Division Supply Chain - Esprix
Division Supply Chain - Esprix
Division Supply Chain - Esprix
Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.
YUMPU macht aus Druck-PDFs automatisch weboptimierte ePaper, die Google liebt.
MQ<br />
März 2013<br />
ESPRIX 2013<br />
Spezialausgabe von MQ Management und Qualität ORGANISATOR<br />
Preisträger 2013<br />
<strong>Division</strong> <strong>Supply</strong> <strong>Chain</strong><br />
Finalist: Forrer Lombriser<br />
& Partner AG<br />
Klein, kompakt und fit Seite 10<br />
Unternehmensqualität<br />
wirkt<br />
Wissenschaftliche Untersuchung Seite 19<br />
Zurück zu<br />
den Wurzeln<br />
Ralph Müller, CEO Schurter AG Seite 22<br />
MQ<br />
Der Weg zum ESPRIX – Nachhaltig erfolgreich
Nach einem Unfall am Arbeitsplatz leidet<br />
auch Ihre Familie.<br />
Diese Infos<br />
sind lebenswichtig:<br />
www.suva.ch/regeln<br />
Stoppen Sie bei Gefahr die Arbeit. Auch Ihrer Familie zuliebe. Keine Arbeit ist so wichtig, dass man<br />
dafür sein Leben riskiert. Beachten Sie deshalb die lebenswichtigen Regeln der Suva zur Unfallverhütung.<br />
Denn alle haben das Recht, nach der Arbeit gesund nach Hause zu kommen. www.suva.ch
APROPOSINHALt<br />
Fitter und innovativer<br />
Am diesjährigen ESPRIX-Forum für Excellence stehen mit der<br />
<strong>Division</strong> <strong>Supply</strong> <strong>Chain</strong> der Warenhauskette Manor AG und<br />
der Forrer Lombriser & Partner AG, einem Spin-off der Fachhochschule<br />
St.Gallen, wieder zwei<br />
Finalisten des ESPRIX Swiss Award<br />
for Excellence auf der KKL-Bühne<br />
in Luzern. Selbstverständlich ist<br />
das nicht, wenn man an letztes<br />
Jahr zurückdenkt, als die Jury kein<br />
Unternehmen nominiert hatte.<br />
Bundesrat Johann N. Schneider-<br />
Ammann zollte 2012 dafür den<br />
Verantwortlichen «ganz grosssen<br />
Respekt», weil sie «die Glaubwürdigkeit<br />
des ESPRIX hochhalten».<br />
Klar wurde einmal mehr: Der<br />
ESPRIX spielt in einer anderen Liga<br />
als die unzähligen Unternehmerpreise in der Schweiz. Die<br />
EFQM-Messlatte liegt hoch. Die Härtetests einer Bewerbung<br />
zum Wettbewerb sind kein Zuckerschlecken. Trotzdem relativieren<br />
alle, die seit 1999 den Award gewonnen haben, der Preis<br />
selbst sei nicht das Ziel, sondern nur die erfreuliche Zwischenetappe<br />
eines Prozesses, der von der ganzen Organisation gelebt<br />
und getragen wird. Denn Business Excellence heisst, sich<br />
kontinuierlich verbessern zu wollen. Das EFQM-Modell ist<br />
dafür ein ungemein praktischer Wegweiser. Wenn der Motor<br />
einmal läuft und die Motivation für positive Veränderungen<br />
greift, sind Erfolge beinahe vorprogrammiert. Unternehmen,<br />
die vom EFQM-Virus befallen sind, behaupten sich einfach<br />
fitter und innovativer am Markt. Das bestätigen die Erfahrungen,<br />
aber auch internationale Vergleichsstudien. Die Signale<br />
werden breitflächig erkannt. Für den ESPRIX 2014 sind zahlreiche<br />
Bewerbungen geplant.<br />
ESPRIX-Finalisten 2013<br />
Preisträger<br />
Manor AG, <strong>Division</strong> <strong>Supply</strong> <strong>Chain</strong> Management 4<br />
Pioniere im Detailhandel<br />
Von Hans-Henning Herzog<br />
Finalist<br />
Forrer Lombriser & Partner AG 10<br />
Klein, kompakt und fit<br />
Von Hans-Henning Herzog<br />
Business Excellence<br />
Der Weg zum ESPRIX 15<br />
Nachhaltig erfolgreich sein, aber wie?<br />
Von Felix J. Horner<br />
Unternehmensqualität wirkt 19<br />
Wissenschaftliche Untersuchung<br />
Von Armin Wiedenegger<br />
Zurück zu den Wurzeln 22<br />
Ralph Müller, CEO Schurter AG<br />
Von Hans-Henning Herzog<br />
Mehrwert für den Kunden 24<br />
Ron Kaufmans Dienstleistungskultur<br />
Von Urs Seiler<br />
Excellence und Pragmatismus 28<br />
Verband mit wertschätzender Führung<br />
Von Evelyn Schmid<br />
Ihr<br />
Dr. Hans-Henning Herzog<br />
Chefredaktor<br />
IMPRESSUM<br />
Beilage der Magazine<br />
Management<br />
MQ undQualität<br />
ORGANISATOR<br />
Herausgeber<br />
SAQ/galledia verlag ag<br />
Product Manager<br />
Simone Brändle<br />
Klimaneutral gedruckt<br />
Nr.: OAK-12345-01183<br />
www.oak-schwyz.ch/nummer<br />
Redaktion<br />
Dr. Hans-Henning Herzog<br />
Kasernenstrasse 35<br />
CH-3013 Bern<br />
Tel +41 (0)31 348 50 19<br />
Fax +41 (0)31 348 50 23<br />
henninghz@bluewin.ch<br />
Verlag/Produktion<br />
galledia verlag ag<br />
Hafnerwisenstrasse 1<br />
CH-9442 Berneck<br />
Tel +41 (0)58 344 92 92<br />
Fax +41 (0)58 344 92 20<br />
www.galledia.ch<br />
Layout<br />
galledia verlag ag<br />
Sabrina Ferri<br />
Burgauerstrasse 50<br />
CH-9230 Flawil<br />
Tel. +41 (0)58 344 92 92<br />
Fax +41 (0)58 344 97 85<br />
www.galledia.ch<br />
Anzeigen<br />
Wincons AG<br />
Paul Bärlocher<br />
Fischingerstrasse 66<br />
CH-8370 Sirnach<br />
Tel. +41 (0)71 969 60 30<br />
Fax +41 (0)71 969 60 31<br />
info@wincons.ch<br />
www.wincons.ch<br />
Abonnenten-Service<br />
galledia verlag ag<br />
Hafnerwisenstrasse 1<br />
CH-9442 Berneck<br />
Tel +41 (0)58 344 92 92<br />
Fax +41 (0)58 344 92 20<br />
www.galledia.ch<br />
MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013<br />
3
ESPRIX-FINALISTEN 2013<br />
Manor, <strong>Division</strong> <strong>Supply</strong> <strong>Chain</strong> Management<br />
Pioniere im Detailhandel<br />
Von Hans-Henning Herzog<br />
Kunden wünschen gute Produkte und<br />
Dienstleistungen. Aber das allein reicht nicht zum<br />
Erfolg. Im Detailhandel wird <strong>Supply</strong> <strong>Chain</strong><br />
Management immer bedeutsamer. Mit ihren<br />
Leistungen schafft die <strong>Supply</strong> <strong>Chain</strong> <strong>Division</strong><br />
entscheidenden Mehrwert für die Manor-Gruppe.<br />
Jetzt wurde sie als ESPRIX-Preisträgerin 2013 für<br />
ihre exzellente Führung «mit Vision, Inspiration<br />
und Integrität» ausgezeichnet.<br />
Mit ihren 64 Warenhäusern, einem<br />
Marktanteil von ca. 60<br />
Prozent und einem Umsatz<br />
von CHF 2,8 Milliarden im Jahr<br />
2012 ist Manor die erfolgreichste<br />
Warenhauskette der Schweiz. Bei<br />
so viel Stärke wirkt der Hauptsitz<br />
der Gruppe in der schmalen Basler<br />
Rebgasse geradezu bescheiden.<br />
Im Nebengebäude, einem<br />
verwinkelten alten Wohnhaus, ist<br />
Manor AG<br />
Branche: Detailhandel<br />
Hauptsitz: Basel<br />
Mitarbeitende: 10’600<br />
Umsatz: CHF 2,8 Milliarden (2012)<br />
<strong>Division</strong> <strong>Supply</strong> <strong>Chain</strong><br />
Mitarbeiterzahl: 600<br />
Standorte: Hauptsitz Basel, Verteilzentralen<br />
Möhlin, Hochdorf, Rickenbach,<br />
Bussigny<br />
Zertifizierungen: Recognised for Excellence,<br />
ISO 14001<br />
Kontakt: Rainer Deutschmann, Direktor<br />
<strong>Division</strong> <strong>Supply</strong> <strong>Chain</strong> Management,<br />
Mitglied der Geschäftsleitung, Manor<br />
AG Basel, Rebgasse 34, CH-4005<br />
Basel, Rainer.Deutschmann@manor.ch<br />
die Leitung der <strong>Supply</strong> <strong>Chain</strong> <strong>Division</strong><br />
untergebracht. In der stilvollen<br />
Enge auf den drei Stockwerken<br />
herrscht eine fast familiäre<br />
Atmosphäre. Kaum zu glauben,<br />
dass von dieser Idylle aus die Logistikfäden<br />
für die führende Warenhauskette<br />
der Schweiz gezogen<br />
werden.<br />
Komplexes <strong>Supply</strong> <strong>Chain</strong><br />
Management<br />
Hier lenkt und leitet Rainer<br />
Deutschmann, Direktor und Mitglied<br />
der Geschäftsleitung, seit<br />
mehr als acht Jahren das <strong>Supply</strong><br />
<strong>Chain</strong> Management, «ein komplexes<br />
Geschäft voller Dynamik»,<br />
stellt er fest. Die 600 Mitarbeiterinnen<br />
und Mitarbeiter seiner <strong>Division</strong><br />
sorgen intern dafür, dass<br />
über eine Million Artikel (Textil,<br />
Hardgoods, Food mit all ihren saisonalen<br />
Änderungen) von mehr<br />
als 6000 Lieferanten aus der ganzen<br />
Welt ihren Weg in die Regale<br />
der Manor-Warenhäuser finden.<br />
Das umfasst den Import der Waren,<br />
ihre Aufbereitung, die Lagerung<br />
in den Verteilzentralen, die<br />
Komplexes Geschäft<br />
voller Dynamik<br />
Verteilung inkl. Kommissionierung<br />
und den Transport in die Warenhäuser.<br />
Hinzu kommen Services<br />
wie Entsorgung und Recycling,<br />
Retouren sowie Beratung<br />
und Schulung von der Warenwirtschaft<br />
in den Kaufhäusern über<br />
Qualitätssicherung, Konsumentenschutz<br />
bis zur Nachhaltigkeit.<br />
«Komplex» ist für diesen Leistungsumfang<br />
fast ein beschönigendes<br />
Attribut, «hochkomplex<br />
und voller Risiken» wäre angemessener.<br />
Für Rainer Deutschmann war<br />
schon seit der ersten Lagebeurteilung<br />
bei Manor klar, dass diese<br />
Herausforderungen an das <strong>Supply</strong><br />
<strong>Chain</strong> Management nur durch ein<br />
ganzheitliches Führungssystem<br />
zu bewältigen sind. Seit 2005<br />
orientiert er sich daher konsequent<br />
am Excellence-Modell der<br />
EFQM. Nur auf dieser Basis, sagt<br />
er, seien Effektivität und Effizienz<br />
dauerhaft zu verbessern – ganz im<br />
Sinne entscheidender Interessengruppen:<br />
Die Eigentümer und die<br />
Geschäftsleitung von Manor erwarten<br />
eine Reduktion des im Lager<br />
gebundenen Kapitals sowie<br />
einen Servicegrad zu optimalen<br />
Kosten und für die wichtigsten internen<br />
SCM-Kunden, also die Einkaufsdivisionen<br />
und Warenhäuser,<br />
eine hohe Verfügbarkeit von<br />
Waren in vereinbarter Qualität<br />
und zu möglichst tiefen Kosten.<br />
Leadership<br />
Auf dem Weg zum ganzheitlichen<br />
Management kommt der Führung<br />
eine Schlüsselrolle zu. Und, so<br />
Rainer Deutschmann, «die erste<br />
Aufgabe der Führung ist die Kulturgestaltung.<br />
Nur über sie kann<br />
man die Komplexität beherrschen.»<br />
Vorausschauend zu agieren<br />
und rechtzeitig zu reagieren,<br />
gehört zum Erfolgspotenzial jeder<br />
Organisation. Nicht weniger wichtig<br />
aber ist: «Wie interagieren wir<br />
mit den Menschen, damit die 600<br />
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter<br />
bei uns und die Tausenden draussen<br />
verstehen, was wir wollen?<br />
Was tun wir, damit alle gleich denken<br />
und handeln? Und Dutzende<br />
von Kadern am gleichen Strick<br />
ziehen?»<br />
Damit das gelingt, darf nichts dem<br />
Zufall überlassen bleiben. Eine<br />
Kultur entsteht nicht von selbst,<br />
sie muss aktiv gebildet werden,<br />
zur Strategie und den Prozessen<br />
passen. Und Führungskräfte sind<br />
dabei die Hauptakteure. Sie agieren<br />
als Vorbilder für Werte und<br />
Moral und schaffen das notwendige<br />
Vertrauen. In der Manor <strong>Supply</strong><br />
<strong>Chain</strong> hat daher die <strong>Division</strong>sleitung<br />
für alle Bereiche seit 2005 eine<br />
jährlich revidierte Verpflichtungserklärung<br />
unterschrieben,<br />
die überall sichtbar die «Werte<br />
und Grundsätze» für die Führung<br />
und Zusammenarbeit verbindlich<br />
festhält. Neben den Manor-Werten<br />
«Kunde, Passion, Ambition,<br />
Respekt, Integrität und Verantwortung»<br />
sind darin die Führungsgrundsätze<br />
für die <strong>Division</strong><br />
verankert (siehe Kasten S. 6). Über<br />
sie und die zu setzenden Schwerpunkte<br />
wird in Workshops Klarheit<br />
geschaffen.<br />
Mit verschiedenen Instrumenten<br />
wird laufend die Einhaltung geprüft.<br />
So wird zweimal im Jahr in<br />
der Leitung der <strong>Division</strong> und in<br />
den Abteilungen drei- bis viermal<br />
4<br />
MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013
ESPRIX-FINALISTEN 2013<br />
«Die erste Aufgabe der Führung ist die Kulturgestaltung», Rainer<br />
Deutschmann, Direktor <strong>Supply</strong> <strong>Chain</strong>, Mitglied der Geschäftsleitung<br />
Manor AG<br />
Die Logik des <strong>Supply</strong><br />
<strong>Chain</strong> begreifen<br />
ein strukturierter Dialog darüber<br />
geführt. Im «Kultur- oder Wertecheck»<br />
gibt jeder Leiter seine<br />
Punkte ab, und dann wird darüber<br />
diskutiert, ob man auf dem richtigen<br />
Weg ist und welche Korrekturen<br />
vorzunehmen sind. Zum Beispiel<br />
geht es um die Frage, wie die<br />
Führung mit den individuellen<br />
Ressourcen jedes Einzelnen umgeht<br />
und wie diese am besten stimuliert<br />
werden können. Damit<br />
das nicht zur «Nabelschau» wird,<br />
kontrastieren zwei «Fremdbilder»,<br />
Umfragen bei Mitarbeitern und<br />
Kunden (Einkauf und Warenhäuser),<br />
die Ergebnisse. Diese werden<br />
auf Kadertagungen jeweils präzisiert.<br />
Ein kybernetisches Modell<br />
Neben Kultur und guter Führung<br />
sieht Rainer Deutschmann ein<br />
zweites Standbein, das zur ganzheitlichen<br />
Führung gehört, nämlich,<br />
die Zusammenhänge bzw.<br />
Logik des <strong>Supply</strong> <strong>Chain</strong> Managements<br />
bei Manor zu begreifen.<br />
Angesichts der Komplexität «müssen<br />
wir die Ursache-Wirkung-Beziehungen<br />
sehr gut verstehen, also<br />
die kritischen Erfolgsfaktoren,<br />
um daraus die strategischen Stellhebel<br />
erkennen zu können», so<br />
Deutschmann. Dazu kann die Kybernetik<br />
äusserst hilfreich sein.<br />
Vor sechs Jahren hat Deutschmann<br />
ein kybernetisches Netzwerk<br />
in Auftrag gegeben. Gemeinsam<br />
mit Experten der Fachhochschule<br />
Nordwestschweiz hat ein<br />
breit abgestütztes Team ein Simulationssystem<br />
entwickelt. In das<br />
Computermodell fliessen die<br />
wichtigsten warenwirtschaftlichen<br />
Faktoren ein. Über 100 Einflussgrössen<br />
und 200 quantitative<br />
Beziehungen werden verarbeitet.<br />
Nach dem Ursache-Wirkungs-<br />
Prinzip unterstützt diese Simulation<br />
die Entscheidungsfindung<br />
und Prozessgestaltung zur Optimierung<br />
der gesamten Logistik.<br />
Auf dieser Basis konnten inzwischen<br />
mehrere Projekte mit Einsparungen<br />
in Millionenhöhe realisiert<br />
werden.<br />
Für das Simulationssystem hat<br />
Manor <strong>Supply</strong> <strong>Chain</strong> Management<br />
nicht nur nationale und internationale<br />
Logistik-Awards eingesammelt,<br />
sondern vor allem<br />
bewiesen, dass die <strong>Division</strong> hochinnovativ<br />
und technologisch<br />
kompetent zur Sache geht. Die<br />
intensive Partnerschaft mit der<br />
Fachhochschule (Prof. Dr. Andreas<br />
Stettin) hat in den letzten sieben<br />
Jahren zu zahlreichen Projekten<br />
geführt.<br />
Beispiel Warenrotation<br />
Wie elementar es ist, die logistischen<br />
Zusammenhänge genau zu<br />
kennen, um die richtigen Schlussfolgerungen<br />
ziehen zu können,<br />
zeigt das Problem der Lagerhaltung.<br />
Warenbestände von 30 bis<br />
40 Prozent in der Bilanzsumme<br />
bergen riesige Geschäftsrisiken:<br />
«Je tiefer man die halten kann, also<br />
je höher die Rotation ist, desto<br />
agiler und desto fitter ist das Unternehmen.<br />
Warenrotation ist die<br />
aggregierte Darstellung, wie ein<br />
Hohe Verfügbarkeit<br />
von Waren<br />
Unternehmen tickt. Denn in dieser<br />
Kennzahl kulminieren ganz<br />
viele Fähigkeiten», sagt Rainer<br />
Deutschmann.<br />
Manor hält in den Verteilzentralen<br />
insgesamt 170’000 Artikel. Bei jedem<br />
einzelnen kommt es darauf<br />
an, den Warenfluss intelligent zu<br />
steuern. Beispiel Kaffeemaschinen:<br />
«Wenn die Nachfrage gross<br />
ist, müssen deshalb nicht 1000<br />
Maschinen am Lager sein. Mit einer<br />
sehr guten Logistik können<br />
wir mit einem Bestand von 100<br />
Maschinen Tausende verkaufen»,<br />
so Deutschmann. Solche Zusammenhänge<br />
