristige Vision und eine näherliegende
Herausforderung formuliert. Niemand weiß
genau, wie man dorthin kommt, aber alle arbeiten
darauf zu. Mit den fünf KATA-Fragen machen sich die
Teams auf den Weg zum Ziel. Es wird eine Etappe,
ein Zielzustand definiert, der die Organisation der
Herausforderung ein Stück näherbringt.
Was unterscheidet die KATA von der
bisherigen Lean-Vorgehensweise?
Bei Anwendung der KATA werden keine Methoden
kopiert. Vielmehr üben die Mitarbeiter eine Denkund
Verhaltensweise, die sie in die Lage versetzt,
Aufmerksam lauschte das Publikum den Berichten der KATA-Praktiker, hier: Peter Schneiders, Leiter Fertigung, Peri GmbH (s. auch Seite 7)
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KATA Special
selbst Lösungen zu entwickeln, die für ihre Situation
passend sind. Bei der Verbesserungs-KATA handelt
es sich um eine Routine in vier Schritten. Sie wird
praktiziert, um zielgerichtetes und wissenschaftliches
Arbeiten als alltägliche Vorgehensweise zu
etablieren. Ausgangsbasis ist dabei eine Zielrichtung,
also eine Herausforderung. Dann wird der
Ist-Zustand betrachtet. Mit Blick auf die Zielrichtung
definieren Lernender und Coach gemeinsam den
nächsten Zielzustand, der in diese Richtung führt.
Diesem Zielzustand nähert man sich iterativ durch
PDCA. So werden Hindernisse aufgedeckt, an denen
gearbeitet werden muss. Es folgen weitere schnelle
PDCA-Zyklen - so lange, bis der Zielzustand termingerecht
erreicht ist.
Neue Handlungsmuster als Chance
Der Mensch ist ein „Gewohnheitstier“. Das liegt an
unserem Unterbewusstsein, das es uns ermöglicht,
vertraute Handlungen fast ohne Nachdenken auszuführen.
Dafür wurden im Gehirn neurologische
Bahnen angelegt. Bestimmte Handlungen geschehen
automatisch und ohne größere Anstrengung.
Hinzu kommen kognitive Vorurteile. Das bedeutet,
dass unser Gehirn automatisch in bestimmten
Situationen auf eine bestimmte Art und Weise reagiert.
Manchmal ist es allerdings besser oder sogar
notwendig, neue Wege zu gehen. Wenn es uns gelingt,
das Muster der Verbesserungs-KATA mit ihrer
experimentellen Vorgehensweise zur Routine zu
machen, dann sind wir offen für Neues und werden
auf Veränderungen adäquat reagieren und selber
Dinge zum Positiven verändern.
Coaching ist essenziell
Um dahin zu gelangen, ist laut Mike Rother ein
regelmäßiges Coaching der Mitarbeiter durch die
Führungskräfte notwendig. Durch Anwendung der
Coaching-KATA haben Führungskräfte die Möglichkeit,
herauszufinden, wie ein Mitarbeiter denkt. Ist er
noch im Korridor des wissenschaftlichen Handelns
gemäß der Verbesserungs-KATA? Bevor sich falsche
Muster einschleifen, greift hier der Coach korrigierend
ein. Durch tägliches Üben live an realen Prozessen
wird das Muster der KATA, die experimentelle
und offene Vorgehensweise in kleinen PDCA-Zyklen,
zur Routine. Es besteht die Chance, dass sich neurologische
Bahnen für eine wissenschaftliche wertfreie
Vorgehensweise bilden, die dann mit Leichtigkeit
praktiziert wird. Anfangs mag das Muster etwas eng
wirken, doch wenn durch die „Pflichtübungen“ die
richtige Haltung verinnerlicht wurde, folgt die Kür,
und die Menschen können ihre Kreativität besser
mobilisieren.
Gerardo Aulinger coacht als „KATA-Botschafter“ Führungskräfte,
damit diese in der Lage sind, ihre Mitarbeiter zu coachen.
Im Rahmen seiner Forschungsarbeit fand Mike Rother
heraus, dass bei Toyota die Senior-Manager die
großen Ziele definieren. Den mittleren Managern
obliegt die Aufgabe, durch Coaching ihren Teams
lösungsfrei beizubringen, wie sie anhand von Zielzuständen
in Richtung des großen Ziels am effektivsten
arbeiten. Dort wird tatsächlich in der Art und Weise
vorgegangen, die wir nun als Verbesserungs- bzw.
Coaching-KATA kennen. Das Muster der KATA ist inhaltsneutral
und läßt sich auf alle Herausforderungen
anwenden.
Für Außenstehende entsteht leicht der Eindruck,
Toyota-Manager würden führen, indem sie Fragen
stellen. Doch dahinter steckt mehr. In Verbindung
mit den Fragen findet ein Coaching statt. „Wenn ein
Coach korrigiert, damit das Richtige geübt wird, so ist
das die Konditionierung für eine wissenschaftliche
Vorgehensweise. Für Beobachter mag es zunächst
nach Kontrolle aussehen. Doch das ist es nicht.“ Dies
berichtet Gerardo Aulinger aus seiner Praxis.
Laut Mike Rother kümmern sich bei Toyota die Manager
tagtäglich darum, dass auf Ziele effektiv und
wissenschaftlich hingearbeitet wird. Dies sei auch
ein Ausdruck von Respekt gegenüber den Mitarbeitern.
Nur Ziele zu setzen und nicht die Fähigkeit der
Menschen zu entwickeln sei respektlos. Um Mitarbeiter
coachen zu können, benötigen die Manager
ebenfalls einen Coach. Sein Fazit: „Wir werden nicht
erfolgreich sein, wenn wir nur Toyota-Lösungen kopieren.
Wir sollten auch kopieren, wie die Lösungen
entwickelt werden.“
Vieles, was in Unternehmen
passiert, ist ein Ergebnis der
Gewohnheiten, die sich die
Menschen angeeignet haben.
Mike Rother
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KATA in der Praxis
Mit der KATA Führung neu entdecken
Pionier-Unternehmen betreten Neuland und erkennen die Chancen
Verbesserungs- und Coaching-KATA erscheinen vielleicht auf den ersten Blick nicht sehr spektakulär. Doch
die wissenschaftliche Vorgehensweise in täglichen Schritten bietet große Chancen zur Potenzialentfaltung.
Die Mitarbeiter bekommen keine Methode übergestülpt, sondern sie erleben, wie sie selbst durch experimentelles
Vorgehen Lösungen entwickeln. Beim KATA-Praktikertag gaben Unternehmen Einblick in ihre
Erfahrungen mit dieser Vorgehensweise.
Gunther Böhner, Leiter Karosseriemontage, Werk
Regensburg, BMW Group, wollte es wissen: Er wählte
einen Montageprozess aus, an dem er persönlich
einen Mitarbeiter coacht. Zusammen mit Kollegen
aus dem Management hatte er zuvor Verbesserungsund
Coaching-KATA im wechselseitigen Rollenspiel
geübt. Er selbst und seine Management-Kollegen
wurden von Gerardo Aulinger geschult. „Wir haben
bewußt keine Schulungsorgien veranstaltet“ betont
er. „Das Management muss zuerst die Coachingfähigkeit
erlernen, um dann „Coach-Coach“ für die
Meister zu sein“. Erst wenn das Management fit ist,
werden die Meister ins Boot geholt, die dann die
Coaches für die Vorarbeiter werden sollen.
Sein persönliches Coaching-Projekt verläuft erfolgreich.
Gunther Böhner stellte fest: „Je kürzer die
Zyklen sind, desto schneller kommt man voran.“
Die Kunst bestehe darin, beim Hinarbeiten auf herausfordernde
Ziele die richtige Geschwindigkeit zu
finden: „Schreitet man mit der KATA zu schnell voran,
dann funktioniert es nicht. Ist man zu langsam,
dann besteht die Gefahr, durch die herkömmliche
Arbeitsweise wieder eingeholt zu werden“.
Mit der KATA auf Erfolgskurs bleiben? Führende Unternehmen
wie z.B. BMW wagen erste Schritte in Richtung einer neuen Art
der Führung mit der Coaching-KATA.
