Curacontact 0313 - CURACON GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

MANDANTENINFORMATION
03 -13
IM FOKUS:
REORGANISATION
Methodisches Vorgehen
Gesellschaftsrechtliche Implikationen
Steuerrechtliche Aspekte
INTERVIEW
Erfolgreiche Reorganisation –
ein Erfahrungsbericht

2 // inhalt // Ausgabe 03-13 //
inhalt
02
04
06
Inhalt //
Editorial & Inhalt
FACHBEITRÄGE //
Reorganisation: Verbessern heißt verändern
Rechtliche Aspekte von Reorganisationen
08
Steuerliche Aspekte von Reorganisationen
10
13
14
Interview //
Strategie, Strukturen und Prozesse –
erfolgreiche Reorganisation des Stephanuswerks Isny
Fachbeiträge //
Scheinselbstständigkeit von Pflegekräften –
Nachzahlung von Sozialversicherungsbeiträgen
Die Beauftragung von Prüfungsschwerpunkten
und -erweiterungen durch das Aufsichtsorgan
16
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aktuelles Steuerrecht //
Umsatzsteuerbefreiung bei Leistungen der
Kinder- und Jugendhilfe
aktuelle Rechtsprechung //
BSG bestätigt zweistufiges Pflegesatzverfahren und
spricht Pflegeheimbetreibern Gewinne zu
VERANSTALTUNGEN & INTERNA //
Ankündigung Fachtagungen etc.

Ausgabe 03-13 // editorial // 3
editorial
Liebe Leserin, lieber Leser,
nach der Erholung und Auszeit während der Sommerund
Urlaubszeit holt uns schnell der Alltag mit seiner
täglichen Routine und den gewohnten Strukturen ein.
Spannend ist allerdings die Frage, wie die bevorstehende
Bundestagswahl ausgehen und wie es politisch weitergehen
wird. Immerhin hat die Politik noch rechtzeitig zur
Sommerpause umfangreiche Finanzhilfen für die deutschen
Krankenhäuser verabschiedet. Mit einem Gesamtvolumen
von einer Milliarde Euro in den Jahren 2013 und
2014 fällt das „Wahlgeschenk“ deutlich kleiner aus als
2009, wo 3,5 Milliarden Euro bereitgestellt wurden. Insgesamt
verschaffen Versorgungszuschlag, Tarifrate und
Hygiene-Förderprogramm den Krankenhäusern nach
dem Gießkannenprinzip nur kurzfristig Luft, eine grundsätzliche
Lösung und Reorganisation zur Beseitigung der
Fehlanreize und Unterfinanzierung des Entgeltsystems
ist nicht geschaffen worden.
Dass Reorganisationen im Gesundheits- und Sozialwesen
unabdingbar sind, ist unumstritten. Nun steht der Mensch
Veränderungen grundsätzlich skeptisch gegenüber, aber
es gilt: „Wer nichts verändern will, wird auch das verlieren,
was er bewahren möchte.“ (Gustav Heinemann)
In diesem Sinne widmet sich diese Curacontact-Ausgabe
schwerpunktmäßig dem Thema „Reorganisation“. Bernhard
Schneider, Hauptgeschäftsführer der Evangelischen
Heimstiftung, schildert seine Erfahrungen mit einem erfolgreichen
Reorganisationsprozess. Darüber hinaus stellen
wir methodische, rechtliche und steuerliche Aspekte
von Reorganisationen exemplarisch dar. Ein Beispiel für
Reorganisation sind vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels
neue Beschäftigungsmodelle – hier verweisen wir
auf die Problematik der Scheinselbstständigkeit von Honorar-
Pflegekräften. Des Weiteren erläutern wir die aktuelle Rechtsprechung
des BSG zum zweistufigen Pflegesatzverfahren,
mit der die Zulässigkeit von Gewinnen bestätigt wird – welch
positiver Wandel!