transparent zu machen,<br />
sieht er als zentrale Aufgabe<br />
des <strong>Supply</strong> <strong>Chain</strong> Managements.<br />
«Das SCM-Team, die Einkäufer<br />
und Warenhäuser müssen erkennen,<br />
wie viele Waren unbedingt<br />
greifbar sein müssen.» Durch integriertes<br />
Prozessmanagement ist<br />
es gelungen, die Warenflüsse genau<br />
zu planen. Bestände und Folgekosten<br />
von Dutzend Millionen<br />
Franken konnten so gesenkt werden.<br />
«Wir sind<br />
die Ermöglicher»<br />
Kunden konsequent im<br />
Zentrum<br />
«Wie will ein Unternehmen extern<br />
alles für die Kunden tun, wenn es<br />
nicht intern kundenorientiert aufgestellt<br />
ist und handelt?», lautet<br />
für Rainer Deutschmann die wegweisende<br />
Frage. Als Antwort haben<br />
er und seine Mitstreiter in der<br />
SCM-Leitung ein ebenso einfaches<br />
wie visionäres Motto ausgegeben:<br />
«Wir sind die Ermöglicher.»<br />
Hinter dem Satz steckt eine<br />
ambitionierte Strategie. Deutschmann<br />
erläutert: «Wir ermöglichen,<br />
dass der Einkauf und die<br />
Warenhäuser sich auf ihre Kernkompetenzen<br />
konzentrieren können,<br />
den Rest machen wir.»<br />
Und das nicht qua Funktion und<br />
Order. Deutschmann will mehr:<br />
«Wir wollen der begehrte interne<br />
Supplier sein. Wir wollen besser<br />
sein als die Konkurrenz.» Gemeint<br />
sind die Direktlieferanten. Damit<br />
sind Ansprüche formuliert, die<br />
durch «operationale excellence»<br />
zum Nutzen der Kunden ständig<br />
MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013<br />
5
ESPRIX-FINALISTEN 2013<br />
«Ständig besser<br />
wärde»<br />
eingelöst und verbessert werden:<br />
durch Leichtigkeit und Schnelligkeit<br />
in der <strong>Supply</strong> <strong>Chain</strong>, durch<br />
professionelle Kompetenz, die<br />
Ausrichtung auf Nachhaltigkeit<br />
oder die Aktivitäten zur Steigerung<br />
von Umsatz und Warenrotation<br />
sowie die Reduktion der Kosten.<br />
«Den Slogan ‹Ermöglicher›<br />
haben die 600 Mitarbeiterinnen<br />
und Mitarbeiter bei uns verstanden»,<br />
meint Deutschmann. Vor<br />
allem ist es der Führung gelungen,<br />
dass er verinnerlicht und tagtäglich<br />
gelebt wird.<br />
Die Excellence-Philosophie<br />
Das gilt ähnlich auch für den anderen<br />
wegweisenden Grundsatz:<br />
«Ständig besser wärde» – gleichsam<br />
die schweizerdeutsche Umschreibung<br />
für «Kaizen». Doch<br />
geht es dabei um mehr als um<br />
Verbesserungsvorschläge. Das ist<br />
nur ein Element, für das sich<br />
Führungsgrundsätze<br />
Fokussieren und Entscheiden<br />
Wir konzentrieren uns aufs Wesentliche,<br />
entscheiden konsequent und<br />
schaffen dadurch Orientierung und Verbindlichkeit.<br />
Ermuntern und Ermutigen<br />
Wir glauben an unsere Mitarbeiter, ermutigen<br />
sie zur Selbstständigkeit und<br />
Eigenverantwortung und schaffen dadurch<br />
Identifikation und Motivation.<br />
Gestalten und Entwickeln<br />
Wir suchen nach Chancen und Möglichkeiten<br />
für die Zukunft, gehen Veränderungen<br />
aktiv an und schaffen dadurch<br />
Innovation und Nachhaltigkeit.<br />
Realisieren und Erreichen<br />
Wir sind resultatorientiert, vereinbaren<br />
verbindliche Ziele und Standards, setzen<br />
diese im Team konsequent um und<br />
schaffen dadurch Commitment und Erfolg.<br />
Ausbildung ist Chefsache, Rainer Deutschmann<br />
aber die Belegschaft inzwischen<br />
mit Hunderten von Ideen zur<br />
Prozessoptimierung und damit<br />
zur Produktivitätssteigerung engagiert.<br />
«Ständig besser wärde» ist eine<br />
umfassende Philosophie der «operational<br />
excellence» , die seit<br />
2006 schrittweise eingeführt, von<br />
der Führung als Wegweiser für die<br />
Mobilisierung zur Excellence verstanden<br />
und aktiv eingesetzt<br />
wird. Bei sämtlichen Mitarbeiterinnen<br />
und Mitarbeitern sollen<br />
umfassende, eigenverantwortliche<br />
Denk- und Verhaltensweisen<br />
aktiviert und gefördert werden.<br />
Und zwar über 6 Punkte:<br />
• Plan-Do-Check-Act-Zyklus<br />
Lagerhaltung – eine sensible <strong>Supply</strong>-<strong>Chain</strong>-Aufgabe<br />
• Rigorose Qualitätsorientierung<br />
im Sinne der Erfüllung von Kundenanforderungen<br />
• Kunden-Lieferanten-Beziehung<br />
(intern und extern)<br />
• Mitarbeiterorientierung (Beteiligung<br />
und Empowerment)<br />
• Prozess- und Ergebnisorientierung<br />
(Gesamtoptimierung)<br />
• In Zahlen sprechen (Transparenz,<br />
Faktenbasierung)<br />
Inhaltlich konkretisieren sich diese<br />
Punkte im betrieblichen Vorschlagswesen,<br />
beim Führen mit<br />
Zielvereinbarung, in der Arbeitsplatzgestaltung<br />
sowie in der Optimierung<br />
der Arbeitsabläufe (Verschwendungssuche).<br />
Manor-Werte<br />
und Führungsgrundsätze (siehe<br />
Kasten) bilden dabei die kulturelle<br />
Basis der Führung und Zusammenarbeit.<br />
Und wie greift die «operational excellence»?<br />
Ein Gradmesser sind<br />
die jährlichen Mitarbeiterbefragungen<br />
bei SCM, am Hauptsitz<br />
und in den Verteilzentralen. Seit<br />
2009 wird bei Manor gezielt nach<br />
dem Engagement der Mitarbeiterinnen<br />
und Mitarbeiter gefragt.<br />
Fragen sind zum Beispiel, wie<br />
über die Organisation gesprochen<br />
wird (say), ob man beabsichtigt,<br />
bei Manor zu bleiben (stay), und<br />
wie ausgeprägt die Bereitschaft<br />
ist, sich in besonderem Masse für<br />
das Unternehmen einzusetzen<br />
(strive). Darüber hinaus gibt es<br />
Fragen zu den Manor-Werten, den<br />
Führungsgrundsätzen, der Vorgesetztenbeurteilung<br />
und anderen<br />
aktuellen Themen.<br />
Die Ergebnisse der SCM-Mitarbeiterbefragung<br />
von 2011 lagen<br />
bei einem Engagementwert von<br />
80 Prozent. Ein überdurchschnittlicher<br />
Wert, wenn man als Benchmark<br />
die breit abgestützten Vergleichsdaten<br />
(2012 für Europa 52<br />
Prozent) von Aon Hewitt heranzieht.<br />
Nachhaltigkeit in der<br />
Beschaffung<br />
Kaum ein Wirtschaftsbereich sieht<br />
sich so eng mit kritischen Fragen<br />
zur Nachhaltigkeit seines Angebots<br />
konfrontiert wie der Detailhandel.<br />
Verbraucher wollen heute<br />
wissen, unter welchen Bedingungen<br />
Produkte hergestellt werden<br />
und was das Unternehmen aktiv<br />
tut, um Natur und Umwelt zu<br />
schützen. Manor hat sich dazu<br />
mit «Manor Respect» erfolgreich<br />
am Markt positioniert. Unternehmensweit<br />
sorgt ein Nachhaltigkeitskomitee<br />
unter der Leitung<br />
von Rainer Deutschmann für die<br />
wichtigen Weichenstellungen.<br />
Besonders gefordert ist die Beschaffung.<br />
In der <strong>Division</strong> <strong>Supply</strong><br />
<strong>Chain</strong> Management wurde dazu<br />
seit 2005 eigens eine Abteilung<br />
6<br />
MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013
ESPRIX-FINALISTEN 2013<br />
Die SCM-Führungspyramide<br />
«Qualität und Nachhaltigkeit»<br />
aufgebaut. Ihre Aufgabe ist es,<br />
Qualitätsrichtlinien und Sicherheitsstandards<br />
über Audits zu<br />
überprüfen. So werden beispielsweise<br />
Vorgaben für die Beschaffung<br />
von Waren (Code of Conduct)<br />
umgesetzt. Dazu gehört die<br />
regelmässige Überprüfung der<br />
triple bottom-line<br />
der Nachhaltigkeit<br />
wie die Umsetzung vor sich geht.<br />
«Hire and fire» ist Manor fremd.<br />
Manor will sich gemeinsam mit<br />
den Lieferanten weiterentwickeln.<br />
Deutschmann: «Diese Haltung ist<br />
eine unserer Chancen auf dem<br />
globalen Beschaffungsmarkt.»<br />
Auf dem Weg zum ESPRIX<br />
Die Einführung eines ganzheitlichen<br />
Managementsystems nach<br />
dem EFQM-Modell erfordert eine<br />
sensible Hand. Mit forschen Diktaten<br />
beisst man rasch auf Granit.<br />
Rainer Deutschmann ist seit 2005<br />
nach seinem eigenen Business-<br />
Excellence-Plan vorgegangen.<br />
Sukzessive wurden Grundkonzepte<br />
eingeführt, Kundenmanagement,<br />
Prozessmodelle, Kennzahlen,<br />
Wertesystem etc. «Die ersten<br />
zwei Jahre hat niemand gewusst,<br />
worum es da geht. Niemandem<br />
habe ich gesagt, das ist übrigens<br />
Business Excellence. Wir haben<br />
eins nach dem anderen gemacht,<br />
einfach gemacht.»<br />
Erst nach zweieinhalb Jahren hat<br />
er auf einer Kadertagung erklärt:<br />
«Was wir aufgebaut haben, hat ein<br />
System. Und das heisst Business<br />
Excellence nach EFQM.» Danach<br />
wurde den Kaderleuten offeriert,<br />
in die Schulung zu gehen. Mit welchem<br />
Effekt, erklärt Erich Schnarwiler,<br />
heute die «rechte Hand»<br />
Deutschmanns für EFQM: «Dass<br />
wir uns in diesem Bereich ausbilden<br />
können und die Zeit dafür bekommen,<br />
war und ist ungemein<br />
wichtig. Mit der Grundausbildung<br />
kommt der Appetit. Je mehr man<br />
weiss, desto mehr will man wissen,<br />
was da mit dem EFQM anders<br />
ist.» Seitdem stehen die Kadertage<br />
zweimal im Jahr stets im Zeichen<br />
von EFQM. Und Deutschmann<br />
geht seit Jahren mit 20 bis<br />
30 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern<br />
zum ESPRIX-Forum ins<br />
KKL.<br />
Inzwischen hat jedes Manor-Warenhaus<br />
einen internen Ansprechpartner<br />
für EFQM, ausgebildet<br />
durch die SCM-<strong>Division</strong>. Mit verblüffendem<br />
Erfolg: «Jedesmal,<br />
wenn wir die Männer und Frauen<br />
zum ersten Mal mit dem System<br />
konfrontiert haben, haben sie gesagt:<br />
‹Das ist ja super, jetzt habe<br />
ich endlich einen Rahmen, an<br />
dem ich mich orientieren kann.›»<br />
Und zum ESPRIX-Preis meint Rainer<br />
Deutschmann: «Die ESPRIX-<br />
Jury hat unsere Bestrebungen, zu<br />
den Besten gehören zu wollen,<br />
mit einem Preis belohnt. Wir haben<br />
ihn gewonnen, weil wir uns<br />
konsequent und beharrlich intern<br />
zu begehrten ‹Ermöglichern› entwickeln<br />
wollen, um den Mehrwert<br />
für Manor zu steigern. Wenn man<br />
dieses Ziel vor Augen hat und als<br />
Basis des Erfolgs die ganze Mannschaft<br />
mobilisieren möchte, dann<br />
gibt es nichts Besseres als das<br />
EFQM-Modell.»<br />
Lieferanten durch CSR-Audits. Bis<br />
2015 soll ein auditiertes Einkaufsvolumen<br />
von 95 Prozent erreicht<br />
werden.<br />
«Für uns heisst Nachhaltigkeit im<br />
Sinne der ‹triple bottom-line›<br />
dreifachen Mehrwert schaffen»,<br />
so Rainer Deutschmann, «Mehrwert<br />
für die Umwelt, die Gesellschaft,<br />
die in ihr lebt, und für die<br />
Wirtschaft, die in der Gesellschaft<br />
agiert.» Für die Umsetzung des<br />
Code of Conduct ist der SCM-Chef<br />
auch persönlich bei den Lieferanten<br />
präsent. Ob in Indien, in<br />
der inneren Mongolei oder Thailand,<br />
er sieht sich in der Verantwortung.<br />
An Audits interessiert<br />
ihn nicht das anonyme Abhaken<br />
einer Liste, er will im persönlichen<br />
Gespräch mit Lieferanten wissen,<br />
Im Manor-Warenhaus gibt es Ansprechpartner für EFQM<br />
MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013<br />
7
Das Magazin für KMU<br />
Aktuelle betriebswirtschaftliche Themen aus<br />
dem Bereich Klein- und Mittelunternehmen für<br />
Entscheidungsträger.<br />
organisator<br />
OrganisatOr 12. Oktober 2012 | 10/12<br />
Das magazin für kmu | www.organisator.ch<br />
organisator<br />
Das magazin für kmu | www.organisator.ch<br />
Ausgabe<br />
09/12<br />
OrganisatOr 7. september 2012 | 09/12<br />
Ausgabe<br />
10/12<br />
Dossier – Die Finanzen im Griff: nicht<br />
nur eine Frage der Budgetier ung<br />
Nachgefragt – KMU-tag zum Zehnten:<br />
Weshalb er immer noch eine Attraktion ist<br />
schwerpuNkt – Wirksame Anreize<br />
für Kunden und Mitarbeitende<br />
ict – KMU und Cloud Computing: So geht’s<br />
fit im Job – Psychische Krankheiten:<br />
Wo Vorgesetzte gefordert sind<br />
meNscheN –<br />
tanja Frieden am KMU-tag:<br />
«Erfolg beginnt im Kopf»<br />
Bild: sämy Blaser<br />
Beilage Studie KMU-Monitor 2012<br />
OrganisatOr 4. Juni 2012 | 06/12<br />
organisator<br />
Das magazin für kmu | www.organisator.ch<br />
Ausgabe<br />
06/12<br />
Dossier – KMU-Office: Bürowelten,<br />
mal ökologisch, mal wohnlich<br />
schwerpunkt – Wenn Veränderungen<br />
an Machtspielen scheitern<br />
nachgefragt – Zu viel Bürokratie für KMU?<br />
Marketing – Umgang mit Kunden<br />
nach dem Zwiebelmodell<br />
fit iM Job – Wie man als<br />
«Schreibtisch-Täter» nicht einrostet<br />
Menschen –<br />
Martin und Daniel Spring: In ihrem<br />
Unternehmen geht es hart auf hart<br />
Dossier – Versicherungen und Risikomanagement<br />
als Chefsache<br />
schwerpunkt – Nachfolgeregelung und ihre<br />
psychologischen und strategischen Komponenten<br />
LeaDership – Mit schlanker Organisation<br />
die Wettbewerbsfähigkeit verbessern<br />
internationaL – Der Weg nach China<br />
Fit im Job – Wie Sie auch Protokollen<br />
den sprachlichen Feinschliff geben<br />
menschen –<br />
Johannes M. Trümpy<br />
mit Tochter Sarah:<br />
Führen den Glarner<br />
Schabziger in eine<br />
neue Generation<br />
Bild: Linda Pollari<br />
Bild: stefan rohner<br />
Jetzt Probeabo für CHF 25.– bestellen<br />
(drei Ausgaben)<br />
T 058 344 92 95, abo@galledia.ch<br />
galledia verlag ag, Hafnerwisenstr. 1, 9442 Berneck
publireportage<br />
Optimized<br />
Print Services –<br />
und endlich<br />
wieder mehr<br />
Zeit für das<br />
Wesentliche!<br />
● Druckkostenreduktion von über 30%<br />
● Follow-Me-Printing für maximale Sicherheit<br />
● Transparenz in der Druckerverwaltung<br />
● Automatisierte Verbrauchsmaterialverwaltung<br />
● Verursachergerechte Kostenzuweisung<br />
Graphax AG<br />
Riedstrasse 10<br />
CH-8953 Dietikon<br />
058 551 11 11<br />
www.graphax.ch<br />
MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013<br />
9
ESPRIX-FINALISTEN 2013<br />
Forrer Lombriser & Partner AG, St.Gallen<br />
Klein, kompakt und fit<br />
Von Hans-Henning Herzog<br />
Auch junge Kleinunternehmen können im<br />
ESPRIX-Wettbewerb reüssieren. Vier Männer und<br />
zwei Frauen bilden das Team der Forrer Lombriser<br />
& Partner AG in St.Gallen. Seit fünf Jahren setzen<br />
sie mit ihren Projekten neue Akzente in der<br />
Unternehmensberatung. Sie nutzen das EFQM-<br />
Modell als interne Orientierung und für eine<br />
intensive Kundenbetreuung.<br />
Als die Ökonomen Dr. Fritz<br />
Forrer, Dr. Roman Lombriser<br />
und der Betriebsökonom<br />
Marcel Schöni 2008 beschlossen,<br />
ihre eigene Firma zu gründen,<br />
konnten sie auf starken Wurzeln<br />
aufbauen. Als erstes Spin-off des<br />
Fachbereichs Wirtschaft der Fachhochschule<br />
St.Gallen überführten<br />
sie den Dienstleistungsteil des Instituts<br />
für Qualitätsmanagement<br />
und angewandte Betriebswirtschaft<br />
in ihr neues Unternehmen,<br />
die Forrer Lombriser & Partner AG<br />
(FLP). Das war institutspolitisch<br />
und strategisch so gewollt. Sie<br />
mussten also nicht bei null anfangen.<br />
Neben dem Transfer von Projekten<br />
und ihrem Netzwerk nahmen<br />
sie ihre fundierten Kenntnisse<br />
aus der damals bereits zehnjährigen<br />
Qualitätsarbeit am Institut<br />
mit.<br />
Soviel Know-how verpflichtet. Excellence<br />
ist alles andere als ein<br />
Fremdwort. 22 Monate nach der<br />
Erstes Spin-off<br />
der FHS<br />
Gründung erhielt FLP die C2E-<br />
Validierung, 2011 folgte Recognized<br />
for Excellence (R4E) mit<br />
fünf Sternen und als Finalist des<br />
ESPRIX wird die Firma jetzt für ihre<br />
Arbeit an der eigenen Excellence<br />
ausgezeichnet.<br />
Schlanke Strukturen<br />
Der Sprung vom gesicherten Dasein<br />
als Angestellte der Hochschule<br />
in die Selbständigkeit war keineswegs<br />
so leicht wie vermutet.<br />
Die neue Firma hat nur noch wenig<br />