Christian Berlinecke, Bereichsleiter Produktion, Ihlemann
AG, arbeitet seit zwei Jahren mit der KATA. Er
setzt Zielzustände ein, um Wirtschaftlichkeit anzustreben
und zu sichern. Anhand eines Beispiels stellte
er dar, dass Zielkosten durchaus anhand der KATA-
Vorgehensweise erzielt werden können. Im vorgestellten
Fall wurden diese sogar noch unterschritten.
Die KATA in der Organisationsentwicklung war Thema
von Peter Schneiders, Fertigungsleiter bei der Peri
GmbH in Weißenhorn. Nachdem die Führungsebene
durch Bernd Mittelhuber in der KATA-Vorgehensweise
geschult worden war, setzte man diese ein, um
die Fertigung neu zu organisieren. Peter Schneiders
wurde dabei vom Werksleiter gecoacht. Er fand diese
Vorgehensweise sehr effektiv: „Der Vorgesetzte ist
tagesaktuell informiert und kann Einfluss nehmen,
und man konnte auf einen Steuerkreis mit Sitzungen
und deren Vorbereitung verzichten. Entscheidungen
werden leichter getroffen, weil die Herleitung miterlebt
wurde“, so das Fazit von Peter Schneiders. Er
beobachtet auch eine mutigere Herangehensweise
mit dem KATA-Ansatz: Es wurden eher herausfordernde
Ziele vereinbart und terminiert.
Rainer Frahling, Leiter Serienqualität, Schmitz Cargobull
AG schilderte, wie sich sein Unternehmen
an ein KATA-Pilotprojekt in der Administration
herangewagt hat. Einige seiner Erkenntnisse: Ein
tief gehendes Prozessverständnis wird gefördert
und Potzenziale werden aufgedeckt. Die schnelle
Umsetzung von Verbesserungen schafft eine hohe
Akzeptanz. Das Handlungs- und Methodenwissen
wird durch regelmäßige Anwendung erweitert. Bessere
Kommunikation zwischen Führungskräften und
Mitarbeitern. Die KATA hilft, das Produktionssystem
auf ein höheres Niveau zu bringen, da auf breiter
Front Verbesserungen vorangetrieben werden.
Den Wandel von Führungskräften zu Befähigern und
von Mitarbeitern zu Problemlösern - so brachte Dr.
Ralph Richter, Plant Manager Waiblingen, Robert
Bosch GmbH, den Einsatz der KATA auf den Punkt.
„Mit dem KATA-Ansatz müssen die Führungskräfte
inhaltlich mit den Mitarbeitern arbeiten“ stellt er fest.
Die Herausforderung liege darin, die Führungskräfte
zum Coach zu entwickeln. Bosch setzt auf die zentrale
Entwicklung von Coaches durch KATA-Experten.
Im Werk Waiblingen wurden die morgendlichen
Meetings durch Coaching-Runden ersetzt.
Carsten Klages, Programmentwickler Coaching für
Lean, Siemens AG kümmert sich seit einem Jahr
zusammen mit dem Change-Architekten Marco
Kamberg um die Entwicklung von KATA-Coaches bei
Siemens. Das Ziel ist, in drei bis vier Jahren flächendeckend
mit der KATA zu arbeiten.
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KATA kompakt
Arbeiten mit der KATA erfordert ein Umdenken
von Sabine Leikep
Führen mit Routinen, um kreative Lösungen zu fördern - das klingt zunächst seltsam. Mitarbeiter in enger
Zusammenarbeit coachen, aber selbst keine Lösungen vorgeben - das fällt vielen Führungskräften schwer.
Dass es sich lohnt, sich auf die Muster der Verbesserungs-KATA und Coaching-KATA einzulassen, erlebten
die Teilnehmer des Seminars „KATA kompakt“, das im Vorfeld des KATA-Praktikertages stattfand.
Einfach zu verstehen ist die Toyota-KATA nicht. Die
KATA als Führungsroutine enthält zwar bekannte
Elemente wie zum Beispiel Zielzustände und PDCA-
Zyklen – dennoch erfordert die Vorgehensweise ein
tiefes Verständnis für die Entwicklung und Motivation
von Menschen sowie Geduld und einen langen Atem.
Dennoch, durch das Erlernen und Üben dieser aufgabenunabhängigen
Führungsroutinen wird mit der
Zeit eine echte Verbesserungskultur ermöglicht. Die
KATA eröffnet die Chance, das ungenutzte kreative
Potenzial der Menschen zum Vorschein zu bringen.
Organisationen, Führungskräfte und Mitarbeiter
profitieren von der neuen Kultur, die es ermöglicht,
Herausforderungen gemeinsam zu meistern.
Immer mehr Unternehmen praktizieren Verbesserungs-KATA
und Coaching-KATA. Eine Plattform
zum Erfahrungsaustausch ist der KATA-Praktikertag.
Damit auch Neueinsteiger mitreden können, wurde
in diesem Jahr am Vortag das Seminar „KATA kompakt“
angeboten. „Normalerweise dauert das KATA-
Einsteigerseminar drei Tage“ betont Seminarleiter
Ralph Winkler. „Bei diesem Kompakt-Seminar haben
wir im Schnelldurchlauf die wichtigsten Elemente der
KATA vorgestellt und den Teilnehmern Gelegenheit
gegeben, in Gruppen erste Erfahrungen mit der Routine
der Coaching-KATA zu sammeln“. Die Teilnehmer
konnten spüren, wie sich das Zusammenspiel zwischen
Führungskraft und Mentee (gecoacheter Mitarbeiter)
anfühlt. Anfangs läuft dies nicht unbedingt
rund und die Coaching-Fragen wirken aufgesetzt.
Doch mit der Zeit entwickelt sich eine gewisse Routine
und es funktioniert fast automatisch.
Anhand von acht Fragen, die gemeinsam mit den
Teilnehmern beantwortet wurden, erläuterte Ralph
Winkler die Entwicklung von der „klassischen“ Leanmethodik
hin zum KATA-Gedanken. Die wichtigsten
Erkenntnisse: Wenn wir Prozesse nicht ständig verbessern,
dann entfaltet die Entropie ihre Wirkung.
Leider werden die Potenziale an einem Prozess durch
unsere wiederholten Verbesserungsaktivitäten mit
Herausforderung: In 30 Sekunden 200 Steine so aufzubauen, dass alle lückenlos in einer Kettenreaktion umfallen. Durch Einsatz von
Coaching-KATA und Verbesserungs-KATA schafften es die Teams, den Ablauf immer schneller und perfekter zu organisieren.
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KATA kompakt
der Zeit immer kleiner, dennoch muss der Aufwand
betrieben werden, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
Daher ist es sinnvoll, dass möglichst viele Menschen
so oft wie möglich Verbesserungen vornehmen.
Lean heißt unter anderem, alles durch die Brille des
Kunden zu betrachten und ständig zu reflektieren:
Welche Funktion oder Dienstleistung will der Kunde
wirklich? Wofür gibt er sein Geld aus? Nur der Kunde
bestimmt, ob unser Produkt/Prozess seinen Anforderungen
entspricht. Daraus lässt sich eine Zielrichtung
für Prozesse ableiten, die diese Anforderungen perfekt
erfüllen: der „Nordstern“.
Was braucht ein Unternehmen?
Um langfristig überleben zu können, benötigt ein
Unternehmen gute Ergebnisse (Gewinn, Marktanteil
etc.). Die können aber nur durch gute Prozesse, gute
Mitarbeiter und eine gute Führung erreicht werden.
„Was motiviert Sie selbst?“ Mit dieser Frage lockte
Ralph Winkler die kleine Gruppe aus der Reserve, um
zu erkennen was gute Führung leisten sollte: Selbstbestimmung,
Anerkennung und Herausforderungen
waren die meist genannten Aspekte. Um diesen
Anforderungen gerecht zu werden, ist es notwendig,
dass Menschen ihre Zone der Sicherheit (Komfortzone)
verlassen und sich auf unsicheres Terrain
begeben, um durch experimentelle Vorgehensweise
Schritt-für-Schritt neue Lösungen zu erarbeiten, die
zum Meistern der Herausforderung dienlich sind.
„Und genau hier setzt die KATA als Führungsroutine
an“, so spannte Ralph Winkler den Bogen zum praktischen
Teil, dem Erproben der Coaching-KATA.
