TPM@BASF-LU: Erfahrungen mit Kennzahlensystemen ... - CETPM

Ein Projekt für den Standort ! 

TPM@BASF-LU 

Erfahrungen mit Kennzahlensystemen aus 

den TPM-Projekten Ludwigshafen 

Dr. Andreas Stohr 

Thomas Meyer 

INTERN 1

Projektteam TPM@BASF-LU 

TPM – von den Pilotbetrieben zum 

werksweiten Projekt 

TPM-Betriebe 

2005 - 2007 

2008 

2009 + 

Operational 

Excellence 

Weltklasse in Produktion & Instandhaltung 

Systematische 

Verbesserung 

Autonome 

Instandhaltung 

Vorausschauende 


Kennzahlen & Zielsetzung 

Grundzustände / 5S 

Organisation & Qualifikation 

WLS/C 

INTERN 2


Organisatorischer Aufbau 

TPM-Team und Aufgaben 

Operational 

Excellence 

Weltklasse in Produktion & Instandhaltung 

TPM@BASF-Lu Team 

Systematische 

Verbesserung 

Autonome 


Vorausschauende 


BASF 

Dr. Stohr, Meyer 

Externe 

Unterstützung 

Kennzahlen & Zielsetzung 

Grundzustände / 5S 

Organisation & Qualifikation 

Prozessentwicklung 

Methoden 

Standards 

Hilfsmittel 

Netzwerk 

Ausbildung & 

Training 

Umsetzungsbegleitung 

Kernteam 

qualifizieren, 

unterstützen, 

moderieren 

Arbeitsteams 

anleiten, 

unterstützen, 

moderieren 

WLS/C 

INTERN 3


TPM – Standardisierter Prozess zur 

Einführung von TPM in Ludwigshafen 

0 1 2 3 4 

6 Wochen 

4-6 Wochen < 7 Monate 4-6 Wochen Kontinuierlich 

Aufklärungs- 

Phase 

Vorbereitungs- 

Phase 

Pilot- 

Phase 

Integrations- 

Phase 

Optimierungs- 

Phase 

Unterstützung 

der internen 

Entscheidung 

Auswahl 

Betrieb 

Kundeninfo 

Bezügl. TPM 

Bewertung und 

Vorbereitung 

der Einführung 

Interviews 

Anlagenbegehung 

Randbedingungen 

Aufbau der 

Pilotaktivitäten 

Verluste 

erkennen & 

abstellen 

Erfahrungsaufbau 

Qualifizierung 

TPM-Prozess 

in die Linienverantwortung 

überführen 

Abnahme 

und Übergabe 

Ausweitungsplanung 

Ausweitung auf 

Gesamtanlage 

Vertiefung 

des Prozesses 

Auditierung 

KVP des TPM 

Prozesses 

Die systematische Einführung wird mit Hilfe des standardisierten Prozesses und der 

fachlichen Begleitung sichergestellt. 

WLS/C 

INTERN 4


Die Anwendung der TPM Methoden: 

Die Verlustlandschaften verstehen… 

ABLÄUFE 

Org./Management-Verluste 

Bewegung & Ergonomie 

Arbeitsabläufe 

Logistik-/Transportverluste 

Messen/Einstellen 

ANLAGEN 

Anlagenausfälle 

Produktwechsel 

Verschleißteilwechsel 

An- und Abfahrverluste 

Kurzstillstände / Leerlauf 

Geschwindigkeitsverluste 

Ausschuss / Nacharbeit 

Geplante Rep./Turnaround 

VERLUSTLANDSCHAFT 

ENERGIE 

Energieeinsatzverluste 

MATERIAL 

Ausbeuteverluste 

Materialverluste 

Ersatz-/Verschleißteile 

WLS/C 

INTERN 5



Typische Verlustlandschaften… 

ABLÄUFE 







ANLAGEN 









ENERGIE 


MONTAGEPROZESSE 

MATERIAL 




WLS/C 

INTERN 6



Typische Verlustlandschaften der BASF 

ABLÄUFE 







ANLAGEN 









ENERGIE 


ABFÜLLPROZESSE 

MATERIAL 




WLS/C 

INTERN 7




ABLÄUFE 







ANLAGEN 









ENERGIE 


BATCHANLAGE 

MULTIPRODUKT 

MATERIAL 




WLS/C 

INTERN 8




ABLÄUFE 







ANLAGEN 









ENERGIE 


KONTI-ANLAGE 

MONOPRODUKT 

MATERIAL 




WLS/C 

INTERN 9


Unterschiedliche Betrachtungen = 

unterschiedliche Aufgaben 

Projektkennzahlen 

Wo & wie steht das 

Einführungsprojekt ? 