mit der alten Institutsarbeit zu<br />
tun, obwohl Themen und Projekte<br />
ähnlich sind. Gedanklich und organisatorisch<br />
mussten sich die<br />
Partner umgewöhnen. Es galt zum<br />
Beispiel, die Prozesse zu optimieren<br />
und zu stabilisieren. Die Geschäftsfelder<br />
sind nach den Kernkompetenzen<br />
Strategie- und Projektmanagement<br />
definiert. Kunden<br />
bei Projekten zu begleiten<br />
und zu unterstützen, bleibt das<br />
Hauptarbeitsfeld. Mit derzeit<br />
sechs Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern<br />
ist das neue KMU organisatorisch<br />
sehr schlank aufgestellt.<br />
FLP kommt wegen der Kleinheit<br />
mit wenig Binnenstruktur aus.<br />
Projektbezogen<br />
organisiert<br />
Gearbeitet wird projektbezogen in<br />
wechselnden personellen Zusammensetzungen.<br />
Der jeweilige Projektbezug<br />
bestimmt die Strukturen<br />
und Prozesse. Je nach Projekt<br />
nehmen die verschiedenen Personen<br />
die unterschiedlichen Rollen<br />
Projektleitung, Projektmitarbeit<br />
bzw. Projektqualitätssicherung<br />
wahr. Trotzdem ist das Prozessmanagement,<br />
gemessen an der<br />
Firmengrösse, weit fortgeschrit-<br />
Forrer Lombriser & Partner AG<br />
Branche<br />
Dienstleistungen für Unternehmen in den Bereichen Strategie-, Projekt-<br />
und Qualitätsmanagement sowie Marktforschung<br />
Gegründet 10.03.2008<br />
Mitarbeitende 6<br />
Umsatz 1 Mio. CHF (2012)<br />
Zertifizierungen<br />
Kontakt<br />
EFQM (2009: C2E, 2011: R4E 5star, 2012: <strong>Esprix</strong>-Finalistin)<br />
Dr. Fritz Forrer, geschäftsführender Partner, Forrer Lombriser &<br />
Partner AG, Poststrasse 14, Postfach 634, 9001 St.Gallen,<br />
T. +41 (0)71 272 65 65, forrer@forrer-lombriser.ch<br />
Die StehSi – Roundtable für Kommunikation und Reviews (v.l. Sandra<br />
Müller, Susy Rüegg, Fritz Forrer, Rouven Zürcher, Marcel Schöni – nicht<br />
im Bild Roman Lombriser)<br />
10<br />
MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013
ESPRIX-FINALISTEN 2013<br />
ten und wird regelmässig validiert.<br />
Generell muss immer beachtet<br />
werden, dass alle Instrumente<br />
und Methoden nach dem<br />
EFQM-Modell auf die tatsächliche<br />
Unternehmensgrösse adaptiert<br />
werden sollten und dafür hat FLP<br />
ein präzises Gespür. Das heisst,<br />
formalisiert wird nur dort, wo es<br />
tatsächlich Nutzen bringt.<br />
Attraktives Angebot<br />
Die FLP bietet massgeschneiderte<br />
und kundenspezifische Beratung<br />
und Unterstützung in den Bereichen<br />
Strategie- und Projektmanagement<br />
für KMU, NPO und öffentliche<br />
Institutionen an. Im Bereich<br />
Projektmanagement liegt<br />
das Schwergewicht des Angebots<br />
auf allgemeinem Projektmanagement<br />
sowie auf Organisationsentwicklung,<br />
Qualitätsmanagement<br />
und Marktforschung. Im Strategiemanagement<br />
wird ein Vorgehen<br />
angeboten, das durch Dr. Roman<br />
Lombriser im Rahmen eines<br />
KTI-Forschungsprojektes speziell<br />
für KMU entwickelt wurde, aber<br />
auch in öffentlichen Institutionen<br />
grosse Aufmerksamkeit findet:<br />
Mit dem KMU*STAR-Navigator<br />
lässt sich Schritt für Schritt ein<br />
pragmatischer und effektiver Strategieprozess<br />
gestalten – von der<br />
Entwicklung bis zur Umsetzungskontrolle<br />
(vgl. www.kmu-star.ch).<br />
Ganz spezifische<br />
Dienstleistung<br />
Das FLP-Team hat es nicht gern,<br />
als «Unternehmensberatung» bezeichnet<br />
zu werden. Mit klassischer<br />
Beratung wollen sie nichts<br />
zu tun haben. Ihr gegenüber sind<br />
sie – als langjährige Angehörige<br />
einer Fachhochschule – grundsätzlich<br />
kritisch eingestellt.<br />
Der Unterschied besteht in den<br />
spezifischen Stärken der Dienstleistungen,<br />
die sie erbringen. Gelebte<br />
Leitsätze sind:<br />
• «Wir begleiten ausschliesslich<br />
Projekte zu Themen, in denen<br />
wir fachkompetent sind.»<br />
Die Fachkompetenz wird transparent<br />
durch die langjährige Tätigkeit<br />
an der Fachhochschule und<br />
aktuell durch Fachbücher und<br />
Lehraufträge zu den Themen Strategiemanagement<br />
und Projektmanagement.<br />
• «Wir bearbeiten Kundenprojekte<br />
wie unsere eigenen.»<br />
Kundenprojekte werden nicht<br />
einfach nur abgewickelt. Die hohe<br />
Identifikation mit den Kundenprojekten<br />
und das Engagement<br />
Die andere<br />
Beratung<br />
wird von den Kundinnen und<br />
Kunden regelmässig bestätigt.<br />
• «Wir halten die bei Auftragserteilung<br />
vereinbarten Termine<br />
ein.»<br />
Fachkompetenz ist zentral, kann<br />
aber vom Auftraggeber vielfach<br />
erst im Laufe des Projektes beurteilt<br />
werden. Termintreue jedoch<br />
wird bereits in der Akquisitionsphase<br />
grossgeschrieben.<br />
• «Wir erbringen im Voraus klar<br />
definierte Leistungen mit einem<br />
Kostendach.»<br />
Für die Zielformulierung der Kundenprojekte<br />
wendet FLP viel Zeit<br />
auf. Entsprechend klar definiert<br />
ist das Kostendach. Damit hebt<br />
sich FLP positiv von vielen Konkurrenten<br />
ab.<br />
• «Wir erarbeiten mit unseren<br />
Kundinnen und Kunden Lösungen<br />
auf der Basis von anerkannten<br />
und aktuellen wissenschaftlichen<br />
Erkenntnissen.»<br />
Dieser Aspekt wird seit der Firmengründung<br />
gepflegt, wobei<br />
praktikable Lösungen im Zentrum<br />
stehen.<br />
Retraite – Arbeit und Erholung<br />
Grundsätzlich gilt: FLP kommt<br />
nicht mit fertigen Lösungen<br />
gleichsam von der Stange zum<br />
Kunden. Dessen Bedürfnisse stehen<br />
im Zentrum. Sie werden systematisch<br />
erfasst, wozu viel Fingerspitzengefühl<br />
nötig ist. Darauf<br />
aufbauend werden individuelle<br />
Ziele vereinbart und auf die Organisation<br />
des Kunden ausgerichtete<br />
Vorgehenskonzepte entwickelt<br />
und begründet.<br />
Hohe Zustimmung bei den<br />
Kunden<br />
FLP ist primär in der Deutschschweiz<br />
mit geografischen<br />
Schwerpunkten in der Metropolitanregion<br />
Zürich und der Region<br />
St.Gallen tätig. Kundinnen und<br />
Kunden sind mehrheitlich verschiedene<br />
Abteilungen und Ämter<br />
der öffentlichen Hand, Hochschulen<br />
sowie KMU und NPO in der<br />
Region Ostschweiz.<br />
Systematische Erhebungen der<br />
Kundenzufriedenheit bestätigen:<br />
Die Kunden schätzen die Leistungen.<br />
Über 90 Prozent empfehlen<br />
FLP weiter. Auch die Quote an Folgeaufträgen<br />
liegt mit über 70%<br />
sehr hoch. Als besonders positiv<br />
wird neben der fachlichen Kompetenz<br />
vor allem die gute Strukturierung<br />
der Projekte hervorgehoben.<br />
Eine gute Projektstruktur bestimmt<br />
nicht nur die Erreichung<br />
KMU – die<br />
Wunschpartner<br />
der gesetzten Ziele, die Einhaltung<br />
von Terminen und Kosten,<br />
sondern auch ein wichtiges Ziel<br />
von FLP: sich nach Abschluss des<br />
MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013<br />
11
ESPRIX-FINALISTEN 2013<br />
Projekts überflüssig zu machen.<br />
Die Kunden sollen die im Rahmen<br />
der Projekte entwickelten Instrumente<br />
selbständig nutzen können.<br />
Und sie sollen befähigt sein,<br />
auch ohne weitere externe Unterstützung<br />
das Vorhaben voranzutreiben<br />
oder die Ergebnisse des<br />
Projektes sinnvoll anzuwenden.<br />
Das setzt voraus, dass die entwickelten<br />
Instrumente von den Kunden<br />
akzeptiert und die Ergebnisse<br />
intern im Sinne der Nachhaltigkeit<br />
wirksam verankert sind.<br />
Innovationen sind gefordert<br />
Mithilfe interner Projektreviews<br />
wird ständig daran gearbeitet, die<br />
bestehenden Angebote sowie die<br />
Projektabwicklung zu verbessern.<br />
Regelmässig prüft das Team in internen<br />
Sitzungen («StehSi») und<br />
der jährlichen Retraite, welche<br />
neuen Angebote es seinen Kunden<br />
offerieren kann. Marktbeobachtungen,<br />
Kundenfeedbacks<br />
und Workshops sind dafür eine<br />
unverzichtbare Quelle, ebenso die<br />
direkten Kontakte zu den Partnern<br />
in Fachhochschulen (auf<br />
Weiterbildungsstufe).<br />
Kompetenzen<br />
ausbauen<br />
Beispiele sind ein neues Angebot<br />
für Gemeinden (DLQ+), um eine<br />
breitere Unterstützungspalette<br />
bieten zu können, oder die Weiterentwicklung<br />
des Strategietools<br />
KMU*STAR zu CITY*STAR und<br />
NPO*STAR – daran beteiligt sind<br />
Stadtverwaltungen und NPO.<br />
Herausforderung<br />
Solche Neuentwicklungen zielen<br />
darauf ab, den Umsatzanteil des<br />
Angebots «Strategisches Management»<br />
weiter zu erhöhen. Entsprechend<br />
wird die Akquisition<br />
über eigene Fachtagungen und<br />
Firmenpräsentationen intensiviert.<br />
Die grösste Herausforderung<br />
aber sieht das FLP-Team darin,<br />
weniger abhängig von seinen<br />
Gründern zu werden. Das Netzwerk<br />
der älteren Gründer ist auch<br />
nach fünf Jahren immer noch erfolgsentscheidend<br />
für die Akquise<br />
neuer Projekte.<br />
FLP will den Umsatzanteil der<br />
KMU weiter stärken. Bekanntlich<br />
stellt eine Hochschule für KMUler<br />
eher eine Hemmschwelle dar, um<br />
Dienstleistungen in Anspruch zu<br />
nehmen. Jetzt können sie mit dem<br />
KMU im St.Galler Büro der FLP<br />
gleichsam auf Augenhöhe über<br />
Projekte verhandeln. Die Wirkung<br />
zeigt sich: 2012 ist der Umsatz mit<br />
KMU auf 40 Prozent gestiegen –<br />
«ein Trend in die richtige Richtung»,<br />
wie Fritz Forrer im folgenden<br />
Interview festhält.<br />
Die Kultur stimmt<br />
Für die FLP-Führung ist klar: Erfolg,<br />
Qualität und Beratungskultur<br />
hängen zentral von der Fach-, Sozial-<br />
und Prozesskompetenz sowie<br />
von Empathie und Engagement<br />
der Mitarbeiterinnen und<br />
Mitarbeiter ab. Deshalb kümmern<br />
sich alle gemeinsam um Aufbau<br />
und Pflege dieser – gleichrangig<br />
betrachteten – Kompetenzen.<br />
Weiterbildung hat einen besonders<br />
hohen Stellenwert.<br />
Als Fachhochschul-Spin-off hält<br />
man daran fest, dass gute FH-Absolventinnen<br />
und -Absolventen<br />
das Potenzial haben, mit gezielter<br />
Aufbauarbeit Unternehmen fachkompetent<br />
unterstützen zu können.<br />
2012 wurde im Team eine<br />
junge Nachwuchskraft neu eingestellt.<br />
Alle im Team wissen, wo die Firma<br />
steht, sind über die aktuellen Entwicklungen<br />
informiert. Und: Es<br />
wird einiges getan, damit zwischenmenschlich<br />
die «Chemie»<br />
stimmt. Gemeinsame «StehSi»,<br />
wöchentliche externe Kaffeepausen,<br />
gelegentlich gemeinsame<br />
Mittagessen, vor allem aber die<br />
jährliche dreitägige Retraite in<br />
den Bergen sorgen dafür, dass FLP<br />
ein Team voller Leben bleibt.<br />
Anzeige<br />
Intensivseminar<br />
Beschaffungswissen in einer Woche<br />
22. bis 26. April 2013 – Unternehmerforum Lilienberg Ermatingen<br />
Während einer Woche vermitteln Spezialisten aus Wissensschaft und Praxis<br />
die Basics der Beschaffung auf hohem Niveau.<br />
Melden Sie sich jetzt an!<br />
procure.ch – Fachverband für Einkauf und <strong>Supply</strong> Management<br />
Laurenzenvorstadt 90 I 5001 Aarau | Tel. +(41) 062 837 57 00 I contact@procure.ch I www.procure.ch<br />
12<br />
MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013
ESPRIX-FINALISTEN 2013<br />
Systematische Qualitätsarbeit<br />
uns, wir führen ihre Projekte durch,<br />
als wären es unsere eigenen: Mit<br />
derselben Konsequenz, mit demselben<br />
Feuer und mit demselben<br />
Engagement. Und: Bei uns wird<br />
Klartext gesprochen, das schätzen<br />
die Kunden besonders.<br />
Der St.Galler Ökonom Fritz Forrer schöpft aus<br />
dem Vollen. Als Gründer des Instituts für<br />
Qualitätsmanagement und angewandte<br />
Betriebswirtschaft (IQB-FHS) der FHS St.Gallen<br />
weiss er, worauf es in der Qualitätsarbeit<br />
ankommt. Seine Erfahrungen hat er vor 5 Jahren<br />
in das Spin-off Forrer Lombriser & Partner AG<br />
transferiert. MQ sprach mit dem aktuellen<br />
ESPRIX-Finalisten.<br />
Dr. Fritz Forrer – FLP-Gründer<br />
mit dem Gespür für KMU<br />
Herr Forrer, 2008 haben Sie sich<br />
selbständig gemacht und jetzt stehen<br />
Sie als ESPRIX-Finalist im Rampenlicht.<br />
Das ging ja schnell …<br />
Ja, aber das ist nicht nur mein Verdienst.<br />
Einerseits konnten wir viel<br />
Know-how aus unser Fachhochschultätigkeit<br />
mitnehmen, andererseits<br />
haben alle im Team tatkräftig<br />
mitgearbeitet und mit Sandra<br />
Müller – sie ist ausgebildete Assessorin<br />
– haben wir einen starken<br />
«Antriebsmotor» auf dem Excellence-Weg.<br />
Als Spin-off der Fachhochschule<br />
St.Gallen haben Sie sich für das Risiko<br />
entschieden?<br />
Das mag sein, aber wir alle fühlen<br />
uns prächtig dabei. Die Zusammenarbeit<br />
mit unseren Kunden<br />
und die Erfolge mit unseren<br />
Dienstleistungen zeigen uns tagtäglich:<br />
Es war der richtige Schritt.<br />
Trotzdem: Mit 50 Abschied zu nehmen<br />
vom sicheren Arbeitsplatz an<br />
der Hochschule, gehört dazu nicht<br />
viel Mut?<br />
Für mich ist der Arbeitsplatz jetzt<br />
sicherer als vorher an der Fachhochschule.<br />
Da war ich mir nie sicher,<br />
ob mir die Hierarchie nicht in<br />
mein Institut hineinfunkt. Jetzt haben<br />
wir die absolute Autonomie,<br />
wir haben alle Hebel selbst in der<br />
Hand. Das sind zwar kleinere Hebel,<br />
aber sie sind in unseren Händen!<br />
Und Ihre sechs Mitarbeiterinnen<br />
und Mitarbeiter?<br />
Für die trifft das ähnlich zu. Ein<br />
grosser Teil kommt ebenfalls von<br />
der FHS St.Gallen. Teilweise waren<br />
sie an einen grösseren Betrieb gewöhnt<br />
und jetzt bei uns müssen sie<br />
sich daran gewöhnen, Eins-zueins-Projekte<br />
zu akquirieren, damit<br />
wir erfolgreich sein können. Es<br />
gehört zu unserer Kultur, dass wir<br />
diese Zusammenhänge intensiv<br />
diskutieren und z.B. auch zum Gegenstand<br />
unserer eigenen Mitarbeiterbefragung<br />
machen.<br />
Befragungen in einem so kleinen<br />
Team?<br />
Im alltäglichen Gespräch kommen<br />
solche Zusammenhänge nur bedingt<br />
zum Vorschein, das zeigen<br />
die Auswertungen unserer Befragungen.<br />
Wir formalisieren bewusst,<br />
weil wir der Meinung sind,<br />
das bringe uns etwas. Zudem wirken<br />
die formalisierten Ergebnisse<br />
sich positiv auf unsere internen<br />
Diskussionen aus. Diese sind faktenbasiert<br />
und deshalb zielführender.<br />
Selbstredend besitzen wir<br />
auch eine formalisierte stringente<br />
Strategie. Diese wird jährlich auf<br />
die individuellen Ziele jedes Einzelnen<br />
bei uns heruntergebrochen.<br />
Was können Hochschulfachleute<br />
durch Weiterbildung noch dazulernen?<br />
Einer der ganz zentralen Punkte ist<br />
die Qualität unserer Dienstleistungen.<br />
Und die hängt zum grossen<br />
Teil von der Qualität der Mitarbeiterinnen<br />
und Mitarbeiter ab, die<br />
diese Dienstleistungen erbringen.<br />
Wir treiben grossen Aufwand, um<br />
diese à jour zu halten, damit die<br />
Kunden die Leistungen erhalten,<br />
die sie haben möchten. Das sind<br />
Elemente, die wir ganz konsequent<br />
einfordern.<br />
In Ihrer ESPRIX-Bewerbungsschrift<br />
heben Sie hervor, man solle die Forrer<br />
Lombriser & Partner AG ja nicht<br />
als «Beratungsunternehmen» bezeichnen.<br />
Wir unterscheiden uns von herkömmlichen<br />
Beratungen fundamental.<br />
Unsere Kunden bestätigen<br />
Wenn Sie ein Projekt übernehmen,<br />
packen Sie nicht wie McKinsey eine<br />
fertige Lösung aus und sagen, so<br />
müssen Sie das machen?<br />
Im Gegenteil, bei uns gibt es keine<br />
Konzeptlösungen, die State of the<br />
Art sind. Die Kunden kommen<br />
ganz gezielt zu uns, je komplexer<br />
