Division Supply Chain - Esprix

MQ 

März 2013 

ESPRIX 2013 

Spezialausgabe von MQ Management und Qualität ORGANISATOR 

Preisträger 2013 

Division Supply Chain 

Finalist: Forrer Lombriser 

& Partner AG 

Klein, kompakt und fit Seite 10 

Unternehmensqualität 

wirkt 

Wissenschaftliche Untersuchung Seite 19 

Zurück zu 

den Wurzeln 

Ralph Müller, CEO Schurter AG Seite 22 

MQ 

Der Weg zum ESPRIX – Nachhaltig erfolgreich

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APROPOSINHALt 

Fitter und innovativer 

Am diesjährigen ESPRIX-Forum für Excellence stehen mit der 

Division Supply Chain der Warenhauskette Manor AG und 

der Forrer Lombriser & Partner AG, einem Spin-off der Fachhochschule 

St.Gallen, wieder zwei 

Finalisten des ESPRIX Swiss Award 

for Excellence auf der KKL-Bühne 

in Luzern. Selbstverständlich ist 

das nicht, wenn man an letztes 

Jahr zurückdenkt, als die Jury kein 

Unternehmen nominiert hatte. 

Bundesrat Johann N. Schneider- 

Ammann zollte 2012 dafür den 

Verantwortlichen «ganz grosssen 

Respekt», weil sie «die Glaubwürdigkeit 

des ESPRIX hochhalten». 

Klar wurde einmal mehr: Der 

ESPRIX spielt in einer anderen Liga 

als die unzähligen Unternehmerpreise in der Schweiz. Die 

EFQM-Messlatte liegt hoch. Die Härtetests einer Bewerbung 

zum Wettbewerb sind kein Zuckerschlecken. Trotzdem relativieren 

alle, die seit 1999 den Award gewonnen haben, der Preis 

selbst sei nicht das Ziel, sondern nur die erfreuliche Zwischenetappe 

eines Prozesses, der von der ganzen Organisation gelebt 

und getragen wird. Denn Business Excellence heisst, sich 

kontinuierlich verbessern zu wollen. Das EFQM-Modell ist 

dafür ein ungemein praktischer Wegweiser. Wenn der Motor 

einmal läuft und die Motivation für positive Veränderungen 

greift, sind Erfolge beinahe vorprogrammiert. Unternehmen, 

die vom EFQM-Virus befallen sind, behaupten sich einfach 

fitter und innovativer am Markt. Das bestätigen die Erfahrungen, 

aber auch internationale Vergleichsstudien. Die Signale 

werden breitflächig erkannt. Für den ESPRIX 2014 sind zahlreiche 

Bewerbungen geplant. 

ESPRIX-Finalisten 2013 

Preisträger 

Manor AG, Division Supply Chain Management 4 

Pioniere im Detailhandel 

Von Hans-Henning Herzog 

Finalist 

Forrer Lombriser & Partner AG 10 

Klein, kompakt und fit 


Business Excellence 

Der Weg zum ESPRIX 15 

Nachhaltig erfolgreich sein, aber wie? 

Von Felix J. Horner 

Unternehmensqualität wirkt 19 

Wissenschaftliche Untersuchung 

Von Armin Wiedenegger 

Zurück zu den Wurzeln 22 

Ralph Müller, CEO Schurter AG 


Mehrwert für den Kunden 24 

Ron Kaufmans Dienstleistungskultur 

Von Urs Seiler 

Excellence und Pragmatismus 28 

Verband mit wertschätzender Führung 

Von Evelyn Schmid 

Ihr 

Dr. Hans-Henning Herzog 

Chefredaktor 

IMPRESSUM 

Beilage der Magazine 

Management 

MQ undQualität 

ORGANISATOR 

Herausgeber 

SAQ/galledia verlag ag 

Product Manager 

Simone Brändle 

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Nr.: OAK-12345-01183 

www.oak-schwyz.ch/nummer 

Redaktion 

Dr. Hans-Henning Herzog 

Kasernenstrasse 35 

CH-3013 Bern 

Tel +41 (0)31 348 50 19 

Fax +41 (0)31 348 50 23 

henninghz@bluewin.ch 

Verlag/Produktion 

galledia verlag ag 

Hafnerwisenstrasse 1 

CH-9442 Berneck 

Tel +41 (0)58 344 92 92 

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www.galledia.ch 

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MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013 

3

ESPRIX-FINALISTEN 2013 

Manor, Division Supply Chain Management 

Pioniere im Detailhandel 


Kunden wünschen gute Produkte und 

Dienstleistungen. Aber das allein reicht nicht zum 

Erfolg. Im Detailhandel wird Supply Chain 

Management immer bedeutsamer. Mit ihren 

Leistungen schafft die Supply Chain Division 

entscheidenden Mehrwert für die Manor-Gruppe. 

Jetzt wurde sie als ESPRIX-Preisträgerin 2013 für 

ihre exzellente Führung «mit Vision, Inspiration 

und Integrität» ausgezeichnet. 

Mit ihren 64 Warenhäusern, einem 

Marktanteil von ca. 60 

Prozent und einem Umsatz 

von CHF 2,8 Milliarden im Jahr 

2012 ist Manor die erfolgreichste 

Warenhauskette der Schweiz. Bei 

so viel Stärke wirkt der Hauptsitz 

der Gruppe in der schmalen Basler 

Rebgasse geradezu bescheiden. 

Im Nebengebäude, einem 

verwinkelten alten Wohnhaus, ist 

Manor AG 

Branche: Detailhandel 

Hauptsitz: Basel 

Mitarbeitende: 10’600 

Umsatz: CHF 2,8 Milliarden (2012) 

Division Supply Chain 

Mitarbeiterzahl: 600 

Standorte: Hauptsitz Basel, Verteilzentralen 

Möhlin, Hochdorf, Rickenbach, 

Bussigny 

Zertifizierungen: Recognised for Excellence, 

ISO 14001 

Kontakt: Rainer Deutschmann, Direktor 

Division Supply Chain Management, 

Mitglied der Geschäftsleitung, Manor 

AG Basel, Rebgasse 34, CH-4005 

Basel, Rainer.Deutschmann@manor.ch 

die Leitung der Supply Chain Division 

untergebracht. In der stilvollen 

Enge auf den drei Stockwerken 

herrscht eine fast familiäre 

Atmosphäre. Kaum zu glauben, 

dass von dieser Idylle aus die Logistikfäden 

für die führende Warenhauskette 

der Schweiz gezogen 

werden. 

Komplexes Supply Chain 

Management 

Hier lenkt und leitet Rainer 

Deutschmann, Direktor und Mitglied 

der Geschäftsleitung, seit 

mehr als acht Jahren das Supply 

Chain Management, «ein komplexes 

Geschäft voller Dynamik», 

stellt er fest. Die 600 Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter seiner Division 

sorgen intern dafür, dass 

über eine Million Artikel (Textil, 

Hardgoods, Food mit all ihren saisonalen 

Änderungen) von mehr 

als 6000 Lieferanten aus der ganzen 

Welt ihren Weg in die Regale 

der Manor-Warenhäuser finden. 

Das umfasst den Import der Waren, 

ihre Aufbereitung, die Lagerung 

in den Verteilzentralen, die 

Komplexes Geschäft 

voller Dynamik 

Verteilung inkl. Kommissionierung 

und den Transport in die Warenhäuser. 

Hinzu kommen Services 

wie Entsorgung und Recycling, 

Retouren sowie Beratung 

und Schulung von der Warenwirtschaft 

in den Kaufhäusern über 

Qualitätssicherung, Konsumentenschutz 

bis zur Nachhaltigkeit. 

«Komplex» ist für diesen Leistungsumfang 

fast ein beschönigendes 

Attribut, «hochkomplex 

und voller Risiken» wäre angemessener. 

Für Rainer Deutschmann war 

schon seit der ersten Lagebeurteilung 

bei Manor klar, dass diese 

Herausforderungen an das Supply 

Chain Management nur durch ein 

ganzheitliches Führungssystem 

zu bewältigen sind. Seit 2005 

orientiert er sich daher konsequent 

am Excellence-Modell der 

EFQM. Nur auf dieser Basis, sagt 

er, seien Effektivität und Effizienz 

dauerhaft zu verbessern – ganz im 

Sinne entscheidender Interessengruppen: 

Die Eigentümer und die 

Geschäftsleitung von Manor erwarten 

eine Reduktion des im Lager 

gebundenen Kapitals sowie 

einen Servicegrad zu optimalen 

Kosten und für die wichtigsten internen 

SCM-Kunden, also die Einkaufsdivisionen 

und Warenhäuser, 

eine hohe Verfügbarkeit von 

Waren in vereinbarter Qualität 

und zu möglichst tiefen Kosten. 

Leadership 

Auf dem Weg zum ganzheitlichen 

Management kommt der Führung 

eine Schlüsselrolle zu. Und, so 

Rainer Deutschmann, «die erste 

Aufgabe der Führung ist die Kulturgestaltung. 

Nur über sie kann 

man die Komplexität beherrschen.» 

Vorausschauend zu agieren 

und rechtzeitig zu reagieren, 

gehört zum Erfolgspotenzial jeder 

Organisation. Nicht weniger wichtig 

aber ist: «Wie interagieren wir 

mit den Menschen, damit die 600 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

bei uns und die Tausenden draussen 

verstehen, was wir wollen? 

Was tun wir, damit alle gleich denken 

und handeln? Und Dutzende 

von Kadern am gleichen Strick 

ziehen?» 

Damit das gelingt, darf nichts dem 

Zufall überlassen bleiben. Eine 

Kultur entsteht nicht von selbst, 

sie muss aktiv gebildet werden, 

zur Strategie und den Prozessen 

passen. Und Führungskräfte sind 

dabei die Hauptakteure. Sie agieren 

als Vorbilder für Werte und 

Moral und schaffen das notwendige 

Vertrauen. In der Manor Supply 

Chain hat daher die Divisionsleitung 

für alle Bereiche seit 2005 eine 

jährlich revidierte Verpflichtungserklärung 

unterschrieben, 

die überall sichtbar die «Werte 

und Grundsätze» für die Führung 

und Zusammenarbeit verbindlich 

festhält. Neben den Manor-Werten 

«Kunde, Passion, Ambition, 

Respekt, Integrität und Verantwortung» 

sind darin die Führungsgrundsätze 

für die Division 

verankert (siehe Kasten S. 6). Über 

sie und die zu setzenden Schwerpunkte 

wird in Workshops Klarheit 

geschaffen. 

Mit verschiedenen Instrumenten 

wird laufend die Einhaltung geprüft. 

So wird zweimal im Jahr in 

der Leitung der Division und in 

den Abteilungen drei- bis viermal 

4 

MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013


«Die erste Aufgabe der Führung ist die Kulturgestaltung», Rainer 

Deutschmann, Direktor Supply Chain, Mitglied der Geschäftsleitung 

Manor AG 

Die Logik des Supply 

Chain begreifen 

ein strukturierter Dialog darüber 

geführt. Im «Kultur- oder Wertecheck» 

gibt jeder Leiter seine 

Punkte ab, und dann wird darüber 

diskutiert, ob man auf dem richtigen 

Weg ist und welche Korrekturen 

vorzunehmen sind. Zum Beispiel 

geht es um die Frage, wie die 

Führung mit den individuellen 

Ressourcen jedes Einzelnen umgeht 

und wie diese am besten stimuliert 

werden können. Damit 

das nicht zur «Nabelschau» wird, 

kontrastieren zwei «Fremdbilder», 

Umfragen bei Mitarbeitern und 

Kunden (Einkauf und Warenhäuser), 

die Ergebnisse. Diese werden 

auf Kadertagungen jeweils präzisiert. 

Ein kybernetisches Modell 

Neben Kultur und guter Führung 

sieht Rainer Deutschmann ein 

zweites Standbein, das zur ganzheitlichen 

Führung gehört, nämlich, 

die Zusammenhänge bzw. 

Logik des Supply Chain Managements 

bei Manor zu begreifen. 

Angesichts der Komplexität «müssen 

wir die Ursache-Wirkung-Beziehungen 

sehr gut verstehen, also 

die kritischen Erfolgsfaktoren, 

um daraus die strategischen Stellhebel 

erkennen zu können», so 

Deutschmann. Dazu kann die Kybernetik 

äusserst hilfreich sein. 

Vor sechs Jahren hat Deutschmann 

ein kybernetisches Netzwerk 

in Auftrag gegeben. Gemeinsam 

mit Experten der Fachhochschule 

Nordwestschweiz hat ein 

breit abgestütztes Team ein Simulationssystem 

entwickelt. In das 

Computermodell fliessen die 

wichtigsten warenwirtschaftlichen 

Faktoren ein. Über 100 Einflussgrössen 

und 200 quantitative 

Beziehungen werden verarbeitet. 

Nach dem Ursache-Wirkungs- 

Prinzip unterstützt diese Simulation 

die Entscheidungsfindung 

und Prozessgestaltung zur Optimierung 

der gesamten Logistik. 

Auf dieser Basis konnten inzwischen 

mehrere Projekte mit Einsparungen 

in Millionenhöhe realisiert 

werden. 

Für das Simulationssystem hat 

Manor Supply Chain Management 

nicht nur nationale und internationale 

Logistik-Awards eingesammelt, 

sondern vor allem 

bewiesen, dass die Division hochinnovativ 

und technologisch 

kompetent zur Sache geht. Die 

intensive Partnerschaft mit der 

Fachhochschule (Prof. Dr. Andreas 

Stettin) hat in den letzten sieben 

Jahren zu zahlreichen Projekten 

geführt. 

Beispiel Warenrotation 

Wie elementar es ist, die logistischen 

Zusammenhänge genau zu 

kennen, um die richtigen Schlussfolgerungen 

ziehen zu können, 

zeigt das Problem der Lagerhaltung. 

Warenbestände von 30 bis 

40 Prozent in der Bilanzsumme 

bergen riesige Geschäftsrisiken: 

«Je tiefer man die halten kann, also 

je höher die Rotation ist, desto 

agiler und desto fitter ist das Unternehmen. 

Warenrotation ist die 

aggregierte Darstellung, wie ein 

Hohe Verfügbarkeit 

von Waren 

Unternehmen tickt. Denn in dieser 

Kennzahl kulminieren ganz 

viele Fähigkeiten», sagt Rainer 

Deutschmann. 

Manor hält in den Verteilzentralen 

insgesamt 170’000 Artikel. Bei jedem 

einzelnen kommt es darauf 

an, den Warenfluss intelligent zu 

steuern. Beispiel Kaffeemaschinen: 

«Wenn die Nachfrage gross 

ist, müssen deshalb nicht 1000 

Maschinen am Lager sein. Mit einer 

sehr guten Logistik können 

wir mit einem Bestand von 100 

Maschinen Tausende verkaufen», 

so Deutschmann. Solche Zusammenhänge 

transparent zu machen, 

sieht er als zentrale Aufgabe 

des Supply Chain Managements. 

«Das SCM-Team, die Einkäufer 

und Warenhäuser müssen erkennen, 

wie viele Waren unbedingt 

greifbar sein müssen.» Durch integriertes 

Prozessmanagement ist 

es gelungen, die Warenflüsse genau 

zu planen. Bestände und Folgekosten 

von Dutzend Millionen 

Franken konnten so gesenkt werden. 

