Division Supply Chain - Esprix

ESPRIX-FINALISTEN 2013
«Ständig besser
wärde»
eingelöst und verbessert werden:
durch Leichtigkeit und Schnelligkeit
in der Supply Chain, durch
professionelle Kompetenz, die
Ausrichtung auf Nachhaltigkeit
oder die Aktivitäten zur Steigerung
von Umsatz und Warenrotation
sowie die Reduktion der Kosten.
«Den Slogan ‹Ermöglicher›
haben die 600 Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter bei uns verstanden»,
meint Deutschmann. Vor
allem ist es der Führung gelungen,
dass er verinnerlicht und tagtäglich
gelebt wird.
Die Excellence-Philosophie
Das gilt ähnlich auch für den anderen
wegweisenden Grundsatz:
«Ständig besser wärde» – gleichsam
die schweizerdeutsche Umschreibung
für «Kaizen». Doch
geht es dabei um mehr als um
Verbesserungsvorschläge. Das ist
nur ein Element, für das sich
Führungsgrundsätze
Fokussieren und Entscheiden
Wir konzentrieren uns aufs Wesentliche,
entscheiden konsequent und
schaffen dadurch Orientierung und Verbindlichkeit.
Ermuntern und Ermutigen
Wir glauben an unsere Mitarbeiter, ermutigen
sie zur Selbstständigkeit und
Eigenverantwortung und schaffen dadurch
Identifikation und Motivation.
Gestalten und Entwickeln
Wir suchen nach Chancen und Möglichkeiten
für die Zukunft, gehen Veränderungen
aktiv an und schaffen dadurch
Innovation und Nachhaltigkeit.
Realisieren und Erreichen
Wir sind resultatorientiert, vereinbaren
verbindliche Ziele und Standards, setzen
diese im Team konsequent um und
schaffen dadurch Commitment und Erfolg.
Ausbildung ist Chefsache, Rainer Deutschmann
aber die Belegschaft inzwischen
mit Hunderten von Ideen zur
Prozessoptimierung und damit
zur Produktivitätssteigerung engagiert.
«Ständig besser wärde» ist eine
umfassende Philosophie der «operational
excellence» , die seit
2006 schrittweise eingeführt, von
der Führung als Wegweiser für die
Mobilisierung zur Excellence verstanden
und aktiv eingesetzt
wird. Bei sämtlichen Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern sollen
umfassende, eigenverantwortliche
Denk- und Verhaltensweisen
aktiviert und gefördert werden.
Und zwar über 6 Punkte:
• Plan-Do-Check-Act-Zyklus
Lagerhaltung – eine sensible Supply-Chain-Aufgabe
• Rigorose Qualitätsorientierung
im Sinne der Erfüllung von Kundenanforderungen
• Kunden-Lieferanten-Beziehung
(intern und extern)
• Mitarbeiterorientierung (Beteiligung
und Empowerment)
• Prozess- und Ergebnisorientierung
(Gesamtoptimierung)
• In Zahlen sprechen (Transparenz,
Faktenbasierung)
Inhaltlich konkretisieren sich diese
Punkte im betrieblichen Vorschlagswesen,
beim Führen mit
Zielvereinbarung, in der Arbeitsplatzgestaltung
sowie in der Optimierung
der Arbeitsabläufe (Verschwendungssuche).
Manor-Werte
und Führungsgrundsätze (siehe
Kasten) bilden dabei die kulturelle
Basis der Führung und Zusammenarbeit.
Und wie greift die «operational excellence»?
Ein Gradmesser sind
die jährlichen Mitarbeiterbefragungen
bei SCM, am Hauptsitz
und in den Verteilzentralen. Seit
2009 wird bei Manor gezielt nach
dem Engagement der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter gefragt.
Fragen sind zum Beispiel, wie
über die Organisation gesprochen
wird (say), ob man beabsichtigt,
bei Manor zu bleiben (stay), und
wie ausgeprägt die Bereitschaft
ist, sich in besonderem Masse für
das Unternehmen einzusetzen
(strive). Darüber hinaus gibt es
Fragen zu den Manor-Werten, den
Führungsgrundsätzen, der Vorgesetztenbeurteilung
und anderen
aktuellen Themen.
Die Ergebnisse der SCM-Mitarbeiterbefragung
von 2011 lagen
bei einem Engagementwert von
80 Prozent. Ein überdurchschnittlicher
Wert, wenn man als Benchmark
die breit abgestützten Vergleichsdaten
(2012 für Europa 52
Prozent) von Aon Hewitt heranzieht.
Nachhaltigkeit in der
Beschaffung
Kaum ein Wirtschaftsbereich sieht
sich so eng mit kritischen Fragen
zur Nachhaltigkeit seines Angebots
konfrontiert wie der Detailhandel.
Verbraucher wollen heute
wissen, unter welchen Bedingungen
Produkte hergestellt werden
und was das Unternehmen aktiv
tut, um Natur und Umwelt zu
schützen. Manor hat sich dazu
mit «Manor Respect» erfolgreich
am Markt positioniert. Unternehmensweit
sorgt ein Nachhaltigkeitskomitee
unter der Leitung
von Rainer Deutschmann für die
wichtigen Weichenstellungen.
Besonders gefordert ist die Beschaffung.
In der Division Supply
Chain Management wurde dazu
seit 2005 eigens eine Abteilung
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MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013