und spannungsreicher aus ihrer<br />
Sicht ein Projekt ist. Weil sie wissen:<br />
Wir haben einfach ein Gespür<br />
für Stimmungen und Probleme in<br />
der Organisation, das andere nicht<br />
haben, und entwickeln Lösungen,<br />
die auch tatsächlich umsetzungsfähig<br />
sind.<br />
Wie gehen Sie dabei vor?<br />
Wir arbeiten im Projekt des Kunden<br />
eng an der Problemstellung<br />
des Kunden. Und suchen gemeinsam<br />
mit dem Projektteam des<br />
Kunden eine Lösung, die für ihn<br />
adäquat ist. Das mag manchmal<br />
nicht streng wissenschaftlich sein,<br />
wichtiger ist uns aber, dass die Lösung<br />
das Unternehmen weiterbringt.<br />
Ein Grossteil Ihrer Kunden stammt<br />
aus dem öffentlichen Bereich?<br />
In der Gründungsphase ja, aber in<br />
den letzten zwei Jahren haben wir<br />
40 Prozent unseres Umsatzes mit<br />
KMU gemacht. Das heisst, wir entwickeln<br />
uns in die in unserer Strategie<br />
formulierten Richtung.<br />
Was meinen Sie damit?<br />
Dienstleistungen im öffentlichen<br />
Bereich haben einfach eine andere<br />
Logik, als wenn wir Projekte mit eigentümergeführten<br />
KMUs durchführen.<br />
Die ticken einfach anders.<br />
Sagen wir es einmal so: Wenn wir<br />
zusammen mit einem Amt eine<br />
Strategie entwickeln, wirken sich<br />
politische Überlegungen sehr<br />
schnell bremsend auf den Prozess<br />
MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013<br />
13
ESPRIX-FINALISTEN 2013<br />
aus. Bei einem KMU müssen wir<br />
vielfach schon nach dem ersten<br />
Strategieworkshop, der Situationsanalyse,<br />
den KMU-Chef bremsen,<br />
dass er nicht schon Optimierungsmassnahmen<br />
einleitet.<br />
Bei den Dienstleistungen, die Sie<br />
erbringen, ist ja jeder Mitarbeiter<br />
projektbezogen quasi sein eigener<br />
Herr. Besteht nicht die Gefahr, dass<br />
das aus dem Ruder läuft?<br />
In all unsere Projekte sind zwei<br />
Personen involviert. Und in grösseren<br />
Projekten mit längerer Laufzeit<br />
drei. Bei Projekten ab einer gewissen<br />
Grösse definieren wir konsequent<br />
drei Projektfunktionen:<br />
Leitung, Mitarbeit und zusätzlich<br />
eine Person für die Qualitätssicherung.<br />
In den 14-tägigen Stehsitzungen<br />
am runden Tisch wird jedes<br />
Projekt kurz besprochen: Wo<br />
stehen wir, was gibt es für Probleme<br />
usw. Dadurch schaffen wir<br />
Transparenz. Die «StehSi», wie wir<br />
sie nennen, sind weitgehend formalisiert.<br />
Die sind ganz zentral für<br />
uns. Und wir haben definiert: Freitag<br />
ist Bürotag, damit alle im Hause<br />
sind. Das ist schwierig zu schaffen,<br />
bleibt eine unserer Herausforderungen.<br />
Eine wichtige Rolle spielt auch die<br />
jährliche Retraite …<br />
Ja, dann geht das ganze Team in die<br />
Berge. Das lassen wir uns was kosten.<br />
Letztes Jahr sassen wir z.B. in<br />
Zermatt zusammen. Wir diskutierten<br />
die Strategie, die Kundenzufriedenheit,<br />
initiierten Verbesserungsvorschläge<br />
und legten Massnahmen<br />
für das nächste halbe Jahr<br />
zur Optimierung und Weiterentwicklung<br />
fest. Aber es wird nicht<br />
nur gearbeitet. 50 Prozent sind Erholung.<br />
Ihre Hobbys sind, sagen Sie, Klettern,<br />
Skitouren und das Montainbike<br />
…<br />
Ja, aber ich halte mich im Beisein<br />
des Teams zurück, beschränke<br />
mich aufs Wandern. Als die Assessoren<br />
bei uns waren, haben sie gefragt:<br />
«Wie können Ihre Mitarbeiter<br />
Ihrer Pace folgen?» Da habe ich<br />
zu ihnen gesagt: «Fragen Sie sie<br />
selber, das gehört zu unserer Kultur…»<br />
Wie viele Assessoren waren bei Ihnen<br />
im Haus?<br />
Es waren fünf Personen in unserem<br />
Sechs-Personen-Betrieb. Sie<br />
haben uns beinahe den Betrieb<br />
lahmgelegt (lacht).<br />
Für einen Spezialisten des strategischen<br />
Managements: Wer hat dabei<br />
mehr gelernt?<br />
Da müssten Sie wohl die Assessoren<br />
fragen. Wir haben einige wichtige<br />
Inputs bekommen, es hat sich<br />
für uns gelohnt, aber es wäre mehr<br />
möglich gewesen.<br />
Weshalb?<br />
Das EFQM-Modell ist ein Referenzrahmen.<br />
Und wir sind überzeugt,<br />
dass wir für ein Unternehmen<br />
unserer Grösse bezüglich der<br />
konsequenten Anwendung der<br />
EFQM-Kriterien exemplarisch aufgestellt<br />
sind. Gut wäre gewesen,<br />
wenn jemand unter den Assessoren<br />
aus einem ähnlichen Kleinbetrieb<br />
dabei gewesen wäre, um besser<br />
vergleichen zu können.<br />
Herr Forrer, vielen Dank für das<br />
Gespräch.<br />
Anzeige<br />
WAS BRINGEN<br />
LUNCH-CHECKS?<br />
VERBESSERUNG<br />
BEIM ISST-<br />
ZUSTAND.<br />
Viel Spass für Ihre Mitarbeiter.<br />
Weniger Kosten für Sie.<br />
Lunch-Checks sind ein bargeldloses Zahlungsmittel<br />
zur Mitarbeiterverpflegung und das erste Kostensparmodell,<br />
das allen schmeckt. So freuen sich<br />
Arbeitnehmer über mehr als 5000 Gastronomiebetriebe,<br />
in denen sie ihre Lunch-Checks ein lösen<br />
können. Bereits über 500 Arbeitgeber in der ganzen<br />
Schweiz überzeugen die günstigere Alter native<br />
zum kostenintensiven Personalrestaurant und die<br />
Befreiung von sämtlichen Sozialabgaben auf Lunch-<br />
Checks bis 180 Franken pro Mitarbeiter und Monat.<br />
Weitere Informationen unter lunch-check.ch<br />
SCHWEIZER LUNCH-CHECK<br />
DIE LECKERSTE WÄHRUNG DER SCHWEIZ.<br />
14<br />
MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013
Business Excellence<br />
Nachhaltig erfolgreich sein, aber wie?<br />
Der Weg zum ESPRIX<br />
verblüffend einfache Darstellung<br />
eines «idealen» Unternehmens,<br />
geht es doch um Führung, um die<br />
Orientierung<br />
am Ideal<br />
Von Felix J. Horner<br />
Alle Organisationen streben nach Erfolg. Einige<br />
scheitern; einige sind vorübergehend erfolgreich und<br />
gehen dann unter. Nur wenige Organisationen sind<br />
nachhaltig erfolgreich und erzielen dauerhaft<br />
herausragende Leistungen, welche die Erwartungen<br />
aller ihrer Anspruchsgruppen erfüllen oder<br />
übertreffen.<br />
Die Stiftung ESPRIX hat sich<br />
zum Ziel gesetzt, die Leistungsfähigkeit<br />
von Organisationen<br />
in Wirtschaft und Verwaltung<br />
zur nachhaltigen Verbesserung<br />
ihrer nationalen und internationalen<br />
Wettbewerbsstärke auf<br />
der Basis des europäischen EFQM<br />
Excellence Modells zu fördern.<br />
Motivation und<br />
Herausforderung<br />
Der ESPRIX Swiss Award for<br />
Excellence ist die anspruchsvollste<br />
und bedeutendste nationale Auszeichnung<br />
für nachhaltigen Unternehmenserfolg.<br />
Es geht darum, für<br />
alle Anspruchsgruppen Jahr für<br />
Jahr, also dauerhaft, überdurchschnittliche<br />
Ergebnisse zu erzielen,<br />
als Organisation im Wettbewerb zu<br />
bestehen und so im Markt nachhaltig<br />
erfolgreich zu sein. Damit die<br />
unternehmerische Freiheit heute<br />
und auch morgen bewahrt werden<br />
kann, braucht es «Spitzenleistungen».<br />
Dr. Felix J. Horner, ESPRIX Special Advisor,<br />
Stiftung ESPRIX, CH-8912 Obfelden,<br />
T. +41 (0) 44 281 00 13,<br />
felix.horner@esprix.ch, www.esprix.ch<br />
Basis des Wettbewerbs<br />
Das europäische EFQM Excellence<br />
Modell ist Grundlage für die Beurteilung<br />
und die Bewertung der<br />
Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsstärke<br />
der Bewerber um den<br />
ESPRIX Swiss Award for Excellence.<br />
Es erlaubt, die «unternehmerische<br />
Fitness» von Organisationen zu bestimmen.<br />
Es hat sich als pragmatisches<br />
Denkmodell bewährt, um Organisationen<br />
nachhaltig erfolgreich zu<br />
ESPRIX –<br />
Nachhaltige Fitness<br />
machen. Dank einer offen gehaltenen<br />
Grundstruktur lässt es viele<br />
Ansätze zu, um unternehmerische<br />
Spitzenleistungen zu erreichen.<br />
Das EFQM Excellence Modell beinhaltet<br />
die wesentlichsten Kriterien<br />
zur umfassenden Verbesserung der<br />
Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsstärke<br />
von Organisationen.<br />
Trilogie des Erfolgs<br />
Das EFQM Excellence Modell beinhaltet<br />
neben den Grundkonzepten<br />
der Excellence als wichtige Erfolgsfaktoren<br />
zwei weitere Elemente, die<br />
sogenannte RADAR-Logik und das<br />
Kriterienmodell.<br />
Die RADAR-Logik verlangt, dass<br />
man das, was man macht, auch<br />
misst, prüft und daraus lernt. Denn<br />
in der Regel reicht fleissig sein allein<br />
nicht, wenn man sich die dritte<br />
Dimension der täglichen Arbeit,<br />
die Dimension der Verbesserung,<br />
der Entwicklung, erschliessen will.<br />
Das Kriterienmodell, das zwischen<br />
Befähigern und Ergebnissen unterscheidet,<br />
ist nichts anderes als eine<br />
Klarheit des Weges, um Mitarbeiterinnen<br />
und Mitarbeiter, um Partnerschaften,<br />
um Ressourcen, um<br />
eine optimale Organisation der<br />
Wertschöpfung und um Ergebnisse.<br />
Diese drei Elemente sind alle miteinander<br />
vernetzt, und so wird das<br />
EFQM Excellence Modell oft auch<br />
als Kombination der acht Grundkonzepte<br />
der Excellence, der RA-<br />
DAR-Logik und des Kriterienmodells<br />
dargestellt (Grafik 1).<br />
Das Ziel heisst Erfolg<br />
Die nachhaltige Entwicklung einer<br />
Organisation gehört zu den Kernaufgaben<br />
der obersten Führung.<br />
Sie lässt sich wie folgt zusammenfassen:<br />
• Eine einheitliche und kohärente<br />
Die drei Elemente des EFQM Excellence Modells – Grafik 1<br />
Grundkonzepte, RADAR-Logik und Kriterienmodell<br />
MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013<br />
15
Business Excellence<br />
Das EFQM-Anerkennungsprogramm «Stufen der Excellence» Grafik 2<br />
Verpflichtung zu Excellence<br />
Validierung von drei<br />
Verbesserungsprojekten<br />
EFQM/ESPRIX-Urkunde<br />
Anerkennung für Excellence<br />
Begutachtung der Organisation<br />
EFQM/ESPRIX-Urkunde 5* > 500 Punkte<br />
EFQM/ESPRIX-Urkunde 4* > 400 Punkte<br />
EFQM/ESPRIX-Urkunde 3* > 300 Punkte<br />
ESPRIX Swiss Award for Excellence<br />
Assessment der Organisation<br />
ESPRIX Award > 600 Punkte<br />
ESPRIX-Preis > 500 Punkte<br />
ESPRIX-Urkunde > 600 Punkte<br />
EFQM Excellence Award<br />
Assessment der Organisation<br />
EFQM Award > 750 Punkte<br />
EFQM Prize > 650 Punkte<br />
EFQM Diploma > 550 Punkte<br />
Die Stufen der Excellence<br />
Das europäische Anerkennungsprogramm der EFQM, die «Stufen der Excellence» (Levels of Excellence), führt in definierten Schritten<br />
und mit steigendem Anspruchsniveau zu den höchsten Stufen unternehmerischer Excellence.<br />
Organisationen können sich damit an definierten Anforderungen messen und sich Schritt für Schritt entwickeln:<br />
Stufe 1: Verpflichtung zu Excellence (C2E)<br />
Mit Verpflichtung zu Excellence beginnt die Reise auf dem Weg der Excellence. Organisationen führen eine Lagebeurteilung durch,<br />
identifizieren für ihre Weiterentwicklung relevante Verbesserungspotenziale, definieren Verbesserungsprojekte und setzen diese systematisch<br />
um.<br />
Zwölf Monate nach Durchführung der Selbstbewertung wird die erfolgreiche Umsetzung der Verbesserungsprojekte durch einen erfahrenen<br />
ESPRIX C2E Validator vor Ort überprüft. Erfüllt der Bewerber die Anforderungen, erhält er von der Stiftung ESPRIX die international<br />
anerkannte und offizielle EFQM/ESPRIX-Urkunde «Committed to Excellence» (C2E).<br />
Stufe 2: Anerkennung für Excellence (R4E)<br />
Mit «Anerkennung für Excellence» machen Sie Ihre Fortschritte auf dem Weg der Excellence durch eine unabhängige Beurteilung und<br />
Bewertung sichtbar. Organisationen lernen ihre gegenwärtige Leistungsfähigkeit kennen. Identifizierte Stärken und Verbesserungspotenziale<br />
stellen eine hervorragende Grundlage für die Weiterentwicklung der Organisation dar. Das Punkteprofil ermöglicht Vergleiche<br />
mit anderen Organisationen.<br />
Bewerber werden auf der Basis der neun Kriterien des Kriterienmodells und der RADAR-Logik des EFQM Excellence Modells durch<br />
zwei erfahrene ESPRIX R4E-Assessoren beurteilt und bewertet. Werden mindestens 300 Punkte erreicht, erhalten Sie von der Stiftung<br />
ESPRIX die international anerkannte und offizielle EFQM/ESPRIX-Urkunde «Recognised for Excellence».<br />
Stufe 3: ESPRIX Swiss Award for Excellence<br />
Der ESPRIX Swiss Award for Excellence ist die höchste nationale Auszeichnung für nachhaltige unternehmerische Excellence, ein umfassender<br />
Nachweis für hohe Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsstärke.<br />
Teilnehmer am ESPRIX-Wettbewerb werden auf der Basis der zweiunddreissig Teilkriterien des Kriterienmodells und der RADAR-Logik<br />
des EFQM Excellence durch ein Team von unabhängigen Führungskräften und Fachexperten, die für die Stiftung ESPRIX ehrenamtlich<br />
als ESPRIX Award Assessoren tätig sind, beurteilt und bewertet.<br />
Stufe 4: EFQM Excellence Award<br />
Sind Sie im nationalen Wettbewerb bereits ausgezeichnet für Excellence? Sind Sie ESPRIX-Preisträger oder sogar ESPRIX-Awardgewinner?<br />
Dann vergleichen Sie sich mit Europas Besten! Setzen Sie Ihren Weg der Excellence mit der vierten Stufe fort! Bewerben Sie sich<br />
für den europäischen EFQM European Excellence Award (EEA)! Melden Sie sich bei der EFQM für die Teilnahme am europäischen Wettbewerb<br />
an. Die Stiftung ESPRIX gibt Ihnen gerne Auskunft und unterstützt Sie auf dem Weg in die «Sustainable Excellence Champions<br />
League»!<br />
Führungskultur auf allen Hierarchiestufen,<br />
die sich in einer besseren<br />
Zusammenarbeit und höheren<br />
Wirkung niederschlägt;<br />
• höhere Effektivität und Effizienz<br />
in der Prozessleistung (Führungs-,<br />
Leistungserbringungs- und Supportebene),<br />
die sich in deutlich<br />
tieferen Kosten in der gesamten<br />
Organisation auswirkt;<br />
• überdurchschnittliche Ergebnisse;<br />
gemeint sind damit Mitarbeiter-,<br />
Kunden-, gesellschaftsbezogene<br />
sowie Leistungs- und Finanzergebnisse;<br />
• und dass man weiss, wo und wie<br />
man steuern kann, das Wissen um<br />
die erfolgsrelevanten Faktoren, die<br />
man beeinflussen kann.<br />
Eine wichtige Voraussetzung ist<br />
das Verständnis der Führungskräfte<br />
für das Ursachen-Wirkung-Gefüge<br />
in der Organisation und dass<br />
für alle Anspruchsgruppen die<br />
wichtigsten Leistungsindikatoren<br />
und Ergebnisse identifiziert sind.<br />
Sich mit den Besten<br />
vergleichen<br />
Vor dem Hintergrund dieser Tatsache<br />
ist der Weg der Excellence kein<br />
Projekt, sondern eine Philosophie<br />
der Unternehmensführung und<br />
zieht in der Regel einen Paradigmenwechsel<br />
aller beteiligten Führungskräfte<br />
sowie der Mitarbeiterinnen<br />
und Mitarbeiter nach sich.<br />
Das EFQM Excellence Modell ist<br />
eine Annäherung an die ideale Unternehmensführung,<br />
in deren Zentrum<br />
die systematische Verbesserung<br />
der Wettbewerbsstärke auf<br />
der Basis der Strategie steht. Indem<br />
es das Modell anwendet, arbeitet<br />
das Management mit den erfolgsrelevanten<br />
Faktoren und wird in<br />
die Lage versetzt, die eigene Wettbewerbsstärke<br />
aktiv zu steuern und<br />
systematisch zu verbessern.<br />
16<br />
MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013
Business Excellence<br />
Der Weg ist das Ziel<br />
Excellence kann man nicht kaufen,<br />
Excellence ist ein Weg, denn nachhaltig<br />
erfolgreich sein heisst, sich<br />
über Jahre hinweg erfolgreich in<br />
seiner Umgebung zu bewegen, seinen<br />
Weg zum Erfolg immer wieder<br />
zu suchen und zu finden, also über<br />
die richtigen Strategien zu verfügen.<br />
Das EFQM-Entwicklungsprogramm<br />
für Organisationen unterscheidet<br />