«Wir sind 

die Ermöglicher» 

Kunden konsequent im 

Zentrum 

«Wie will ein Unternehmen extern 

alles für die Kunden tun, wenn es 

nicht intern kundenorientiert aufgestellt 

ist und handelt?», lautet 

für Rainer Deutschmann die wegweisende 

Frage. Als Antwort haben 

er und seine Mitstreiter in der 

SCM-Leitung ein ebenso einfaches 

wie visionäres Motto ausgegeben: 

«Wir sind die Ermöglicher.» 

Hinter dem Satz steckt eine 

ambitionierte Strategie. Deutschmann 

erläutert: «Wir ermöglichen, 

dass der Einkauf und die 

Warenhäuser sich auf ihre Kernkompetenzen 

konzentrieren können, 

den Rest machen wir.» 

Und das nicht qua Funktion und 

Order. Deutschmann will mehr: 

«Wir wollen der begehrte interne 

Supplier sein. Wir wollen besser 

sein als die Konkurrenz.» Gemeint 

sind die Direktlieferanten. Damit 

sind Ansprüche formuliert, die 

durch «operationale excellence» 

zum Nutzen der Kunden ständig 


5


«Ständig besser 

wärde» 

eingelöst und verbessert werden: 

durch Leichtigkeit und Schnelligkeit 

in der Supply Chain, durch 

professionelle Kompetenz, die 

Ausrichtung auf Nachhaltigkeit 

oder die Aktivitäten zur Steigerung 

von Umsatz und Warenrotation 

sowie die Reduktion der Kosten. 

«Den Slogan ‹Ermöglicher› 

haben die 600 Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter bei uns verstanden», 

meint Deutschmann. Vor 

allem ist es der Führung gelungen, 

dass er verinnerlicht und tagtäglich 

gelebt wird. 

Die Excellence-Philosophie 

Das gilt ähnlich auch für den anderen 

wegweisenden Grundsatz: 

«Ständig besser wärde» – gleichsam 

die schweizerdeutsche Umschreibung 

für «Kaizen». Doch 

geht es dabei um mehr als um 

Verbesserungsvorschläge. Das ist 

nur ein Element, für das sich 

Führungsgrundsätze 

Fokussieren und Entscheiden 

Wir konzentrieren uns aufs Wesentliche, 

entscheiden konsequent und 

schaffen dadurch Orientierung und Verbindlichkeit. 

Ermuntern und Ermutigen 

Wir glauben an unsere Mitarbeiter, ermutigen 

sie zur Selbstständigkeit und 

Eigenverantwortung und schaffen dadurch 

Identifikation und Motivation. 

Gestalten und Entwickeln 

Wir suchen nach Chancen und Möglichkeiten 

für die Zukunft, gehen Veränderungen 

aktiv an und schaffen dadurch 

Innovation und Nachhaltigkeit. 

Realisieren und Erreichen 

Wir sind resultatorientiert, vereinbaren 

verbindliche Ziele und Standards, setzen 

diese im Team konsequent um und 

schaffen dadurch Commitment und Erfolg. 

Ausbildung ist Chefsache, Rainer Deutschmann 

aber die Belegschaft inzwischen 

mit Hunderten von Ideen zur 

Prozessoptimierung und damit 

zur Produktivitätssteigerung engagiert. 

«Ständig besser wärde» ist eine 

umfassende Philosophie der «operational 

excellence» , die seit 

2006 schrittweise eingeführt, von 

der Führung als Wegweiser für die 

Mobilisierung zur Excellence verstanden 

und aktiv eingesetzt 

wird. Bei sämtlichen Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeitern sollen 

umfassende, eigenverantwortliche 

Denk- und Verhaltensweisen 

aktiviert und gefördert werden. 

Und zwar über 6 Punkte: 

• Plan-Do-Check-Act-Zyklus 

Lagerhaltung – eine sensible Supply-Chain-Aufgabe 

• Rigorose Qualitätsorientierung 

im Sinne der Erfüllung von Kundenanforderungen 

• Kunden-Lieferanten-Beziehung 

(intern und extern) 

• Mitarbeiterorientierung (Beteiligung 

und Empowerment) 

• Prozess- und Ergebnisorientierung 

(Gesamtoptimierung) 

• In Zahlen sprechen (Transparenz, 

Faktenbasierung) 

Inhaltlich konkretisieren sich diese 

Punkte im betrieblichen Vorschlagswesen, 

beim Führen mit 

Zielvereinbarung, in der Arbeitsplatzgestaltung 

sowie in der Optimierung 

der Arbeitsabläufe (Verschwendungssuche). 

Manor-Werte 

und Führungsgrundsätze (siehe 

Kasten) bilden dabei die kulturelle 

Basis der Führung und Zusammenarbeit. 

Und wie greift die «operational excellence»? 

Ein Gradmesser sind 

die jährlichen Mitarbeiterbefragungen 

bei SCM, am Hauptsitz 

und in den Verteilzentralen. Seit 

2009 wird bei Manor gezielt nach 

dem Engagement der Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter gefragt. 

Fragen sind zum Beispiel, wie 

über die Organisation gesprochen 

wird (say), ob man beabsichtigt, 

bei Manor zu bleiben (stay), und 

wie ausgeprägt die Bereitschaft 

ist, sich in besonderem Masse für 

das Unternehmen einzusetzen 

(strive). Darüber hinaus gibt es 

Fragen zu den Manor-Werten, den 

Führungsgrundsätzen, der Vorgesetztenbeurteilung 

und anderen 

aktuellen Themen. 

Die Ergebnisse der SCM-Mitarbeiterbefragung 

von 2011 lagen 

bei einem Engagementwert von 

80 Prozent. Ein überdurchschnittlicher 

Wert, wenn man als Benchmark 

die breit abgestützten Vergleichsdaten 

(2012 für Europa 52 

Prozent) von Aon Hewitt heranzieht. 

Nachhaltigkeit in der 

Beschaffung 

Kaum ein Wirtschaftsbereich sieht 

sich so eng mit kritischen Fragen 

zur Nachhaltigkeit seines Angebots 

konfrontiert wie der Detailhandel. 

Verbraucher wollen heute 

wissen, unter welchen Bedingungen 

Produkte hergestellt werden 

und was das Unternehmen aktiv 

tut, um Natur und Umwelt zu 

schützen. Manor hat sich dazu 

mit «Manor Respect» erfolgreich 

am Markt positioniert. Unternehmensweit 

sorgt ein Nachhaltigkeitskomitee 

unter der Leitung 

von Rainer Deutschmann für die 

wichtigen Weichenstellungen. 

Besonders gefordert ist die Beschaffung. 

In der Division Supply 

Chain Management wurde dazu 

seit 2005 eigens eine Abteilung 

6 



Die SCM-Führungspyramide 

«Qualität und Nachhaltigkeit» 

aufgebaut. Ihre Aufgabe ist es, 

Qualitätsrichtlinien und Sicherheitsstandards 

über Audits zu 

überprüfen. So werden beispielsweise 

Vorgaben für die Beschaffung 

von Waren (Code of Conduct) 

umgesetzt. Dazu gehört die 

regelmässige Überprüfung der 

triple bottom-line 

der Nachhaltigkeit 

wie die Umsetzung vor sich geht. 

«Hire and fire» ist Manor fremd. 

Manor will sich gemeinsam mit 

den Lieferanten weiterentwickeln. 

Deutschmann: «Diese Haltung ist 

eine unserer Chancen auf dem 

globalen Beschaffungsmarkt.» 

Auf dem Weg zum ESPRIX 

Die Einführung eines ganzheitlichen 

Managementsystems nach 

dem EFQM-Modell erfordert eine 

sensible Hand. Mit forschen Diktaten 

beisst man rasch auf Granit. 

Rainer Deutschmann ist seit 2005 

nach seinem eigenen Business- 

Excellence-Plan vorgegangen. 

Sukzessive wurden Grundkonzepte 

eingeführt, Kundenmanagement, 

Prozessmodelle, Kennzahlen, 

Wertesystem etc. «Die ersten 

zwei Jahre hat niemand gewusst, 

worum es da geht. Niemandem 

habe ich gesagt, das ist übrigens 

Business Excellence. Wir haben 

eins nach dem anderen gemacht, 

einfach gemacht.» 

Erst nach zweieinhalb Jahren hat 

er auf einer Kadertagung erklärt: 

«Was wir aufgebaut haben, hat ein 

System. Und das heisst Business 

Excellence nach EFQM.» Danach 

wurde den Kaderleuten offeriert, 

in die Schulung zu gehen. Mit welchem 

Effekt, erklärt Erich Schnarwiler, 

heute die «rechte Hand» 

Deutschmanns für EFQM: «Dass 

wir uns in diesem Bereich ausbilden 

können und die Zeit dafür bekommen, 

war und ist ungemein 

wichtig. Mit der Grundausbildung 

kommt der Appetit. Je mehr man 

weiss, desto mehr will man wissen, 

was da mit dem EFQM anders 

ist.» Seitdem stehen die Kadertage 

zweimal im Jahr stets im Zeichen 

von EFQM. Und Deutschmann 

geht seit Jahren mit 20 bis 

30 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 

zum ESPRIX-Forum ins 

KKL. 

Inzwischen hat jedes Manor-Warenhaus 

einen internen Ansprechpartner 

für EFQM, ausgebildet 

durch die SCM-Division. Mit verblüffendem 

Erfolg: «Jedesmal, 

wenn wir die Männer und Frauen 

zum ersten Mal mit dem System 

konfrontiert haben, haben sie gesagt: 

‹Das ist ja super, jetzt habe 

ich endlich einen Rahmen, an 

dem ich mich orientieren kann.›» 

Und zum ESPRIX-Preis meint Rainer 

Deutschmann: «Die ESPRIX- 

Jury hat unsere Bestrebungen, zu 

den Besten gehören zu wollen, 

mit einem Preis belohnt. Wir haben 

ihn gewonnen, weil wir uns 

konsequent und beharrlich intern 

zu begehrten ‹Ermöglichern› entwickeln 

wollen, um den Mehrwert 

für Manor zu steigern. Wenn man 

dieses Ziel vor Augen hat und als 

Basis des Erfolgs die ganze Mannschaft 

mobilisieren möchte, dann 

gibt es nichts Besseres als das 

EFQM-Modell.» 

Lieferanten durch CSR-Audits. Bis 

2015 soll ein auditiertes Einkaufsvolumen 

von 95 Prozent erreicht 

werden. 

«Für uns heisst Nachhaltigkeit im 

Sinne der ‹triple bottom-line› 

dreifachen Mehrwert schaffen», 

so Rainer Deutschmann, «Mehrwert 

für die Umwelt, die Gesellschaft, 

die in ihr lebt, und für die 

Wirtschaft, die in der Gesellschaft 

agiert.» Für die Umsetzung des 

Code of Conduct ist der SCM-Chef 

auch persönlich bei den Lieferanten 

präsent. Ob in Indien, in 

der inneren Mongolei oder Thailand, 

er sieht sich in der Verantwortung. 

An Audits interessiert 

ihn nicht das anonyme Abhaken 

einer Liste, er will im persönlichen 

Gespräch mit Lieferanten wissen, 

Im Manor-Warenhaus gibt es Ansprechpartner für EFQM 


7

Das Magazin für KMU 

Aktuelle betriebswirtschaftliche Themen aus 

dem Bereich Klein- und Mittelunternehmen für 

Entscheidungsträger. 

organisator 

OrganisatOr 12. Oktober 2012 | 10/12 

Das magazin für kmu | www.organisator.ch 

organisator 


Ausgabe 

09/12 

OrganisatOr 7. september 2012 | 09/12 

Ausgabe 

10/12 

Dossier – Die Finanzen im Griff: nicht 

nur eine Frage der Budgetier ung 

Nachgefragt – KMU-tag zum Zehnten: 

Weshalb er immer noch eine Attraktion ist 

schwerpuNkt – Wirksame Anreize 

für Kunden und Mitarbeitende 

ict – KMU und Cloud Computing: So geht’s 

fit im Job – Psychische Krankheiten: 

Wo Vorgesetzte gefordert sind 

meNscheN – 

tanja Frieden am KMU-tag: 

«Erfolg beginnt im Kopf» 

Bild: sämy Blaser 

Beilage Studie KMU-Monitor 2012 

OrganisatOr 4. Juni 2012 | 06/12 

organisator 


Ausgabe 

06/12 

Dossier – KMU-Office: Bürowelten, 

mal ökologisch, mal wohnlich 

schwerpunkt – Wenn Veränderungen 

an Machtspielen scheitern 

nachgefragt – Zu viel Bürokratie für KMU? 

Marketing – Umgang mit Kunden 

nach dem Zwiebelmodell 

fit iM Job – Wie man als 

«Schreibtisch-Täter» nicht einrostet 

Menschen – 

Martin und Daniel Spring: In ihrem 

Unternehmen geht es hart auf hart 

Dossier – Versicherungen und Risikomanagement 

als Chefsache 

schwerpunkt – Nachfolgeregelung und ihre 

psychologischen und strategischen Komponenten 

LeaDership – Mit schlanker Organisation 

die Wettbewerbsfähigkeit verbessern 

internationaL – Der Weg nach China 

Fit im Job – Wie Sie auch Protokollen 

den sprachlichen Feinschliff geben 

menschen – 

Johannes M. Trümpy 

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Führen den Glarner 

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Forrer Lombriser & Partner AG, St.Gallen 

Klein, kompakt und fit 


Auch junge Kleinunternehmen können im 

ESPRIX-Wettbewerb reüssieren. Vier Männer und 

zwei Frauen bilden das Team der Forrer Lombriser 

& Partner AG in St.Gallen. Seit fünf Jahren setzen 

sie mit ihren Projekten neue Akzente in der 

Unternehmensberatung. Sie nutzen das EFQM- 

Modell als interne Orientierung und für eine 

intensive Kundenbetreuung. 

Als die Ökonomen Dr. Fritz 

Forrer, Dr. Roman Lombriser 

und der Betriebsökonom 

Marcel Schöni 2008 beschlossen, 

ihre eigene Firma zu gründen, 

konnten sie auf starken Wurzeln 

aufbauen. Als erstes Spin-off des 

Fachbereichs Wirtschaft der Fachhochschule 

St.Gallen überführten 

sie den Dienstleistungsteil des Instituts 

für Qualitätsmanagement 

und angewandte Betriebswirtschaft 

in ihr neues Unternehmen, 

die Forrer Lombriser & Partner AG 

(FLP). Das war institutspolitisch 

und strategisch so gewollt. Sie 

mussten also nicht bei null anfangen. 

Neben dem Transfer von Projekten 

und ihrem Netzwerk nahmen 

sie ihre fundierten Kenntnisse 

aus der damals bereits zehnjährigen 

Qualitätsarbeit am Institut 

mit. 

Soviel Know-how verpflichtet. Excellence 

ist alles andere als ein 

Fremdwort. 22 Monate nach der 

Erstes Spin-off 

der FHS 

Gründung erhielt FLP die C2E- 

Validierung, 2011 folgte Recognized 

for Excellence (R4E) mit 

fünf Sternen und als Finalist des 

ESPRIX wird die Firma jetzt für ihre 

Arbeit an der eigenen Excellence 

ausgezeichnet. 

Schlanke Strukturen 

Der Sprung vom gesicherten Dasein 

als Angestellte der Hochschule 

in die Selbständigkeit war keineswegs 

so leicht wie vermutet. 