Als vielfach noch ungenutztes Instrument der Aufsichtstätigkeit
stellen wir die Vereinbarung von Prüfungsschwerpunkten zwischen
Aufsichtsrat und Abschlussprüfer vor. Der Aufsichtsrat
kann sich damit gerade in Zeiten des Wandels die Kenntnis
des Prüfers für seine eigene Überwachungstätigkeit zielge richtet
zunutze machen und zusätzliche Sicherheit und Trans parenz
gewinnen.
Ich hoffe, dass Ihnen unser Themenmix Anregungen und gestalterische
Impulse für Ihre Arbeit liefert. Wir sind gespannt auf Ihr
Feedback und nehmen Ihre Hinweise und Anregungen gerne auf.
Ihre
Birgitta Lorke

4 // FACHBEITRÄGE // Ausgabe 03-13 //
fachbeiträge
Aufbauorganisation · Ablauforganisation · Strukturen · Prozesse
Reorganisation: Verbessern heißt verändern
Schon Winston Churchill wusste, dass es für Menschen und Organisationen überlebenswichtig ist, sich weiterzuentwickeln
und sich der Umwelt anzupassen. In der aktuellen Dynamik des Gesundheits- und Sozialwesens
bedeutet dies, seine Organisationsstrukturen und -abläufe ständig auf den Prüfstand zu stellen.
Reorganisationen (auch Restrukturierungen) sind geplante
und kontrollierte Umgestaltungen von Organisationsstrukturen
und -abläufen. Im Fokus von Reorganisationen
steht dabei zumeist die Aufbauorganisation, das Business
Process Reengineering legt hingegen den Schwerpunkt
auf die Neugestaltung der Ablauforganisation. Da Aufbau-
und Ablauforganisation stets ineinandergreifen, ist
diese Unterscheidung nicht stringent möglich. Die Auslöser
für Reorganisationen sind vielfältig: wirtschaftliche
oder strategische Krisen, starkes Wachstum, Zusammenlegung
oder Trennung von Unternehmensbereichen,
Zusammenschlüsse und Kooperationen, In-/Outsourcing
oder schlicht Wechsel in Führungs- oder Aufsichtsgremien.
Immer geht es darum, die Effizienz von Organisationen
oder einzelnen Einheiten an aktuelle und zukünftige
Anforderungen anzupassen. Dabei müssen sich gerade
historisch gewachsene oder ineffiziente Strukturen und
Prozesse folgende Fragen gefallen lassen:
• Unterstützt die Organisationsstruktur das Erreichen
der strategischen Ziele und die Umsetzung der
Prozesse im Unternehmen?
• Greifen die Organisationseinheiten und die darin
agierenden Personen effizient ineinander?
• Gibt es eindeutige Verantwortlichkeiten für
Organisationseinheiten und Prozesse?
• Hat das Personal die notwendigen Kompetenzen,
Ressourcen und Anreize?
• Passen Strategie, Struktur, Prozesse und Unternehmenskultur
zueinander?
Im Fokus von Reorganisation
In der Praxis finden sich unterschiedliche oder häufig
auch miteinander kombinierte Schwerpunkte von Veränderungen
in Organisationen, z. B. die Reorganisation
von Führungs- und Aufsichtsstrukturen, Geschäfts- und
Tätigkeitsbereichen, gesellschaftsrechtlichen Strukturen,
Verwaltungs- und Unterstützungsprozessen oder Leistungsprozessen.
Anhand der Schwerpunkte ist schnell zu
erkennen: Reorganisationen sind Chefsache. Aufgrund
der zumeist hohen Komplexität und Bedeutung für das
Unternehmen können sie nur schwer delegiert werden.