verschiedene Phasen und<br />
macht auf vier wichtige Dimensionen<br />
aufmerksam, nämlich:<br />
• Netzwerke bilden und Erfahrungen<br />
austauschen, um – in Abhängigkeit<br />
des Reifegrades der Organisation<br />
– voneinander zu lernen,<br />
sich mit anderen zu vergleichen<br />
und miteinander gute Praktiken zu<br />
teilen;<br />
• Befähigung aller Führungskräfte<br />
und Mitarbeitenden sicherstellen,<br />
• Orientierung erhalten und die<br />
Lage beurteilen mittels regelmässiger<br />
Selbst- und Fremdbewertung<br />
auf der Basis des EFQM Excellence<br />
Modells, beispielsweise mittels<br />
Selbstbewertung mit Fragebogen<br />
oder mittels Fremdbewertung<br />
durch Teilnahme am EFQM-Anerkennungsprogramm<br />
«Stufen der<br />
Excellence» (Grafik 2 Kasten 1) und<br />
so auch<br />
• Anerkennung bekommen auf<br />
dem Weg der Excellence.<br />
Unternehmensentwicklung nach<br />
dem EFQM Excellence Modell ist<br />
kein Garant für Erfolg, aber die einzige<br />
heute verbreitete Methode, die<br />
Fortschritte<br />
sichtbar machen<br />
nachweisbar zur nachhaltigen Verbesserung<br />
der Wettbewerbsstärke<br />
und Leistungsstärke führt. Das<br />
EFQM Excellence Modell unterstützt<br />
kleine, mittlere und grosse<br />
Organisationen, um nachhaltig im<br />
Heute zu arbeiten und so die Zukunft<br />
erfolgreich zu gestalten.<br />
Berner Fachhochschule<br />
Kompetenzzentrum Qualitätsmanagement<br />
Certificate of Advanced Studies<br />
CAS Qualitätsmanagement –<br />
im Sozialwesen und<br />
im Gesundheitswesen<br />
Dieser CAS-Studiengang befähigt Sie mittels gängiger und<br />
aktueller Ansätze des Qualitätsmanagements, die Qualität in<br />
Ihrer Organisation zu steuern und zu entwickeln. Das Angebot<br />
richtet sich an Qualitätsbeauftragte sowie Fach- und Führungspersonen<br />
im Gesundheits- und Sozialwesen. Um allgemeine<br />
Hintergründe geht es in Veranstaltungen für beide Bereiche zusammen,<br />
fachliche Vertiefungen fi nden jeweils in Gruppen statt.<br />
Durchführung<br />
September 2013 bis März 2014<br />
– Grundlagenkurs: 8 Studientage (5 ECTS)<br />
– Studiengang für Fortgeschrittene oder für Personen mit<br />
Grundlagenkurs: 16 Studientage (10 ECTS)<br />
Ausführliche Informationen zu den Angeboten fi nden Sie auf<br />
unserer Website.<br />
Stiftung ESPRIX ist nationaler Partner der EFQM<br />
Seit dem 1. Oktober 2011 ist die Stiftung ESPRIX nationaler Partner der EFQM in der<br />
Schweiz und im Fürstentum Liechtenstein. Diese Partnerschaft gibt ESPRIX die Möglichkeit,<br />
Organisationen aus Wirtschaft und Verwaltung auf dem Weg zum ESPRIX Swiss<br />
Award for Excellence (dritte und höchste nationale Stufe) über alle drei Stufen des<br />
EFQM-Anerkennungsprogrammes zu begleiten und umfassend zu betreuen sowie die<br />
offiziellen EFQM-Anerkennungen «Committed to Excellence» und «Recognised for Excellence»<br />
zu vergeben.<br />
Erfahrene Führungskräfte und praxiserprobte Experten validieren und begutachten Organisationen,<br />
die ihre Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsstärke auf der Basis des EFQM<br />
Excellence Modells bestimmen wollen. Als weitere Dienstleistung bietet die Stiftung<br />
ESPRIX auch die offiziellen EFQM-Ausbildungen für interne Assessoren (IAT), Excellence<br />
Assessoren (EAT), Master Assessoren (MAT) und Validatoren (VAL) an. Diese Lehrgänge<br />
werden von praxiserfahrenen Assessoren und Validatoren unterrichtet, die als EFQM Excellence<br />
Award und ESPRIX Assessment Team Leader sowie als R4E-Assessoren und<br />
C2E-Validatoren viele Jahre wertvolle Erfahrungen sammeln konnten. Alle Ausbilder der<br />
ESPRIX Academy sind von der EFQM in ihrer Trainerfunktion akkreditiert.<br />
Ausgewählte ESPRIX Operating Partner befähigen, beraten und unterstützen Organisa-tionen<br />
auf dem Weg zum ESPRIX, auf dem Weg der Excellence, als Berater und als Ausbilder.<br />
Sie helfen mit beim systematischen Aufbau und bei der nachhaltigen Weiterentwicklung<br />
organisatorischer Leistungsfähigkeit.<br />
Die Stiftung ESPRIX will neue Zielgruppen ansprechen, neue Märkte für den Excellence-<br />
Gedanken gewinnen und auch die vertikale Integration entlang der «Stufen der Excellence»<br />
verbessern, um so die ganzheitliche Unternehmensführung im Sinne von Sustainable<br />
Excellence zum Nutzen der Gesellschaft und der Wirtschaftsstandorte Schweiz<br />
und Liechtenstein zu fördern und den Austausch von guten Praktiken zu ermöglichen.<br />
___Info: www.esprix.ch<br />
Certificate of Advanced Studies [neu]<br />
CAS Management und<br />
ganzheitliche Qualitätsentwicklung<br />
auf der Basis des EFQM-Excellence-Modells<br />
Dieser neue CAS-Studiengang bietet Ihnen das Rüstzeug, um<br />
Ihre Organisation nachhaltig weiterzuentwickeln. Sie erwerben<br />
vertieftes Wissen zur Total-Quality-Management-Philosophie<br />
(TQM) und zum EFQM-Modell. Das Angebot richtet sich an<br />
Führungskräfte und Schlüsselpersonen von Organisationen<br />
aus allen Branchen.<br />
Durchführung<br />
19 Studientage (12 ECTS) von Oktober 2013 bis April 2014<br />
Ausführliche Informationen zu diesem Angebot fi nden Sie auf<br />
unserer Website.<br />
Infoveranstaltung<br />
24. April 2013, 18.00 – 19.30 Uhr in Bern<br />
Berner Fachhochschule<br />
Kompetenzzentrum Qualitätsmanagement<br />
Hallerstrasse 10, 3012 Bern<br />
Anmeldung per Mail erwünscht: qm@bfh.ch<br />
T 031 848 36 50 F 031 848 36 01<br />
www.qm.bfh.ch<br />
MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013<br />
17
publireportage<br />
Prize Winner European EFQM Excellence Award 2012<br />
Award Winner ESPRIX 2008<br />
Für die Exzellenz<br />
Ihrer Immobilien,<br />
Unternehmung<br />
oder Organisation:<br />
Wir machen Immobilien,<br />
Infrastrukturen und<br />
Organisationen<br />
im Lebenszyklus fit!<br />
Performance messen<br />
Strategien entwickeln<br />
Ressourcen optimieren<br />
Technologien nutzen<br />
www.pom.ch<br />
ZÜRICH • BASEL • BERN • LAUSANNE • ST. GALLEN • BERLIN • FRANKFURT<br />
Begeisterung?<br />
«Dabei sein, wo etwas läuft.»<br />
Was immer Sie vorhaben. Wir sind für Sie da.<br />
Helvetia Versicherungen<br />
Hauptsitz Schweiz<br />
St. Alban-Anlage 26, 4002 Basel<br />
T 058 280 1000<br />
Ihre Schweizer Versicherung.<br />
18<br />
MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013<br />
Sponsoring_ThemenINS_Kultur_<strong>Esprix</strong>_2013_200x131_cmyk_040213_d.indd 1 04.02.13 10:02
Business Excellence<br />
Wissenschaftliche Untersuchung<br />
Unternehmensqualität wirkt<br />
Von Armin Wiedenegger<br />
Die Metaanalyse der aktuellen Strategischen<br />
Managementliteratur zeigt praktisch<br />
übereinstimmende Inhalte, die zum langfristigen<br />
Unternehmenserfolg beitragen. Doch wie steht es<br />
um die Erfolgswirksamkeit der Inhalte des EFQM<br />
Excellence Modells? Sind sie wissenschaftlich<br />
nachweisbar?<br />
dar, denn die Grundgedanken<br />
(ganzheitlicher Ansatz, Stakeholderorientierung,<br />
aktive Mitwirkung<br />
der Führung etc.) blieben<br />
gleich. Unternehmensqualität ist<br />
die deutsche Übersetzung des englischen<br />
Begriffes Business Excellence.<br />
Das European Foundation<br />
for Quality Management (EFQM)<br />
Excellence Modell kann hierbei als<br />
Bindeglied bzw. als Veranschaulichung<br />
der Entwicklung gesehen<br />
werden, denn zu Beginn (90er-Jahre)<br />
wurde dieses als TQM-Modell<br />
definiert. Im Laufe der Zeit wurde<br />
es jedoch immer häufiger als Business<br />
Excellence Modell bezeichnet.<br />
Einflussvariablen auf den<br />
«Unternehmenserfolg»<br />
Das Ziel der diesem Artikel zugrunde<br />
liegenden Dissertation war<br />
die intensive Auseinandersetzung<br />
mit dem Thema Unternehmensqualität.<br />
Die zentrale Frage dieser<br />
Arbeit lautete: Welche Variablen<br />
stehen in einem positiven Zusammenhang<br />
mit Unternehmenserfolg?<br />
Dazu wurde eine Metaanalyse der<br />
strategischen Management-Literatur<br />
durchgeführt. Eine Metaanalyse<br />
analysiert bestehende Studien<br />
und verwendet deren empirische<br />
Ergebnisse. Bei der Suche nach<br />
den Begriffen Erfolg und Unternehmen<br />
wurden weltweit 3455<br />
wissenschaftliche Publikationen<br />
gefunden. Diese Studienanzahl<br />
wurde anhand von Kriterien wie<br />
zum Beispiel Journalqualität, empirische<br />
Daten, Publikationstermin<br />
auf 249 Artikel reduziert. Darin<br />
wurden 85 Variablen regelmässig<br />
verwendet. Von denen haben<br />
sich 25 Variablen als hoch signifikant<br />
im Zusammenhang mit Un-<br />
Allen Definitionen von Qualität<br />
ist gemeinsam, dass Qualität<br />
sich immer auf klare Anforderungen<br />
bezieht. In der Messung,<br />
Bewertung und Beurteilung von<br />
Qualität muss immer der Erfüllungsgrad<br />
der gestellten Anforderungen<br />
im Mittelpunkt stehen.<br />
Ähnliches gilt für den Begriff «Unternehmensqualität»:<br />
Anforderungen<br />
kommen von allen relevanten<br />
Interessengruppen: Mitarbeiter,<br />
Kunden, Eigentümer, Lieferanten/<br />
Partner, Gesellschaft. Hohe Unternehmensqualität<br />
bedeutet somit<br />
ein umfassendes, langfristig orientiertes<br />
Erfüllen der Anforderungen<br />
aller Interessengruppen in ausgewogener<br />
Form.<br />
Dipl.-Ing. Dr. Armin Wiedenegger,<br />
Zelinkagasse 10/3, A-1010 Wien,<br />
Tel. +43 (0) 1 274 87 47-111,<br />
armin.wiedenegger@wu.ac.at<br />
Der Artikel basiert im Wesentlichen auf der<br />
Dissertation des Autors, verfasst am Institut<br />
für Unternehmensführung der Wirtschaftsuniversität<br />
Wien mit dem Titel «Unternehmensqualität<br />
– Was ist das?». Konkrete Handlungsempfehlungen<br />
und Ansatzpunkte für die Praxis<br />
finden sich in dem gemeinsam mit Franz-Peter<br />
Walder 2013 veröffentlichten Buch «Unternehmensqualität<br />
wirkt».<br />
TQM und Business<br />
Excellence<br />
Der überwiegenden Mehrheit der<br />
Literatur entsprechend ist Total<br />
Quality Management (TQM) der<br />
Ursprung des heutigen Excellence<br />
Gedankens. Der Begriff Business<br />
Excellence stellt eine Weiterentwicklung<br />
des TQM-Gedankens<br />
bzw. einfach eine Umbenennung<br />
TQM und EFQM –<br />
gleiche Basis<br />
Ablauf der Metaanalyse Grafik 1<br />
Welche Variablen stehen in einem Zusammenhang mit<br />
Unternehmenserfolg?<br />
weltweit<br />
regelmässig<br />
verwendet<br />
3455 Artikel<br />
86 Variablen<br />
Ø 8500<br />
Unternehmen/Variable<br />
249 Artikel<br />
25 hoch signifikante<br />
Variablen<br />
Reduktion (z.B.):<br />
Journalqualität<br />
Empirie<br />
2000-2010<br />
Ø corr. 0,32<br />
Die 25 Erfolgsvariablen Grafik 2<br />
• Aktive Personalgestaltung<br />
• Aussenorientierung<br />
• Exploitation, Exploration<br />
• Partnerschaften<br />
• Produktqualität<br />
• Strategische Planung<br />
• Ambidexterity<br />
• Mitarbeiterzufriedenheit<br />
• Ökologische Leistung/Nachhaltigkeit<br />
• Strategieklarheit<br />
• TQM Ansatz<br />
• Stärke der Unternehmenskultur<br />
3<br />
Aktivitäten<br />
(kurzfristig)<br />
2<br />
Fähigkeiten<br />
1<br />
Perspektivenklarheit<br />
(langfristig)<br />
• Aufnahmefähigkeit<br />
• Flexibilität<br />
• Führungsteamqualitäten<br />
• Innovationsfähigkeit<br />
• Lernfähigkeit<br />
• Technologiekompetenz<br />
• Wissenstransfer<br />
MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013<br />
19
Business Excellence<br />
ternehmenserfolg herausgestellt<br />
(Grafik 1). Im Durchschnitt fliessen<br />
Daten von 8500 Unternehmen<br />
pro Variable in diese Analyse ein.<br />
Diese 25 hoch erfolgsrelevanten<br />
Variablen sind in drei Gruppen<br />
aufgeteilt (Grafik 2). Die erste beschäftigt<br />
sich mit der Perspektivenklarheit<br />
des Unternehmens.<br />
Diese Erfolgsvariablen geben das<br />
Zielsystem des Unternehmens vor,<br />
also jene Leitlinien und Werte, an<br />
denen sich das operative Geschäft<br />
und die Abläufe im Unternehmen<br />
orientieren sollten. Ambidexterity<br />
zum Beispiel bedeutet, dass ein<br />
Unternehmen gleichzeitig effizient<br />
und innovativ arbeitet, also eine<br />
Balance zwischen diesen beiden<br />
Widersprüchen schafft. Bei der<br />
Strategieklarheit geht es darum,<br />
wie konsequent eine Strategie verfolgt<br />
wird.<br />
Eine weitere Gruppe von Erfolgsvariablen<br />
bezeichnet die Fähigkeiten<br />
der Organisation. Ein Beispiel<br />
dafür ist die Aufnahmefähigkeit<br />
des Unternehmens, also die Fähigkeit,<br />
den Wert von neuem, externem<br />
Wissen zu erkennen, dieses<br />
neue Wissen im Unternehmen zu<br />
verarbeiten und daraus Nutzen für<br />
das Unternehmen zu gewinnen.<br />
Als dritte Gruppe werden jene Erfolgsvariablen<br />
zusammengefasst,<br />
die Aktivitäten von Unternehmen<br />
bezeichnen. Darunter fallen Erfolgsvariablen,<br />
wie die Aktive Personalgestaltung,<br />
welche sich mit<br />
der Aufnahme beziehungsweise<br />
Auswahl der Mitarbeiter, dem Anreizsystem<br />
sowie Schulungs- und<br />
Weiterbildungsmassnahmen derzeitiger<br />
und zukünftiger Mitarbeiter<br />
auseinandersetzt.<br />
Diese drei Gruppen dürfen dabei<br />
nicht separat betrachtet werden,<br />
denn sie stehen in Wechselwirkungen<br />
zueinander. Es besteht jedoch<br />
ein starker Unterschied zwischen<br />
den drei Gruppen sowohl in der<br />
zeitlichen als auch in der kausalen<br />
Ausprägung der Wirkung. Das bedeutet,<br />
dass jene Erfolgsvariablengruppe<br />
mit der höchsten Korrelation<br />
zu Erfolg (Perspektivenklarheit)<br />
in der Wirkung auch am langfristigsten<br />
orientiert ist. Jene Kategorie,<br />
die am schnellsten wirkt<br />
(Aktivitäten), hat auch die geringste<br />
Korrelation zu Erfolg.<br />
Vergleich mit dem EFQM<br />
Excellence Modell<br />
Beim Vergleich zwischen den mit<br />
der Metaanalyse ermittelten 25 Erfolgsvariablen<br />
und den Inhalten<br />
des EFQM Excellence Modells<br />
Erfolgsrelevante<br />
Variablen<br />
(Version 2010) zeigen sich erstaunliche<br />
Überlappungen. So werden<br />
22 dieser 25 Erfolgsvariablen explizit<br />
im EFQM Excellence Modell angesprochen<br />
und 3 davon implizit.<br />
Zu letzteren gehören die Aufnahmefähigkeit,<br />
Ambidexterity und<br />
Lernfähigkeit des Unternehmens.<br />
Wissenschaftliche Managementliteratur<br />
und EFQM Excellence<br />
Modell beschäftigen sich demnach<br />
mit sehr ähnlichen Inhalten. Dies<br />
ist sehr interessant (und auch ein<br />
wenig überraschend), da es bei der<br />
Gestaltung des EFQM Excellence<br />
Modells nicht das Ziel war, die Managementliteratur<br />
widerzuspiegeln,<br />
sondern es ist ein reines Praktikermodell<br />
(von Praktikern – für<br />
Praktiker).<br />
Der wirtschaftliche Nutzen<br />
einer EFQM Implementierung<br />
Zur Untersuchung des wirtschaftlichen<br />
Nutzen des TQM Ansatzes<br />
bzw. des EFQM Excellence Modells<br />
wurde eine weitere Literaturrecherche<br />
durchgeführt. Die Suche<br />
ergab 15 Studien, die sich einerseits<br />
mit TQM, EFQM etc. und anderseits<br />
mit Unternehmenserfolg<br />
auseinandergesetzt haben. Dabei<br />
konnte keine einzige dieser Studien<br />
einen negativen Zusammenhang<br />
(zwischen TQM und Unternehmenserfolg)<br />
und 10 Studien<br />
einen signifikanten positiven Zusammenhang<br />
feststellen. Einige<br />
Auszüge aus den Ergebnissen dieser<br />
Artikel sind:<br />
• Die Unternehmen konnten nach<br />
dem Gewinn eines Awards hinsichtlich<br />
operativen Ergebnisses<br />
und Umsatzes stärker wachsen als<br />
die Kontrollgruppe. Ausserdem<br />
liegen Hinweise vor, dass die<br />
Award Winner die Kosten erfolgreicher<br />