Die neue Firma hat nur noch wenig 

mit der alten Institutsarbeit zu 

tun, obwohl Themen und Projekte 

ähnlich sind. Gedanklich und organisatorisch 

mussten sich die 

Partner umgewöhnen. Es galt zum 

Beispiel, die Prozesse zu optimieren 

und zu stabilisieren. Die Geschäftsfelder 

sind nach den Kernkompetenzen 

Strategie- und Projektmanagement 

definiert. Kunden 

bei Projekten zu begleiten 

und zu unterstützen, bleibt das 

Hauptarbeitsfeld. Mit derzeit 

sechs Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 

ist das neue KMU organisatorisch 

sehr schlank aufgestellt. 

FLP kommt wegen der Kleinheit 

mit wenig Binnenstruktur aus. 

Projektbezogen 

organisiert 

Gearbeitet wird projektbezogen in 

wechselnden personellen Zusammensetzungen. 

Der jeweilige Projektbezug 

bestimmt die Strukturen 

und Prozesse. Je nach Projekt 

nehmen die verschiedenen Personen 

die unterschiedlichen Rollen 

Projektleitung, Projektmitarbeit 

bzw. Projektqualitätssicherung 

wahr. Trotzdem ist das Prozessmanagement, 

gemessen an der 

Firmengrösse, weit fortgeschrit- 

Forrer Lombriser & Partner AG 

Branche 

Dienstleistungen für Unternehmen in den Bereichen Strategie-, Projekt- 

und Qualitätsmanagement sowie Marktforschung 

Gegründet 10.03.2008 

Mitarbeitende 6 

Umsatz 1 Mio. CHF (2012) 

Zertifizierungen 

Kontakt 

EFQM (2009: C2E, 2011: R4E 5star, 2012: Esprix-Finalistin) 

Dr. Fritz Forrer, geschäftsführender Partner, Forrer Lombriser & 

Partner AG, Poststrasse 14, Postfach 634, 9001 St.Gallen, 

T. +41 (0)71 272 65 65, forrer@forrer-lombriser.ch 

Die StehSi – Roundtable für Kommunikation und Reviews (v.l. Sandra 

Müller, Susy Rüegg, Fritz Forrer, Rouven Zürcher, Marcel Schöni – nicht 

im Bild Roman Lombriser) 

10 



ten und wird regelmässig validiert. 

Generell muss immer beachtet 

werden, dass alle Instrumente 

und Methoden nach dem 

EFQM-Modell auf die tatsächliche 

Unternehmensgrösse adaptiert 

werden sollten und dafür hat FLP 

ein präzises Gespür. Das heisst, 

formalisiert wird nur dort, wo es 

tatsächlich Nutzen bringt. 

Attraktives Angebot 

Die FLP bietet massgeschneiderte 

und kundenspezifische Beratung 

und Unterstützung in den Bereichen 

Strategie- und Projektmanagement 

für KMU, NPO und öffentliche 

Institutionen an. Im Bereich 

Projektmanagement liegt 

das Schwergewicht des Angebots 

auf allgemeinem Projektmanagement 

sowie auf Organisationsentwicklung, 

Qualitätsmanagement 

und Marktforschung. Im Strategiemanagement 

wird ein Vorgehen 

angeboten, das durch Dr. Roman 

Lombriser im Rahmen eines 

KTI-Forschungsprojektes speziell 

für KMU entwickelt wurde, aber 

auch in öffentlichen Institutionen 

grosse Aufmerksamkeit findet: 

Mit dem KMU*STAR-Navigator 

lässt sich Schritt für Schritt ein 

pragmatischer und effektiver Strategieprozess 

gestalten – von der 

Entwicklung bis zur Umsetzungskontrolle 

(vgl. www.kmu-star.ch). 

Ganz spezifische 

Dienstleistung 

Das FLP-Team hat es nicht gern, 

als «Unternehmensberatung» bezeichnet 

zu werden. Mit klassischer 

Beratung wollen sie nichts 

zu tun haben. Ihr gegenüber sind 

sie – als langjährige Angehörige 

einer Fachhochschule – grundsätzlich 

kritisch eingestellt. 

Der Unterschied besteht in den 

spezifischen Stärken der Dienstleistungen, 

die sie erbringen. Gelebte 

Leitsätze sind: 

• «Wir begleiten ausschliesslich 

Projekte zu Themen, in denen 

wir fachkompetent sind.» 

Die Fachkompetenz wird transparent 

durch die langjährige Tätigkeit 

an der Fachhochschule und 

aktuell durch Fachbücher und 

Lehraufträge zu den Themen Strategiemanagement 

und Projektmanagement. 

• «Wir bearbeiten Kundenprojekte 

wie unsere eigenen.» 

Kundenprojekte werden nicht 

einfach nur abgewickelt. Die hohe 

Identifikation mit den Kundenprojekten 

und das Engagement 

Die andere 

Beratung 

wird von den Kundinnen und 

Kunden regelmässig bestätigt. 

• «Wir halten die bei Auftragserteilung 

vereinbarten Termine 

ein.» 

Fachkompetenz ist zentral, kann 

aber vom Auftraggeber vielfach 

erst im Laufe des Projektes beurteilt 

werden. Termintreue jedoch 

wird bereits in der Akquisitionsphase 

grossgeschrieben. 

• «Wir erbringen im Voraus klar 

definierte Leistungen mit einem 

Kostendach.» 

Für die Zielformulierung der Kundenprojekte 

wendet FLP viel Zeit 

auf. Entsprechend klar definiert 

ist das Kostendach. Damit hebt 

sich FLP positiv von vielen Konkurrenten 

ab. 

• «Wir erarbeiten mit unseren 

Kundinnen und Kunden Lösungen 

auf der Basis von anerkannten 

und aktuellen wissenschaftlichen 

Erkenntnissen.» 

Dieser Aspekt wird seit der Firmengründung 

gepflegt, wobei 

praktikable Lösungen im Zentrum 

stehen. 

Retraite – Arbeit und Erholung 

Grundsätzlich gilt: FLP kommt 

nicht mit fertigen Lösungen 

gleichsam von der Stange zum 

Kunden. Dessen Bedürfnisse stehen 

im Zentrum. Sie werden systematisch 

erfasst, wozu viel Fingerspitzengefühl 

nötig ist. Darauf 

aufbauend werden individuelle 

Ziele vereinbart und auf die Organisation 

des Kunden ausgerichtete 

Vorgehenskonzepte entwickelt 

und begründet. 

Hohe Zustimmung bei den 

Kunden 

FLP ist primär in der Deutschschweiz 

mit geografischen 

Schwerpunkten in der Metropolitanregion 

Zürich und der Region 

St.Gallen tätig. Kundinnen und 

Kunden sind mehrheitlich verschiedene 

Abteilungen und Ämter 

der öffentlichen Hand, Hochschulen 

sowie KMU und NPO in der 

Region Ostschweiz. 

Systematische Erhebungen der 

Kundenzufriedenheit bestätigen: 

Die Kunden schätzen die Leistungen. 

Über 90 Prozent empfehlen 

FLP weiter. Auch die Quote an Folgeaufträgen 

liegt mit über 70% 

sehr hoch. Als besonders positiv 

wird neben der fachlichen Kompetenz 

vor allem die gute Strukturierung 

der Projekte hervorgehoben. 

Eine gute Projektstruktur bestimmt 

nicht nur die Erreichung 

KMU – die 

Wunschpartner 

der gesetzten Ziele, die Einhaltung 

von Terminen und Kosten, 

sondern auch ein wichtiges Ziel 

von FLP: sich nach Abschluss des 


11


Projekts überflüssig zu machen. 

Die Kunden sollen die im Rahmen 

der Projekte entwickelten Instrumente 

selbständig nutzen können. 

Und sie sollen befähigt sein, 

auch ohne weitere externe Unterstützung 

das Vorhaben voranzutreiben 

oder die Ergebnisse des 

Projektes sinnvoll anzuwenden. 

Das setzt voraus, dass die entwickelten 

Instrumente von den Kunden 

akzeptiert und die Ergebnisse 

intern im Sinne der Nachhaltigkeit 

wirksam verankert sind. 

Innovationen sind gefordert 

Mithilfe interner Projektreviews 

wird ständig daran gearbeitet, die 

bestehenden Angebote sowie die 

Projektabwicklung zu verbessern. 

Regelmässig prüft das Team in internen 

Sitzungen («StehSi») und 

der jährlichen Retraite, welche 

neuen Angebote es seinen Kunden 

offerieren kann. Marktbeobachtungen, 

Kundenfeedbacks 

und Workshops sind dafür eine 

unverzichtbare Quelle, ebenso die 

direkten Kontakte zu den Partnern 

in Fachhochschulen (auf 

Weiterbildungsstufe). 

Kompetenzen 

ausbauen 

Beispiele sind ein neues Angebot 

für Gemeinden (DLQ+), um eine 

breitere Unterstützungspalette 

bieten zu können, oder die Weiterentwicklung 

des Strategietools 

KMU*STAR zu CITY*STAR und 

NPO*STAR – daran beteiligt sind 

Stadtverwaltungen und NPO. 

Herausforderung 

Solche Neuentwicklungen zielen 

darauf ab, den Umsatzanteil des 

Angebots «Strategisches Management» 

weiter zu erhöhen. Entsprechend 

wird die Akquisition 

über eigene Fachtagungen und 

Firmenpräsentationen intensiviert. 

Die grösste Herausforderung 

aber sieht das FLP-Team darin, 

weniger abhängig von seinen 

Gründern zu werden. Das Netzwerk 

der älteren Gründer ist auch 

nach fünf Jahren immer noch erfolgsentscheidend 

für die Akquise 

neuer Projekte. 

FLP will den Umsatzanteil der 

KMU weiter stärken. Bekanntlich 

stellt eine Hochschule für KMUler 

eher eine Hemmschwelle dar, um 

Dienstleistungen in Anspruch zu 

nehmen. Jetzt können sie mit dem 

KMU im St.Galler Büro der FLP 

gleichsam auf Augenhöhe über 

Projekte verhandeln. Die Wirkung 

zeigt sich: 2012 ist der Umsatz mit 

KMU auf 40 Prozent gestiegen – 

«ein Trend in die richtige Richtung», 

wie Fritz Forrer im folgenden 

Interview festhält. 

Die Kultur stimmt 

Für die FLP-Führung ist klar: Erfolg, 

Qualität und Beratungskultur 

hängen zentral von der Fach-, Sozial- 

und Prozesskompetenz sowie 

von Empathie und Engagement 

der Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter ab. Deshalb kümmern 

sich alle gemeinsam um Aufbau 

und Pflege dieser – gleichrangig 

betrachteten – Kompetenzen. 

Weiterbildung hat einen besonders 

hohen Stellenwert. 

Als Fachhochschul-Spin-off hält 

man daran fest, dass gute FH-Absolventinnen 

und -Absolventen 

das Potenzial haben, mit gezielter 

Aufbauarbeit Unternehmen fachkompetent 

unterstützen zu können. 

2012 wurde im Team eine 

junge Nachwuchskraft neu eingestellt. 

Alle im Team wissen, wo die Firma 

steht, sind über die aktuellen Entwicklungen 

informiert. Und: Es 

wird einiges getan, damit zwischenmenschlich 

die «Chemie» 

stimmt. Gemeinsame «StehSi», 

wöchentliche externe Kaffeepausen, 

gelegentlich gemeinsame 

Mittagessen, vor allem aber die 

jährliche dreitägige Retraite in 

den Bergen sorgen dafür, dass FLP 

ein Team voller Leben bleibt. 

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Intensivseminar 

Beschaffungswissen in einer Woche 

22. bis 26. April 2013 – Unternehmerforum Lilienberg Ermatingen 

Während einer Woche vermitteln Spezialisten aus Wissensschaft und Praxis 

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12 



Systematische Qualitätsarbeit 

uns, wir führen ihre Projekte durch, 

als wären es unsere eigenen: Mit 

derselben Konsequenz, mit demselben 

Feuer und mit demselben 

Engagement. Und: Bei uns wird 

Klartext gesprochen, das schätzen 

die Kunden besonders. 

Der St.Galler Ökonom Fritz Forrer schöpft aus 

dem Vollen. Als Gründer des Instituts für 

Qualitätsmanagement und angewandte 

Betriebswirtschaft (IQB-FHS) der FHS St.Gallen 

weiss er, worauf es in der Qualitätsarbeit 

ankommt. Seine Erfahrungen hat er vor 5 Jahren 

in das Spin-off Forrer Lombriser & Partner AG 

transferiert. MQ sprach mit dem aktuellen 

ESPRIX-Finalisten. 

Dr. Fritz Forrer – FLP-Gründer 

mit dem Gespür für KMU 

Herr Forrer, 2008 haben Sie sich 

selbständig gemacht und jetzt stehen 

Sie als ESPRIX-Finalist im Rampenlicht. 

Das ging ja schnell … 

Ja, aber das ist nicht nur mein Verdienst. 

Einerseits konnten wir viel 

Know-how aus unser Fachhochschultätigkeit 

mitnehmen, andererseits 

haben alle im Team tatkräftig 

mitgearbeitet und mit Sandra 

Müller – sie ist ausgebildete Assessorin 

– haben wir einen starken 

«Antriebsmotor» auf dem Excellence-Weg. 

Als Spin-off der Fachhochschule 

St.Gallen haben Sie sich für das Risiko 

entschieden? 

Das mag sein, aber wir alle fühlen 

uns prächtig dabei. Die Zusammenarbeit 

mit unseren Kunden 

und die Erfolge mit unseren 

Dienstleistungen zeigen uns tagtäglich: 

Es war der richtige Schritt. 

Trotzdem: Mit 50 Abschied zu nehmen 

vom sicheren Arbeitsplatz an 

der Hochschule, gehört dazu nicht 

viel Mut? 

Für mich ist der Arbeitsplatz jetzt 

sicherer als vorher an der Fachhochschule. 

Da war ich mir nie sicher, 

ob mir die Hierarchie nicht in 

mein Institut hineinfunkt. Jetzt haben 

wir die absolute Autonomie, 

wir haben alle Hebel selbst in der 

Hand. Das sind zwar kleinere Hebel, 

aber sie sind in unseren Händen! 

Und Ihre sechs Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter? 

Für die trifft das ähnlich zu. Ein 

grosser Teil kommt ebenfalls von 

der FHS St.Gallen. Teilweise waren 

sie an einen grösseren Betrieb gewöhnt 

und jetzt bei uns müssen sie 

sich daran gewöhnen, Eins-zueins-Projekte 

zu akquirieren, damit 

wir erfolgreich sein können. Es 

gehört zu unserer Kultur, dass wir 

diese Zusammenhänge intensiv 

diskutieren und z.B. auch zum Gegenstand 

unserer eigenen Mitarbeiterbefragung 

machen. 

Befragungen in einem so kleinen 

Team? 

Im alltäglichen Gespräch kommen 

solche Zusammenhänge nur bedingt 

zum Vorschein, das zeigen 

die Auswertungen unserer Befragungen. 

Wir formalisieren bewusst, 

weil wir der Meinung sind, 

das bringe uns etwas. Zudem wirken 

die formalisierten Ergebnisse 

sich positiv auf unsere internen 

Diskussionen aus. Diese sind faktenbasiert 

und deshalb zielführender. 

Selbstredend besitzen wir 

auch eine formalisierte stringente 

Strategie. Diese wird jährlich auf 

die individuellen Ziele jedes Einzelnen 

bei uns heruntergebrochen. 

