Division Supply Chain - Esprix

Business Excellence
ternehmenserfolg herausgestellt
(Grafik 1). Im Durchschnitt fliessen
Daten von 8500 Unternehmen
pro Variable in diese Analyse ein.
Diese 25 hoch erfolgsrelevanten
Variablen sind in drei Gruppen
aufgeteilt (Grafik 2). Die erste beschäftigt
sich mit der Perspektivenklarheit
des Unternehmens.
Diese Erfolgsvariablen geben das
Zielsystem des Unternehmens vor,
also jene Leitlinien und Werte, an
denen sich das operative Geschäft
und die Abläufe im Unternehmen
orientieren sollten. Ambidexterity
zum Beispiel bedeutet, dass ein
Unternehmen gleichzeitig effizient
und innovativ arbeitet, also eine
Balance zwischen diesen beiden
Widersprüchen schafft. Bei der
Strategieklarheit geht es darum,
wie konsequent eine Strategie verfolgt
wird.
Eine weitere Gruppe von Erfolgsvariablen
bezeichnet die Fähigkeiten
der Organisation. Ein Beispiel
dafür ist die Aufnahmefähigkeit
des Unternehmens, also die Fähigkeit,
den Wert von neuem, externem
Wissen zu erkennen, dieses
neue Wissen im Unternehmen zu
verarbeiten und daraus Nutzen für
das Unternehmen zu gewinnen.
Als dritte Gruppe werden jene Erfolgsvariablen
zusammengefasst,
die Aktivitäten von Unternehmen
bezeichnen. Darunter fallen Erfolgsvariablen,
wie die Aktive Personalgestaltung,
welche sich mit
der Aufnahme beziehungsweise
Auswahl der Mitarbeiter, dem Anreizsystem
sowie Schulungs- und
Weiterbildungsmassnahmen derzeitiger
und zukünftiger Mitarbeiter
auseinandersetzt.
Diese drei Gruppen dürfen dabei
nicht separat betrachtet werden,
denn sie stehen in Wechselwirkungen
zueinander. Es besteht jedoch
ein starker Unterschied zwischen
den drei Gruppen sowohl in der
zeitlichen als auch in der kausalen
Ausprägung der Wirkung. Das bedeutet,
dass jene Erfolgsvariablengruppe
mit der höchsten Korrelation
zu Erfolg (Perspektivenklarheit)
in der Wirkung auch am langfristigsten
orientiert ist. Jene Kategorie,
die am schnellsten wirkt
(Aktivitäten), hat auch die geringste
Korrelation zu Erfolg.
Vergleich mit dem EFQM
Excellence Modell
Beim Vergleich zwischen den mit
der Metaanalyse ermittelten 25 Erfolgsvariablen
und den Inhalten
des EFQM Excellence Modells
Erfolgsrelevante
Variablen
(Version 2010) zeigen sich erstaunliche
Überlappungen. So werden
22 dieser 25 Erfolgsvariablen explizit
im EFQM Excellence Modell angesprochen
und 3 davon implizit.
Zu letzteren gehören die Aufnahmefähigkeit,
Ambidexterity und
Lernfähigkeit des Unternehmens.
Wissenschaftliche Managementliteratur
und EFQM Excellence
Modell beschäftigen sich demnach
mit sehr ähnlichen Inhalten. Dies
ist sehr interessant (und auch ein
wenig überraschend), da es bei der
Gestaltung des EFQM Excellence
Modells nicht das Ziel war, die Managementliteratur
widerzuspiegeln,
sondern es ist ein reines Praktikermodell
(von Praktikern – für
Praktiker).