kontrollieren (Hendricks &<br />
Singhal, 1997).<br />
• Die langfristige Performance der<br />
Unternehmen, die TQM implementiert<br />
haben, ist klar verbessert<br />
(Easton & Jarrel, 1998).<br />
• Die Ergebnisse zeigen insgesamt<br />
eine positive Beziehung zwischen<br />
der Implementierung von TQM<br />
und der Performance von Unternehmen<br />
(Kaynak, 2003).<br />
Des Weiteren zeigen einige Studien<br />
(siehe Grafik 3) auch quantitative<br />
Performanceunterschiede auf. So<br />
zeigt eine von York und Miree<br />
(2004) in den USA durchgeführte<br />
Studie bei einem Vergleich der dortigen<br />
Preisgewinner mit einer Kontrollgruppe,<br />
wie sich das EBIT und<br />
der ROA absolut über 5 Jahre entwickelt<br />
haben. Bei der Kontrollgruppe<br />
wuchs das EBIT innerhalb<br />
dieser 5 Jahre um 47 Prozent, bei<br />
den Preisgewinnern allerdings um<br />
146 Prozent. Ein ähnliches Bild<br />
zeigt sich beim ROA. Bei der Kontrollgruppe<br />
gab es ein Wachstum<br />
von 35 Prozent, bei den Preisgewinnern<br />
um 135 Prozent.<br />
Ein ähnliches Bild bestätigen auch<br />
die Ergebnisse einer europäischen<br />
Studie (Corredor & Goni, 2011).<br />
Grafik 3 zeigt hier das durchschnittliche<br />
Wachstum pro Jahr<br />
über 5 Jahre: Die Gruppe der Preisgewinner<br />
schneidet sowohl für<br />
Rendite- als auch für Produktivitätskennzahlen<br />
deutlich besser ab<br />
als die Kontrollgruppe. So hatten<br />
die Preisgewinner im Jahresdurchschnitt<br />
beim Cashflow on Investment<br />
einen um 14 Prozent, beim<br />
Added Value per Employee einen<br />
um 24 und beim ROA um 49 Prozent<br />
höheren Wert.<br />
Studie in Österreich<br />
Da es zum Standort Österreich zu<br />
diesem Thema keine dem Autor<br />
bekannte Studie gab, wurde eine<br />
eigene dazu durchgeführt. So wurde<br />
im Jahr 2011 ein Fragebogen an<br />
österreichische Unternehmen ausgesendet,<br />
um damit den jeweiligen<br />
Grad der Unternehmensqualität<br />
und den Unternehmenserfolg zu<br />
erheben. Insgesamt haben 218 Unternehmen<br />
einen vollständig ausgefüllten<br />
Fragebogen zurückgesendet.<br />
Dabei hatten die Unternehmen<br />
im Durchschnitt 206 Millionen<br />
Euro Umsatz pro Jahr und<br />
im Durchschnitt 814 Mitarbeiter.<br />
Zur Messung des Unternehmenserfolges<br />
wurde ein subjektives Er-<br />
Ergebnisse ausgewählter Studien Grafik 3<br />
Start<br />
+47%<br />
Preisgewinner (n=20)<br />
Kontrollgruppe (n=906)<br />
Entwicklung über 5 Jahre absolut<br />
+146%<br />
+35%<br />
+135%<br />
EBIT<br />
ROA<br />
Quelle: York & Miree, 2004<br />
EBIT…Earnings before Interest and Taxes;<br />
ROA…Return on Assets<br />
Preisgewinner (n=80)<br />
Kontrollgruppe (n=720)<br />
Jahresdurchschnitt über 5 Jahre<br />
+14%<br />
+24%<br />
+49%<br />
Start<br />
CFOI AVPE ROA<br />
Quelle: Corredor & Goni, 2011<br />
CFOI…Cash Flow on Investments;<br />
AVPE…Added Value per Employee<br />
20<br />
MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013
Business Excellence<br />
Unternehmensqualität in Österreich Grafik 4<br />
Grad der Abweichung vom EFQM-Modell<br />
folgsmass verwendet, das heisst,<br />
die Unternehmen wurden gefragt,<br />
wie gut ihr Unternehmen im Vergleich<br />
zu den Mitbewerbern in ihrer<br />
Branche bezüglich Ergebnis,<br />
Liquidität und Umsatz performt.<br />
ß = -0,415<br />
Erfolg (Umsatz, Liquidität, Ergebnis)<br />
Der Grad der Unternehmensqualität<br />
wurde erhoben, indem das<br />
EFQM Excellence Modell operationalisiert<br />
(in 56 Fragen zerlegt) und<br />
mit Hilfe eines Fragebogens abgefragt<br />
wurde.<br />
Grafik 4 zeigt den Zusammenhang<br />
zwischen dem Grad der Abweichung<br />
und des Erfolgs. Ergebnis: Je<br />
geringer die Abweichung (also je<br />
höher die Übereinstimmung mit<br />
dem Ideal des EFQM Excellence<br />
Modells), desto höher ist der Erfolg<br />
des Unternehmens. Dieser Zusammenhang<br />
ist hoch signifikant und<br />
das Beta zwischen diesen beiden<br />
Variablen beträgt –0,415. Dieses Ergebnis<br />
bestätigt, dass der Einfluss<br />
einer Implementierung mit dem<br />
EFQM Excellence Modell auf den<br />
Unternehmenserfolg – statistisch<br />
nachgewiesen – positiv und hoch<br />
signifikant ist.<br />
Fazit:<br />
Wir können davon ausgehen, dass<br />
die Erfolgswirksamkeit der Inhalte<br />
des EFQM Excellence Modells wissenschaftlich<br />
erwiesen ist. Noch<br />
klarer zeigen sich die Ergebnisse<br />
bezüglich des wirtschaftlichen Nutzens<br />
einer TQM (bzw. EFQM Excellence<br />
Modell) Implementierung. So<br />
Klarer Einfluss auf<br />
den Erfolg<br />
kommen 10 von 15 hochwertigen<br />
wissenschaftlichen Studien zu der<br />
Erkenntnis, dass es einen klaren positiven<br />
Zusammenhang zwischen<br />
einer TQM-Implementierung und<br />
dem Erfolg von Unternehmen gibt.<br />
Die vom Autor selbst in Österreich<br />
durchgeführte Studie mit den Daten<br />
von 218 Unternehmen kommt<br />
zum gleichen Ergebnis. Kurz: Die<br />
konsequente Gestaltung der Unternehmensqualität<br />
hat einen eindeutig<br />
positiven Einfluss auf den<br />
langfristigen Erfolg.<br />
Anzeige<br />
Go, See & Act.<br />
Mehr Wert<br />
dank Shopfloor-<br />
Management.<br />
Wertfabrik AG, CH-8472 Seuzach<br />
Telefon +41 52 335 55 00, www.wertfabrik.ch<br />
MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013<br />
21
Business Excellence<br />
Interview mit Ralph Müller, CEO SCHURTER AG<br />
Zurück zu den Wurzeln<br />
Von Hans-Henning Herzog<br />
Die SCHURTER AG gehört zu den ESPRIX-<br />
Pionieren. Bereits 1999 gehörte sie zu den ersten<br />
Preisträgern und 2002 wurde sie ESPRIX Award-<br />
Winner. Immer wieder machte die Führung klar:<br />
Für die Firma gibt es keine Alternative zu EFQM.<br />
Jetzt überrascht sie mit der Ankündigung, 2014<br />
wieder am ESPRIX teilnehmen zu wollen. MQ<br />
sprach darüber mit CEO Ralph Müller.<br />
Sie sind seit 4 Jahren<br />
CEO der Schurter AG.<br />
Wie erleben Sie Business<br />
Excellence heute?<br />
Da ich bereits vor 9 Jahren in die<br />
Schurter AG eingetreten bin, war<br />
ich mit der Thematik Business Excellence<br />
bestens vertraut. Als global<br />
tätiges Unternehmen verändert<br />
sich die Elektronikindustrie rasant,<br />
dabei ist ein wichtiges Augenmerk<br />
darauf zu richten, dass das Thema<br />
Business Excellence seinen Platz in<br />
der Unternehmung behält.<br />
Im Rückblick: Wie wurde<br />
Ihnen die Wichtigkeit des<br />
EFQM-Modells richtig<br />
bewusst?<br />
In der Krise 2009. Dank EFQM waren<br />
wir in der Lage, äusserst schnell<br />
die richtigen Entscheidungen zu<br />
treffen, da wir auf der einen Seite<br />
einen guten Überblick über die Befähiger<br />
hatten und auf der anderen<br />
Seite die Ergebnisse unter Kontrolle<br />
behalten konnten. So waren wir<br />
jederzeit in der Lage, Massnahmen<br />
zu definieren und die entsprechenden<br />
Erfolgsaussichten, sprich Ergebnisse,<br />
zu prognostizieren. Der<br />
Zusammenhang zwischen Ursache<br />
und Wirkung war jederzeit gegeben.<br />
Was ist Ihr persönliches<br />
Erfolgsrezept?<br />
Das sind meine persönlichen fünf<br />
«M»:<br />
• Werden Sie spürbar im System<br />
(«Macher»)<br />
• Bringen Sie eine grosse Portion<br />
Selbstantrieb mit («Motor»)<br />
• Die Fähigkeit, sich immer wieder<br />
neu zu motivieren («Motivieren»)<br />
• Lassen Sie sich auch belehren<br />
(«Mentor»)<br />
• Immer authentisch sein («Müller»)<br />
Was betrachten Sie als<br />
Hauptherausforderung im<br />
Business Excellence Modell?<br />
Besucher sprechen mich immer<br />
wieder darauf an: Woher nehmen<br />
Sie sich die Zeit für diesen Riesenaufwand?<br />
Die Schwierigkeit liegt in<br />
der Gratwanderung von Aufwand<br />
und Nutzen. Sehen Sie: Schlussendlich<br />
können Sie kein Loch mit einem<br />
stumpfen Gegenstand bohren.<br />
Business Excellence ermöglicht<br />
Ihnen immer, eine Bohrmaschine<br />
mit geschliffenem Bohrer<br />
zur Hand zu haben. Zudem sind<br />
die Aktivitäten in Bezug auf Business<br />
Excellence in der vollen Breite<br />
der Schlüsselpersonen im Unternehmen<br />
abgestützt.<br />
Sie arbeiten zurzeit an der<br />
Unternehmensstrategie für<br />
die nächsten 5 Jahre.<br />
Welchen Stellenwert hat<br />
dabei Business Excellence?<br />
Das EFQM-Modell ist in der Schurter<br />
Gruppe verankert. An der Strategieerarbeitung<br />
werden die entsprechenden<br />
Kontrollfragen gestellt,<br />
um damit sicherzustellen,<br />
dass sämtliche Interessengruppen<br />
in der Strategie berücksichtigt werden.<br />
Selbstverständlich ist Business<br />
Excellence bzw. das EFQM-<br />
Modell auch in der neuen Strategie<br />
verankert und ein weiteres Ausrollen<br />
in der Gruppe wird angestrebt.<br />
Was ist aus Ihrer Sicht<br />
kritisch am EFQM-Modell?<br />
Das EFQM-Modell ist ein perfektes<br />
Modell für jede Unternehmensgrösse.<br />
Es verleitet jedoch dazu, sich<br />
intern aufs Äusserste zu perfektionieren,<br />
und dabei kann die Aussensicht,<br />
sprich der Kunde, in den Hintergrund<br />
geraten. Dies wurde mit<br />
den Formulierungsanpassungen<br />
der Grundkonzepte der Excellence<br />
2013 nochmals verbessert.<br />
Antrieb, um noch besser zu werden,<br />
Ralph Müller, CEO Schurter<br />
AG<br />
Ist die Bewerbung für den<br />
Award 2014 ein Thema für<br />
Sie?<br />
Wir bewerben uns für den <strong>Esprix</strong><br />
Award 2014. Wir führen jährlich ein<br />
internes Assessment durch und bewerten<br />
sämtliche Kriterien. Persönlich<br />
habe ich den Eindruck,<br />
dass diese Bewertung etwas zu<br />
grosszügig ausfällt. Die Resultate<br />
werden die Wahrheit an den Tag<br />
bringen. Dies hat für mich jedoch<br />
nur sekundäre Bedeutung. Im Vordergrund<br />
steht die detaillierte Analyse<br />
durch ein Expertenteam und<br />
das schonungslose Aufdecken von<br />
Verbesserungspotenzialen. Dies ist<br />
unser Antrieb, um noch besser zu<br />
werden.<br />
Dann wollen Sie den <strong>Esprix</strong><br />
Award 2014 gar nicht<br />
gewinnen?<br />
Natürlich möchten wir den <strong>Esprix</strong><br />
Award 2014 nach 2002 wieder ge-<br />
Zur Person<br />
Ralph Müller (43) ist seit 2009 CEO<br />
der Schurter AG, Ausbildung zum<br />
Masch.-Ing. FH sowie Executive MBA.<br />
Berufliche Stationen: Verschiedene<br />
Funktionen im Maschinenbau, COO bei<br />
einem internationalen Automotive-Zulieferer,<br />
COO Schurter AG.<br />
Ralph Müller ist verheiratet und hat<br />
3 Töchter. Neben der Leidenschaft zu<br />
seiner Familie liebt er seine Hobbys:<br />
den Laufsport, die Arbeit als Junioren-<br />
Skitrainer und das Lesen.<br />
___Info: www.schurter.ch<br />
22<br />
MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013
Business Excellence<br />
winnen. Dies wäre ein hervorragender<br />
Leistungsausweis für sämtliche<br />
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter<br />
der Schurter AG. Schliesslich<br />
sind sie der Schlüssel für eine erfolgreiche<br />
Unternehmung.<br />
Wo sehen Sie weiteres<br />
Potenzial im Unternehmen?<br />
Unser Marktauftritt muss verbessert<br />
werden, sodass der Kunde die<br />
vollumfänglichen Kompetenzen<br />
der Schurter Gruppe kennt und wir<br />
vom Cross-Selling-Potenzial profitieren<br />
können. Das Thema Business<br />
Excellence wird mit der Teilnahme<br />
am Award 2014 wieder in<br />
den Vordergrund gerückt. Wegen<br />
der Marktveränderungen in den<br />
letzten 3 Jahren war das nicht immer<br />
vollumfänglich spürbar.<br />
Was empfehlen Sie<br />
Unternehmen, die erstmals<br />
am ESPRIX teilnehmen?<br />
Grundsätzlich glaube ich nicht,<br />
dass es einen Unterschied gibt zwischen<br />
Unternehmen, die das erste<br />
Mal teilnehmen, und Unternehmen,<br />
die schon mehrmals teilgenommen<br />
haben. Die Thematik<br />
Business Excellence muss im Unternehmen<br />
verinnerlicht und von<br />
der obersten Führung getragen<br />
werden. Meine Empfehlung:<br />
1. Business Excellence ist eine Lebenseinstellung<br />
und kann nicht<br />
gespielt werden.<br />
2. Konsequente Umsetzung von<br />
Verbesserungsmassnahmen und<br />
Überprüfung von deren Wirksamkeit.<br />
3. Business Excellence ist keine<br />
Strafe; machen Sie es mit Freude<br />
und Herzblut.<br />
Wie wird Business Excellence<br />
der Belegschaft vermittelt?<br />
Business Excellence wird unseren<br />
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern<br />
nicht vermittelt, es wird vorgelebt.<br />
Wer bei uns neu eintritt, erhält einen<br />
ausführlichen Einarbeitungsplan<br />
und eine vertiefte Einführung<br />
in die Business-Excellence-Welt.<br />
Schurter wird gerne als<br />
Vorzeige-Unternehmung in<br />
Sachen Business Excellence<br />
wahrgenommen. Wie gehen<br />
Sie damit um?<br />
Mein Vorgänger Anton Lauber hat<br />
die Business-Excellence-Kultur in<br />
die Unternehmung gebracht und<br />
diese massgebend mitgestaltet. Ich<br />
sehe es als meine Verpflichtung,<br />
diese Kultur aufrechtzuerhalten.<br />
Dies als Commitment zum EFQM-<br />
Modell. Natürlich deckt sich das<br />
Bild der Aussenwahrnehmung<br />
nicht immer mit der betriebsinternen<br />
Sicht. Darum lege ich grossen<br />
Wert darauf, dass bei der Rekrutierung<br />
neuer Fachkräfte explizit darauf<br />
hingewiesen wird, dass auch<br />
wir dem harten Wind des Wettbewerbs<br />
ausgesetzt sind.<br />
Worin besteht der<br />
Unterschied zu einem<br />
Unternehmen, das nicht mit<br />
dem EFQM-Modell arbeitet?<br />
Mit dieser Frage werde ich öfters<br />
konfrontiert. Es gibt eine einfache<br />
Antwort: Wir messen, was wir tun,<br />
wir leiten daraus Massnahmen ab,<br />
wie wir noch besser werden können,<br />
und messen die Wirksamkeit<br />
der Massnahmen erneut. Diese<br />
Philosophie verfolgen wir konsequent<br />
und fortlaufend. Zusätzlich<br />
werden sämtliche Interessengruppen<br />
bis hin zur gesellschaftlichen<br />
Verantwortung berücksichtigt.<br />
Welche Rolle spielen die<br />
Mitarbeiterinnen und<br />
Mitarbeiter?<br />
Sie sind der Schlüssel zum Erfolg,<br />
prägen unsere Unternehmenskultur<br />
im Alltag und sind motiviert,<br />
diese anlässlich der Kulturworkshops<br />
zu verinnerlichen. In diesem<br />
Zusammenhang bin ich enorm<br />
stolz, dass wir beim Swiss Arbeitgeber<br />
Award in den letzten drei Jahren<br />
die Plätze 3 und 2 erreichten.<br />
Dies ist auch ein Vertrauensbeweis<br />
unserer Belegschaft in die Unternehmung.<br />
Was steht hinter diesem<br />
starken Commitment?<br />
Verschiedene Aspekte stecken hinter<br />
einer solchen Erfolgsgeschichte.<br />
Aus meiner Sicht spielt die grosse<br />
Kontinuität in der obersten Führung<br />
eine wesentliche Rolle. Zusätzlich<br />
erhalten die Mitarbeiterinnen<br />
und Mitarbeiter sehr viele Informationen<br />
aus erster Hand, also<br />
direkt von mir, dem CEO. Ein weiteres<br />
zentrales Element ist, dass ich<br />
als CEO sämtliche Leute kenne und<br />
mich regelmässig mit ihnen unterhalte.<br />
So erfahre ich nebst den aktuellen<br />
Ferienplänen und Familiengeschichten<br />
auch persönliche<br />
Anliegen wie auch vermeintliche<br />
Schwachstellen, welche unkompliziert<br />
aus dem Weg geräumt werden<br />
können.<br />
Stellen Sie sich vor, Sie<br />
würden den <strong>Esprix</strong> Award<br />
gewinnen. Was würden Sie<br />
tun?<br />
Mich freuen, allen bei uns gebührend<br />
danken und die Verbesserungspotenziale<br />
anpacken.<br />
Wie wird Business Excellence<br />
Sie in der Zukunft begleiten?<br />
Wir werden uns auch in Zukunft an<br />
das Modell anlehnen und die globale<br />