Als Herausforderung, die für jede Art von Prozess
stehen kann, befassten sich zwei Teams damit, 200
Dominosteine möglichst schnell so aufzustellen,
dass durch anstupsen des ersten Steines in einer
Kettenreaktion alle Steine umfallen. Als Zeitziel für
den Aufbau gab Ralph Winkler 30 Sekunden vor.
„Uns ist bewusst, dass man das innerhalb eines Tages
nicht schaffen kann“ räumt er ein. „Es stellt einfach
eine beliebige unternehmerische Herausforderung
dar, auf die wir hinarbeiten“. So machten sich die
Teams auf den Weg und nahmen unterschiedliche
Rollen ein. Die Coaches führten anhand der fünf
KATA-Fragen ihre Kollegen in der Rolle des Mentees
darauf hin, einen Zielzustand als Etappe auf dem Weg
zur Herausforderung zu entwickeln. Erst wurde in
einem Durchlauf der IST-Zustand erfasst, der Aufbau
der Steine dauerte fast 4 Minuten. Dann folgten mehrere
gecoachte PDCA-Zyklen anhand der Fragen der
Coaching-KATA. Man spürte förmlich die hohe Konzentration
im Raum. Auch zweifelnde Blicke tauchten
immer wieder auf. Zum Schluss gelang es den Teams,
die Aufgabe in circa 60 Sekunden zu bewältigen. In
der Feedbackrunde schilderten die Teilnehmer ihre
Erkenntnisse, z.B.: Man muss schrittweise vorgehen
und immer nur einen Parameter ändern, um echte
Ursache-Wirkung-Zusammenhänge zu erkennen.
Alle Mitarbeiter müssen ihren Zielzustand aus dem
Effeff kennen. Und es tauchte die Frage auf: Wie
kann das mit echten Prozessen im Tagesgeschäft
funktionieren? Und wie bringen wir das an unsere
Mannschaft und Führungskräfte? Antworten darauf
gab es am nächsten Tag, als Unternehmen beim
KATA-Praktikertag von ihren Erfahrungen berichteten
(vgl. S. 4 ff).
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KATA in Kurzform
Verbesserungs-KATA und Coaching-KATA
von Constantin May
Bei der Verbesserungs-KATA handelt es sich nicht
um eine Lean-Methode, sondern um ein inhaltsfreies
Verhaltensmuster, mit dem sich Herausforderungen
aller Art meistern lassen. Die Verbesserungs-KATA
ermöglicht es, in allen Organisationen die Kreativität
der Menschen zu entfalten. Je mehr Mitarbeiter mit
der Verbesserungs-KATA arbeiten, desto anpassungsfähiger
wird ein Unternehmen. Dies ist in Zeiten der
schnellen Veränderung sehr hilfreich.
Die Hirnforschung lehrt uns, dass durch „nur ab und
zu verbessern“ eher keine neurologischen Bahnen
für kontinuierliche Verbesserung gebildet werden.
Tägliche Praxis führt zum Erfolg. Botschaft: Wir können
die Herausforderung meistern, wenn wir dies in einer
bestimmten Art und Weise tun. Der Weg ist mit Experimentieren
und Lernen verbunden, denn wir wissen
nicht genau, was passieren wird. Die Verbesserungs-
KATA bildet eine Art Sicherheitsnetz, um mit Ungewissheit
umgehen zu können. Wir können uns durch
die Grauzone bewegen und sehen, was der Weg zum
Ziel sein wird. Durch die Vorgehensweise in täglichen
Schritten sind jederzeit Korrekturen möglich.
Was sich bei Toyota über Jahrzehnte bewährt hat und
nun als KATA bezeichnet wird, ist im Grunde eine wissenschaftliche
Vorgehensweise, die durch Coaching
und tägliche Praxis bei den Menschen verinnerlicht
wird. Die KATA bringt Führungskräfte und Mitarbeiter
näher zusammen. Der Austausch in täglichen
Coaching-Zyklen führt auf die Zielerreichung hin.
Die Coaching-KATA dient dazu, Menschen die Verbesserungs-KATA
beizubringen. Sie bietet Managern ein
Instrument, um Mitarbeiter respektvoll zu führen und
sie zu befähigen, Herausforderungen zu meistern und
ihren Beitrag zur Erfüllung der Unternehmensziele zu
leisten. Diesen Zusammenhang verdeutlicht die Abbildung
unten. In den nächsten Ausgaben von Yokoten
stellen wir Ihnen Schritt für Schritt die Vorgehensweise
der Verbesserungs-KATA und der Coaching-KATA vor.
Das komplette KATA-Handbuch von
Mike Rother, in deutscher Übersetzung
von Prof. Dr. Constantin May,
finden Sie zum Download unter:
www.cetpm.de/kata-handbuch.
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Verbesserungs-KATA und Coaching-KATA, vgl. Rother, M.: Verbesserungs-KATA Handbuch

YOKOTEN-Sonderbeilage: KATA-Starterkit
KATA-Formulare und Karten
Für Ihren raschen Einstieg in die KATA und zur Unterstützung bei der
täglichen Praxis stellen wir hier für Sie die zwei wichtigsten zusammenwirkenden
Formulare zur Verfügung:
1. Für den Lernenden: Kopiervorlage des Formulars zur Aufzeichnung
der PDCA-Zyklen bei der Verbesserungs-KATA.
2. Für den Coach - zum Coachen und gecoached werden: die
Fünf-Fragen-Karte zum Ausschneiden für die Coaching-KATA.
Tragen Sie diese am besten immer bei sich. Das ist Ihr Drehbuch
im Taschenformat für die Durchführung von Coaching-Zyklen
und hilft Ihnen, sich dieses Verhaltensmuster anzueignen. Diese
Karte unterstützt insbesondere Einsteiger im Coaching dabei,
das Muster beizubehalten.
Die Abbildung unten zeigt Ihnen schematisch die Anwendung dieser
Formulare in täglichen „Coaching-Zyklen“ zwischen Lernendem
und Coach.
YOKOTEN 01/2013 www.yokoten.de
Das komplette KATA-Handbuch
von Mike Rother in deutscher
Übersetzung von Constantin
May finden Sie zum Download
unter:
www.cetpm.de/kata-handbuch
Das Formular zur PDCA-Zyklen-
Aufzeichnung und die Fünf-Fragen-Karten
aus dieser Beilage
finden Sie unter:
www.cetpm.de/kata-formulare
© Mike Rother / Verbesserungs-KATA-Handbuch
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YOKOTEN-Sonderbeilage: KATA-Starterkit
Kopiervorlage
PDCA-ZYKLEN-AUFZEICHNUNG (jede Reihe = ein Experiment)
Datum:
Prozess:
Prozesskennzahl:
Schritt Was erwarten Sie?
Ergebnis
Was wir gelernt haben
Gut beobachten!
Coaching-Zyklus
EXPERIMENT
© Mike Rother / Verbesserungs-KATA-Handbuch
YOKOTEN 01/2013 www.yokoten.de
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YOKOTEN-Sonderbeilage: KATA-Starterkit
5-Fragen-Karten zum Ausschneiden
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YOKOTEN-Sonderbeilage: KATA-Starterkit
5-Fragen-Karten zum Ausschneiden
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Gastbeitrag
Lean bedeutet nicht „weniger“ sondern „mehr“
von Mari Furukawa-Caspary
Der Begriff Lean wurde vor über 20 Jahren von Womack,
Jones und Roos im Rahmen einer MIT-Studie
geprägt. Die Wurzeln von Lean liegen in dem weit
umfangreicheren Produktionssystem von Toyota.
Mittlerweile arbeiten weltweit führende Unternehmen
nach den Lean-Prinzipien.
Viele überrascht es, dass dieser Begriff in der japanischen
Industrie keinen Eingang gefunden hat, obwohl
dort seit vielen Jahren Unternehmen „schlank“
arbeiten. In Japan wird die Weiterentwicklung
des Toyota-Produktionssystems unter dem Begriff
„monozukuri“(s. auch Yokoten Ausg. 03/2012) vorangetrieben.
Monozukuri ist ein Kunstwort, welches
„Dinge machen“ bedeutet und die Prämissen der
industriellen Produktion grundsätzlich hinterfragt.