Der wirtschaftliche Nutzen
einer EFQM Implementierung
Zur Untersuchung des wirtschaftlichen
Nutzen des TQM Ansatzes
bzw. des EFQM Excellence Modells
wurde eine weitere Literaturrecherche
durchgeführt. Die Suche
ergab 15 Studien, die sich einerseits
mit TQM, EFQM etc. und anderseits
mit Unternehmenserfolg
auseinandergesetzt haben. Dabei
konnte keine einzige dieser Studien
einen negativen Zusammenhang
(zwischen TQM und Unternehmenserfolg)
und 10 Studien
einen signifikanten positiven Zusammenhang
feststellen. Einige
Auszüge aus den Ergebnissen dieser
Artikel sind:
• Die Unternehmen konnten nach
dem Gewinn eines Awards hinsichtlich
operativen Ergebnisses
und Umsatzes stärker wachsen als
die Kontrollgruppe. Ausserdem
liegen Hinweise vor, dass die
Award Winner die Kosten erfolgreicher
kontrollieren (Hendricks &
Singhal, 1997).
• Die langfristige Performance der
Unternehmen, die TQM implementiert
haben, ist klar verbessert
(Easton & Jarrel, 1998).
• Die Ergebnisse zeigen insgesamt
eine positive Beziehung zwischen
der Implementierung von TQM
und der Performance von Unternehmen
(Kaynak, 2003).
Des Weiteren zeigen einige Studien
(siehe Grafik 3) auch quantitative
Performanceunterschiede auf. So
zeigt eine von York und Miree
(2004) in den USA durchgeführte
Studie bei einem Vergleich der dortigen
Preisgewinner mit einer Kontrollgruppe,
wie sich das EBIT und
der ROA absolut über 5 Jahre entwickelt
haben. Bei der Kontrollgruppe
wuchs das EBIT innerhalb
dieser 5 Jahre um 47 Prozent, bei
den Preisgewinnern allerdings um
146 Prozent. Ein ähnliches Bild
zeigt sich beim ROA. Bei der Kontrollgruppe
gab es ein Wachstum
von 35 Prozent, bei den Preisgewinnern
um 135 Prozent.
Ein ähnliches Bild bestätigen auch
die Ergebnisse einer europäischen
Studie (Corredor & Goni, 2011).
Grafik 3 zeigt hier das durchschnittliche
Wachstum pro Jahr
über 5 Jahre: Die Gruppe der Preisgewinner
schneidet sowohl für
Rendite- als auch für Produktivitätskennzahlen
deutlich besser ab
als die Kontrollgruppe. So hatten
die Preisgewinner im Jahresdurchschnitt
beim Cashflow on Investment
einen um 14 Prozent, beim
Added Value per Employee einen
um 24 und beim ROA um 49 Prozent
höheren Wert.
Studie in Österreich
Da es zum Standort Österreich zu
diesem Thema keine dem Autor
bekannte Studie gab, wurde eine
eigene dazu durchgeführt. So wurde
im Jahr 2011 ein Fragebogen an
österreichische Unternehmen ausgesendet,
um damit den jeweiligen
Grad der Unternehmensqualität
und den Unternehmenserfolg zu
erheben. Insgesamt haben 218 Unternehmen
einen vollständig ausgefüllten
Fragebogen zurückgesendet.
Dabei hatten die Unternehmen
im Durchschnitt 206 Millionen
Euro Umsatz pro Jahr und
im Durchschnitt 814 Mitarbeiter.
Zur Messung des Unternehmenserfolges
wurde ein subjektives Er-
Ergebnisse ausgewählter Studien Grafik 3
Start
+47%
Preisgewinner (n=20)
Kontrollgruppe (n=906)
Entwicklung über 5 Jahre absolut
+146%
+35%
+135%
EBIT
ROA
Quelle: York & Miree, 2004
EBIT…Earnings before Interest and Taxes;
ROA…Return on Assets
Preisgewinner (n=80)
Kontrollgruppe (n=720)
Jahresdurchschnitt über 5 Jahre
+14%
+24%
+49%
Start
CFOI AVPE ROA
Quelle: Corredor & Goni, 2011
CFOI…Cash Flow on Investments;
AVPE…Added Value per Employee
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MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013