Ausweitung auf unsere Gruppengesellschaften<br />
verstärken. Die<br />
Schurter AG verfolgt in den nächsten<br />
Jahren weiterhin die Best-Practice-Philosophie.<br />
Also, Sie sehen,<br />
uns geht die Arbeit bezüglich exzellenter<br />
Organisation nicht so schnell<br />
aus.<br />
Anzeige<br />
Das Führungssystem als Softwarelösung.<br />
Mit DeM ChaMäleon-ProzeSS zu BuSineSS exCellenCe<br />
. Chamäleon-Prozess – die neueste Methode im Prozessmanagement (BPM)<br />
. pragmatisches Risikomanagement und IKS<br />
. konsequentes Massnahmenmanagement KVP<br />
. Abdeckung aller EFQM-Bereiche<br />
IMS Integrierte Managementsysteme . Root (CH) . Frankfurt (DE) . Linz (AT)<br />
Prozesse, Verbesserung, risiko,<br />
Kennzahlen, organisation,<br />
Projekte, Dokumentenverwaltung<br />
www.ims-premium.com<br />
MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013<br />
23
Business Excellence<br />
Ron Kaufmans neue Dienstleistungskultur<br />
Mehrwert für den Kunden<br />
Von Urs Seiler<br />
Ron Kaufman ist Spezialist in zwei Disziplinen:<br />
Ein Motivator für hochstehenden Kundendienst<br />
und ein Lehrer und Coach in<br />
Erwachsenenbildung. Beide Disziplinen haben<br />
wenig miteinander zu tun. Doch Kaufman bringt<br />
sie zusammen, sodass wir fachlich etwas zum<br />
Thema Kundendienst lernen, während wir<br />
gleichzeitig unsere Denkweise ändern. Im MQ-<br />
Gespräch nimmt er Stellung.<br />
Ausnahmen bilden Organisationen<br />
wie Google: Denn ihr ganzes Geschäftsmodell<br />
basiert darauf, sehr,<br />
sehr viel über ihre Kunden zu wissen.<br />
Oder nehmen wir die Grossunternehmen<br />
der pharmazeutische<br />
Industrie: Was können sie tun,<br />
um in unterschiedlichen Märkten<br />
auf der ganzen Welt Mehrwerte für<br />
Kulturelle<br />
Sensibilität<br />
Kunden zu schaffen? Zum Beispiel<br />
können sie lernen, dass das Kundenerlebnis<br />
nicht allein im Produkt<br />
besteht, sondern in der Aufklärung<br />
über dieses Produkt. Was nötig ist,<br />
um weltweit erfolgreich zu sein, ist<br />
eine kulturelle Sensibilität. Sie ist<br />
der Boden für eine hohe Servicekultur.<br />
Dr. Urs Seiler ist Chefredaktor von Expodata,<br />
Zeitschrift für Messen & Events, und Managing<br />
Partner Smartville Agentur AG in Zürich,<br />
urs.seiler@smartville.ch, www.smartville.ch<br />
Ron Kaufman, was bewegt<br />
Sie zurzeit am meisten?<br />
Es beschäftigt mich, wie viele Firmen,<br />
Industrien und Organisationen<br />
zurzeit mit der Frage beschäftigt<br />
sind, wie sie ihre Dienstleistungskultur<br />
und ihre Dienstleistungsqualität<br />
verbessern können.<br />
Der Grund dafür ist, dass der Preis<br />
oder die Produktequalität zu einer<br />
austauschbaren Massenware geworden<br />
sind, mit denen man sich<br />
nicht mehr unterscheiden kann.<br />
Firmen fragen sich heute, wie sie<br />
mehr Wert für ihre Kunden schaffen<br />
können. Dabei geht es aber<br />
nicht bloss darum, Kundenzufriedenheit<br />
zu erhöhen und Kundenloyalität<br />
zu stärken. Eine gute Servicekultur<br />
wirkt sich auch auf die<br />
Mitarbeitenden meiner eigenen<br />
Organisation, den internen Kunden,<br />
aus. Ein professioneller Kundenservice<br />
ist immer auch motivierend<br />
nach innen und die Zufriedenheit<br />
am Arbeitsplatz steigt,<br />
wenn man in einer kundenzentrierten<br />
Organisation arbeitet.<br />
Woran krankt zurzeit die<br />
Dienstleistungskultur in den<br />
USA oder weltweit?<br />
In Zeiten der wirtschaftlichen Rezession<br />
fürchten sich die Menschen<br />
verständlicherweise vor der<br />
Zukunft: Sie haben Angst, ihren Job<br />
Angst verhindert Interesse<br />
am Kunden<br />
zu verlieren, sie fürchten die Konkurrenz.<br />
Das Problem ist, dass<br />
Angst nichts zu einer positiven Haltung<br />
beiträgt, die das Leben anderer<br />
Leute, unserer Kunden, verbessert.<br />
Es kann ein Klima innerhalb<br />
einer Organisation vergiften, weil<br />
die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter<br />
mehr damit beschäftigt sind,<br />
ihren Job zu erhalten als das Kundenerlebnis<br />
zu verbessern.<br />
«Let’s create an amazing service<br />
together», Ron Kaufman<br />
Die Gefahr besteht, dass solche Organisationen<br />
in das überholte Paradigma<br />
zurückfallen von «Was habe<br />
ich von einer guten Kundenbeziehung?»,<br />
anstatt sich zu fragen,<br />
«Was kann ich heute besser machen<br />
für meinen Kunden?» Wenn<br />
sich eine Organisation zu einem<br />
hervorragenden Kundenservice<br />
verpflichtet, kann die Freude und<br />
die Motivation im Inneren derselben<br />
Firma besser werden, ohne<br />
dass es sie einen Rappen kostet.<br />
Gilt das generell für alle<br />
Unternehmen?<br />
Ich sehe gute Zeiten für klassische<br />
Klein- und Mittelbetriebe. Denn<br />
der Wert, den solche Unternehmen<br />
für ihre Kunden schaffen können,<br />
kann sehr intim, sehr personalisiert<br />
sein. Grosse Unternehmen haben<br />
es nicht so leicht.<br />
Was sind die Säulen<br />
eines hervorragenden<br />
Kundenservice?<br />
In meinem Buch «Uplifting Service.<br />
The Proven Path to Delighting<br />
your Customers» nenne ich fünf<br />
Elemente: Warum? Führen. Aufbauen.<br />
Lernen. Antrieb.<br />
«Warum» bedeutet, dass jedermann<br />
und jedefrau in einer Organisation<br />
verstehen muss, weshalb<br />
Zur Person<br />
Ron Kaufman gehört zu den weltweit<br />
gefragtesten Trainern und Motivatoren<br />
für herausragenden Kundendienst. Er<br />
ist Autor zahlreicher Bücher wie des<br />
Bestsellers «Uplifting Service. The Proven<br />
Path to Delighting your Customers,<br />
Colleagues, and Everyone Else you<br />
Meet». Seine Firma «Up! Your Service»<br />
unterstützt Firmen und Organisationen,<br />
eine herausragende Dienstleistungskultur<br />
zu schaffen, die eine nachhaltige<br />
Differenzierung und einen Wettbewerbsvorteil<br />
schafft. Ron Kaufman ist<br />
Keynote Speaker am Forum für Excellence<br />
des Prix <strong>Esprix</strong> am 7. März im<br />
KKL Luzern.<br />
www. ronkaufman.com<br />
24<br />
MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013
Business Excellence<br />
meine Firma dem Servicegedanken<br />
diesen hohen Stellenwert einräumt.<br />
Wenn wir uns im Kundendienst<br />
verbessern wollen, ist es<br />
notwendig, dass wir verstehen,<br />
weshalb meine Organisation diese<br />
Wahl getroffen hat.<br />
«Lead» bedeutet, dass eine Dienstleistungskultur<br />
Regeln und Führerschaft<br />
braucht. Wenn eine Dienstleistungskultur<br />
etabliert ist, dann<br />
können sämtliche Angehörige dieser<br />
Firma auf allen Stufen führen.<br />
Nicht nur der oberste Chef kann<br />
dann führen. Wenn Sie auf Ihren<br />
Firmenhelden, dessen Tagesform<br />
und Laune angewiesen sind, um<br />
einen guten Kundendienst zu erbringen,<br />
ist Ihr Service nicht nachhaltig.<br />
Kundenservice braucht<br />
demnach Regeln für die<br />
gesamte Belegschaft …<br />
Alle Beteiligten wissen jederzeit<br />
und im Schlaf, was sie zu tun haben.<br />
Jedermann übernimmt Verantwortung.<br />
Es entsteht eine Kultur<br />
des «Einer für alle, alle für einen».<br />
Deshalb ist eine Servicekultur<br />
so wichtig. Zu den weiteren<br />
Säulen einer Dienstleistungkultur,<br />
wie ich sie in meinem Buch beschreibe,<br />
gehören etwa die Rekrutierungspolitik,<br />
die interne Kommunikation,<br />
Prozesse zur Serviceverbesserung,<br />
Service Benchmarking<br />
und weitere. Ich nenne insgesamt<br />
12 Säulen.<br />
Und die übrigen Elemente?<br />
«Lernen» bedeutet, dass die Prinzipien<br />
einer Dienstleistungskultur<br />
erlernt und angewendet werden<br />
müssen. Und mit «Antrieb» meine<br />
ich schliesslich die Notwendigkeit<br />
der Einführung eines Fahrplans<br />
(einer «Roadmap») eben dieser<br />
Servicekultur. Eine Servicekultur<br />
aufzubauen braucht Zeit und geschieht<br />
nicht von heute auf morgen.<br />
Sie sagen, dass die soziale<br />
Dynamik die Qualität von<br />
Organisationen steuert…<br />
Die fundamentale Verschiebung,<br />
die heute in der Gesellschaft und<br />
in Organisationen vor sich geht,<br />
besteht darin, dass es nicht mehr<br />
genügt, sich zu fragen, wie ich<br />
heute erfolgreich sein kann, sondern<br />
was ich für jemanden anderen,<br />
im Falle einer Firma für den<br />
Kunden, tun kann. Nehmen wir<br />
das Beispiel von Bill Gates, Warren<br />
Buffet oder Philanthropen: Die<br />
Menschen haben erkannt, dass es<br />
nicht darauf ankommt, wie viel<br />
Geld wir besitzen, sondern darauf,<br />
was wir zur Allgemeinheit beitragen<br />
können. Das ist eine neue gedankliche<br />
Ausrichtung, ein neues<br />
Denken.<br />
Und der Satz «der Kunde hat<br />
immer Recht»?<br />
Das Problem mit solchen Allgemeinplätzen<br />
besteht darin, dass es<br />
Menschen am Nachdenken hindert.<br />
Was wäre zum Beispiel, wenn<br />
der Kunde einmal Unrecht hat? In<br />
Firmen, die von solchen Clichés leben,<br />
haben die Mitarbeiterinnen<br />
und Mitarbeiter dann keine passenden<br />
Antworten zur Hand. Aber<br />
es gibt sie. Zum Beispiel: Ein Kunde<br />
beklagt sich, dass unser Service<br />
langsam sei, obwohl er zur korrekten<br />
Zeit ausgeführt wurde. Faktisch<br />
gesehen hat der Kunde Unrecht,<br />
aber wir können ihn zufrieden stellen,<br />
wenn wir ihm sagen, dass er<br />
Recht hat, dass Geschwindigkeit<br />
wichtig, ja ein Dienstleistungs- und<br />
Anzeige<br />
NEU<br />
SYMA-CUBIC – Double-Speed<br />
auf mehreren Etagen<br />
Neuer patentierter Haken-Schnell-Verbinder | Nutzlast von 500 kg/m² bei einem Stützenraster von 4x4m |<br />
bis 50% schneller gebaut | 100% kompatibel mit SYMA-MOLTO 90 |<br />
Mehrgeschossige Bauten in beinahe doppelter Geschwindigkeit realisieren ohne<br />
auf die gewohnt hohe Belastbarkeit zu verzichten? Mit SYMA-CUBIC und dem neuen<br />
patentierten Haken-Schnell-Verbinder, erzielen Messebauer eine noch bessere Performance<br />
in der Realisation von mehrgeschossigen Projekten. Das kompatible Messebausystem<br />
aus Aluminium besticht zugleich durch seine filigrane Optik und erweitert<br />
den grafischen Spielraum mit verfeinertem Design.<br />
SYMA – Systemtechnik als Basis für Erlebnisräume<br />
SYMA-SYSTEM AG Tel. +41 (0)71 932 32 32<br />
Panoramastrasse 19 syma@syma.ch<br />
CH-9533 Kirchberg www.syma.com<br />
MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013<br />
25
Business Excellence<br />
Wettbewerbselement ist. Die Haltung,<br />
dass der Kunde immer Recht<br />
hat, ist eine falsche Kultur, aber wir<br />
können meist darin übereinstimmen<br />
und dem Kunden Recht geben,<br />
was für ihn wichtig ist und<br />
vielleicht sogar für uns beide. Ein<br />
klischiertes Denken verunmöglicht<br />
einen solchen gemeinsamen Prozess.<br />
Was können die Industrie,<br />
Banken oder Regierungen<br />
lernen in Bezug auf<br />
Dienstleistungskultur?<br />
Dienstleistungskultur in der Industrie<br />
kann zum Beispiel bedeuten,<br />
dass wir den Kunden über neue,<br />
ihm nicht bekannte Anwendungsoder<br />
Einsatzmöglichkeiten aufklären.<br />
Oder darüber, wie er ein Produkt<br />
besser lagern kann. Wie er es<br />
aufrüsten kann. Wie man zu einer<br />
Resultatsverbesserung gelangt. Das<br />
alles sind gute Kundenleistungen,<br />
die ihm einen Mehrwert schaffen.<br />
Banken können mit ihren Kunden<br />
nicht nur über Geld sprechen, sondern<br />
über verantwortliches Investieren<br />
oder eine solide Lebensplanung<br />
für sie und ihre Familie. Und<br />
die Existenzberechtigung von Regierungen<br />
besteht fundamental<br />
darin, das Leben ihrer Kunden, also<br />
den Stimmbürgern, zu verbessern.<br />
Singapore Airlines hat einen<br />
besseren Ruf als die<br />
Wettbewerber. Weshalb?<br />
Singapore Airlines hat während<br />
den letzten 39 Jahren daran gearbeitet,<br />
einen ausgezeichneten Kundenservice<br />
aufzubauen. Diese<br />
Langzeitinvestition zahlt sich jetzt<br />
aus in Bezug auf Kundenzufriedenheit<br />
und Kundenloyalität. Passagiere<br />
zahlen häufig einen höheren<br />
Preis als anderswo, um mit Singapore<br />
Airlines zu fliegen, weil das<br />
Kundenerlebnis es wert ist.<br />
Ron Kaufman, was ist die<br />
nächste Stufe im<br />
Kundendenken?<br />
Die gute Nachricht für mich lautet:<br />
Wir leben in einer sehr grossen<br />
Welt. In ihr gibt es viele Firmen und<br />
viele Kulturen. Was Wissen betrifft,<br />
wird die Welt täglich kleiner. Die<br />
Menschen interessieren sich dafür<br />
und lernen ständig weiter, was<br />
wertvolle Kundenerlebnisse sind.<br />
Aber die nächste Stufe im Kundendenken<br />
hat bereits begonnen: Sie<br />
trägt den Namen «Interaktion».<br />
Was bedeutet das?<br />
Einer unserer Kunden ist ein Telekommunikationsanbieter.<br />
Er hatte<br />
ein Problem mit einem Shopping-<br />
Center-Kunden, bei dem das Telefonsignal<br />
schwach war. Das Telekomunternehmen<br />
hat sich darauf<br />
entschieden, über Facebook zu<br />
kommunizieren, wann seine Ingenieure<br />
das Problem lösen werden<br />
mit Bildern der Ingenieure, wie sie<br />
sich an die Arbeit machten und wie<br />
sie an einer Lösung arbeiteten. Das<br />
Resultat war eine grosse Kundenbegeisterung<br />
auf Facebook. Das<br />
einzige, was Anbieter und Kunde<br />
nicht taten, war, im Restaurant gemeinsam<br />
mit den Ingenieuren zu<br />
Abend zu essen und sich die Hände<br />
zu schütteln. In dieser Art Kundenerlebnis<br />
geht es nicht mehr einfach<br />
um ein Produkt oder eine Dienstleistung.<br />
Das Kundenerlebnis wird<br />
Teil einer Gemeinschaft, einer<br />
Community. Voraussetzung war eine<br />
packende Vision von Kundenservice:<br />
Lasst uns gemeinsam etwas<br />
Erstaunliches schaffen.<br />
Anzeige<br />
26<br />
MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013
Wir lieben Kunden, die uns<br />
ihre Meinung sagen.<br />
Hans-Peter Kost, IQS AG The Quality Maker<br />
«Wir hören gerne, was IQSoft-Anwender berichten, was sie wollen und was nicht. Wir sind<br />
mittendrin statt nur dabei.»<br />
Qualitätsmanagement mit IQSoft ist Ihr Entscheid für frischen Wind im Unternehmen.<br />
Sie gewinnen Übersicht, senken Kosten, erhalten für Ihre Programmmodule regelmässig<br />
kostenlose Upgrades und haben jederzeit die Option zum Individualisieren nach Mass.<br />
Kurz: IQSoft bedeutet Veränderung nach Ihren Wünschen.<br />
IQS AG<br />
Untere Brühlstrasse 21<br />
Postfach<br />
CH-4800 Zofingen<br />
Phone +41 62 745 10 45<br />
Fax +41 62 745 10 55<br />
info@iqs.ch<br />
www.iqs.ch<br />
Nur eins bleibt immer gleich: die Wertschätzung, die wir Ihnen in jedem Moment unserer<br />
Zusammenarbeit entgegenbringen. Durch Zuhören. Durch flexiblen, schnellen Support.<br />
Durch praxisorientierte Workshops für Interessenten. Und durch exklusive Weiterbildungen für<br />
IQS-Anwender. 20 Jahre Erfolg und über 1'000 IQSoft-Installationen wären ohne Ihre Ideen,<br />
Wünsche und Empfehlungen nicht möglich geworden. Danke! Mehr unter www.iqsoft.ch<br />
und in unserer Informationsbroschüre. Rufen Sie uns an: +41 62 745 10 45.<br />
www.qualitymaker.ch
Business Excellence<br />
Ein Verband setzt auf wertschätzende Führungskultur<br />
Excellence und Pragmatismus<br />
Die ganze Belegschaft<br />
war involviert<br />
Von Evelyn Schmid<br />
Führungskräfte sollen ein Umfeld für<br />
hervorragende Leistungen schaffen. Dazu braucht<br />
es ein pragmatisch angewendetes Qualitäts-<br />
Management, gesunden Menschenverstand und<br />
eine Unternehmenskultur, in der «Softfaktoren»<br />
wie Emotionen, Werthaltungen und<br />