„Steuerung des Rahmens“ 

Managementkennzahlen 

Welchen (i.d.R. finanziellen) Erfolg weist 

der Betrieb aus ? 

„Marketing und Ergebnis“ 

Operative Kennzahlen 

Welcher Effekt zeigt sich im Betrieb 

durch Massnahmen ? 

„Steuerung im Betrieb und Befähigung“ 

WLS/C 

INTERN 10


Projektkennzahlen 

• Qualität / Quantität 

• Anzahl der Betriebe im Projekt (in welcher Phase) 

• Mitarbeiterbeteiligung (Durchdringungsgrad) 

• Auditergebnisse (Start-/Endecheck, Fitnesscheck) 

• Zeit / Dynamik 

• Stand zum Zeitplan 

• Durchlaufzeiten pro Betrieb und Phase 

• Entwicklung Vorschläge, 

Abbarbeitung Themen 

(Zahl ohne unmittelbare Bewertung) 

• Kosten 

• Beratertage je Betrieb 

WLS/C 

INTERN 11


Quantität 

Projektfortschritt 

Phase 0 Phase 1 Phase 2 Phase 3 FC 1 FC 2 

1 D 300 Aug 05 Sep 05 Jun 06 Okt 06 Sep 07 Sep 08 

2 C 515 Sep 05 Nov 05 Jun 06 Okt 06 Sep 07 Sep 08 

3 G 508 Feb 06 Apr 06 Okt 06 Nov 06 

4 O 820 Apr 06 Aug 06 Jul 07 Dez 07 Dez 08 

5 Z 318 Sep 06 Feb 07 Okt 07 Feb 08 Feb 09 

6 N 700 Feb 07 Mai 07 Dez 07 

7 A 210 Apr 07 Jun 07 Feb 08 

8 R 608 Mai 07 Sep 07 Jun 08 

9 H 625 Sep 07 Jan 08 Aug 08 Sep 08 

10 K 118 Jan 08 

11 K 10 Jan 08 Jan 08 Aug 08 

12 L 739 Feb 08 

13 

14 

15 

Status Laufende Betriebe TPM @ BASF_LU 

Stand: 

25.03.08 

Anzahl der Betriebe TPM @ BASF_LU 

Entwicklung seit Oktober 2005 

Satnd: 25.03.2008 

14 

12 

12 

Anzahl Betriebe 

10 

8 

6 

4 

2 

0 

2 

0 

2 2 

0 

1 

2 

0 0 

3 

0 0 

Q IV ´05 

Q I ´06 

Q II ´06 

Q III ´06 

Q IV ´06 

Q I ´07 

Q II ´07 

Q III ´07 

Q IV ´07 

Q I ´08 

Q II ´08 

Q III ´08 

Gesamt 

WLS/C 

INTERN 12


Durchdringungsgrad 

Durchdringung TPM @ BASF_LU 

Entwicklung seit August 2005 

120 

TPM Beteiligung 

100 

80 

60 

40 

20 

0 

-10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 

TPM Qualität 

D 300 

C 515 

O 820 

Z 318 

N 700 

A 210 

R 608 

H 625 

WLS/C 

INTERN 13

FV 

Op-Ex 

Weltklasse 

AI 

VI 

ZDF 

Zustand des Betriebes / 5S 

Teams 

FV 

Op-Ex 

Weltklasse 

AI 

VI 

ZDF 

Zustand des Betriebes / 5S 

Teams 


Beispiele Audits 

Gesamtergebnisse - TPM Fitness 

Check 

21 

6. Fokussierte Verbesserung / Kaizen 

1. Organisation & Qualifikation 

77 

100 

90 

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

2. Zustände des Betriebes / 5S 

55 

33 

5. Vorausschauende Instandhaltung / VI 

3. Kennzahlen und Zielsetzung 

67 

TPM Fitness Check 

Element 2 - Grundzustände / 5S 

Name des Betriebes: PE-Wachs-Fabrik 

Namen der Auditoren: Kernteam (Selbstbewertung) 