Von der Planung bis zur Umsetzung
Reorganisationen sind ein aktiver Prozess, der geplant
und strukturiert gestaltet sein will. Grundsätzlich sollten
dabei systematisch fünf Phasen durchlaufen werden:
Planungsphase, Analysephase, Grobkonzeption, Detailkonzeption
und Umsetzung. Wird ein Baustein gänzlich
Schwerpunkte
Reorganisation der Führungsund
Aufsichtsstrukturen
Reorganisation von Geschäftsund
Tätigkeitsbereichen
Reorganisation der
gesellschaftsrechtlichen Struktur
Reorganisation von Verwaltungsund
Unterstützungsprozessen
Reorganisation von
Leistungsprozessen
Beispiele in der Praxis
• Erweiterung des Vorstands und der zweiten Führungsebene mit einhergehender Aufgabenneuordnung
• Etablierung zusätzlicher Führungsgremien mit einhergehender Neudefinition der
Kommunikations- und Entscheidungswege
• Zusammenfassung von Einrichtungen mit Gründung von Regionalzentren
• Neusortierung von Dienstleistungen zu einzelnen Geschäftsbereichen
• Umsetzung einer Holding-Struktur mit Tochtergesellschaften
• Rechtsformwechsel aus einer Anstalt öffentlichen Rechts in eine Kapitalgesellschaft
• Zentralisierung und Bündelung von Verwaltungsleistungen
• Insourcing von Reinigungs- und Wäschereileistungen
• Etablierung einer zentralen Notaufnahme mit einem Case Management im Krankenhaus
• Neuordnung der Tourenplanung eines ambulanten Pflegedienstes

Ausgabe 03-13 // FACHBEITRÄGE // 5
// Der Erfolg jedes Unternehmens beginnt damit, dass irgendjemand
eine mutige Entscheidung trifft // Peter F. Drucker
ausgelassen oder unzureichend bearbeitet, sind häufig
Folgeprobleme insbesondere bei der Umsetzung vorprogrammiert.
Somit ist es unerlässlich, in einer ersten
Planungsphase die Zielsetzung, Vorgehensweise, Verantwortlichkeiten
sowie Zeit- und Terminplanung genau zu
durchdenken und zu beschreiben. Ergebnis ist ein klarer
Auftrag an interne (und gegebenenfalls externe) Beteiligte,
welche Schwerpunkte mit welchen Rahmenbedingungen
zu beachten sind und wann welche (Zwischen-) Ergebnisse
vorzuliegen haben (Projektplan). Sind diese
Vorrausetzungen geklärt, geht es in die Analysephase.
Ob Neuorganisation von Geschäftsbereichen, Veränderungen
in den Führungs- und Aufsichtsstrukturen oder
Optimierung einzelner Verwaltungsbereiche: In jedem
Fall sind Stärken und Schwächen sowie die Anforderungen
an Anpassungen der Ausgangslage genau zu beleuchten.
Diese Erkenntnisse bieten die Grundlage für
alle weiteren Überlegungen und decken in den meisten
Fällen auch bislang vernachlässigte Aspekte auf. So ist
vielfach festzustellen, dass Unklarheiten und Schnittstellenprobleme
in der Führungsorganisation auch mit
Schwächen im Planungs- und Berichtswesen einhergehen.
Auf Basis der Analysen können in einer Grobkonzeption
mögliche Lösungsmodelle erarbeitet und zunächst
grundsätzlich bewertet werden. Bei Reorganisation der
Führungs- und Aufsichtsstrukturen ist in dieser Phase beispielsweise
die Frage zu betrachten, ob Aufgaben in
der Unternehmensleitung nach Sparten, nach Dienstleistungsbereichen
oder in einer Mischform verteilt werden
sollen. Zumeist gehen die Analysephase und die Grobkonzeption
zeitlich Hand in Hand. Hat man sich auf
Basis der Vor- und Nachteilsbewertungen möglicher
Gestaltungsoptionen für eine Richtung entschieden, sind
dann (und erst dann) Detailfragen der Umsetzung zu
klären: Wie viele Führungskräfte werden für eine veränderte
Führungsstruktur mit welchen Qualifikationen benötigt,
wie sind Kommunikations- und Entscheidungswege
auszugestalten oder welche formalen Anpassungen sind
in Verträgen und Satzungen vorzunehmen? Häufig ist
der Übergang in die eigentliche Umsetzungsphase aus
der Detailkonzeption fließend, dennoch sind die Arbeitsschritte
in dieser Schlussphase konsequent zu steuern.
