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ESPRIX-FINALISTEN 2013 aus. Bei einem KMU müssen wir vielfach schon nach dem ersten Strategieworkshop, der Situationsanalyse, den KMU-Chef bremsen, dass er nicht schon Optimierungsmassnahmen einleitet. Bei den Dienstleistungen, die Sie erbringen, ist ja jeder Mitarbeiter projektbezogen quasi sein eigener Herr. Besteht nicht die Gefahr, dass das aus dem Ruder läuft? In all unsere Projekte sind zwei Personen involviert. Und in grösseren Projekten mit längerer Laufzeit drei. Bei Projekten ab einer gewissen Grösse definieren wir konsequent drei Projektfunktionen: Leitung, Mitarbeit und zusätzlich eine Person für die Qualitätssicherung. In den 14-tägigen Stehsitzungen am runden Tisch wird jedes Projekt kurz besprochen: Wo stehen wir, was gibt es für Probleme usw. Dadurch schaffen wir Transparenz. Die «StehSi», wie wir sie nennen, sind weitgehend formalisiert. Die sind ganz zentral für uns. Und wir haben definiert: Freitag ist Bürotag, damit alle im Hause sind. Das ist schwierig zu schaffen, bleibt eine unserer Herausforderungen. Eine wichtige Rolle spielt auch die jährliche Retraite … Ja, dann geht das ganze Team in die Berge. Das lassen wir uns was kosten. Letztes Jahr sassen wir z.B. in Zermatt zusammen. Wir diskutierten die Strategie, die Kundenzufriedenheit, initiierten Verbesserungsvorschläge und legten Massnahmen für das nächste halbe Jahr zur Optimierung und Weiterentwicklung fest. Aber es wird nicht nur gearbeitet. 50 Prozent sind Erholung. Ihre Hobbys sind, sagen Sie, Klettern, Skitouren und das Montainbike … Ja, aber ich halte mich im Beisein des Teams zurück, beschränke mich aufs Wandern. Als die Assessoren bei uns waren, haben sie gefragt: «Wie können Ihre Mitarbeiter Ihrer Pace folgen?» Da habe ich zu ihnen gesagt: «Fragen Sie sie selber, das gehört zu unserer Kultur…» Wie viele Assessoren waren bei Ihnen im Haus? Es waren fünf Personen in unserem Sechs-Personen-Betrieb. Sie haben uns beinahe den Betrieb lahmgelegt (lacht). Für einen Spezialisten des strategischen Managements: Wer hat dabei mehr gelernt? Da müssten Sie wohl die Assessoren fragen. Wir haben einige wichtige Inputs bekommen, es hat sich für uns gelohnt, aber es wäre mehr möglich gewesen. Weshalb? Das EFQM-Modell ist ein Referenzrahmen. Und wir sind überzeugt, dass wir für ein Unternehmen unserer Grösse bezüglich der konsequenten Anwendung der EFQM-Kriterien exemplarisch aufgestellt sind. Gut wäre gewesen, wenn jemand unter den Assessoren aus einem ähnlichen Kleinbetrieb dabei gewesen wäre, um besser vergleichen zu können. Herr Forrer, vielen Dank für das Gespräch. Anzeige WAS BRINGEN LUNCH-CHECKS? VERBESSERUNG BEIM ISST- ZUSTAND. Viel Spass für Ihre Mitarbeiter. Weniger Kosten für Sie. Lunch-Checks sind ein bargeldloses Zahlungsmittel zur Mitarbeiterverpflegung und das erste Kostensparmodell, das allen schmeckt. So freuen sich Arbeitnehmer über mehr als 5000 Gastronomiebetriebe, in denen sie ihre Lunch-Checks ein lösen können. Bereits über 500 Arbeitgeber in der ganzen Schweiz überzeugen die günstigere Alter native zum kostenintensiven Personalrestaurant und die Befreiung von sämtlichen Sozialabgaben auf Lunch- Checks bis 180 Franken pro Mitarbeiter und Monat. Weitere Informationen unter lunch-check.ch SCHWEIZER LUNCH-CHECK DIE LECKERSTE WÄHRUNG DER SCHWEIZ. 14 MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013