Beispielsweise wird der Lean-Experte Shunji Yagyu,
der in den 1980er Jahren die Lean-Implementierung
einer japanischen GM-Tochter erfolgreich leitete und
seit mehr als 15 Jahren in deutschen Unternehmen
Lean einführt, nicht müde zu warnen, dass die Bezeichnung
Lean irreführend sei. Seiner Ansicht nach
sollte man dieses System nicht Lean System sondern
„Enrichment System“ nennen, also „Anreicherungssystem“.
Kein Unternehmen wird deshalb lean, weil es das
„lean sein“ als Ziel verfolgt. Lean funktioniert vor
allem dann, wenn bis dato in der Betriebswirtschaft
vernachlässigte Ressourcen wie menschliche Organisations-,
Kognitions- und Lernfähigkeit bewusst Teil
von organisationalen Strukturen werden. So werden
diese aktiviert und angereichert. Ergo bedeutet Lean:
Je mehr Wissen die Strukturen gespeichert haben,
mit desto weniger kommt man aus, um ein Ergebnis
zu erzielen.
Der Schlüssel hierzu ist die in der westlichen Wahrnehmung
häufig übersehene zweite Säule des TPS-
Hauses, das Jidohka. Schwierig ist die Übersetzung
dieses auf einem Wortspiel basierenden Kunstworts.
Übersetzungsversuche münden in gequälten Wortschöpfungen
wie „Intelligente Automation“ oder
„Autonomation“; Toyota selbst versucht es durch
den Slogan „Respect for People“ greifbar zu machen.
Erstere hören sich so an, als ob es sich hier um eine
besondere Form einer Maschine handele. Oder ist
vielleicht doch eine universelle moralische Haltung
gemeint, die keine ökonomische Forderung ist?
Beide Interpretationen führen in die Irre. Es geht um
weit mehr. Es geht um ein Grundkonzept bei der
Herstellung von handelsfähigen Produkten. Es geht
um die alte Handwerkerweisheit, dass ein perfektes
Produkt nur entsteht, wenn der Mensch Werkzeug
und Material beherrscht. Nicht sentimentale Menschenfreundlichkeit
rückt den Menschen in den
Mittelpunkt dieses Produktionssystems; es ist eine
zentrale Forderung, dass bei diesem Zusammenspiel
der Mensch sich niemals Maschinen und Material
ausliefern soll. Der berühmte Webstuhl von Toyoda
blieb von selbst stehen, wenn ein Faden riss. Dabei
war nicht das primäre Ziel, Garn und Ausschuss zu
sparen, die beim alten Modell einfach weiterverarbeitet
worden wären, sondern Situationen zu
vermeiden, in denen Toyodas Mutter sich darüber
ärgern musste, dass ihr eine „blöde“, d.h. nicht denkende,
nicht sprechende, nicht lernende Maschine
ins Handwerk pfuscht und ihr Tagewerk vernichtet.
Alle bekannten Tools – von 5 S über Poka Yoke hin zur
Value Stream Map, aber auch Andon, TPM, Teamarbeit,
Shopfloormanagement und Hoshin Kanri – sie
alle sind Antworten auf die Frage: „Wie bekommt der
Mensch an diesem Arbeitsplatz sein Werkzeug und
sein Material in den Griff?“ Diese zentrale Frage gilt
für Produktionsarbeitsplätze genauso wie für alle
anderen Arbeitsplätze.
Wenn in Unternehmen vereinzelt Leanexperten
versuchen, ein schlankes System zu entwerfen, dem
sich alle anderen unterordnen sollen, wo Maschinenbedienern
ihre schlanken Standards vorgeschrieben
werden, die sie einzuhalten haben, oder wenn „intelligente“
Computersysteme, schlanke Systemvorgaben
entwerfen, dann hat man Lean nicht verstanden.
Die Zahlen werden auf Dauer stagnieren und enttäuschen,
weil eine nachhaltige Verbesserung nicht
möglich ist. Erst wenn die Strukturen in der Lage sind,
erworbenes Wissen zu speichern, und wenn an allen
Ecken und Enden mit dem täglich erworbenen Wissen
die Strukturen angereichert werden, erst dann
wird man ein Unternehmen haben, das mit immer
weniger immer bessere Ergebnisse liefert. Der Weg
bis dahin ist meistens lang.
Mari Furukawa-Caspary ist in zwei Kulturen
aufgewachsen, der deutschen und der
japanischen. Sie kennt die feinen Nuancen
zwischen den Bedeutungen von Formulierungen
in beiden Sprachen. Als Dolmetscherin
für japanische Lean-Experten erlebt
sie immer wieder wie sprachbedingte
Missverständnisse entstehen.
www.furukawa-translations.de
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Katrin Franke und Barbara Ölschleger berichten
Interessantes, Wissenswertes und Hilfreiches
aus der TPM- und Lean-Szene. Beide sind Japanund
TPS (Toyota Production System)-Expertinnen.
Durch ihre langjährige Praxiserfahrung als
Übersetzerinnen und Beraterinnen rund um die
japanische Managementphilo sophie Kaizen
(www.tpm-ag.biz) haben sie viele interessante
Geschichten und Informationen parat.
Die TPM-AG: Barbara Ölschleger und Katrin Franke
Alles im Fluss?
von Barbara Ölschleger
Panta rhei – alles fließt. Schon Heraklit hat das Sein
mit einem Fluss verglichen. Mehr als 2000 Jahre
später wird der Begriff „Flow“ in der Psychologie für
einen Zustand verwendet, in dem ein Mensch völlig
in seiner Tätigkeit aufgeht.
In der Produktion wird ebenfalls oft vom Fluss
gesprochen. One-Piece-Flow, oder die deutsche
Entsprechung Einstückfertigung, sind Begriffe, die
hierzulande in den späten 80er Jahren auftauchten
und immer noch aktuell sind. Die Theorie ist denkbar
einfach: Pro Arbeitsschritt wird ein Stück oder
eine möglichst kleine Loseinheit bearbeitet und die
Arbeitsschritte sind so angeordnet, dass ein Fluss
entsteht. Bei dieser Definition wird jedoch außer
Aus dem (TPM-)Leben
Einem japanischen TPM-Berater wurde bei einem
Rundgang ein 10-Schritt-Kaizenboard vorgestellt, bei
dem offensichtlich war, dass es für den Beratertag
„gebastelt“ wurde, ohne dass wirklich Verbesserungen
umgesetzt wurden. Nach der Präsentation meinte der
Berater, es handle sich hierbei um eine Form des häufig
auftretenden KAI-AKU-ZEN. Zwischen die beiden Zeichen
für KAIZEN schrieb er das Zeichen für „schlecht“
– AKU. Die deutsche Variante dafür wäre dann wohl
„Ver-schlimm-besserung“…
Lean & TPM hautnah
Acht gelassen, dass nicht nur das Material fließt. Wie
Hitoshi Takeda in seinem Synchronen Produktionssystem
zu Recht behauptet, müssen auch Mitarbeiter
und Informationen „fließen“.
Um das Material in Fluss zu bringen ist es notwendig,
Maschinenleistung und Kundenanforderungen
in Relation zu setzen – stabile Produktionsprozesse
vorausgesetzt,. Auf der einen Seite stehen die von
Kunden geforderten Stückzahlen, die in einer bestimmten
Zeit gefertigt werden müssen, also die
Taktzeit. Auf der anderen Seite die Leistung der
Maschinen innerhalb der Produktionslinie, also die
einzelnen Maschinenzykluszeiten. Erst mit diesen
Zahlen auf dem Tisch lassen sich notwendige Umlaufbestände
definieren. Umlaufbestände dienen
dazu, die Produktion auch bei stark schwankenden
Bearbeitungszeiten oder Kurzstillständen aufrechtzuerhalten.
Allerdings sind sie durch stetige Verbesserungsmaßnahmen
zu reduzieren. Ein oft zitiertes
Beispiel dafür ist die Anordnung der Maschinen in
U-Form, um einen Fluss zu erzeugen.
Beim Anblick von Mitarbeitern, die nach geregelten
Abläufen arbeiten, hat man wirklich den Eindruck,
dass ihre Arbeit fließt – oder zumindest flüssig abläuft.
Erreicht wird dies durch standardisierte Arbeitsabläufe
(standard work). Um diese zu verwirklichen
wird versucht, die Arbeiten, die von einem Mitarbeiter
ausgeführt werden sollen, in Einklang mit Taktzeit
und Maschinenzykluszeit zu bringen. Werkzeuge, die
dafür oft in Japan verwendet werden, sind u.a. Charts
zum Aufzeichnen der einzelnen Arbeitsschritte oder
Bewegungsdiagramme. Oft werden diese Diagramme
als Spaghetti-Diagramme bezeichnet.