Reorganisationen richtig machen
Ein gutes Konzept bedeutet eben noch kein gutes Ergebnis.
So bergen Reorganisationen bei schon vorhandener
Grundkomplexität eine Reihe von Stolpersteinen, weshalb
Folgendes zu beachten ist:
• Keine Musterlösungen überstülpen oder
Wettbewerber pauschal kopieren
• Realistische Planung und Steuerung des
Gesamtprozesses
• Frühzeitige Einbindung von Führungskräften und
Schlüsselpersonen
• Geplante und transparente Information der
Mitarbeitenden
• Angemessene Balance zwischen Formalisierung
und Pragmatismus
Auch wenn Reorganisationen es erfordern, aus der
Vogelperspektive auf die Organisation oder einzelne
Einheiten zu schauen, darf dabei das Tagesgeschäft
nicht aus den Augen verloren werden. Die Verantwortlichen
müssen sich über ihre eigenen Möglichkeiten und
Grenzen in dieser wichtigen Phase im Klaren sein und
die beteiligten Ressourcen entsprechend aufstellen. //
FAZIT Mehr als drei Viertel aller Reorganisationsprozesse
entstehen aus einer wirtschaftlichen, strategischen oder personellen
Drucksituation – und nicht aus überlegter Entspannung
– heraus. Dieses muss nicht schädlich sein, werden
doch manchmal erst dadurch neue Gedanken oder Veränderungsbereitschaft
ausgelöst. Diese sind für jede Organisation
zwingend notwendig, um sich den internen und
externen Rahmenbedingungen gut anpassen zu können.
Matthias Borchers
matthias.borchers@curacon.de

6 // FACHBEITRÄGE // Ausgabe 03-13 //
Organstrukturen · Führungsstrukturen · Geschäftsordnungen · Spartenstrukturen
Rechtliche Aspekte von Reorganisationen
Ebenso vielfältig wie die Auslöser von Reorganisationen können auch ihre rechtlichen Implikationen sein. Der
nachfolgende Beitrag skizziert exemplarisch ausgewählte Aspekte, die die Reorganisation von Führungs- und
Aufsichtsstrukturen sowie die Reorganisation von gesellschaftsrechtlichen Unternehmensstrukturen betreffen.
Reorganisation von Führungs- und Aufsichtsstrukturen
Aus rechtlicher Sicht kommt zunächst der Organstruktur
Bedeutung zu, bei der festzulegen ist, wie Unternehmensleitung
und deren Überwachung im Interesse der Eigentümer
gewährleistet wird. Sodann schließen sich Fragen
der Ausgestaltung operativer Unternehmenseinheiten an.
Organstrukturen der Unternehmung
Voraussetzend, dass ein Unternehmen grundsätzlich
eine Gesellschafter-/Mitgliederversammlung quasi als
Eigentümerversammlung und eine/n Geschäftsführung
bzw. Vorstand als Unternehmensleitung hat, gilt es zu
bewerten, ob ein eigenes Aufsichtsgremium eingesetzt
wird. Gesetzlich ist dies nur bei Aktiengesellschaften und
bei der Arbeitnehmermitbestimmung unterliegenden Unternehmen
vorgeschrieben, aus Corporate-Governance-
Erwägungen aber in der Regel zu empfehlen. Dem
Auf sichtsorgan obliegt dann die Überwachung der Unternehmensleitung,
aber auch deren Beratung. Der
grundlegende Rahmen der Überwachungstätigkeit wird
dabei in der Satzung des Unternehmens durch die Eigentümerversammlung
festgelegt, im Detail obliegt dies aber
dem Aufsichtsorgan selbst. Dabei bietet es sich an, Einzelheiten
der Inneren Ordnung des Aufsichtsorgans in
einer Geschäftsordnung für dieses niederzulegen, während
Einzelheiten der Überwachung der Geschäftsleitung
und des Zusammenspiels zwischen Führung und Aufsicht
in einer Geschäftsordnung für die Geschäftsleitung geregelt
werden. Grundlegende Inhalte einer – als Bestandteil
der Überwachungsaufgabe vom Aufsichtsorgan
zu erlassenden – Geschäftsordnung für die Geschäftsleitung
betreffen daher
• Art, Umfang und Frequenz der Informationen und
Berichte der Geschäftsleitung an das Aufsichtsorgan,
damit dieses seiner Überwachungsfunktion nachkommen
kann.