Business Excellence Nachhaltig erfolgreich sein, aber wie? Der Weg zum ESPRIX verblüffend einfache Darstellung eines «idealen» Unternehmens, geht es doch um Führung, um die Orientierung am Ideal Von Felix J. Horner Alle Organisationen streben nach Erfolg. Einige scheitern; einige sind vorübergehend erfolgreich und gehen dann unter. Nur wenige Organisationen sind nachhaltig erfolgreich und erzielen dauerhaft herausragende Leistungen, welche die Erwartungen aller ihrer Anspruchsgruppen erfüllen oder übertreffen. Die Stiftung ESPRIX hat sich zum Ziel gesetzt, die Leistungsfähigkeit von Organisationen in Wirtschaft und Verwaltung zur nachhaltigen Verbesserung ihrer nationalen und internationalen Wettbewerbsstärke auf der Basis des europäischen EFQM Excellence Modells zu fördern. Motivation und Herausforderung Der ESPRIX Swiss Award for Excellence ist die anspruchsvollste und bedeutendste nationale Auszeichnung für nachhaltigen Unternehmenserfolg. Es geht darum, für alle Anspruchsgruppen Jahr für Jahr, also dauerhaft, überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen, als Organisation im Wettbewerb zu bestehen und so im Markt nachhaltig erfolgreich zu sein. Damit die unternehmerische Freiheit heute und auch morgen bewahrt werden kann, braucht es «Spitzenleistungen». Dr. Felix J. Horner, ESPRIX Special Advisor, Stiftung ESPRIX, CH-8912 Obfelden, T. +41 (0) 44 281 00 13, felix.horner@esprix.ch, www.esprix.ch Basis des Wettbewerbs Das europäische EFQM Excellence Modell ist Grundlage für die Beurteilung und die Bewertung der Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsstärke der Bewerber um den ESPRIX Swiss Award for Excellence. Es erlaubt, die «unternehmerische Fitness» von Organisationen zu bestimmen. Es hat sich als pragmatisches Denkmodell bewährt, um Organisationen nachhaltig erfolgreich zu ESPRIX – Nachhaltige Fitness machen. Dank einer offen gehaltenen Grundstruktur lässt es viele Ansätze zu, um unternehmerische Spitzenleistungen zu erreichen. Das EFQM Excellence Modell beinhaltet die wesentlichsten Kriterien zur umfassenden Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsstärke von Organisationen. Trilogie des Erfolgs Das EFQM Excellence Modell beinhaltet neben den Grundkonzepten der Excellence als wichtige Erfolgsfaktoren zwei weitere Elemente, die sogenannte RADAR-Logik und das Kriterienmodell. Die RADAR-Logik verlangt, dass man das, was man macht, auch misst, prüft und daraus lernt. Denn in der Regel reicht fleissig sein allein nicht, wenn man sich die dritte Dimension der täglichen Arbeit, die Dimension der Verbesserung, der Entwicklung, erschliessen will. Das Kriterienmodell, das zwischen Befähigern und Ergebnissen unterscheidet, ist nichts anderes als eine Klarheit des Weges, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, um Partnerschaften, um Ressourcen, um eine optimale Organisation der Wertschöpfung und um Ergebnisse. Diese drei Elemente sind alle miteinander vernetzt, und so wird das EFQM Excellence Modell oft auch als Kombination der acht Grundkonzepte der Excellence, der RA- DAR-Logik und des Kriterienmodells dargestellt (Grafik 1). Das Ziel heisst Erfolg Die nachhaltige Entwicklung einer Organisation gehört zu den Kernaufgaben der obersten Führung. Sie lässt sich wie folgt zusammenfassen: • Eine einheitliche und kohärente Die drei Elemente des EFQM Excellence Modells – Grafik 1 Grundkonzepte, RADAR-Logik und Kriterienmodell MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013 15
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