Eine Form, in der Informationen am Gemba fließen
können, haben wir Ihnen bereits vorgestellt: Kanbans
(s. Yokoten, Ausgabe 05/2012). Vor der Einführung
eines Kanban-Systems empfiehlt es sich, mittels
Makigami oder Wertstromanalyse zu ermitteln, welche
Informationen wo, wann und in welcher Form
benötigt werden.
Beispiel aus der Praxis
Thema eines Kaizen-Workshops war es, für eine Produktionszelle
die Arbeitsabläufe so zu optimieren,
dass sie mit zwei statt bisher drei Mitarbeitern bedient
werden kann. Ziel war nicht eine Reduzierung
der Mitarbeiter, sondern eine sichere Produktion
auch bei dünner Personaldecke. Eine Besonderheit
in diesem Werk war, dass das Vorprodukt, welches an
einer schnellen Linie mit hoher Zykluszeit gefertigt
wurde, dann an unterschiedliche Nachfolgemaschinen
ging, die zum Teil im ganzen Werk verteilt waren.
Es kam hinzu, dass es sich hier um Maschinen mit
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One-Piece-Flow
Die „Fließende Produktion“ hat in viele Unternehmen Einzug gehalten (Foto: emz-Hanauer GmbH&Co.KGaA, Nabburg, s. auch Seite 22).
hohem Automationsgrad handelte, bei denen aber
oft Material zugeführt werden musste.
Im ersten Schritt wurde festgestellt, in welchem Verhältnis
die einzelnen Nachfolgemaschinen von der
Vormaschine beliefert wurden. Die so gewonnene
Information nutzte das Team dazu, die Maschinen
neu anzuordnen. Mit der neuen Anordnung wurde
dann als nächstes durch Versuche ermittelt, welche
Arbeiten in welcher Reihenfolge und in welchem
Rhythmus durchzuführen sind. Durch einfache Mittel,
z.B. durch längere Magazine, wurde es ermöglicht,
die Häufigkeit der Materialzufuhr zu reduzieren und
dadurch dem Werker mehr Luft für seine Tätigkeiten
zu verschaffen.
Visualisierung schafft Transparenz
Besonders hilfreich für die Erreichung des Flusses war
hier die Visualisierung der Produktionsplanung. Fürs
Erste wurde eine einfache Kartontafel mit aufgeklebten
Taschen für die einzelnen Maschinen aufgestellt.
Die für jeden Artikel benötigten Maschinen wurden
mit bunten Kärtchen markiert – in Verbindung mit
der Zeitachse. Und schon war ersichtlich, wann
und wo welches Personal notwendig war, inklusive
Rüstzeiten. Für den nächsten Kaizen-Workshop ist
die Einführung von Kanbans für die Feinlogistiker
(im Toyota-Produktionssystem als Mizusumashi
bezeichnet) angedacht.
Wie man sehr schön an diesem Beispiel sieht, ist
eine Fließproduktion kein System, das sich alleinstehend
ohne begleitende Maßnahmen einführen
lässt. Die Basis für einen kontinuierlichen
Fluss ist jedoch, wie bereits oben angedeutet, ein
stabiler Produktionsprozess.
Wußten Sie schon…
…dass japanische Fahrzeughersteller sich genauso
intensiv um zukünftige Autokäufer wie um derzeitige
Kunden kümmern? Großflächige Bereiche
für Kids in den Showrooms mit Fahrzeugen zum
Anfassen und herumklettern gibt es bei Toyota.
Ebenso eine extra Website für Kinder, wo neben
dem Prozess der Fahrzeugherstellung auch Termine
für Events, Wettbewerbe und anderes vorgestellt
werden. Link zur Toyota-Kids-Page:
www.toyota.co.jp/jp/kids/car/anime_pre.html
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Fließende Produktion
Foto: Katrin Franke
Der Weg ist das Ziel
von Katrin Franke
Im Rahmen einer Reise zu Toyota mit einer Delegation
von Managern deutscher Unternehmen ergab
sich die Gelegenheit, Toyota-Managern Fragen zu
stellen. Auf die Frage, welches Tool des Produktionssystems
für ihn denn letztlich das Wichtigste sei, antwortete
ein Produktionsmanager aus dem Toyota-
Karosseriewerk Akechi, es gäbe ganz bewusst keine
Gewichtung, die Antwort auf diese Frage unterliege
den Faktoren Raum und Zeit. Was er jedoch stets in
jedem Fall konsequent verfolge, sei das Streben nach
dem Ein-Stück-Fluss. Denn das Bestreben, die Dinge
und Informationen Stück für Stück einzeln fließen zu
lassen, mache die Schwachpunkte in den Abläufen
sichtbar und zeige damit an, welche Maßnahme zu
welcher Zeit an welchem Ort notwendig sei. Der Rest
sei dann das Tun. Diese Antwort hat mich damals
sehr beeindruckt, so dass ich sie beinahe wörtlich
notiert habe.
Der Weg zur richtigen
Kaizen-Maßnahme
Tatsächlich zeigt sich bei den Bemühungen, einen
Ein-Stück-Fluss von Material und Information zu
erzeugen, welche Ansätze zur Verbesserung gefragt
sind – Rüstzeitreduzierung, Poka-Yoke-Maßnahmen,
Einführung oder Verbesserung des Kanban-Systems,
Einführung eines Mizusumashi oder eben andere
One-Piece-Flow erfordert auch ein Umdenken in der Logistik:
Der Zug für die Materialanlieferung fährt öfter und befördert
kleinere Mengen. Pfiffige Idee gegen ungeplante Stillstände: Eine
Reinigungsvorrichtung sorgt dafür, dass der Magnetstreifen am
Boden immer sauber ist und der Kontaktantrieb gut funktioniert.
Maßnahmen. Das Prinzip Ein-Stück-Fluss ist also an
sich kein Tool und das Erreichen des Ein-Stück-Flusses
nicht das Ziel. Es handelt sich nach japanischem
Verständnis vielmehr um einen Weg, den ständigen
Verbesserungsprozess in Gang zu halten.
Es war für mich übrigens interessant, festzustellen,
dass in japanischen Quellen der Begriff „Ein-Stück-
Fluss“ (japanisch: Ikko Nagashi) stets in Verbindung
mit dem „Fließen von Material und Information“ zu
finden ist. Die Betonung liegt also auf dem Fließen.
Zu unterscheiden ist nach japanischer Denkweise
auch der Ein-Stück-Fluss in der Logistik und in den
Produktionsprozessen (WIP). „Ein-Stück“ oder auch
„One-Piece“ in der englischen Version „One-Piece-
Flow“ sind logistisch im Sinne einer Grundeinheit zu
verstehen, sofern sie zusammen ein Bauteil oder ein
Teilprodukt eines Montageprozesses ergeben. Laut
Aussage der damals befragten Toyota-Manager ist
im Logistikprozess dann solange zu vereinzeln, bis
es den Anforderungen der Produktion entspricht.
Und die sei eben ein Stück zur richtigen Zeit am
richtigen Ort.
Die „nackte“ Wahrheit:
Sein oder Nicht Sein
Zu sehen war diese geradezu hartnäckige Konsequenz
an den Produktionslinien. „Wir arbeiten daran,
sämtliche Montageteile ohne jegliche Verpackung –
also auch ohne Behälter – an die Linien zu bringen.
Wir nennen das Nacktanlieferung (japanisch: Hadaka
Kyokyu)“, das war die Erklärung, die wir dazu hörten.
„Hadaka Kyoku“ ist inzwischen ein fester Begriff in
der Kaizen-Lexik bei Toyota.