Datum des Audits: 04. Mrz 08 

Verbundstandort 

Ludwigshafen 

TPM Fitness Check 

Element 2 - Grundzustände / 5S 

Maßnahmenplan - Element 2 

Bewertung Niedrig (0-3 Punkte) Bewertung Mittel (4-7 Punkte) Bewertung Hoch (8-10 Punkte) 

Nr.: Frage - Kriterien Ergebnis Nr.: Kommentare/Beweiße Aktionen / Maßnahmen Wer: Termin: Status: 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 

Verbundstandort 

Ludwigshafen 

43 

4. Die tägliche Instandhaltung / AI 

2.1 Die Produktionsbereiche sind in Die Produktionsbereiche machen Die Produktionsbereiche machen einen Die Produktionsbereiche sind in 

einem ordentlichen, gepflegten und keinen sehr gepflegten Eindruck. ordentlichen Eindruck, Verbesserungs-potenzial einem sehr gepflegten und 

aufgeräumten Zustand, unnötige Unnötige Gegenstände sind kann aber leicht erkannt werden. 

ordentlichen Zustand, es gibt wenig 

Gegenstände sind nicht zu 

erkennbar. 

Beanstandungen. 

erkennen. 

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 

2.2 Werkzeuge und Hilfsmittel der Werkzeuge und Hilfsmittel der Die Werkzeuge und Hilfsmittel der Produktion Es gibt feste Plätze für alles und 

Produktion sind vor Ort ordentlich Produktion haben keine fest haben teilweise feste Plätze, eine Systematik ist alles ist auf seinem Platz ! Regeln 

plaziert und haben fest definierte definierten Plätze. 

aber nicht erkennbar. Regeln sind nur teilweise für die Nutzung und Ersatz sind 

Plätze. 

vereinbart (z.B. Benutzung oder Ersatz). definiert und werden eingehalten. 

4 

3 

2.1 

2.2 

Die 5S Vorgehensweise wurde im 

Betrieb angeandt, die Entwicklung ist klar 

erkennbar. 

Aktuelle Ergebnisse Ziel Start TPM 

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 

2.3 Die Verantwortung für die Reinigung Die Verantwortung für die Pflege Die Verantwortung für die Pflege der 

Die Verantwortung für die Pflege 

und Pflege der Produktionsbereiche der Produktionsbereiche ist nicht Produktionsbereiche ist in einem Plan grob der Bereiche ist klar Personen/ 

ist klar geregelt und Personen klar geregelt, es gibt keinen Plan. geregelt, sie ist aber nicht genau Personen / Personengruppen zugeordnet, es 

zugeordnet. 

Personengruppen zugeordnet. 

existiert ein klarer Plan. 8 

2.3 

Nur eine grobe Regelung als Fremder 

erkennbar gewesen. 

8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 

2.4 Die Mitarbeiter der Produktion halten Es gibt wenige definierte Regeln Es gibt Regeln und Standards im Betrieb, diese Die definierten Standards werden 

sich an die definierten Regeln; und keine gesetzten Standards. Die sind den Mitarbeitern bekannt. Jedoch von allen eingehalten, es herrscht 

Standards werden von allen Regeln werden nicht oder nur sehr existieren Abweichungen bei der Einhaltung. Disziplin. 

3 

eingehalten. 

wenig befolgt. 

2.4 

Die Standards für Ordnung und 

Sauberkeit werden befolgt 

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 

2.5 Die Werkstätten und Stützpunkte Die Werkstätten und Stützpunkte Die Werkstätten und Stützpunkte sind in einem Die Werkstätten und Stützpunkte 

sind in einem ordentlichen, 

sind in keinem gepflegten und gepflegten und aufgeräumten Zustand, sind in einem sehr gepflegten und 

gepflegten und aufgeräumten aufgeräumten Zustand. 