Was können Hochschulfachleute 

durch Weiterbildung noch dazulernen? 

Einer der ganz zentralen Punkte ist 

die Qualität unserer Dienstleistungen. 

Und die hängt zum grossen 

Teil von der Qualität der Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter ab, die 

diese Dienstleistungen erbringen. 

Wir treiben grossen Aufwand, um 

diese à jour zu halten, damit die 

Kunden die Leistungen erhalten, 

die sie haben möchten. Das sind 

Elemente, die wir ganz konsequent 

einfordern. 

In Ihrer ESPRIX-Bewerbungsschrift 

heben Sie hervor, man solle die Forrer 

Lombriser & Partner AG ja nicht 

als «Beratungsunternehmen» bezeichnen. 

Wir unterscheiden uns von herkömmlichen 

Beratungen fundamental. 

Unsere Kunden bestätigen 

Wenn Sie ein Projekt übernehmen, 

packen Sie nicht wie McKinsey eine 

fertige Lösung aus und sagen, so 

müssen Sie das machen? 

Im Gegenteil, bei uns gibt es keine 

Konzeptlösungen, die State of the 

Art sind. Die Kunden kommen 

ganz gezielt zu uns, je komplexer 

und spannungsreicher aus ihrer 

Sicht ein Projekt ist. Weil sie wissen: 

Wir haben einfach ein Gespür 

für Stimmungen und Probleme in 

der Organisation, das andere nicht 

haben, und entwickeln Lösungen, 

die auch tatsächlich umsetzungsfähig 

sind. 

Wie gehen Sie dabei vor? 

Wir arbeiten im Projekt des Kunden 

eng an der Problemstellung 

des Kunden. Und suchen gemeinsam 

mit dem Projektteam des 

Kunden eine Lösung, die für ihn 

adäquat ist. Das mag manchmal 

nicht streng wissenschaftlich sein, 

wichtiger ist uns aber, dass die Lösung 

das Unternehmen weiterbringt. 

Ein Grossteil Ihrer Kunden stammt 

aus dem öffentlichen Bereich? 

In der Gründungsphase ja, aber in 

den letzten zwei Jahren haben wir 

40 Prozent unseres Umsatzes mit 

KMU gemacht. Das heisst, wir entwickeln 

uns in die in unserer Strategie 

formulierten Richtung. 

Was meinen Sie damit? 

Dienstleistungen im öffentlichen 

Bereich haben einfach eine andere 

Logik, als wenn wir Projekte mit eigentümergeführten 

KMUs durchführen. 

Die ticken einfach anders. 

Sagen wir es einmal so: Wenn wir 

zusammen mit einem Amt eine 

Strategie entwickeln, wirken sich 

politische Überlegungen sehr 

schnell bremsend auf den Prozess 


13


aus. Bei einem KMU müssen wir 

vielfach schon nach dem ersten 

Strategieworkshop, der Situationsanalyse, 

den KMU-Chef bremsen, 

dass er nicht schon Optimierungsmassnahmen 

einleitet. 

Bei den Dienstleistungen, die Sie 

erbringen, ist ja jeder Mitarbeiter 

projektbezogen quasi sein eigener 

Herr. Besteht nicht die Gefahr, dass 

das aus dem Ruder läuft? 

In all unsere Projekte sind zwei 

Personen involviert. Und in grösseren 

Projekten mit längerer Laufzeit 

drei. Bei Projekten ab einer gewissen 

Grösse definieren wir konsequent 

drei Projektfunktionen: 

Leitung, Mitarbeit und zusätzlich 

eine Person für die Qualitätssicherung. 

In den 14-tägigen Stehsitzungen 

am runden Tisch wird jedes 

Projekt kurz besprochen: Wo 

stehen wir, was gibt es für Probleme 

usw. Dadurch schaffen wir 

Transparenz. Die «StehSi», wie wir 

sie nennen, sind weitgehend formalisiert. 

Die sind ganz zentral für 

uns. Und wir haben definiert: Freitag 

ist Bürotag, damit alle im Hause 

sind. Das ist schwierig zu schaffen, 

bleibt eine unserer Herausforderungen. 

Eine wichtige Rolle spielt auch die 

jährliche Retraite … 

Ja, dann geht das ganze Team in die 

Berge. Das lassen wir uns was kosten. 

Letztes Jahr sassen wir z.B. in 

Zermatt zusammen. Wir diskutierten 

die Strategie, die Kundenzufriedenheit, 

initiierten Verbesserungsvorschläge 

und legten Massnahmen 

für das nächste halbe Jahr 

zur Optimierung und Weiterentwicklung 

fest. Aber es wird nicht 

nur gearbeitet. 50 Prozent sind Erholung. 

Ihre Hobbys sind, sagen Sie, Klettern, 

Skitouren und das Montainbike 

… 

Ja, aber ich halte mich im Beisein 

des Teams zurück, beschränke 

mich aufs Wandern. Als die Assessoren 

bei uns waren, haben sie gefragt: 

«Wie können Ihre Mitarbeiter 

Ihrer Pace folgen?» Da habe ich 

zu ihnen gesagt: «Fragen Sie sie 

selber, das gehört zu unserer Kultur…» 

Wie viele Assessoren waren bei Ihnen 

im Haus? 

Es waren fünf Personen in unserem 

Sechs-Personen-Betrieb. Sie 

haben uns beinahe den Betrieb 

lahmgelegt (lacht). 

Für einen Spezialisten des strategischen 

Managements: Wer hat dabei 

mehr gelernt? 

Da müssten Sie wohl die Assessoren 

fragen. Wir haben einige wichtige 

Inputs bekommen, es hat sich 

für uns gelohnt, aber es wäre mehr 

möglich gewesen. 

Weshalb? 

Das EFQM-Modell ist ein Referenzrahmen. 

Und wir sind überzeugt, 

dass wir für ein Unternehmen 

unserer Grösse bezüglich der 

konsequenten Anwendung der 

EFQM-Kriterien exemplarisch aufgestellt 

sind. Gut wäre gewesen, 

wenn jemand unter den Assessoren 

aus einem ähnlichen Kleinbetrieb 

dabei gewesen wäre, um besser 

vergleichen zu können. 

Herr Forrer, vielen Dank für das 

Gespräch. 

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WAS BRINGEN 

LUNCH-CHECKS? 

VERBESSERUNG 

BEIM ISST- 

ZUSTAND. 

Viel Spass für Ihre Mitarbeiter. 

Weniger Kosten für Sie. 

Lunch-Checks sind ein bargeldloses Zahlungsmittel 

zur Mitarbeiterverpflegung und das erste Kostensparmodell, 

das allen schmeckt. So freuen sich 

Arbeitnehmer über mehr als 5000 Gastronomiebetriebe, 

in denen sie ihre Lunch-Checks ein lösen 

können. Bereits über 500 Arbeitgeber in der ganzen 

Schweiz überzeugen die günstigere Alter native 

zum kostenintensiven Personalrestaurant und die 

Befreiung von sämtlichen Sozialabgaben auf Lunch- 

Checks bis 180 Franken pro Mitarbeiter und Monat. 

Weitere Informationen unter lunch-check.ch 

SCHWEIZER LUNCH-CHECK 

DIE LECKERSTE WÄHRUNG DER SCHWEIZ. 

14 



Nachhaltig erfolgreich sein, aber wie? 

Der Weg zum ESPRIX 

verblüffend einfache Darstellung 

eines «idealen» Unternehmens, 

geht es doch um Führung, um die 

Orientierung 

am Ideal 

Von Felix J. Horner 

Alle Organisationen streben nach Erfolg. Einige 

scheitern; einige sind vorübergehend erfolgreich und 

gehen dann unter. Nur wenige Organisationen sind 

nachhaltig erfolgreich und erzielen dauerhaft 

herausragende Leistungen, welche die Erwartungen 

aller ihrer Anspruchsgruppen erfüllen oder 

übertreffen. 

Die Stiftung ESPRIX hat sich 

zum Ziel gesetzt, die Leistungsfähigkeit 

von Organisationen 

in Wirtschaft und Verwaltung 

zur nachhaltigen Verbesserung 

ihrer nationalen und internationalen 

Wettbewerbsstärke auf 

der Basis des europäischen EFQM 

Excellence Modells zu fördern. 

Motivation und 

Herausforderung 

Der ESPRIX Swiss Award for 

Excellence ist die anspruchsvollste 

und bedeutendste nationale Auszeichnung 

für nachhaltigen Unternehmenserfolg. 

Es geht darum, für 

alle Anspruchsgruppen Jahr für 

Jahr, also dauerhaft, überdurchschnittliche 

Ergebnisse zu erzielen, 

als Organisation im Wettbewerb zu 

bestehen und so im Markt nachhaltig 

erfolgreich zu sein. Damit die 

unternehmerische Freiheit heute 

und auch morgen bewahrt werden 

kann, braucht es «Spitzenleistungen». 

Dr. Felix J. Horner, ESPRIX Special Advisor, 

Stiftung ESPRIX, CH-8912 Obfelden, 

T. +41 (0) 44 281 00 13, 

felix.horner@esprix.ch, www.esprix.ch 

Basis des Wettbewerbs 

Das europäische EFQM Excellence 

Modell ist Grundlage für die Beurteilung 

und die Bewertung der 

Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsstärke 

der Bewerber um den 

ESPRIX Swiss Award for Excellence. 

Es erlaubt, die «unternehmerische 

Fitness» von Organisationen zu bestimmen. 

Es hat sich als pragmatisches 

Denkmodell bewährt, um Organisationen 

nachhaltig erfolgreich zu 

ESPRIX – 

Nachhaltige Fitness 

machen. Dank einer offen gehaltenen 

Grundstruktur lässt es viele 

Ansätze zu, um unternehmerische 

Spitzenleistungen zu erreichen. 

Das EFQM Excellence Modell beinhaltet 

die wesentlichsten Kriterien 

zur umfassenden Verbesserung der 

Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsstärke 

von Organisationen. 

Trilogie des Erfolgs 

Das EFQM Excellence Modell beinhaltet 

neben den Grundkonzepten 

der Excellence als wichtige Erfolgsfaktoren 

zwei weitere Elemente, die 

sogenannte RADAR-Logik und das 

Kriterienmodell. 

Die RADAR-Logik verlangt, dass 

man das, was man macht, auch 

misst, prüft und daraus lernt. Denn 

in der Regel reicht fleissig sein allein 

nicht, wenn man sich die dritte 

Dimension der täglichen Arbeit, 

die Dimension der Verbesserung, 

der Entwicklung, erschliessen will. 

Das Kriterienmodell, das zwischen 

Befähigern und Ergebnissen unterscheidet, 

ist nichts anderes als eine 

Klarheit des Weges, um Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter, um Partnerschaften, 

um Ressourcen, um 

eine optimale Organisation der 

Wertschöpfung und um Ergebnisse. 

Diese drei Elemente sind alle miteinander 

vernetzt, und so wird das 

EFQM Excellence Modell oft auch 

als Kombination der acht Grundkonzepte 

der Excellence, der RA- 

DAR-Logik und des Kriterienmodells 

dargestellt (Grafik 1). 

Das Ziel heisst Erfolg 

Die nachhaltige Entwicklung einer 

Organisation gehört zu den Kernaufgaben 

der obersten Führung. 

Sie lässt sich wie folgt zusammenfassen: 

• Eine einheitliche und kohärente 

Die drei Elemente des EFQM Excellence Modells – Grafik 1 

Grundkonzepte, RADAR-Logik und Kriterienmodell 


15


Das EFQM-Anerkennungsprogramm «Stufen der Excellence» Grafik 2 

Verpflichtung zu Excellence 

Validierung von drei 

Verbesserungsprojekten 

EFQM/ESPRIX-Urkunde 

Anerkennung für Excellence 

Begutachtung der Organisation 

EFQM/ESPRIX-Urkunde 5* > 500 Punkte 



ESPRIX Swiss Award for Excellence 

Assessment der Organisation 

ESPRIX Award > 600 Punkte 

ESPRIX-Preis > 500 Punkte 

ESPRIX-Urkunde > 600 Punkte 

EFQM Excellence Award 

Assessment der Organisation 

EFQM Award > 750 Punkte 

EFQM Prize > 650 Punkte 

EFQM Diploma > 550 Punkte 

Die Stufen der Excellence 

Das europäische Anerkennungsprogramm der EFQM, die «Stufen der Excellence» (Levels of Excellence), führt in definierten Schritten 

und mit steigendem Anspruchsniveau zu den höchsten Stufen unternehmerischer Excellence. 

Organisationen können sich damit an definierten Anforderungen messen und sich Schritt für Schritt entwickeln: 

Stufe 1: Verpflichtung zu Excellence (C2E) 

Mit Verpflichtung zu Excellence beginnt die Reise auf dem Weg der Excellence. Organisationen führen eine Lagebeurteilung durch, 

identifizieren für ihre Weiterentwicklung relevante Verbesserungspotenziale, definieren Verbesserungsprojekte und setzen diese systematisch 

um. 

Zwölf Monate nach Durchführung der Selbstbewertung wird die erfolgreiche Umsetzung der Verbesserungsprojekte durch einen erfahrenen 

ESPRIX C2E Validator vor Ort überprüft. Erfüllt der Bewerber die Anforderungen, erhält er von der Stiftung ESPRIX die international 

anerkannte und offizielle EFQM/ESPRIX-Urkunde «Committed to Excellence» (C2E). 

Stufe 2: Anerkennung für Excellence (R4E) 

Mit «Anerkennung für Excellence» machen Sie Ihre Fortschritte auf dem Weg der Excellence durch eine unabhängige Beurteilung und 

Bewertung sichtbar. Organisationen lernen ihre gegenwärtige Leistungsfähigkeit kennen. Identifizierte Stärken und Verbesserungspotenziale 

stellen eine hervorragende Grundlage für die Weiterentwicklung der Organisation dar. Das Punkteprofil ermöglicht Vergleiche 

mit anderen Organisationen. 

Bewerber werden auf der Basis der neun Kriterien des Kriterienmodells und der RADAR-Logik des EFQM Excellence Modells durch 

zwei erfahrene ESPRIX R4E-Assessoren beurteilt und bewertet. Werden mindestens 300 Punkte erreicht, erhalten Sie von der Stiftung 

ESPRIX die international anerkannte und offizielle EFQM/ESPRIX-Urkunde «Recognised for Excellence». 

Stufe 3: ESPRIX Swiss Award for Excellence 

Der ESPRIX Swiss Award for Excellence ist die höchste nationale Auszeichnung für nachhaltige unternehmerische Excellence, ein umfassender 

Nachweis für hohe Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsstärke. 

Teilnehmer am ESPRIX-Wettbewerb werden auf der Basis der zweiunddreissig Teilkriterien des Kriterienmodells und der RADAR-Logik 

des EFQM Excellence durch ein Team von unabhängigen Führungskräften und Fachexperten, die für die Stiftung ESPRIX ehrenamtlich 

als ESPRIX Award Assessoren tätig sind, beurteilt und bewertet. 

Stufe 4: EFQM Excellence Award 

Sind Sie im nationalen Wettbewerb bereits ausgezeichnet für Excellence? Sind Sie ESPRIX-Preisträger oder sogar ESPRIX-Awardgewinner? 