Wir erfuhren übrigens auch, dass in einigen Bereichen
sogar zwei Logistiker auf einen Montagemitarbeiter
kommen. „Im OP gibt es auch nur einen
Chirurgen, aber mindestens drei Krankenschwestern
und einen Assistenten – im Interesse der Durchlaufzeit“,
so die Begründung des begleitenden Toyota-
Mitarbeiters. „Die Durchlaufzeit ist für uns das Maß
aller Dinge. Braucht jemand ein neues Auto, soll will
er es in dem Moment, in dem der Wunsch geboren
wird. Nicht sechs Wochen später. Also entscheidet
auch bei uns die Durchlaufzeit über SEIN und NICHT
SEIN. Wie im OP.“
Die regen Diskussionen auf der Rückfahrt ins Hotel
zeigten, dass diese Toyota-Erfahrung nicht ohne
weiteres abzuschließen war. Der bisherige Grundsatz,
Logistik als nicht wertschöpfenden Prozess zu betrachten
und Personal durch High Tech zu ersetzen,
war ins Wanken geraten. Ein-Stück-Fluss ja – aber
nicht um jeden Preis! Was ist mit der ökonomischen
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Lean & TPM hautnah
One-Piece-Flow im japanischen Alltag: Sushi-Bar
Losgröße? Da muss ja der Logistiker alle Montageabläufe
im Detail kennen! Nacktanlieferung? Und was
ist mit Teilen, die eine sensible Oberfläche haben?
Bei all den Fragen steht sicherlich eines fest: Bringe
ich einen Prozess – egal ob einen Produktionsprozess,
Planungsprozess oder auch einen Lernprozess – ins
Fließen, verändern sich die Menschen. Probleme
müssen sofort gelöst werden und können nicht
hinausgeschoben werden, neue Abläufe müssen
erlernt werden, Qualität muss im Prozess erzeugt
werden (niemand gibt Qualitätsdefekte weiter) und
nicht durch späteres Prüfen. Produktionsplanung,
Logistik und Produktion müssen wesentlich enger
zusammenarbeiten etc. Und so kommen nicht nur
die Abläufe im Unternehmen, sondern auch der
Kulturwandel in einen Fluss.
Wir stellen vor: Tokutaro Suzuki
TPM-Beratung scheint jung zu halten – den Beweis
liefert Prof. Tokutaro Suzuki. Als er vor zwei Jahren
beim TPM-Forum in Köln als Keynote-Speaker auftrat,
war er bereits 85 Jahre alt und immer noch weltweit
als gefragter TPM Berater unterwegs. Nur das Bergsteigen
hatte er zwei Jahre zuvor leider aufgeben
müssen, wie er mit Bedauern erzählte.
Seine Karriere als TPM-Auditor begann vor mehr
als 50 Jahren, und damit ist Suzuki-sensei einer der
ersten, die für das JIPM in dieser Funktion unterwegs
war. Er arbeitete auch für den beratenden Zweig von
JIPM. Als Berater sammelte er viel Erfahrung, die er
in Form von zahlreichen Publikationen, z.B. in einer
Art TPM-Handbuch weitergab. Neben TPM gehörten
auch Projektmanagement und Cost Engineering zu
seinem Aufgabengebiet und sind ebenfalls Inhalt
seiner Veröffentlichungen. Seine Werke wurden zum
Teil ins Englische und Spanische übersetzt (z.B. TPM
in Process Industries, 1994).
Dass er trotz seines hohen Alters und seiner großen
Erfahrung immer wieder an neuen Ideen arbeitet
wurde in seinem Vortrag beim TPM-Forum 2011
deutlich. Unter dem Titel „Innovation of TPM“ vertrat
er den neuartigen Ansatz, die Früchte von TPM
auch zur Beschleunigung bei der Entwicklung (z.B.
neuer Produkte) und innerhalb der Lieferkette zu
nutzen. Seine Argumentation war, dass ein schlankes
Unternehmen ein schnelles Reagieren in allen
Bereichen erlaubt. Er sprach von einer vertikalen
Prof. Tokutaro Suzuki (links) mit seinem jüngsten Buch „TPM
Project Management“ und Prof. Constantin May bei der JIPM
TPM Excellence Award Ceremony 2012 in Kyoto
Beschleunigung in Bezug auf den Informationsfluss
– von der schlanken Produktion über das schlanke
Engineering bis zum schlanken Büro. Die horizontale
Beschleunigung bezog er auf den Materialfluss und
damit auf die TPM-Säulen und die Projekte, die sich
daraus entwickeln. Zwar nicht ganz neu, aber hier
noch weniger beachtet, ist die Einbeziehung der
Zulieferer in TPM (als neunte Logistik-Säule), die
Suzuki-sensei in seinem Vortrag stark betonte. Er hat
auch die Wurzeln von TPM klar und deutlich benannt
und sich für ihre Förderung eingesetzt: Stärkung von
Gemba, dem Ort des Geschehens.
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Benchmarking: TPM-Zeitreise
„TPM-Zeitreise“ bei Evonik Industries
Blick über den Tellerrand bringt neue Erkenntnisse für Mitarbeiter und Besucher
von Sabine Leikep
TPM in der Prozessindustrie – eine Herausforderung, die bei Evonik im Geschäftsbereich Coatings & Additives
in unterschiedlichen Phasen in Angriff genommen wird. Mit Erfolg. Davon überzeugten sich rund 40 Besucher
beim 8. CETPM-Benchmarktreffen am Evonik-Standort Wesseling. TPM-Koordinatoren aus unterschiedlichen
Evonik-Standorten nahmen die Gäste mit auf eine TPM-Zeitreise.
Der Bereich Coatings & Additives am Standort Wesseling
hat 2004 mit TPM begonnen. Er gilt innerhalb der
Evonik-Gruppe als Keimzelle für diese Management-
Philosophie. Inzwischen betreibt ein Großteil der
deutschen Standorte, die für Coatings & Additives
produzieren, TPM in unterschiedlichen Stufen des
Fortschritts. Ein internationaler Rollout ist geplant
– demnächst am chinesischen Standort Shanghai.
Potenziale ausschöpfen
„Da geht immer noch was – davon ist Dr. Roland Fornika,
Betriebsleiter im AP-Betrieb, auch nach 8 Jahren
seit Einführung von TPM überzeugt. Der AP-Betrieb
fertigt am Standort Wesseling für den Geschäftsbereich
Coatings & Additives Lackrohstoffe für die
Farbenindustrie. Denn die chemische Industrie stehe
zum Großteil noch am Anfang bei den Bemühungen
um eine Verbesserungskultur. Im Vergleich zu anderen
Branchen sei in Sachen TPM noch „Luft nach
oben“. Einige seiner Mitarbeiter haben das selbst
festgestellt, als sie andere Unternehmen besuchten.
Er war sofort damit einverstanden, den AP-Betrieb
für das CETPM-Benchmarktreffen zu öffnen. „Das ist
eine gute Gelegenheit, zu zeigen was wir können,
und es ist eine Chance, durch Feedback der Besucher
Hinweise auf weitere Verbesserungsmöglichkeiten
zu bekommen“. Sehr wichtig sei ihm auch die Möglichkeit
zum Networking gewesen; man habe bereits
Termine für Gegenbesuche vereinbart.
Dr. Fornika ist im Nachhinein sehr zufrieden mit dem
Verlauf der Benchmarkveranstaltung: „Es gab hilfreiches
Feedback durch die Gäste, die zum Beispiel
Das Unternehmen
Evonik, der kreative Industriekonzern aus Deutschland, ist eines
der weltweit führenden Unternehmen der Spezialchemie. Das
Unternehmen ist weltweit aktiv und betreibt Produktionsstandorte
in 24 Ländern.
Evonik Industries orientiert sich an Megatrends wie Gesundheit,
Ernährung, Ressourceneffizienz und Globalisierung.
Am Standort Wesseling wird eine vielfältige Produktpalette
gefertigt. Das CETPM Benchmarktreffen fand in dem Geschäftsbereich
„Coatings & Additives“ statt.
Dr. Roland Fornika begrüßte die Besucher im Evonik-Betrieb
bestätigten, dass unser Betrieb in Punkto Ordung
und Sauberkeit bereits sehr gut aufgestellt ist“ freut
er sich. Ein Hinweis sei gewesen, dass die Visualisierung
noch ausbaufähig sei und dass eine bessere
Dokumentation über das, was schon erreicht wurde,
hilfreich wäre.
Sabine Bühlmann, KVP-Koordinatorin bei Westaflex
in Gütersloh konnte als Besucherin einiges für sich
mitnehmen: „Durch die übersichtliche Darstellung
der Vorgehensweise bei Evonik wurde mir klar, dass
am Anfang die Eigenorganisation stehen sollte, bevor
die Gruppenorganisation in Angriff genommen wird,
also erst mit 5 S beginnen und dann die Prozesse optimieren“.