Verantwortung aktiv gepflegt werden.<br />
Seit 2000 hat sich die Schweizer<br />
Paraplegiker-Vereinigung<br />
– kurz SPV – dem Qualitätsmanagement<br />
nach dem EFQM-<br />
Modell verschrieben und modernste<br />
Managementideen umgesetzt.<br />
Bei der Einführung stand<br />
die SPV vor der Herausforderung,<br />
eine Dachorganisation mit über<br />
11’000 Mitgliedern aus der Pionierzeit<br />
in eine moderne, kundenorientierte<br />
Organisation wandeln<br />
zu müssen. Gerade für ein Non-<br />
Profit-Unternehmen ist es wichtig,<br />
dass das Management und die<br />
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter<br />
effizient und effektiv arbeiten und<br />
keine Ressourcen verschwendet<br />
werden. Schliesslich muss man<br />
den externen Geldgebern Rechenschaft<br />
ablegen über die Verwendung<br />
der erhaltenen Mittel.<br />
Evelyn Schmid ist als Leiterin Kommunikation<br />
und Marketing der SPV auch für das QMS verantwortlich<br />
und war die Projektleiterin für das<br />
Assessment «EFQM – Recognised for Excellence<br />
R4E». Schweizer Paraplegiker-Vereinigung,<br />
Kantonsstrasse 40, CH– 6207 Nottwil,<br />
T +41 (0) 41 939 54 08,<br />
evelyn.schmid@spv.ch, www.spv.ch<br />
EFQM-Auszeichnung<br />
So ist es als Glück zu werten, dass<br />
Dr. Thomas Troger, SPV-Direktor<br />
und Präsident der Stiftung ESPRIX<br />
damals neben dem EFQM-Modell<br />
auch sein Führungskonzept, das<br />
er 2005 in seinem Buch «Wertschätzende<br />
Führung – Leadership<br />
aus dem Innern wirft Wellen» dargelegt<br />
hat, sich in den Veränderungsprozess<br />
einbrachte. Dass<br />
das Modell und das Konzept aktiv<br />
gelebt werden, beweist die Vier-<br />
Sterne-Auszeichnung (Recognized<br />
for Excellence) der EFQM.<br />
Im Dezember 2009 erfolgte ein<br />
Vier-Sterne-<br />
Auszeichnung<br />
der EFQM<br />
intensives Assessment vor Ort<br />
und man attestierte der SPV insbesondere,<br />
dass ihre Strategie, die<br />
Prozesse und das Führungsmodell<br />
optimal ausgerichtet sind und<br />
die Führungskräfte ein starkes<br />
Partnermanagement betreiben.<br />
Dies, so die Assessoren, zeige sich<br />
in der starken Ergebnisorientierung<br />
und im positiv verlaufenden<br />
Geschäftsgang, zufriedenen Kunden<br />
und als wohl wichtigster<br />
Punkt in einer motivierten und<br />
zufriedenen Belegschaft.<br />
Aber was blieb davon?<br />
Besteht der Sinn eines externen<br />
EFQM-Assessments darin, Ruhm<br />
und Ehre einzuheimsen? Sicher<br />
auch, denn gerade als Non-Profit-<br />
Organisation mit wenig bis keiner<br />
Konkurrenz ist es wichtig, Geldgebern,<br />
Kunden und Partnern zu beweisen,<br />
dass die Qualität der erbrachten<br />
Leistungen stimmt, dass<br />
keine Gelder verschwendet werden<br />
und dass der Kundennutzen<br />
im Zentrum der Handlungen<br />
steht.<br />
Aber nicht nur das. Der SPV ging<br />
es vor allem auch darum, die Mitarbeiterinnen<br />
und Mitarbeiter auf<br />
diesem Weg der Excellence weiterhin<br />
und noch intensiver zu verpflichten.<br />
Wir wollten sie den Erfolg<br />
ihrer Arbeit und ihres Einsatzes<br />
feiern lassen und ihnen aufzeigen,<br />
wie wir im Quervergleich<br />
zu anderen Unternehmen stehen.<br />
Da wir uns für ein Assessment vor<br />
Ort entschieden haben, wussten<br />
wir, dass jeder einzelne Mitarbeiter<br />
befragt werden konnte – spontan<br />
und zu ganz verschiedenen<br />
Themen. Das hat in der Belegschaft,<br />
die von Anfang an informiert<br />
und involviert war, Ängste<br />
ausgelöst. In mehreren Kursen haben<br />
wir daher alle in den Prozess<br />
integriert. Wir haben ihnen nicht<br />
nur das Modell der EFQM erneut<br />
erklärt, sondern auch strategische<br />
Gesichtspunkte vertieft und aufgezeigt,<br />
wie und in welchem Umfang<br />
alle zur Strategieumsetzung<br />
beitragen, was unsere Prozesse<br />
und wie wichtig unsere Kultur<br />
und unsere Werte sind.<br />
Es war, wie wenn man viele Puzzlesteine<br />
zu einem grossen Bild zusammenfügt.<br />
Die einzelnen Teile<br />
waren bekannt, schliesslich lebte<br />
die SPV das Modell seit Jahren. Jeder<br />
Einzelne trug in seinem Einflussbereich<br />
zur Strategieerfüllung<br />
bei, hatte seine MbO-Ziele<br />
und wusste, welche Tätigkeiten zu<br />
welchem Prozess gehörten. Und<br />
dennoch, das ganze grosse Bild<br />
vor sich zu sehen, ist etwas anderes.<br />
Dazu muss man Zeit einplanen.<br />
Es war für alle sehr wichtig,<br />
wieder einmal das Leitbild zur<br />
Hand zu nehmen, die Führungsgrundsätze<br />
zu lesen oder sich zu<br />
fragen, wie stark jeder Einzelne<br />
zur Unternehmensvision beiträgt.<br />
Oder für sich selber zu definieren,<br />
was Qualität denn wirklich bedeutet.<br />
Dieses «Involvement» hat zur<br />
Verstärkung der Identität und der<br />
Leistungskultur geführt, sodass<br />
am Ende die Punktzahl der Erfolg<br />
der ganzen Belegschaft war und<br />
nicht nur des Projektteams oder<br />
der Geschäftsleitung.<br />
Kultur der wertschätzenden<br />
Führung<br />
Diese Vorgehensweise bietet sich<br />
nicht nur für kleine, überschaubare<br />
Organisationen an. Wir sind<br />
überzeugt, dass es auch in grösseren<br />
Unternehmen richtig und<br />
wichtig wäre, nicht nur ein Projektteam,<br />
sondern alle Mitarbeiterinnen<br />
und Mitarbeiter ins Qualitätsmanagement<br />
und in ein solches<br />
Assessment-Projekt zu involvieren.<br />
Es ist zwar eine allseits be-<br />
28<br />
MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013
Business Excellence<br />
kannte Tatsache, dass jeder unternehmerisch<br />
denken soll. Aber<br />
wird das auch wirklich gelebt?<br />
Oder nur, um finanzielle Ziele zu<br />
erreichen und Kosten zu sparen?<br />
Es braucht mehr. Insbesondere<br />
wenn man seine Kunden als Menschen<br />
und Partner wahrnehmen<br />
und behandeln will.<br />
Wo immer es um Qualität geht,<br />
setzt die SPV daher nicht in erster<br />
Linie beim System, den Strukturen<br />
oder den Prozessen an, sondern<br />
zuerst bei den weichen Faktoren,<br />
bei der Unternehmenskultur,<br />
der Eigenverantwortung und<br />
vor allem beim Führungsverhalten.<br />
Erst wenn die stimmen, können<br />
Veränderungen an den harten<br />
Faktoren wie etwa Prozesse und<br />
Abläufe angebracht werden.<br />
Denn wir erachten die Vorbildfunktion<br />
der Geschäftsleitung<br />
und der Vorgesetzten als wichtigsten<br />
Treiber der Unternehmenskultur.<br />
An der Basis können Werte<br />
und Handlungsmaximen im Alltag<br />
nur dann umgesetzt werden,<br />
wenn vorgelebt wird, wie das geht.<br />
Effizienz durch<br />
Wertschätzung<br />
Einflussfaktoren für Mitarbeiterengagement Grafik 1<br />
Klima des Vertrauens<br />
Wenn man diesen Weg beschreitet,<br />
den wir wertschätzende Führung<br />
nennen, muss man die Einzelnen<br />
auch nicht laufend belehren<br />
und ihnen vorkauen, was sie<br />
wie tun sollen. Das bedeutet aber:<br />
weg von der Ellenbogenmentalität<br />
hin zu einer Kultur des Vertrauens<br />
und der Transparenz. Dazu<br />
braucht es den Mut, starke Persönlichkeiten<br />
zuzulassen, die<br />
auch mal etwas besser können als<br />
ihr Chef. Da darf dieser nicht in<br />
seinem Ego gekränkt sein. Seine<br />
Funktion ist nämlich nicht primär,<br />
alles besser zu können, sondern<br />
ideale Rahmenbedingungen<br />
zu schaffen, damit alle vorhandenen<br />
Potenziale genutzt werden<br />
können. Und wenn wir hier von<br />
Potenzialen sprechen, so geht es<br />
nicht nur um Wissen und Knowhow,<br />
sondern auch um menschliche<br />
Kompetenzen. Ehrlichkeit,<br />
Selbstkritik und Stetigkeit sind<br />
Grundvoraussetzungen für eine<br />
gute Führungsperson.<br />
Man kann sich daher berechtigterweise<br />
fragen, ob viele Personalverantwortliche<br />
dies noch nicht<br />
verstanden haben. Sie müssten<br />
sich in Einstellungsgesprächen<br />
intensiver mit den Persönlichkeiten<br />
und Charakteren auf der anderen<br />
Seite des Tisches beschäftigen<br />
und weniger mit Zeugnissen<br />
und Diplomen. Wissenslücken<br />
kann man schliessen, eine Gesinnung<br />
zu verändern ist viel schwieriger.<br />
Zu beachten ist auch, dass in einem<br />
guten Arbeitsklima die Qualität<br />
der Leistungen automatisch<br />
steigt. Da sind die Menschen weniger<br />
häufig krank, erleiden seltener<br />
ein Burn-out und da gibt es<br />
kaum Fälle von Mobbing. Dafür<br />
Führungskräfte<br />
brauchen Mut<br />
wirkt sich die bessere Arbeitsleistung<br />
positiv auf die Kundenzufriedenheit<br />
und die Kundenbindung<br />
aus.<br />
Erfolg wird von Menschen gemacht. Marcel Hug an den Paralympics in London 2012 (Bild Swiss Paralympic)<br />
Regelmässige Erhebungen bei der<br />
SPV beweisen diesen Kausalzusammenhang.<br />
Die Mitarbeiterzufriedenheit<br />
ist seit der Jahrtausendwende<br />
von 75 auf hohe 90<br />
Prozent gestiegen. Bei der Kundenzufriedenheit<br />
sprechen wir<br />
von einem Schnitt von bis 87 Prozent.<br />
Dies ist hoch, insbesondere,<br />
wenn man bedenkt, dass unsere<br />
Mitglieder Querschnittgelähmte<br />
sind, die Leistungen bei uns beziehen<br />
müssen, und es für viele<br />
unserer Angebote keine Konkurrenz<br />
gibt.<br />
MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013<br />
29
Business Excellence<br />
Mut zum Pragmatismus<br />
Selbstverständlich hat das Assessment<br />
auch Schwachpunkte ausgelotet.<br />
Die meisten waren uns<br />
vorab bekannt. Die SPV hat von<br />
jeher nur die Elemente des EFQM-<br />
Modells umgesetzt, von denen sie<br />
überzeugt ist, dass sie der Organisation<br />
viel bringen. Auf unnötige<br />
Wenn nötig<br />
Nein sagen<br />
Bürokratie wird bewusst verzichtet.<br />
Auch in der Vorbereitung des<br />
Assessments hat die Geschäftsleitung<br />
jede Massnahme zur Verbesserung<br />
detailliert abgewogen. Nur<br />
um die Punktezahl zu maximieren,<br />
wurde eine Idee nicht umgesetzt.<br />
Der Mehrwert für die Organisation<br />
und die Kunden standen<br />
im Vordergrund.<br />
Wer ein Unternehmen auf dem<br />
Weg der Excellence weiterbringen<br />
will, steht immer wieder an Kreuzungen.<br />
Er muss bereit sein, neue,<br />
unbekannte Richtungen einzuschlagen<br />
– möglicherweise auch<br />
mal eine falsche. Denn wer Entscheidungen<br />
erst trifft, wenn er<br />
sich des Erfolges sicher ist, der<br />
kommt oft zu spät. Es kann gut<br />
sein, dass man einen falschen<br />
Entscheid eingestehen muss, um<br />
dann Verbesserungen einzuleiten.<br />
Hier kommen wieder die Führungskompetenzen<br />
zum Tragen.<br />
Führungskräfte sowie Mitarbeiterinnen<br />
und Mitarbeiter müssen<br />
Verantwortung für ihr Tun übernehmen,<br />
zu Fehlern stehen und<br />
bereit sein, diese via Verbesserungsmassnahmen<br />
zu korrigieren.<br />
Deshalb wird Kommunikation<br />
nach innen wie nach aussen<br />
in erfolgreichen Unternehmen<br />
gross geschrieben.<br />
Am besten bei sich<br />
selber ansetzen<br />
Die Menschen im Zentrum<br />
Zusammenfassend empfiehlt es<br />
sich, auf eine ganzheitliche Führungskultur<br />
zu setzen, die Menschen<br />
und nicht Systeme und Prozesse<br />
allein in den Mittelpunkt<br />
stellt. Diese braucht es auch als<br />
klare Leitlinien und Vorgaben,<br />
aber nicht zum Selbstzweck. Es ist<br />
daher von Vorteil, Eigeninitiative<br />
und Eigenverantwortung zu fördern.<br />
Am besten beginnt man, wo<br />
es am effektivsten ist – bei sich selber.<br />
Es gilt somit, zuerst die Führungsvorgaben<br />
und das eigene<br />
Führungsverhalten zu analysieren.<br />
Und erst dann sollte man<br />
kontrollieren, ob das dazu passende<br />
Managementsystem eingesetzt<br />
ist. Das bringt Führungskräfte<br />
rasch weiter – zum Vorteil und<br />
Nutzen der Organisation und der<br />
Kunden, aber vor allem auch zum<br />
Gewinn der Mitarbeiterinnen und<br />
Mitarbeiter.<br />
Anzeigen<br />
IHR STUDIUM IM BEREICH<br />
WIRTSCHAFTSINFORMATIK<br />
Bachelor of Science Kalaidos FH in Business Information Technology<br />
Start 13. April 2013<br />
Passerelle zum Bachelor of Science Kalaidos FH in<br />
Business Information Technology für HF AbsolventInnen<br />
Start 13. April 2013<br />
Master of Advanced Studies Kalaidos FH in IT-Project Management<br />
kumulativ in diversen CAS absolvierbar<br />
Start 13. April 2013<br />
Diploma of Advanced Studies in Kalaidos FH in IT-Project Management<br />
Start 13. April 2013<br />
Certificate of Advanced Studies Kalaidos FH in Business Intelligence<br />
Start 13. April 2013<br />
Certificate of Advanced Studies Kalaidos FH in<br />
Coaching in IT Projektmanagement & Organisationen<br />
Start 13. April 2013<br />
Eidgenössisch genehmigte und<br />
beaufsichtigte Fachhochschule<br />
Das Institut für Wirtschaftsinformatik (IfWI) der Kalaidos Fachhochschule Schweiz<br />
steht für eine fachliche, methodische und sozialintegrative Qualifikation im<br />
IT-Umfeld ein. Unsere Studierenden profitieren von einem hohen Praxistransfer,<br />
ohne ihre Berufstätigkeit reduzieren zu müssen.<br />
Profitieren Sie von einem persönlichen<br />
Beratungsgespräch bei uns – der<br />
Fachhochschule mit dem Plus.<br />
Kontakt ifwi@kalaidos-fh.ch<br />
Informationen www.kalaidos-fh.ch/ifwi<br />
Kalaidos<br />
Fachhochschule<br />
Schweiz<br />
Die Hochschule für Berufstätige.<br />
Kraftvoller Karriereschub:<br />
Master in<br />
Industrial<br />
Management<br />
Neu:<br />
Spezialisierter MAS Studiengang<br />
für individuelle Ziele.<br />
In Koorperation mit<br />
Eidgenössisch genehmigte und<br />
beaufsichtigte Fachhochschule<br />
Als ambitionierter Spezialist im Bereich der Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie<br />
schaffen Sie sich ein individuelles Profil: Sie wählen Ihre Kombination von CAS<br />
Modulen und schliessen ab als MAS FH in Industrial Management. Die Branchenund<br />
Praxisnähe wird durch die enge Zusammenarbeit mit Swissmem garantiert.<br />
Die CAS-Programme können auch einzeln besucht werden:<br />
CAS in Innovation Management<br />
CAS in Industrial Marketing<br />
CAS in <strong>Supply</strong> <strong>Chain</strong> and Logistics Management<br />
Besuchen Sie unsere Informationsanlässe:<br />
www.kalaidos-fh.ch/iab<br />
Kalaidos Fachhochschule Wirtschaft AG<br />
8050 Zürich, Tel. 044 200 19 19<br />
Kalaidos<br />
Fachhochschule<br />
Schweiz<br />
Die Hochschule für Berufstätige.<br />
KALFH4c<br />
30<br />
130212_INS_KALFH_4c_Managment_Qualitaet_RZ_97x131mm_CMYK.indd 1 12.02.13 10:39<br />
MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013
PRO 100.–<br />
EINKAUF<br />
SCHENKEN WIR<br />
IHNEN 20.–<br />
Manor belohnt jeden Einkauf ab<br />
CH F 100.– mit einer Style Card im<br />
Wert von CH F 20.–.<br />
Der maximale Wert der Style Card<br />
beträgt CHF 200.– bei einem<br />
Einkauf ab CHF 1000.–. Profitieren<br />
Sie von unserem Angebot in unseren<br />
Abteilungen Mode, Heimtextilien<br />
und Sport und auf manor.ch.<br />
Die Aktion ist mit anderen<br />
Rabatten, Bons oder anderen<br />
Promotionen nicht<br />
kumulierbar. Aktionsdauer<br />
vom 1. 3. bis 31. 3. 2013.<br />
manor.ch
Neue Impulse für Excellence<br />
Praxisnahe Aus- und Weiterbildungen<br />
CAS Business Excellence<br />
EFQM Excellence Assessor*<br />
Leaders for Excellence* (L4E)<br />
Journey to Excellence* (J2E)<br />
Qualitäts- und Prozessmanager<br />
* Abschluss mit EFQM-Zertifikat<br />
CAS = Certificate of Advanced Studies<br />
SAQ-QUALICON AG<br />
Riggenbachstrasse 8<br />
CH-4600 Olten<br />
Tel. +41 (0)34 448 33 33<br />
info@saq-qualicon.ch<br />
www.saq-qualicon.ch<br />
Business Excellence