Dann vergleichen Sie sich mit Europas Besten! Setzen Sie Ihren Weg der Excellence mit der vierten Stufe fort! Bewerben Sie sich 

für den europäischen EFQM European Excellence Award (EEA)! Melden Sie sich bei der EFQM für die Teilnahme am europäischen Wettbewerb 

an. Die Stiftung ESPRIX gibt Ihnen gerne Auskunft und unterstützt Sie auf dem Weg in die «Sustainable Excellence Champions 

League»! 

Führungskultur auf allen Hierarchiestufen, 

die sich in einer besseren 

Zusammenarbeit und höheren 

Wirkung niederschlägt; 

• höhere Effektivität und Effizienz 

in der Prozessleistung (Führungs-, 

Leistungserbringungs- und Supportebene), 

die sich in deutlich 

tieferen Kosten in der gesamten 

Organisation auswirkt; 

• überdurchschnittliche Ergebnisse; 

gemeint sind damit Mitarbeiter-, 

Kunden-, gesellschaftsbezogene 

sowie Leistungs- und Finanzergebnisse; 

• und dass man weiss, wo und wie 

man steuern kann, das Wissen um 

die erfolgsrelevanten Faktoren, die 

man beeinflussen kann. 

Eine wichtige Voraussetzung ist 

das Verständnis der Führungskräfte 

für das Ursachen-Wirkung-Gefüge 

in der Organisation und dass 

für alle Anspruchsgruppen die 

wichtigsten Leistungsindikatoren 

und Ergebnisse identifiziert sind. 

Sich mit den Besten 

vergleichen 

Vor dem Hintergrund dieser Tatsache 

ist der Weg der Excellence kein 

Projekt, sondern eine Philosophie 

der Unternehmensführung und 

zieht in der Regel einen Paradigmenwechsel 

aller beteiligten Führungskräfte 

sowie der Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter nach sich. 

Das EFQM Excellence Modell ist 

eine Annäherung an die ideale Unternehmensführung, 

in deren Zentrum 

die systematische Verbesserung 

der Wettbewerbsstärke auf 

der Basis der Strategie steht. Indem 

es das Modell anwendet, arbeitet 

das Management mit den erfolgsrelevanten 

Faktoren und wird in 

die Lage versetzt, die eigene Wettbewerbsstärke 

aktiv zu steuern und 

systematisch zu verbessern. 

16 



Der Weg ist das Ziel 

Excellence kann man nicht kaufen, 

Excellence ist ein Weg, denn nachhaltig 

erfolgreich sein heisst, sich 

über Jahre hinweg erfolgreich in 

seiner Umgebung zu bewegen, seinen 

Weg zum Erfolg immer wieder 

zu suchen und zu finden, also über 

die richtigen Strategien zu verfügen. 

Das EFQM-Entwicklungsprogramm 

für Organisationen unterscheidet 

verschiedene Phasen und 

macht auf vier wichtige Dimensionen 

aufmerksam, nämlich: 

• Netzwerke bilden und Erfahrungen 

austauschen, um – in Abhängigkeit 

des Reifegrades der Organisation 

– voneinander zu lernen, 

sich mit anderen zu vergleichen 

und miteinander gute Praktiken zu 

teilen; 

• Befähigung aller Führungskräfte 

und Mitarbeitenden sicherstellen, 

• Orientierung erhalten und die 

Lage beurteilen mittels regelmässiger 

Selbst- und Fremdbewertung 

auf der Basis des EFQM Excellence 

Modells, beispielsweise mittels 

Selbstbewertung mit Fragebogen 

oder mittels Fremdbewertung 

durch Teilnahme am EFQM-Anerkennungsprogramm 

«Stufen der 

Excellence» (Grafik 2 Kasten 1) und 

so auch 

• Anerkennung bekommen auf 

dem Weg der Excellence. 

Unternehmensentwicklung nach 

dem EFQM Excellence Modell ist 

kein Garant für Erfolg, aber die einzige 

heute verbreitete Methode, die 

Fortschritte 

sichtbar machen 

nachweisbar zur nachhaltigen Verbesserung 

der Wettbewerbsstärke 

und Leistungsstärke führt. Das 

EFQM Excellence Modell unterstützt 

kleine, mittlere und grosse 

Organisationen, um nachhaltig im 

Heute zu arbeiten und so die Zukunft 

erfolgreich zu gestalten. 

Berner Fachhochschule 

Kompetenzzentrum Qualitätsmanagement 

Certificate of Advanced Studies 

CAS Qualitätsmanagement – 

im Sozialwesen und 

im Gesundheitswesen 

Dieser CAS-Studiengang befähigt Sie mittels gängiger und 

aktueller Ansätze des Qualitätsmanagements, die Qualität in 

Ihrer Organisation zu steuern und zu entwickeln. Das Angebot 

richtet sich an Qualitätsbeauftragte sowie Fach- und Führungspersonen 

im Gesundheits- und Sozialwesen. Um allgemeine 

Hintergründe geht es in Veranstaltungen für beide Bereiche zusammen, 

fachliche Vertiefungen fi nden jeweils in Gruppen statt. 

Durchführung 

September 2013 bis März 2014 

– Grundlagenkurs: 8 Studientage (5 ECTS) 

– Studiengang für Fortgeschrittene oder für Personen mit 

Grundlagenkurs: 16 Studientage (10 ECTS) 

Ausführliche Informationen zu den Angeboten fi nden Sie auf 

unserer Website. 

Stiftung ESPRIX ist nationaler Partner der EFQM 

Seit dem 1. Oktober 2011 ist die Stiftung ESPRIX nationaler Partner der EFQM in der 

Schweiz und im Fürstentum Liechtenstein. Diese Partnerschaft gibt ESPRIX die Möglichkeit, 

Organisationen aus Wirtschaft und Verwaltung auf dem Weg zum ESPRIX Swiss 

Award for Excellence (dritte und höchste nationale Stufe) über alle drei Stufen des 

EFQM-Anerkennungsprogrammes zu begleiten und umfassend zu betreuen sowie die 

offiziellen EFQM-Anerkennungen «Committed to Excellence» und «Recognised for Excellence» 

zu vergeben. 

Erfahrene Führungskräfte und praxiserprobte Experten validieren und begutachten Organisationen, 

die ihre Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsstärke auf der Basis des EFQM 

Excellence Modells bestimmen wollen. Als weitere Dienstleistung bietet die Stiftung 

ESPRIX auch die offiziellen EFQM-Ausbildungen für interne Assessoren (IAT), Excellence 

Assessoren (EAT), Master Assessoren (MAT) und Validatoren (VAL) an. Diese Lehrgänge 

werden von praxiserfahrenen Assessoren und Validatoren unterrichtet, die als EFQM Excellence 

Award und ESPRIX Assessment Team Leader sowie als R4E-Assessoren und 

C2E-Validatoren viele Jahre wertvolle Erfahrungen sammeln konnten. Alle Ausbilder der 

ESPRIX Academy sind von der EFQM in ihrer Trainerfunktion akkreditiert. 

Ausgewählte ESPRIX Operating Partner befähigen, beraten und unterstützen Organisa-tionen 

auf dem Weg zum ESPRIX, auf dem Weg der Excellence, als Berater und als Ausbilder. 

Sie helfen mit beim systematischen Aufbau und bei der nachhaltigen Weiterentwicklung 

organisatorischer Leistungsfähigkeit. 

Die Stiftung ESPRIX will neue Zielgruppen ansprechen, neue Märkte für den Excellence- 

Gedanken gewinnen und auch die vertikale Integration entlang der «Stufen der Excellence» 

verbessern, um so die ganzheitliche Unternehmensführung im Sinne von Sustainable 

Excellence zum Nutzen der Gesellschaft und der Wirtschaftsstandorte Schweiz 

und Liechtenstein zu fördern und den Austausch von guten Praktiken zu ermöglichen. 

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CAS Management und 

ganzheitliche Qualitätsentwicklung 

auf der Basis des EFQM-Excellence-Modells 

Dieser neue CAS-Studiengang bietet Ihnen das Rüstzeug, um 

Ihre Organisation nachhaltig weiterzuentwickeln. Sie erwerben 

vertieftes Wissen zur Total-Quality-Management-Philosophie 

(TQM) und zum EFQM-Modell. Das Angebot richtet sich an 

Führungskräfte und Schlüsselpersonen von Organisationen 

aus allen Branchen. 

Durchführung 

19 Studientage (12 ECTS) von Oktober 2013 bis April 2014 

Ausführliche Informationen zu diesem Angebot fi nden Sie auf 

unserer Website. 

Infoveranstaltung 

24. April 2013, 18.00 – 19.30 Uhr in Bern 

Berner Fachhochschule 

Kompetenzzentrum Qualitätsmanagement 

Hallerstrasse 10, 3012 Bern 

Anmeldung per Mail erwünscht: qm@bfh.ch 

T 031 848 36 50 F 031 848 36 01 

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17

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Wissenschaftliche Untersuchung 

Unternehmensqualität wirkt 

Von Armin Wiedenegger 

Die Metaanalyse der aktuellen Strategischen 

Managementliteratur zeigt praktisch 

übereinstimmende Inhalte, die zum langfristigen 

Unternehmenserfolg beitragen. Doch wie steht es 

um die Erfolgswirksamkeit der Inhalte des EFQM 

Excellence Modells? Sind sie wissenschaftlich 

nachweisbar? 

dar, denn die Grundgedanken 

(ganzheitlicher Ansatz, Stakeholderorientierung, 

aktive Mitwirkung 

der Führung etc.) blieben 

gleich. Unternehmensqualität ist 

die deutsche Übersetzung des englischen 

Begriffes Business Excellence. 

Das European Foundation 

for Quality Management (EFQM) 

Excellence Modell kann hierbei als 

Bindeglied bzw. als Veranschaulichung 

der Entwicklung gesehen 

werden, denn zu Beginn (90er-Jahre) 

wurde dieses als TQM-Modell 

definiert. Im Laufe der Zeit wurde 

es jedoch immer häufiger als Business 

Excellence Modell bezeichnet. 

Einflussvariablen auf den 

«Unternehmenserfolg» 

Das Ziel der diesem Artikel zugrunde 

liegenden Dissertation war 

die intensive Auseinandersetzung 

mit dem Thema Unternehmensqualität. 

Die zentrale Frage dieser 

Arbeit lautete: Welche Variablen 

stehen in einem positiven Zusammenhang 

mit Unternehmenserfolg? 

Dazu wurde eine Metaanalyse der 

strategischen Management-Literatur 

durchgeführt. Eine Metaanalyse 

analysiert bestehende Studien 

und verwendet deren empirische 

Ergebnisse. Bei der Suche nach 

den Begriffen Erfolg und Unternehmen 

wurden weltweit 3455 

wissenschaftliche Publikationen 

gefunden. Diese Studienanzahl 

wurde anhand von Kriterien wie 

zum Beispiel Journalqualität, empirische 

Daten, Publikationstermin 

auf 249 Artikel reduziert. Darin 

wurden 85 Variablen regelmässig 

verwendet. Von denen haben 

sich 25 Variablen als hoch signifikant 

im Zusammenhang mit Un- 

Allen Definitionen von Qualität 

ist gemeinsam, dass Qualität 

sich immer auf klare Anforderungen 

bezieht. In der Messung, 

Bewertung und Beurteilung von 

Qualität muss immer der Erfüllungsgrad 

der gestellten Anforderungen 

im Mittelpunkt stehen. 

Ähnliches gilt für den Begriff «Unternehmensqualität»: 

Anforderungen 

kommen von allen relevanten 

Interessengruppen: Mitarbeiter, 

Kunden, Eigentümer, Lieferanten/ 

Partner, Gesellschaft. Hohe Unternehmensqualität 

bedeutet somit 

ein umfassendes, langfristig orientiertes 

Erfüllen der Anforderungen 

aller Interessengruppen in ausgewogener 

Form. 

Dipl.-Ing. Dr. Armin Wiedenegger, 

Zelinkagasse 10/3, A-1010 Wien, 

Tel. +43 (0) 1 274 87 47-111, 

armin.wiedenegger@wu.ac.at 

Der Artikel basiert im Wesentlichen auf der 

Dissertation des Autors, verfasst am Institut 

für Unternehmensführung der Wirtschaftsuniversität 

Wien mit dem Titel «Unternehmensqualität 

– Was ist das?». Konkrete Handlungsempfehlungen 

und Ansatzpunkte für die Praxis 

finden sich in dem gemeinsam mit Franz-Peter 

Walder 2013 veröffentlichten Buch «Unternehmensqualität 

wirkt». 

TQM und Business 

Excellence 

Der überwiegenden Mehrheit der 

Literatur entsprechend ist Total 

Quality Management (TQM) der 

Ursprung des heutigen Excellence 

Gedankens. Der Begriff Business 

Excellence stellt eine Weiterentwicklung 

des TQM-Gedankens 

bzw. einfach eine Umbenennung 

TQM und EFQM – 

gleiche Basis 

Ablauf der Metaanalyse Grafik 1 

Welche Variablen stehen in einem Zusammenhang mit 

Unternehmenserfolg? 

weltweit 

regelmässig 

verwendet 

3455 Artikel 

86 Variablen 

Ø 8500 

Unternehmen/Variable 

249 Artikel 

25 hoch signifikante 

Variablen 

Reduktion (z.B.): 

Journalqualität 

Empirie 

2000-2010 

Ø corr. 0,32 

Die 25 Erfolgsvariablen Grafik 2 

• Aktive Personalgestaltung 

• Aussenorientierung 

• Exploitation, Exploration 

• Partnerschaften 

• Produktqualität 

• Strategische Planung 

• Ambidexterity 

• Mitarbeiterzufriedenheit 

• Ökologische Leistung/Nachhaltigkeit 

• Strategieklarheit 

• TQM Ansatz 

• Stärke der Unternehmenskultur 

3 

Aktivitäten 

(kurzfristig) 

2 

Fähigkeiten 

1 

Perspektivenklarheit 

(langfristig) 

• Aufnahmefähigkeit 

• Flexibilität 

• Führungsteamqualitäten 

• Innovationsfähigkeit 

• Lernfähigkeit 

• Technologiekompetenz 

• Wissenstransfer 


19


ternehmenserfolg herausgestellt 

(Grafik 1). Im Durchschnitt fliessen 

Daten von 8500 Unternehmen 

pro Variable in diese Analyse ein. 

Diese 25 hoch erfolgsrelevanten 

Variablen sind in drei Gruppen 

aufgeteilt (Grafik 2). Die erste beschäftigt 

sich mit der Perspektivenklarheit 

des Unternehmens. 

Diese Erfolgsvariablen geben das 

Zielsystem des Unternehmens vor, 

also jene Leitlinien und Werte, an 

denen sich das operative Geschäft 

und die Abläufe im Unternehmen 

orientieren sollten. Ambidexterity 

zum Beispiel bedeutet, dass ein 

Unternehmen gleichzeitig effizient 

und innovativ arbeitet, also eine 

Balance zwischen diesen beiden 

Widersprüchen schafft. Bei der 

Strategieklarheit geht es darum, 

wie konsequent eine Strategie verfolgt 

wird. 

Eine weitere Gruppe von Erfolgsvariablen 

bezeichnet die Fähigkeiten 

der Organisation. Ein Beispiel 

dafür ist die Aufnahmefähigkeit 

des Unternehmens, also die Fähigkeit, 

den Wert von neuem, externem 

Wissen zu erkennen, dieses 

neue Wissen im Unternehmen zu 

verarbeiten und daraus Nutzen für 

das Unternehmen zu gewinnen. 