Sehr gut habe ihr auch die Betriebsführung
gefallen und die Gelegenheit zum Networking am
Abend vor der Veranstaltung.
„Dass wir die Gruppe empfangen konnten war eine
aufwändige Gemeinschaftsleistung, die zusätzlich
zum Tagesgeschäft erledigt wurde“ lobt Dr. Fornika
sein Team. Die Mitarbeiter hätten alle an einem
Strang gezogen und mit Stolz gezeigt, was sie bisher
auf den Weg gebracht haben. Um den organisatorischen
Rahmen hat sich das CETPM-Orgateam in enger
Zusammenarbeit mit dem Betriebsmanagement
und Matthias Duddeck, TPM-Manager Coatings &
Additives, gekümmert. Die Mitarbeiter konnten sich
auf die Präsentation ihrer TPM-Erfolge konzentrieren.
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Schon beim Rundgang durch die Fertigung sahen die
Gäste, dass viele Instandhaltungsaufgaben durch das
Produktionsteam durchgeführt werden. Wartungs-,
Reinigungs- und Inspektionsanweisungen waren
überall an den Anlagen sichtbar, visuelles Management
sehr gut umgesetzt. Kennzahlen (insbesondere
die OEE) dienen für die Planung nächster Aktivitäten.
Der Gang einer riesigen Lagerhalle wurde zum Lehrpfad
für eine TPM-Zeitreise. TPM-Koordinatoren aus
unterschiedlichen Werken präsentierten auf Plakatwänden
mittels Fotos und Charts ihre Erfolge. Man
sah deutlich, in welcher Phase des Fortschritts sich
die jeweiligen Betriebe an den unterschiedlichen
Standorten befinden. Es waren keine Monologe,
sondern bereits bei der Präsentation entwickelten
sich lebhafte Diskussionen mit den Teilnehmern.
Ingo Meister, ein Besucher von der Thüringische
Weidmüller GmbH, war beeindruckt von den branchenbedingten
hohen Arbeitssicherheitsstandards.
Man könne daraus einiges lernen, betont er. Er wolle
für sein Werk die Idee einer Übersichtsmatrix übernehmen,
die potenzielle Gefahrenquellen darstellt.
„Wir haben TPM stufenweise eingeführt. Wichtig
war dabei die Erkenntnis, die Mitarbeiter ins Boot
zu holen und die neue Philosophie nicht einfach
überzustülpen“ – darin sieht Dr. Fornika einen Faktor
für den Erfolg. Die Standorte tauschen sich untereinander
aus und treffen sich jährlich zum TPM-Review,
wo Mitarbeiter aus verschiedenen Werken kurz ihre
Highlights präsentieren. „Wir können uns nicht
mehr vorstellen, ohne TPM zu arbeiten. Es ist zur
Tagesroutine geworden“ betont er. Der Fokus liege
auf Ordnung und Sauberkeit sowie der Minimierung
von Verlusten und Verschwendung und der Effizienzsteigerung.
Viele Stationen umfasste die „TPM-Zeitreise“
Kennzahlen nicht das Wichtigste
Obwohl die Effizienzsteigerung durch Kennzahlen
verfolgt werde, seien diese Zahlen nicht das Wichtigste.
„Es kommt darauf an, dass wir die richtigen
Dinge erkennen und nachhaltig umsetzen, um
nichtwertschöpfende Prozesse zu eliminieren“ so der
Betriebsleiter. Er und seine Führungskräfte leben die
TPM-Prinzipien täglich vor. Man habe lernen müssen,
dass man nur schrittweise vorankommt. „Verständnis
kann man nicht erzwingen“. Kern der TPM-Strategie
ist u.a. eine Qualifikationsmatrix, in die zeitnah neue,
aus Störungsschwerpunkten generierte Schulungsthemen
integriert werden. Effektive Schulung sowie
intensives Training und Coaching wird somit für die
Schichten planbar. Die Trainer sorgen dafür, dass alle
Mitarbeiter des Betriebes mit dem benötigten Knowhow
ausgestattet werden. Dabei stehe der Coaching-
Ansatz durch die Führungskräfte im Vordergrund.
Das nächste Benchmarktreffen findet statt bei der
Thüringische Weidmüller GmbH (Infos auf Seite 24).
Die Teilnehmer waren beeindruckt von der TPM-Zeitreise und den hohen Standards im Werk Wesseling.
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Ausbildung und Praxis
emz-Hanauer: Arbeiten und Studieren
Entwicklungsmöglichkeit im Unternehmen wirkt vorbeugend gegen Fluktuation
von Sabine Leikep
„Job-Hopping“, um die Karriereleiter emporzuklettern,
ist nicht das Ding von Richard Swoboda. Dieses
Jahr feiert er sein Jubiläum der 30-jährigen Betriebszugehörigkeit
bei der emz-Hanauer GmbH&Co. KGaA
in Nabburg. Doch 30 Jahre Betriebszugehörigkeit
heißt nicht, dass sich nichts im Leben von Richard
Swoboda bewegt hätte. Er setzt auf lebenslanges
Lernen und hat über die Jahre viele Chancen für seine
persönliche Weiterentwicklung genutzt: Nach seiner
Lehre als Werkzeugmacher bildete er sich weiter zum
Informationselektroniker, später zum Techniker und
dann zum Betriebswirt – immer berufsbegleitend
und mit voller Unterstützung seines Arbeitgebers.
Heute führt der 44-jährige im Stammwerk des Unternehmens
emz-Hanauer als Leiter Betriebsmittelbeschaffung
ein Team. Seit einigen Monaten ist er
zusätzlich Student an der Hochschule Ansbach im
berufsbegleitenden Bachelor-Studiengang Wertschöpfungsmanagement.
emz-Hanauer GmbH&Co. KGaA: smarte Lösungen und motivierte
Mitarbeiter machen das Unternehmen erfolgreich
Zum ersten Mal in Berührung mit dem Gedanken
an die Wertschöpfung kam Richard Swoboda vor
etwa 15 Jahren, als im Unternehmen mit Kaizen-
Aktivitäten begonnen wurde. In jüngerer Zeit haben
er und 30 Kollegen aus den Führungskreisen an der
CETPM-Akademie die Ausbildung zum Lean Production
Master bzw. Lean Office Master absolviert. Als er
von der Möglichkeit zum berufsbegleitenden Studium
hörte, war er sofort „Feuer und Flamme“. Es gehe
ihm dabei nicht um den Titel, sondern um die Inhalte,
die er in der Praxis sofort anwenden könne, betont er.
Nachdem seine Familie und die Geschäftsleitung grünes
Licht gegeben hatten, stand der Bewerbung an
der Hochschule nichts mehr im Wege. Sein direkter
Vorgesetzer hatte zwar Bedenken, ob das nicht zuviel
werden könnte, doch Richard Swoboda konnte diese
Zweifel nach Studienbeginn zerstreuen. „Mir fällt diese
Art zu lernen mit Praxisbezug und Austausch mit
den Kollegen viel leichter als der Frontalunterricht in
früheren Ausbildungen“, so seine Feststellung. Hinzu
komme, dass er aufgrund seiner Praxiserfahrung nun
viele „AHA-Erlebnisse“ habe und die Lerninhalte
nicht wirklich „büffeln“ müsse. So ist er der Meinung,
dass er als ältester Studierender in seinem Semester
aufgrund seines Backgrounds gut mit den bis zu 20
Jahre jüngeren Kommilitonen mithalten kann.
„Wir machen uns gezielt Gedanken, welche Fertigkeiten
wir im Unternehmen brauchen“ betont emz-
Geschäftsführer Thomas Hanauer. Die Weiterbildung
der Mitarbeiter erfolge in der Fertigung über eine
Qualifikationsmatrix, in strategischen Bereichen über
ein Kompetenzmodell. „Der Studiengang Wertschöpfungsmanagement
passt genau für Herrn Swoboda,
der für die Industrialisierung unserer Produkte verantwortlich
ist“, so seine Einschätzung. Das Studium
bringe wahrscheinlich ein profunderes Wissen als
einzelne Schulungen und sei eine spannende Sache.