Optimierungspotential kann aber leicht erkannt aufgeräumten Zustand, es gibt 

Zustand; unnötige Gegenstände sind 

werden. 

wenig Beanstandungen. 5 

nicht zu erkennen. 

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 

2.5 

Deutliche Verbesserungen im Bereich 

der Werkstattet sind erkennbar, bei 

Ersatzteilhaltung und Verbrauchsmaterial 

sind Verbesserungen noch möglich. 

2.6 Die Steuerung von Werkzeugen und Systeme zur Steuerung von Eine Grundordung ist für die Steuerung von Alle Werkzeuge und Hilfsmittel 

Hilfsmitteln in den Werkstätten ist Werkzeugen und Hilfsmitteln in der Werkzeugen und Hilfsmitteln geschaffen, es haben feste Plätze, Regeln für die 

systematisch aufgebaut; alles hat Werkstatt sind nicht erkennbar. gibt für die meisten Gegenstände feste Plätze Entnahme/Rückgabe und 

seinen festen Platz. 

und teilweise klare Regeln (z.B. 

Nutzung/Ersatz sind klar definiert 

5 

Entnahme/Rückgabe und Ersatz) 

und werden eingehalten. 

2.6 

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 

2.7 Die Ersatz- und Verschleißteilhaltung Ersatz- und Verschleißteile werden Ein System für die Steuerung von Ersatz- und Robuste Systeme für die Steuerung 

ist systematisch aufgebaut; 

nicht sehr ordentlich geführt. Klare Verschleißteilen ist aufgebaut, einige Regeln für von Ersatz- und Verschleißteilen 

Entnahme- und Wiederbeschaffungsregeln 

sind klar 

definiert, Abweichungen können aber erkannt Regeln sind definiert und werden 

Systeme sind nicht aufgebaut. Entnahme und Wiederbeschaffung sind sind aufgebaut und etabliert, klare 

definiert und werden befolgt. 

werden. 

vorbildlich befolgt. 

6 

2.7 

Systematik bei Verschließteile ist noch im 

Aufbau, sollte bis zum nächsten Audit 

fertiggestellt werden. 

6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 

2.8 Büro- und Gemeinschaftsräume sind Büro und Gemeinschaftsräume Büro- und Gemeinsachaftsräume sind in einem Büro- und Gemeinschaftsräume 

in einem aufgeräumten und 

wirken nicht sehr gepflegt, unnötige ordentlichen Zustand und wirken aufgeräumt, sind in einem einwandfreien 

ordentlichen Zustand; unnötige Gegenstände sind zu erkennen, Standards sind teilweise definiert, 

Zustand, Standards und 

Gegenstände sind nicht zu 

Standards sind nicht klar 

Zuständigkeiten zum Teil festgelegt. 

Zuständigkeiten sind klar definiert 

erkennen. 

definiert/beschrieben. 

und die Regeln werden befolgt. 

5 

2.8 

Leitwarte und Pausenräume sind 

ordentlich, Verbesserungen sind aber 

auch hier möglich. 

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 

2.9 Visuelles Management wird benutzt, Die Anwendung von visuellen Visuelles Management wird zunehmend für die Visuelles Management wird von 

um die Einhaltung von Standards für Hilfsmitteln für Einhaltung von Unterstützung der Standardisierung eingesetzt, allen effektiv angewandt, um die 

Ordnung und Sauberkeit zu 

Standards ist nicht sehr stark einige Beispiele können vorgezeigt werden Einhaltung der definierten 

unterstützen. Die gewünschten ausgeprägt. 

Standards zu unterstützen, viele 

Zustände sind klar dokumentiert und 

Beispiel können gezeigt werden. 

vor Ort erkennbar. 

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 

3 

2.9 

Einige Beispiele für Visuelles Managment 

sind erkennbar, das Thema soll aber im 

Betrieb weiter forciert werden. 

2.10 Es werden regelmäßige 5S- 

Begehungen der Produktions- und 

IH-Einrichtungen zur Überprüfung 

durchgeführt; Ergebnisse werden 

schriftlich festgehalten und 

ausgestellt. 