Als dritte Gruppe werden jene Erfolgsvariablen 

zusammengefasst, 

die Aktivitäten von Unternehmen 

bezeichnen. Darunter fallen Erfolgsvariablen, 

wie die Aktive Personalgestaltung, 

welche sich mit 

der Aufnahme beziehungsweise 

Auswahl der Mitarbeiter, dem Anreizsystem 

sowie Schulungs- und 

Weiterbildungsmassnahmen derzeitiger 

und zukünftiger Mitarbeiter 

auseinandersetzt. 

Diese drei Gruppen dürfen dabei 

nicht separat betrachtet werden, 

denn sie stehen in Wechselwirkungen 

zueinander. Es besteht jedoch 

ein starker Unterschied zwischen 

den drei Gruppen sowohl in der 

zeitlichen als auch in der kausalen 

Ausprägung der Wirkung. Das bedeutet, 

dass jene Erfolgsvariablengruppe 

mit der höchsten Korrelation 

zu Erfolg (Perspektivenklarheit) 

in der Wirkung auch am langfristigsten 

orientiert ist. Jene Kategorie, 

die am schnellsten wirkt 

(Aktivitäten), hat auch die geringste 

Korrelation zu Erfolg. 

Vergleich mit dem EFQM 

Excellence Modell 

Beim Vergleich zwischen den mit 

der Metaanalyse ermittelten 25 Erfolgsvariablen 

und den Inhalten 

des EFQM Excellence Modells 

Erfolgsrelevante 

Variablen 

(Version 2010) zeigen sich erstaunliche 

Überlappungen. So werden 

22 dieser 25 Erfolgsvariablen explizit 

im EFQM Excellence Modell angesprochen 

und 3 davon implizit. 

Zu letzteren gehören die Aufnahmefähigkeit, 

Ambidexterity und 

Lernfähigkeit des Unternehmens. 

Wissenschaftliche Managementliteratur 

und EFQM Excellence 

Modell beschäftigen sich demnach 

mit sehr ähnlichen Inhalten. Dies 

ist sehr interessant (und auch ein 

wenig überraschend), da es bei der 

Gestaltung des EFQM Excellence 

Modells nicht das Ziel war, die Managementliteratur 

widerzuspiegeln, 

sondern es ist ein reines Praktikermodell 

(von Praktikern – für 

Praktiker). 

Der wirtschaftliche Nutzen 

einer EFQM Implementierung 

Zur Untersuchung des wirtschaftlichen 

Nutzen des TQM Ansatzes 

bzw. des EFQM Excellence Modells 

wurde eine weitere Literaturrecherche 

durchgeführt. Die Suche 

ergab 15 Studien, die sich einerseits 

mit TQM, EFQM etc. und anderseits 

mit Unternehmenserfolg 

auseinandergesetzt haben. Dabei 

konnte keine einzige dieser Studien 

einen negativen Zusammenhang 

(zwischen TQM und Unternehmenserfolg) 

und 10 Studien 

einen signifikanten positiven Zusammenhang 

feststellen. Einige 

Auszüge aus den Ergebnissen dieser 

Artikel sind: 

• Die Unternehmen konnten nach 

dem Gewinn eines Awards hinsichtlich 

operativen Ergebnisses 

und Umsatzes stärker wachsen als 

die Kontrollgruppe. Ausserdem 

liegen Hinweise vor, dass die 

Award Winner die Kosten erfolgreicher 

kontrollieren (Hendricks & 

Singhal, 1997). 

• Die langfristige Performance der 

Unternehmen, die TQM implementiert 

haben, ist klar verbessert 

(Easton & Jarrel, 1998). 

• Die Ergebnisse zeigen insgesamt 

eine positive Beziehung zwischen 

der Implementierung von TQM 

und der Performance von Unternehmen 

(Kaynak, 2003). 

Des Weiteren zeigen einige Studien 

(siehe Grafik 3) auch quantitative 

Performanceunterschiede auf. So 

zeigt eine von York und Miree 

(2004) in den USA durchgeführte 

Studie bei einem Vergleich der dortigen 

Preisgewinner mit einer Kontrollgruppe, 

wie sich das EBIT und 

der ROA absolut über 5 Jahre entwickelt 

haben. Bei der Kontrollgruppe 

wuchs das EBIT innerhalb 

dieser 5 Jahre um 47 Prozent, bei 

den Preisgewinnern allerdings um 

146 Prozent. Ein ähnliches Bild 

zeigt sich beim ROA. Bei der Kontrollgruppe 

gab es ein Wachstum 

von 35 Prozent, bei den Preisgewinnern 

um 135 Prozent. 

Ein ähnliches Bild bestätigen auch 

die Ergebnisse einer europäischen 

Studie (Corredor & Goni, 2011). 

Grafik 3 zeigt hier das durchschnittliche 

Wachstum pro Jahr 

über 5 Jahre: Die Gruppe der Preisgewinner 

schneidet sowohl für 

Rendite- als auch für Produktivitätskennzahlen 

deutlich besser ab 

als die Kontrollgruppe. So hatten 

die Preisgewinner im Jahresdurchschnitt 

beim Cashflow on Investment 

einen um 14 Prozent, beim 

Added Value per Employee einen 

um 24 und beim ROA um 49 Prozent 

höheren Wert. 

Studie in Österreich 

Da es zum Standort Österreich zu 

diesem Thema keine dem Autor 

bekannte Studie gab, wurde eine 

eigene dazu durchgeführt. So wurde 

im Jahr 2011 ein Fragebogen an 

österreichische Unternehmen ausgesendet, 

um damit den jeweiligen 

Grad der Unternehmensqualität 

und den Unternehmenserfolg zu 

erheben. Insgesamt haben 218 Unternehmen 

einen vollständig ausgefüllten 

Fragebogen zurückgesendet. 

Dabei hatten die Unternehmen 

im Durchschnitt 206 Millionen 

Euro Umsatz pro Jahr und 

im Durchschnitt 814 Mitarbeiter. 

Zur Messung des Unternehmenserfolges 

wurde ein subjektives Er- 

Ergebnisse ausgewählter Studien Grafik 3 

Start 

+47% 

Preisgewinner (n=20) 

Kontrollgruppe (n=906) 

Entwicklung über 5 Jahre absolut 

+146% 

+35% 

+135% 

EBIT 

ROA 

Quelle: York & Miree, 2004 

EBIT…Earnings before Interest and Taxes; 

ROA…Return on Assets 

Preisgewinner (n=80) 

Kontrollgruppe (n=720) 

Jahresdurchschnitt über 5 Jahre 

+14% 

+24% 

+49% 

Start 

CFOI AVPE ROA 

Quelle: Corredor & Goni, 2011 

CFOI…Cash Flow on Investments; 

AVPE…Added Value per Employee 

20 



Unternehmensqualität in Österreich Grafik 4 

Grad der Abweichung vom EFQM-Modell 

folgsmass verwendet, das heisst, 

die Unternehmen wurden gefragt, 

wie gut ihr Unternehmen im Vergleich 

zu den Mitbewerbern in ihrer 

Branche bezüglich Ergebnis, 

Liquidität und Umsatz performt. 

ß = -0,415 

Erfolg (Umsatz, Liquidität, Ergebnis) 

Der Grad der Unternehmensqualität 

wurde erhoben, indem das 

EFQM Excellence Modell operationalisiert 

(in 56 Fragen zerlegt) und 

mit Hilfe eines Fragebogens abgefragt 

wurde. 

Grafik 4 zeigt den Zusammenhang 

zwischen dem Grad der Abweichung 

und des Erfolgs. Ergebnis: Je 

geringer die Abweichung (also je 

höher die Übereinstimmung mit 

dem Ideal des EFQM Excellence 

Modells), desto höher ist der Erfolg 

des Unternehmens. Dieser Zusammenhang 

ist hoch signifikant und 

das Beta zwischen diesen beiden 

Variablen beträgt –0,415. Dieses Ergebnis 

bestätigt, dass der Einfluss 

einer Implementierung mit dem 

EFQM Excellence Modell auf den 

Unternehmenserfolg – statistisch 

nachgewiesen – positiv und hoch 

signifikant ist. 

Fazit: 

Wir können davon ausgehen, dass 

die Erfolgswirksamkeit der Inhalte 

des EFQM Excellence Modells wissenschaftlich 

erwiesen ist. Noch 

klarer zeigen sich die Ergebnisse 

bezüglich des wirtschaftlichen Nutzens 

einer TQM (bzw. EFQM Excellence 

Modell) Implementierung. So 

Klarer Einfluss auf 

den Erfolg 

kommen 10 von 15 hochwertigen 

wissenschaftlichen Studien zu der 

Erkenntnis, dass es einen klaren positiven 

Zusammenhang zwischen 

einer TQM-Implementierung und 

dem Erfolg von Unternehmen gibt. 

Die vom Autor selbst in Österreich 

durchgeführte Studie mit den Daten 

von 218 Unternehmen kommt 

zum gleichen Ergebnis. Kurz: Die 

konsequente Gestaltung der Unternehmensqualität 

hat einen eindeutig 

positiven Einfluss auf den 

langfristigen Erfolg. 

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21


Interview mit Ralph Müller, CEO SCHURTER AG 

Zurück zu den Wurzeln 


Die SCHURTER AG gehört zu den ESPRIX- 

Pionieren. Bereits 1999 gehörte sie zu den ersten 

Preisträgern und 2002 wurde sie ESPRIX Award- 

Winner. Immer wieder machte die Führung klar: 

Für die Firma gibt es keine Alternative zu EFQM. 

Jetzt überrascht sie mit der Ankündigung, 2014 

wieder am ESPRIX teilnehmen zu wollen. MQ 

sprach darüber mit CEO Ralph Müller. 

Sie sind seit 4 Jahren 

CEO der Schurter AG. 

Wie erleben Sie Business 

Excellence heute? 

Da ich bereits vor 9 Jahren in die 

Schurter AG eingetreten bin, war 

ich mit der Thematik Business Excellence 

bestens vertraut. Als global 

tätiges Unternehmen verändert 

sich die Elektronikindustrie rasant, 

dabei ist ein wichtiges Augenmerk 

darauf zu richten, dass das Thema 

Business Excellence seinen Platz in 

der Unternehmung behält. 

Im Rückblick: Wie wurde 

Ihnen die Wichtigkeit des 

EFQM-Modells richtig 

bewusst? 

In der Krise 2009. Dank EFQM waren 

wir in der Lage, äusserst schnell 

die richtigen Entscheidungen zu 

treffen, da wir auf der einen Seite 

einen guten Überblick über die Befähiger 

hatten und auf der anderen 

Seite die Ergebnisse unter Kontrolle 

behalten konnten. So waren wir 

jederzeit in der Lage, Massnahmen 

zu definieren und die entsprechenden 

Erfolgsaussichten, sprich Ergebnisse, 

zu prognostizieren. Der 

Zusammenhang zwischen Ursache 

und Wirkung war jederzeit gegeben. 

Was ist Ihr persönliches 

Erfolgsrezept? 

Das sind meine persönlichen fünf 

«M»: 

• Werden Sie spürbar im System 

(«Macher») 

• Bringen Sie eine grosse Portion 

Selbstantrieb mit («Motor») 

• Die Fähigkeit, sich immer wieder 

neu zu motivieren («Motivieren») 

• Lassen Sie sich auch belehren 

(«Mentor») 

• Immer authentisch sein («Müller») 

Was betrachten Sie als 

Hauptherausforderung im 

Business Excellence Modell? 

Besucher sprechen mich immer 

wieder darauf an: Woher nehmen 

Sie sich die Zeit für diesen Riesenaufwand? 

Die Schwierigkeit liegt in 

der Gratwanderung von Aufwand 

und Nutzen. Sehen Sie: Schlussendlich 

können Sie kein Loch mit einem 

stumpfen Gegenstand bohren. 

Business Excellence ermöglicht 

Ihnen immer, eine Bohrmaschine 

mit geschliffenem Bohrer 

zur Hand zu haben. Zudem sind 

die Aktivitäten in Bezug auf Business 

Excellence in der vollen Breite 

der Schlüsselpersonen im Unternehmen 

abgestützt. 

Sie arbeiten zurzeit an der 

Unternehmensstrategie für 

die nächsten 5 Jahre. 

Welchen Stellenwert hat 

dabei Business Excellence? 

Das EFQM-Modell ist in der Schurter 

Gruppe verankert. An der Strategieerarbeitung 

werden die entsprechenden 

Kontrollfragen gestellt, 

um damit sicherzustellen, 

dass sämtliche Interessengruppen 

in der Strategie berücksichtigt werden. 

Selbstverständlich ist Business 

Excellence bzw. das EFQM- 

Modell auch in der neuen Strategie 

verankert und ein weiteres Ausrollen 

in der Gruppe wird angestrebt. 

Was ist aus Ihrer Sicht 

kritisch am EFQM-Modell? 

Das EFQM-Modell ist ein perfektes 

Modell für jede Unternehmensgrösse. 

Es verleitet jedoch dazu, sich 

intern aufs Äusserste zu perfektionieren, 

und dabei kann die Aussensicht, 

sprich der Kunde, in den Hintergrund 

geraten. Dies wurde mit 

den Formulierungsanpassungen 

der Grundkonzepte der Excellence 

2013 nochmals verbessert. 

Antrieb, um noch besser zu werden, 

Ralph Müller, CEO Schurter 

AG 

Ist die Bewerbung für den 

Award 2014 ein Thema für 

Sie? 

Wir bewerben uns für den Esprix 

Award 2014. Wir führen jährlich ein 

internes Assessment durch und bewerten 

sämtliche Kriterien. Persönlich 

habe ich den Eindruck, 

dass diese Bewertung etwas zu 

grosszügig ausfällt. Die Resultate 

werden die Wahrheit an den Tag 

bringen. Dies hat für mich jedoch 

nur sekundäre Bedeutung. Im Vordergrund 

steht die detaillierte Analyse 

durch ein Expertenteam und 

das schonungslose Aufdecken von 

Verbesserungspotenzialen. Dies ist 

unser Antrieb, um noch besser zu 

werden. 

Dann wollen Sie den Esprix 

Award 2014 gar nicht 

gewinnen? 

Natürlich möchten wir den Esprix 

Award 2014 nach 2002 wieder ge- 

Zur Person 

Ralph Müller (43) ist seit 2009 CEO 

der Schurter AG, Ausbildung zum 

Masch.-Ing. FH sowie Executive MBA. 

Berufliche Stationen: Verschiedene 

Funktionen im Maschinenbau, COO bei 

einem internationalen Automotive-Zulieferer, 

COO Schurter AG. 

Ralph Müller ist verheiratet und hat 

3 Töchter. Neben der Leidenschaft zu 

seiner Familie liebt er seine Hobbys: 

den Laufsport, die Arbeit als Junioren- 

Skitrainer und das Lesen. 

___Info: www.schurter.ch 

22 



winnen. Dies wäre ein hervorragender 

Leistungsausweis für sämtliche 


der Schurter AG. Schliesslich 

sind sie der Schlüssel für eine erfolgreiche 

Unternehmung. 

Wo sehen Sie weiteres 

Potenzial im Unternehmen? 