Vom Hörsaal in die Praxis
Richard Swoboda ist ein Familienmensch und Vater
von drei Kindern. Er bringt Familie, Job und Studium
unter einen Hut: „Für mich sind die Vorlesungen
wie eine zweite Freizeit“ schwärmt er. „Ich lerne
gerne und freue mich über Inspirationen aus dem
Studium, die ich im Unternehmen gleich umsetzen
kann“. So habe er zum Beispiel gleich zu Beginn von
dem Dozenten Dr. Prause gelernt, immer mit Blick
auf den Kundennutzen zu denken und zu handeln.
Diese Notwendigkeit sei ihm vorher nicht so bewußt
gewesen und er habe sie nun verinnerlicht. Ebenfalls
Bewerbung für den nächsten Studiengang
Wertschöpfungsmanagement ab Mai 2013
Studienbeginn berufsbegleitend zum
Wintersemester im Oktober 2013.
Studium auch ohne Abitur möglich.
Pro Jahr 6 Vorlesungsblocks à 3 - 4
Tage. Bachelor-Abschluss nach 6 bis
9 Semestern.
www.wertschoepfungsmanager.de
22

Wertschöpfungsmanagement
Richard Swoboda (2.v.r.), Leiter Betriebsmittelbeschaffung bei
der emz-Hanauer GmbH&Co. KGaA setzt neues Wissen aus dem
Studium gleich mit seinem Team in der Praxis um.
sofort umgesetzt habe der den Tipp von Dozentin
Monika Köppl, beim Anlauf von neuen Anlagen
Termine, Verantwortlichkeiten und Erfüllungscodes
zu visualisieren. Das habe ihn und sein Team wieder
ein Stück weitergebracht. Wenn er von einem
einwöchigen Studienblock an seinen Arbeitsplatz
zurückkehrt, dann diskutiert er gerne mit seinen
Kollegen die Möglichkeiten der direkten Umsetzung.
Richard Swoboda hält lebenslanges Lernen und eine
ausgeprägte Verbesserungskultur im Unternehmen
für selbstverständlich. Er freut sich, dass auch seine
Kollegen in ausländischen Werken, z.B. in Mexiko,
diesen Weg beschreiten und dass die Möglichkeit
besteht, gemeinsam die Prozesse länderübergreifend
zu optimieren. emz-Hanauer ist weltweit tätig, um
in die Nähe der Kunden zu rücken. So gibt es Werke
in Mexiko und China, um die amerikanischen und
asiatischen Märkte zu bedienen.
Das Unternehmen
Die emz-Hanauer GmbH&Co KGaA blickt auf eine 60-jährige Firmengeschichte
zurück. Heute sind ihre Produkte z.B. in vielen Haushalten zu
finden. Die Sensoren, Antriebe, elektronischen Module und Verriegelungen
für Waschmaschinen, Geschirrspüler, Backöfen oder Kühlschränke
sorgen dafür, dass diese Geräte in Punkto Design und Energieeffizienz
auf aktuellem Stand sind.
Geschäftsführer von „emz smart solutions“ ist Thomas Hanauer, ein
Nachfahre des Firmengründers in dritter Generation. Das Stammwerk
in Nabburg beschäftigt ca. 350 Mitarbeiter.
Mehr Infos zum Unternehmen: www.emz-hanauer.de
Buchtipp: In Führung gehen – in Führung bleiben
Wirksames Führungsverhalten für Frauen und Männer
Wie kann man sich für Führungspositionen empfehlen
bzw. bestehende Führungsverantwortung
weiter ausbauen? Und wie erhalten dabei Frauen und
Männer dieselben Chancen? Das sind die Fragen, auf
die der Unternehmensberater und CETPM- Dozent
Dr. Richard Glahn in seinem jüngsten Buch Antworten
gibt.
Als Ausgangspunkt der Diskussion stellt Glahn fest,
dass Erfolg und Vorankommen in Unternehmen
oft davon abhängen, ob es gelingt, sich zunächst
fachlich und im weiteren Verlauf der Karriere auch
„politisch“ zu behaupten. Diesen Prozess des Sichdurchsetzens
nennt Glahn Territorialverhalten. Nach
einer einleitenden Diskussion dieses Begriffs zeigt er
auf, warum diese Art Karriere zu machen ein tendenziell
männliches Verhaltensmuster ist.
Ausgehend davon stellt Glahn im Hauptteil des
Buches einen Führungsstil dar, der dem klassischen
Territorialverhalten überlegen ist und der von Frauen
und Männern in gleicher Qualität umgesetzt werden
kann. „Bei Führung geht
es nicht darum, die beste
Fachkraft zu sein“, so
Glahn, „sondern es geht
um die Fähigkeit, das
Wissen und die Erfahrungen
von Fachleuten auf
unternehmerische Ziele
auszurichten“. Dafür gibt
Glahn in seinem Buch
ganz konkrete Werkzeuge
an die Hand, mittels
derer unterschiedliche
Fachmeinungen zusammengeführt
und Gespräche
strukturiert werden können. Das Buch richtet
sich an junge Führungskräfte und ambitionierte
Berufsanfänger.
Preis: € 15,80, ISBN: 978-3848232963, 124 Seiten,
erschienen bei BoD-Verlag
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TPM- & Lean-Tipps und Denkanstöße
9. CETPM Benchmarktreffen bei Weidmüller
Ingo Meister, Leiter Stiftleistenfertigung bei
Weidmüller im Werk Wutha/Farnroda, hatte im
vergangenen Jahr zwei CETPM-Benchmarktreffen
besucht: Bei der Salzgitter Flachstahl GmbH
(s. Yokoten 05/2012) und bei Evonik Industries
(s. Seiten 20/21 in dieser Ausgabe). Spontan
entschloss er sich, mit seinem Team am Standort
Wutha/Farnroda (bei Eisenach) in die Gastgeber-
Rolle für das 9. CETPM Benchmarktreffen zu
schlüpfen. „Das Interessante dabei ist, dass jede
Branche bei TPM andere Schwerpunkte hat und
dass alle voneinander lernen können – sowohl
die Besucher als auch die Gastgeber“ so Ingo
Meister.
Unter dem Motto „Let‘s connect“ ist das Unternehmen
Weidmüller weltweit aktiv. Im Werk
Thüringische Weidmüller GmbH in Wutha/
Farnroda werden Steckverbindungen für die
Elektronikbranche hergestellt. Mit dem Einzug
von Ulrich Halbey als Werksleiter im Jahr 2006
wurde der Grundstein für ein neues TPM-basiertes
Produktionssystem gelegt.
Eines der Weidmüller-KVP-Teams, angeleitet durch den
TPM-Fan Ingo Meister (mitte)
Gemeinsam zielgerichtet arbeiten: Die Mannschaft der Thüringische
Weidmüller GmbH möchte „TPM Fabrik des Jahres“ werden.
Das Weidmüller Produktionssystem WPS umfasst alle TPM-
Grundbausteine und ist schon recht gut aufgestellt. Die
Thüringische Weidmüller GmbH bewirbt sich im Juni 2013
um die Auszeichnung „TPM Fabrik des Jahres“.
Großen Wert legt man sowohl in Wutha als auch im Hauptwerk
in Detmold auf eine gute Kommunikation zwischen Shopfloor
und Administration. Der Informationsaustausch findet
regelmäßig direkt am Ort des Geschehens statt. Die Besucher
des 9. Benchmarktreffens werden Gelegenheit haben, diesen
Informationstransfer live zu erleben.
Dabei sein und profitieren beim
CETPM Benchmarktreffen
Infos und Anmeldung:
www.cetpm.de/benchmark
Möchten Sie selbst Gastgeber werden?
Dann freuen wir uns über eine E-Mail an
benchmark@cetpm.de
www.cetpm.de/kata
Besuchen Sie das KATA-Infocenter. Hier finden Sie Links
zum KATA-Netzwerk, das KATA-Handbuch, Formulare,
Präsentationen und Videos von KATA-Vorträgen
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Infos rund um das KATA-Netzwerk
Impressum:
Hochschule Ansbach
Campus Herrieden – CETPM
Redaktion Yokoten
Steinweg 5
D-91567 Herrieden
Tel. +49 (0) 9825 2038-100
Fax +49 (0) 9825 2038-111
www.yokoten.de ISSN 2193-4835
E-Mail: yokoten@cetpm.de Einzelheft: 5,00 €
Redaktion: Sabine Leikep Jahresabo für 6 Ausgaben:
19,00 € inkl. Versand in D