Begehungen werden zu diesem Rundgänge werden (eher unregelmäßig) Eine systematische Auditierung der 

Thema nicht extra gemacht, es gibt gemacht, die Ergebnisse werden mündlich Zustände findet statt. 

keine Dokumentation von weitergegeben und unstrukturiert 

Auditergebnisse werden 

Ergebnissen. 

aufgenommen. 

festgehalten und ausgestellt, 

Aktionen werden abgeleitet. 

8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 

8 

2.10 

Eine 5S Auditierung ist im Bereich 

Werkstatt erwähnt worden, eine 

systematische Vorgehensweise ist 

allerdings nicht erkennbar gewesen. 

Letzte Bewertung 

Gesamtergebnis 

50 Nächste Bewertung: 

Neues Ziel 

WLS/C 

INTERN 14


Verbesserungsdynamik 

Behandlung von Verbesserungen und Abweichungen im Betrieb 

300 

250 

200 

Stück kumuliert 

150 

Verbesserung + Abweichungen 

Erledigt kumuliert 

100 

50 

0 

Jan 

07 

Feb 

07 

Mrz 

07 

Apr 

07 

Mai 

07 

Jun 

07 

Jul 07 

Aug 

07 

Sep 

07 

Okt 

07 

Nov 

07 

Dez 

07 

Jan 

08 

Feb 

08 

Mrz 

08 

Apr 

08 

WLS/C 

INTERN 15


Managementkennzahlen 

• Reduzierung von Verlusten an ... 

• Laufzeit 

• Material 

• Energie 

• Etc. (siehe Verlustlandschaft) 

• Effekte-Zähler (monetäre Bewertung) 

• OEE-Entwicklung 

WLS/C 

INTERN 16


Kennzahlen – OEE-Definition 

• Verfügbarkeit einer Anlage (VG) 

• = (Gesamtbelegzeit – geplante Abstellung – ungeplante Abstellung) / 

Gesamtbelegzeit 

= Produktionszeit 

• Leistungsgrad einer Anlage (LG) 

• = produzierte Menge in Produktionszeit / Alternativkapazität in Produktionszeit 

• Qualitätskennzahl (QKZ) 

• = (prod. Menge – prod. Menge off-spec) / prod. Menge 

OEE = VG * LG * QKZ 

„mitunter schwierig bei Ketten oder Vermischungsbetrieben“ 

WLS/C 

INTERN 17



Anwendungsbeispiele 1/2 

• Verfügbarkeit 

• Hohe Anforderung notwendig 

• Leistungsgrad 

• VG ~100 % 

• Golden Batch/Zustand definieren ! Vergleichbarkeit mitunter schwierig ! 

• Ungeplante Zustände in Bezug zu Gesamtlaufzeit, MTBF 

• Einsatzzahlen : Edukte, Abfälle (-wässer) und Energien je Einheit Produkt 

• Durchdringungsgrad 

• Wieviele MA sind in TPM-Prozess eingebunden ? 

• Ausbildungsgrad 

• TPM-Ausbildungsmatrix 

• 1-Lektionen übergebene Tätigkeiten 

WLS/C 

INTERN 18



Anwendungsbeispiele 2/2 

• Grundinspektion 

• Anzahl „Fehler“ (rote Karten); Anzahl „Verbesserungen“ (grüne Karten) 

• Abarbeitung der roten Karten 

• Verbesserungsdynamik 

• Anzahl der erarbeiteten Verbesserungen (Kaizens & Speedy Kaizens) 

• Anzahl der umgesetzten VV´s im Vorschlagswesen 

• Effektezähler (nicht nur monetär bewertbar) 

• Übergebene IH-Tätigkeiten (Anzahl, unabhängig von 1PL) 

• Kennzahlen für die IH 

• Kosten für Instandsetzungen 

• Kosten für W+I 

• Instandhaltungsmeldungshistorie : Anzahl Störmeldungen, Tätigkeitsmeldungen an TPM- 

Anlagen 

• Top10-Schadensursachen (oder BadActor : Top10-Ausfallaggregate) 

WLS/C 

INTERN 19

TPM@BASF-LU: Erfahrungen mit Kennzahlensystemen ... - CETPM

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