Unser Marktauftritt muss verbessert 

werden, sodass der Kunde die 

vollumfänglichen Kompetenzen 

der Schurter Gruppe kennt und wir 

vom Cross-Selling-Potenzial profitieren 

können. Das Thema Business 

Excellence wird mit der Teilnahme 

am Award 2014 wieder in 

den Vordergrund gerückt. Wegen 

der Marktveränderungen in den 

letzten 3 Jahren war das nicht immer 

vollumfänglich spürbar. 

Was empfehlen Sie 

Unternehmen, die erstmals 

am ESPRIX teilnehmen? 

Grundsätzlich glaube ich nicht, 

dass es einen Unterschied gibt zwischen 

Unternehmen, die das erste 

Mal teilnehmen, und Unternehmen, 

die schon mehrmals teilgenommen 

haben. Die Thematik 

Business Excellence muss im Unternehmen 

verinnerlicht und von 

der obersten Führung getragen 

werden. Meine Empfehlung: 

1. Business Excellence ist eine Lebenseinstellung 

und kann nicht 

gespielt werden. 

2. Konsequente Umsetzung von 

Verbesserungsmassnahmen und 

Überprüfung von deren Wirksamkeit. 

3. Business Excellence ist keine 

Strafe; machen Sie es mit Freude 

und Herzblut. 

Wie wird Business Excellence 

der Belegschaft vermittelt? 

Business Excellence wird unseren 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 

nicht vermittelt, es wird vorgelebt. 

Wer bei uns neu eintritt, erhält einen 

ausführlichen Einarbeitungsplan 

und eine vertiefte Einführung 

in die Business-Excellence-Welt. 

Schurter wird gerne als 

Vorzeige-Unternehmung in 

Sachen Business Excellence 

wahrgenommen. Wie gehen 

Sie damit um? 

Mein Vorgänger Anton Lauber hat 

die Business-Excellence-Kultur in 

die Unternehmung gebracht und 

diese massgebend mitgestaltet. Ich 

sehe es als meine Verpflichtung, 

diese Kultur aufrechtzuerhalten. 

Dies als Commitment zum EFQM- 

Modell. Natürlich deckt sich das 

Bild der Aussenwahrnehmung 

nicht immer mit der betriebsinternen 

Sicht. Darum lege ich grossen 

Wert darauf, dass bei der Rekrutierung 

neuer Fachkräfte explizit darauf 

hingewiesen wird, dass auch 

wir dem harten Wind des Wettbewerbs 

ausgesetzt sind. 

Worin besteht der 

Unterschied zu einem 

Unternehmen, das nicht mit 

dem EFQM-Modell arbeitet? 

Mit dieser Frage werde ich öfters 

konfrontiert. Es gibt eine einfache 

Antwort: Wir messen, was wir tun, 

wir leiten daraus Massnahmen ab, 

wie wir noch besser werden können, 

und messen die Wirksamkeit 

der Massnahmen erneut. Diese 

Philosophie verfolgen wir konsequent 

und fortlaufend. Zusätzlich 

werden sämtliche Interessengruppen 

bis hin zur gesellschaftlichen 

Verantwortung berücksichtigt. 

Welche Rolle spielen die 

Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter? 

Sie sind der Schlüssel zum Erfolg, 

prägen unsere Unternehmenskultur 

im Alltag und sind motiviert, 

diese anlässlich der Kulturworkshops 

zu verinnerlichen. In diesem 

Zusammenhang bin ich enorm 

stolz, dass wir beim Swiss Arbeitgeber 

Award in den letzten drei Jahren 

die Plätze 3 und 2 erreichten. 

Dies ist auch ein Vertrauensbeweis 

unserer Belegschaft in die Unternehmung. 

Was steht hinter diesem 

starken Commitment? 

Verschiedene Aspekte stecken hinter 

einer solchen Erfolgsgeschichte. 

Aus meiner Sicht spielt die grosse 

Kontinuität in der obersten Führung 

eine wesentliche Rolle. Zusätzlich 

erhalten die Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter sehr viele Informationen 

aus erster Hand, also 

direkt von mir, dem CEO. Ein weiteres 

zentrales Element ist, dass ich 

als CEO sämtliche Leute kenne und 

mich regelmässig mit ihnen unterhalte. 

So erfahre ich nebst den aktuellen 

Ferienplänen und Familiengeschichten 

auch persönliche 

Anliegen wie auch vermeintliche 

Schwachstellen, welche unkompliziert 

aus dem Weg geräumt werden 

können. 

Stellen Sie sich vor, Sie 

würden den Esprix Award 

gewinnen. Was würden Sie 

tun? 

Mich freuen, allen bei uns gebührend 

danken und die Verbesserungspotenziale 

anpacken. 

Wie wird Business Excellence 

Sie in der Zukunft begleiten? 

Wir werden uns auch in Zukunft an 

das Modell anlehnen und die globale 

Ausweitung auf unsere Gruppengesellschaften 

verstärken. Die 

Schurter AG verfolgt in den nächsten 

Jahren weiterhin die Best-Practice-Philosophie. 

Also, Sie sehen, 

uns geht die Arbeit bezüglich exzellenter 

Organisation nicht so schnell 

aus. 

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23


Ron Kaufmans neue Dienstleistungskultur 

Mehrwert für den Kunden 

Von Urs Seiler 

Ron Kaufman ist Spezialist in zwei Disziplinen: 

Ein Motivator für hochstehenden Kundendienst 

und ein Lehrer und Coach in 

Erwachsenenbildung. Beide Disziplinen haben 

wenig miteinander zu tun. Doch Kaufman bringt 

sie zusammen, sodass wir fachlich etwas zum 

Thema Kundendienst lernen, während wir 

gleichzeitig unsere Denkweise ändern. Im MQ- 

Gespräch nimmt er Stellung. 

Ausnahmen bilden Organisationen 

wie Google: Denn ihr ganzes Geschäftsmodell 

basiert darauf, sehr, 

sehr viel über ihre Kunden zu wissen. 

Oder nehmen wir die Grossunternehmen 

der pharmazeutische 

Industrie: Was können sie tun, 

um in unterschiedlichen Märkten 

auf der ganzen Welt Mehrwerte für 

Kulturelle 

Sensibilität 

Kunden zu schaffen? Zum Beispiel 

können sie lernen, dass das Kundenerlebnis 

nicht allein im Produkt 

besteht, sondern in der Aufklärung 

über dieses Produkt. Was nötig ist, 

um weltweit erfolgreich zu sein, ist 

eine kulturelle Sensibilität. Sie ist 

der Boden für eine hohe Servicekultur. 

Dr. Urs Seiler ist Chefredaktor von Expodata, 

Zeitschrift für Messen & Events, und Managing 

Partner Smartville Agentur AG in Zürich, 

urs.seiler@smartville.ch, www.smartville.ch 

Ron Kaufman, was bewegt 

Sie zurzeit am meisten? 

Es beschäftigt mich, wie viele Firmen, 

Industrien und Organisationen 

zurzeit mit der Frage beschäftigt 

sind, wie sie ihre Dienstleistungskultur 

und ihre Dienstleistungsqualität 

verbessern können. 

Der Grund dafür ist, dass der Preis 

oder die Produktequalität zu einer 

austauschbaren Massenware geworden 

sind, mit denen man sich 

nicht mehr unterscheiden kann. 

Firmen fragen sich heute, wie sie 

mehr Wert für ihre Kunden schaffen 

können. Dabei geht es aber 

nicht bloss darum, Kundenzufriedenheit 

zu erhöhen und Kundenloyalität 

zu stärken. Eine gute Servicekultur 

wirkt sich auch auf die 

Mitarbeitenden meiner eigenen 

Organisation, den internen Kunden, 

aus. Ein professioneller Kundenservice 

ist immer auch motivierend 

nach innen und die Zufriedenheit 

am Arbeitsplatz steigt, 

wenn man in einer kundenzentrierten 

Organisation arbeitet. 

Woran krankt zurzeit die 

Dienstleistungskultur in den 

USA oder weltweit? 

In Zeiten der wirtschaftlichen Rezession 

fürchten sich die Menschen 

verständlicherweise vor der 

Zukunft: Sie haben Angst, ihren Job 

Angst verhindert Interesse 

am Kunden 

zu verlieren, sie fürchten die Konkurrenz. 

Das Problem ist, dass 

Angst nichts zu einer positiven Haltung 

beiträgt, die das Leben anderer 

Leute, unserer Kunden, verbessert. 

Es kann ein Klima innerhalb 

einer Organisation vergiften, weil 

die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

mehr damit beschäftigt sind, 

ihren Job zu erhalten als das Kundenerlebnis 

zu verbessern. 

«Let’s create an amazing service 

together», Ron Kaufman 

Die Gefahr besteht, dass solche Organisationen 

in das überholte Paradigma 

zurückfallen von «Was habe 

ich von einer guten Kundenbeziehung?», 

anstatt sich zu fragen, 

«Was kann ich heute besser machen 

für meinen Kunden?» Wenn 

sich eine Organisation zu einem 

hervorragenden Kundenservice 

verpflichtet, kann die Freude und 

die Motivation im Inneren derselben 

Firma besser werden, ohne 

dass es sie einen Rappen kostet. 

Gilt das generell für alle 

Unternehmen? 

Ich sehe gute Zeiten für klassische 

Klein- und Mittelbetriebe. Denn 

der Wert, den solche Unternehmen 

für ihre Kunden schaffen können, 

kann sehr intim, sehr personalisiert 

sein. Grosse Unternehmen haben 

es nicht so leicht. 

Was sind die Säulen 

eines hervorragenden 

Kundenservice? 

In meinem Buch «Uplifting Service. 

The Proven Path to Delighting 

your Customers» nenne ich fünf 

Elemente: Warum? Führen. Aufbauen. 

Lernen. Antrieb. 

«Warum» bedeutet, dass jedermann 

und jedefrau in einer Organisation 

verstehen muss, weshalb 

Zur Person 

Ron Kaufman gehört zu den weltweit 

gefragtesten Trainern und Motivatoren 

für herausragenden Kundendienst. Er 

ist Autor zahlreicher Bücher wie des 

Bestsellers «Uplifting Service. The Proven 

Path to Delighting your Customers, 

Colleagues, and Everyone Else you 

Meet». Seine Firma «Up! Your Service» 

unterstützt Firmen und Organisationen, 

eine herausragende Dienstleistungskultur 

zu schaffen, die eine nachhaltige 

Differenzierung und einen Wettbewerbsvorteil 

schafft. Ron Kaufman ist 

Keynote Speaker am Forum für Excellence 

des Prix Esprix am 7. März im 

KKL Luzern. 

www. ronkaufman.com 

24 



meine Firma dem Servicegedanken 

diesen hohen Stellenwert einräumt. 

Wenn wir uns im Kundendienst 

verbessern wollen, ist es 

notwendig, dass wir verstehen, 

weshalb meine Organisation diese 

Wahl getroffen hat. 

«Lead» bedeutet, dass eine Dienstleistungskultur 

Regeln und Führerschaft 

braucht. Wenn eine Dienstleistungskultur 

etabliert ist, dann 

können sämtliche Angehörige dieser 

Firma auf allen Stufen führen. 

Nicht nur der oberste Chef kann 

dann führen. Wenn Sie auf Ihren 

Firmenhelden, dessen Tagesform 

und Laune angewiesen sind, um 

einen guten Kundendienst zu erbringen, 

ist Ihr Service nicht nachhaltig. 

Kundenservice braucht 

demnach Regeln für die 

gesamte Belegschaft … 

Alle Beteiligten wissen jederzeit 

und im Schlaf, was sie zu tun haben. 

Jedermann übernimmt Verantwortung. 

Es entsteht eine Kultur 

des «Einer für alle, alle für einen». 

Deshalb ist eine Servicekultur 

so wichtig. Zu den weiteren 

Säulen einer Dienstleistungkultur, 

wie ich sie in meinem Buch beschreibe, 

gehören etwa die Rekrutierungspolitik, 

die interne Kommunikation, 

Prozesse zur Serviceverbesserung, 

Service Benchmarking 

und weitere. Ich nenne insgesamt 

12 Säulen. 

Und die übrigen Elemente? 

«Lernen» bedeutet, dass die Prinzipien 

einer Dienstleistungskultur 

erlernt und angewendet werden 

müssen. Und mit «Antrieb» meine 

ich schliesslich die Notwendigkeit 

der Einführung eines Fahrplans 

(einer «Roadmap») eben dieser 

Servicekultur. Eine Servicekultur 

aufzubauen braucht Zeit und geschieht 

nicht von heute auf morgen. 

Sie sagen, dass die soziale 

Dynamik die Qualität von 

Organisationen steuert… 

Die fundamentale Verschiebung, 

die heute in der Gesellschaft und 

in Organisationen vor sich geht, 

besteht darin, dass es nicht mehr 

genügt, sich zu fragen, wie ich 

heute erfolgreich sein kann, sondern 

was ich für jemanden anderen, 

im Falle einer Firma für den 

Kunden, tun kann. Nehmen wir 

das Beispiel von Bill Gates, Warren 

Buffet oder Philanthropen: Die 

Menschen haben erkannt, dass es 

nicht darauf ankommt, wie viel 

Geld wir besitzen, sondern darauf, 

was wir zur Allgemeinheit beitragen 

können. Das ist eine neue gedankliche 

Ausrichtung, ein neues 

Denken. 

Und der Satz «der Kunde hat 

immer Recht»? 

Das Problem mit solchen Allgemeinplätzen 

besteht darin, dass es 

Menschen am Nachdenken hindert. 

Was wäre zum Beispiel, wenn 

der Kunde einmal Unrecht hat? In 

Firmen, die von solchen Clichés leben, 

haben die Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter dann keine passenden 

Antworten zur Hand. Aber 

es gibt sie. Zum Beispiel: Ein Kunde 

beklagt sich, dass unser Service 

langsam sei, obwohl er zur korrekten 

Zeit ausgeführt wurde. Faktisch 

gesehen hat der Kunde Unrecht, 

aber wir können ihn zufrieden stellen, 

wenn wir ihm sagen, dass er 

Recht hat, dass Geschwindigkeit 

wichtig, ja ein Dienstleistungs- und 

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25


Wettbewerbselement ist. Die Haltung, 

dass der Kunde immer Recht 

hat, ist eine falsche Kultur, aber wir 

können meist darin übereinstimmen 

und dem Kunden Recht geben, 

was für ihn wichtig ist und 

vielleicht sogar für uns beide. Ein 

klischiertes Denken verunmöglicht 

einen solchen gemeinsamen Prozess. 

Was können die Industrie, 

Banken oder Regierungen 

lernen in Bezug auf 

Dienstleistungskultur? 

Dienstleistungskultur in der Industrie 

kann zum Beispiel bedeuten, 

dass wir den Kunden über neue, 

ihm nicht bekannte Anwendungsoder 

Einsatzmöglichkeiten aufklären. 

Oder darüber, wie er ein Produkt 

besser lagern kann. Wie er es 

aufrüsten kann. Wie man zu einer 

Resultatsverbesserung gelangt. Das 

alles sind gute Kundenleistungen, 

die ihm einen Mehrwert schaffen. 

Banken können mit ihren Kunden 

nicht nur über Geld sprechen, sondern 

über verantwortliches Investieren 

oder eine solide Lebensplanung 

für sie und ihre Familie. Und 

die Existenzberechtigung von Regierungen 

besteht fundamental 

darin, das Leben ihrer Kunden, also 

den Stimmbürgern, zu verbessern. 

Singapore Airlines hat einen 

besseren Ruf als die 

Wettbewerber. Weshalb? 

Singapore Airlines hat während 

den letzten 39 Jahren daran gearbeitet, 

einen ausgezeichneten Kundenservice 

aufzubauen. Diese 

Langzeitinvestition zahlt sich jetzt 

aus in Bezug auf Kundenzufriedenheit 

und Kundenloyalität. Passagiere 

zahlen häufig einen höheren 

Preis als anderswo, um mit Singapore 

Airlines zu fliegen, weil das 

Kundenerlebnis es wert ist. 

Ron Kaufman, was ist die 

nächste Stufe im 

Kundendenken? 

Die gute Nachricht für mich lautet: 

Wir leben in einer sehr grossen 

Welt. In ihr gibt es viele Firmen und 

viele Kulturen. Was Wissen betrifft, 

wird die Welt täglich kleiner. Die 

Menschen interessieren sich dafür 

und lernen ständig weiter, was 

wertvolle Kundenerlebnisse sind. 

Aber die nächste Stufe im Kundendenken 

hat bereits begonnen: Sie 

trägt den Namen «Interaktion». 

Was bedeutet das? 

Einer unserer Kunden ist ein Telekommunikationsanbieter. 

Er hatte 

ein Problem mit einem Shopping- 

Center-Kunden, bei dem das Telefonsignal 

schwach war. Das Telekomunternehmen 

hat sich darauf 

entschieden, über Facebook zu 

kommunizieren, wann seine Ingenieure 

das Problem lösen werden 

mit Bildern der Ingenieure, wie sie 

sich an die Arbeit machten und wie 

sie an einer Lösung arbeiteten. Das 

Resultat war eine grosse Kundenbegeisterung 

auf Facebook. Das 

einzige, was Anbieter und Kunde 

nicht taten, war, im Restaurant gemeinsam 

mit den Ingenieuren zu 

Abend zu essen und sich die Hände 

zu schütteln. In dieser Art Kundenerlebnis 

geht es nicht mehr einfach 

um ein Produkt oder eine Dienstleistung. 

Das Kundenerlebnis wird 

Teil einer Gemeinschaft, einer 

Community. Voraussetzung war eine 

packende Vision von Kundenservice: 

Lasst uns gemeinsam etwas 

Erstaunliches schaffen. 

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Wir lieben Kunden, die uns 

ihre Meinung sagen. 

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Ein Verband setzt auf wertschätzende Führungskultur 

Excellence und Pragmatismus 

Die ganze Belegschaft 

war involviert 

Von Evelyn Schmid 

Führungskräfte sollen ein Umfeld für 

hervorragende Leistungen schaffen. Dazu braucht 

es ein pragmatisch angewendetes Qualitäts- 

Management, gesunden Menschenverstand und 

eine Unternehmenskultur, in der «Softfaktoren» 

wie Emotionen, Werthaltungen und 

Verantwortung aktiv gepflegt werden. 

Seit 2000 hat sich die Schweizer 

Paraplegiker-Vereinigung 

– kurz SPV – dem Qualitätsmanagement 

nach dem EFQM- 

Modell verschrieben und modernste 

Managementideen umgesetzt. 

Bei der Einführung stand 

die SPV vor der Herausforderung, 

eine Dachorganisation mit über 

11’000 Mitgliedern aus der Pionierzeit 

in eine moderne, kundenorientierte 

Organisation wandeln 

zu müssen. Gerade für ein Non- 

Profit-Unternehmen ist es wichtig, 

dass das Management und die 


effizient und effektiv arbeiten und 

keine Ressourcen verschwendet 

werden. Schliesslich muss man 

den externen Geldgebern Rechenschaft 

ablegen über die Verwendung 

der erhaltenen Mittel. 

Evelyn Schmid ist als Leiterin Kommunikation 

und Marketing der SPV auch für das QMS verantwortlich 

und war die Projektleiterin für das 

Assessment «EFQM – Recognised for Excellence 

R4E». Schweizer Paraplegiker-Vereinigung, 

Kantonsstrasse 40, CH– 6207 Nottwil, 

T +41 (0) 41 939 54 08, 

evelyn.schmid@spv.ch, www.spv.ch 

EFQM-Auszeichnung 

So ist es als Glück zu werten, dass 

Dr. Thomas Troger, SPV-Direktor 

und Präsident der Stiftung ESPRIX 

damals neben dem EFQM-Modell 

auch sein Führungskonzept, das 

er 2005 in seinem Buch «Wertschätzende 

Führung – Leadership 

aus dem Innern wirft Wellen» dargelegt 

hat, sich in den Veränderungsprozess 

einbrachte. Dass 

das Modell und das Konzept aktiv 

gelebt werden, beweist die Vier- 

Sterne-Auszeichnung (Recognized 

for Excellence) der EFQM. 

Im Dezember 2009 erfolgte ein 

Vier-Sterne- 

Auszeichnung 

der EFQM 

intensives Assessment vor Ort 

und man attestierte der SPV insbesondere, 

dass ihre Strategie, die 

Prozesse und das Führungsmodell 

optimal ausgerichtet sind und 

die Führungskräfte ein starkes 

Partnermanagement betreiben. 

Dies, so die Assessoren, zeige sich 

in der starken Ergebnisorientierung 

und im positiv verlaufenden 

Geschäftsgang, zufriedenen Kunden 

und als wohl wichtigster 

Punkt in einer motivierten und 

zufriedenen Belegschaft. 

Aber was blieb davon? 

Besteht der Sinn eines externen 

EFQM-Assessments darin, Ruhm 

und Ehre einzuheimsen? Sicher 

auch, denn gerade als Non-Profit- 

Organisation mit wenig bis keiner 

Konkurrenz ist es wichtig, Geldgebern, 

Kunden und Partnern zu beweisen, 

dass die Qualität der erbrachten 

Leistungen stimmt, dass 

keine Gelder verschwendet werden 

und dass der Kundennutzen 

im Zentrum der Handlungen 

steht. 

Aber nicht nur das. Der SPV ging 

es vor allem auch darum, die Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter auf 

diesem Weg der Excellence weiterhin 

und noch intensiver zu verpflichten. 

Wir wollten sie den Erfolg 

ihrer Arbeit und ihres Einsatzes 

feiern lassen und ihnen aufzeigen, 

wie wir im Quervergleich 

zu anderen Unternehmen stehen. 

Da wir uns für ein Assessment vor 

Ort entschieden haben, wussten 

wir, dass jeder einzelne Mitarbeiter 

befragt werden konnte – spontan 

und zu ganz verschiedenen 

Themen. Das hat in der Belegschaft, 

die von Anfang an informiert 

und involviert war, Ängste 

ausgelöst. In mehreren Kursen haben 

wir daher alle in den Prozess 

integriert. Wir haben ihnen nicht 

nur das Modell der EFQM erneut 

erklärt, sondern auch strategische 

Gesichtspunkte vertieft und aufgezeigt, 

wie und in welchem Umfang 

alle zur Strategieumsetzung 

beitragen, was unsere Prozesse 

und wie wichtig unsere Kultur 

und unsere Werte sind. 

Es war, wie wenn man viele Puzzlesteine 

zu einem grossen Bild zusammenfügt. 

Die einzelnen Teile 

waren bekannt, schliesslich lebte 

die SPV das Modell seit Jahren. Jeder 

Einzelne trug in seinem Einflussbereich 

zur Strategieerfüllung 

bei, hatte seine MbO-Ziele 

und wusste, welche Tätigkeiten zu 

welchem Prozess gehörten. Und 

dennoch, das ganze grosse Bild 

vor sich zu sehen, ist etwas anderes. 

Dazu muss man Zeit einplanen. 

Es war für alle sehr wichtig, 

wieder einmal das Leitbild zur 

Hand zu nehmen, die Führungsgrundsätze 

zu lesen oder sich zu 

fragen, wie stark jeder Einzelne 

zur Unternehmensvision beiträgt. 

Oder für sich selber zu definieren, 

was Qualität denn wirklich bedeutet. 

Dieses «Involvement» hat zur 

Verstärkung der Identität und der 

Leistungskultur geführt, sodass 

am Ende die Punktzahl der Erfolg 

der ganzen Belegschaft war und 

nicht nur des Projektteams oder 

der Geschäftsleitung. 

Kultur der wertschätzenden 

Führung 

Diese Vorgehensweise bietet sich 

nicht nur für kleine, überschaubare 

Organisationen an. Wir sind 

überzeugt, dass es auch in grösseren 

Unternehmen richtig und 

wichtig wäre, nicht nur ein Projektteam, 

sondern alle Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter ins Qualitätsmanagement 

und in ein solches 

Assessment-Projekt zu involvieren. 

Es ist zwar eine allseits be- 

28 



kannte Tatsache, dass jeder unternehmerisch 

denken soll. Aber 

wird das auch wirklich gelebt? 

Oder nur, um finanzielle Ziele zu 

erreichen und Kosten zu sparen? 

Es braucht mehr. Insbesondere 

wenn man seine Kunden als Menschen 

und Partner wahrnehmen 

und behandeln will. 

Wo immer es um Qualität geht, 

setzt die SPV daher nicht in erster 

Linie beim System, den Strukturen 

oder den Prozessen an, sondern 

zuerst bei den weichen Faktoren, 

bei der Unternehmenskultur, 

der Eigenverantwortung und 

vor allem beim Führungsverhalten. 

Erst wenn die stimmen, können 

Veränderungen an den harten 

Faktoren wie etwa Prozesse und 

Abläufe angebracht werden. 

Denn wir erachten die Vorbildfunktion 

der Geschäftsleitung 

und der Vorgesetzten als wichtigsten 

Treiber der Unternehmenskultur. 

An der Basis können Werte 

und Handlungsmaximen im Alltag 

nur dann umgesetzt werden, 

wenn vorgelebt wird, wie das geht. 

Effizienz durch 

Wertschätzung 

Einflussfaktoren für Mitarbeiterengagement Grafik 1 

Klima des Vertrauens 

Wenn man diesen Weg beschreitet, 

den wir wertschätzende Führung 

nennen, muss man die Einzelnen 

auch nicht laufend belehren 

und ihnen vorkauen, was sie 

wie tun sollen. Das bedeutet aber: 

weg von der Ellenbogenmentalität 

hin zu einer Kultur des Vertrauens 

und der Transparenz. Dazu 

braucht es den Mut, starke Persönlichkeiten 

zuzulassen, die 

auch mal etwas besser können als 

ihr Chef. Da darf dieser nicht in 

seinem Ego gekränkt sein. Seine 

Funktion ist nämlich nicht primär, 

alles besser zu können, sondern 

ideale Rahmenbedingungen 

zu schaffen, damit alle vorhandenen 

Potenziale genutzt werden 

können. Und wenn wir hier von 

Potenzialen sprechen, so geht es 

nicht nur um Wissen und Knowhow, 

sondern auch um menschliche 

Kompetenzen. Ehrlichkeit, 

Selbstkritik und Stetigkeit sind 

Grundvoraussetzungen für eine 

gute Führungsperson. 

Man kann sich daher berechtigterweise 

fragen, ob viele Personalverantwortliche 

dies noch nicht 

verstanden haben. Sie müssten 

sich in Einstellungsgesprächen 

intensiver mit den Persönlichkeiten 

und Charakteren auf der anderen 

Seite des Tisches beschäftigen 

und weniger mit Zeugnissen 

und Diplomen. Wissenslücken 

kann man schliessen, eine Gesinnung 

zu verändern ist viel schwieriger. 

Zu beachten ist auch, dass in einem 

guten Arbeitsklima die Qualität 

der Leistungen automatisch 

steigt. Da sind die Menschen weniger 

häufig krank, erleiden seltener 

ein Burn-out und da gibt es 

kaum Fälle von Mobbing. Dafür 

Führungskräfte 

brauchen Mut 

wirkt sich die bessere Arbeitsleistung 

positiv auf die Kundenzufriedenheit 

und die Kundenbindung 

aus. 

Erfolg wird von Menschen gemacht. Marcel Hug an den Paralympics in London 2012 (Bild Swiss Paralympic) 

Regelmässige Erhebungen bei der 

SPV beweisen diesen Kausalzusammenhang. 

Die Mitarbeiterzufriedenheit 

ist seit der Jahrtausendwende 

von 75 auf hohe 90 

Prozent gestiegen. Bei der Kundenzufriedenheit 

sprechen wir 

von einem Schnitt von bis 87 Prozent. 

Dies ist hoch, insbesondere, 

wenn man bedenkt, dass unsere 

Mitglieder Querschnittgelähmte 

sind, die Leistungen bei uns beziehen 

müssen, und es für viele 

unserer Angebote keine Konkurrenz 

gibt. 


29


Mut zum Pragmatismus 

Selbstverständlich hat das Assessment 

auch Schwachpunkte ausgelotet. 

Die meisten waren uns 

vorab bekannt. Die SPV hat von 

jeher nur die Elemente des EFQM- 

Modells umgesetzt, von denen sie 

überzeugt ist, dass sie der Organisation 

viel bringen. Auf unnötige 

Wenn nötig 

Nein sagen 

Bürokratie wird bewusst verzichtet. 

Auch in der Vorbereitung des 

Assessments hat die Geschäftsleitung 

jede Massnahme zur Verbesserung 

detailliert abgewogen. Nur 

um die Punktezahl zu maximieren, 

wurde eine Idee nicht umgesetzt. 

Der Mehrwert für die Organisation 

und die Kunden standen 

im Vordergrund. 

Wer ein Unternehmen auf dem 

Weg der Excellence weiterbringen 

will, steht immer wieder an Kreuzungen. 

Er muss bereit sein, neue, 

unbekannte Richtungen einzuschlagen 

– möglicherweise auch 

mal eine falsche. Denn wer Entscheidungen 

erst trifft, wenn er 

sich des Erfolges sicher ist, der 

kommt oft zu spät. Es kann gut 

sein, dass man einen falschen 

Entscheid eingestehen muss, um 

dann Verbesserungen einzuleiten. 

Hier kommen wieder die Führungskompetenzen 

zum Tragen. 

Führungskräfte sowie Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter müssen 

Verantwortung für ihr Tun übernehmen, 

zu Fehlern stehen und 

bereit sein, diese via Verbesserungsmassnahmen 

zu korrigieren. 

Deshalb wird Kommunikation 

nach innen wie nach aussen 

in erfolgreichen Unternehmen 

gross geschrieben. 

Am besten bei sich 

selber ansetzen 

Die Menschen im Zentrum 

Zusammenfassend empfiehlt es 

sich, auf eine ganzheitliche Führungskultur 

zu setzen, die Menschen 

und nicht Systeme und Prozesse 

allein in den Mittelpunkt 

stellt. Diese braucht es auch als 

klare Leitlinien und Vorgaben, 

aber nicht zum Selbstzweck. Es ist 

daher von Vorteil, Eigeninitiative 

und Eigenverantwortung zu fördern. 

Am besten beginnt man, wo 

es am effektivsten ist – bei sich selber. 

Es gilt somit, zuerst die Führungsvorgaben 

und das eigene 

Führungsverhalten zu analysieren. 

Und erst dann sollte man 

kontrollieren, ob das dazu passende 

Managementsystem eingesetzt 

ist. Das bringt Führungskräfte 

rasch weiter – zum Vorteil und 

Nutzen der Organisation und der 

Kunden, aber vor allem auch zum 

Gewinn der Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter. 

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