• Festlegung von zustimmungspflichtigen Geschäften,
das heißt solcher operativer Maßnahmen, für deren
Umsetzung die Geschäftsleitung wegen ihrer Bedeutung
immer der Zustimmung des Aufsichtsorgans
bedarf (Grundstücksgeschäfte, Gründung und
Aufgabe von Einrichtungen/Unternehmen etc.).
Gerade soweit es operative Maßnahmen anbelangt,
die der Zustimmung des Aufsichtsorgans bedürfen, bietet
sich der Erlass einer Geschäftsordnung an. Hier können
betragsmäßige Schwellenwerte (Investitionen, Darlehen,
Nutzungsüberlassungen, Rechtsstreitigkeiten) ohne formale
Satzungsänderung individuell festgelegt und an
etwaige veränderte Bedürfnisse angepasst werden.
Mehrköpfige Geschäftsleitung
Besteht die Geschäftsführung bzw. der Vorstand aus
mehr als einer Person, sollten Aspekte der Aufgabenverteilung
ebenfalls in einer Geschäftsordnung für die
Geschäftsleitung niedergelegt werden. Unter Berücksichtigung
der fachlichen/inhaltlichen Schwerpunkte der
Mitglieder der Geschäftsleitung (z. B. Finanzen, Theologie,
Medizin/Soziales) können in einer sogenannten
Zuständigkeitsmatrix Einzelzuordnungen getroffen und
auch festgelegt werden, was der Gesamtunternehmensleitung
obliegt. Da grundsätzlich die Unternehmensleitung
von der Geschäftsleitung gesamtverantwortlich
wahrgenommen wird, sind – auch aus Haftungsgründen
– Informations- und Berichtspflichten der Geschäftsführer/Vorstände
untereinander zu regeln und Konfliktszenarien
individuell einer Lösung zuzuführen.
Einbindung der zweiten Führungsebene
Bei der zweiten Führungsebene handelt es sich in der
Regel um Geschäftsbereichs-/Abteilungsleiter, die in
verantwortlicher Position für das Unternehmen tätig sind,
denen aber als Angestellte keine Organfunktion zukommt.
Auch hier bietet sich wiederum der Erlass von Geschäftsordnungen
an, welche die Rahmenbedingungen
der Zusammenarbeit mit der ersten Führungsebene, aber
auch innerhalb der zweiten Führungsebene konkretisieren.

Ausgabe 03-13 // FACHBEITRÄGE // 7
Regelungsbereiche sind hier zumindest:
• Festlegung bereichsbezogener Zuständigkeiten
(Zuständigkeitsmatrix) und deren Grenzen
(zustimmungspflichtige Geschäfte, Vorbehaltsangelegenheiten
der ersten Führungsebene)
• Umgang mit bereichsübergreifenden Aspekten
• Implementierung einer Leitungskonferenz/
Steuerungsgruppe
Letztere unterstützt die Unternehmenssteuerung und
koordiniert die Zusammenarbeit der Geschäftsbereiche.
Sie hat die standardisierte gegenseitige Information zur
Aufgabe, die Beratung der Geschäftsleitung sowie die
Entscheidung zu ausgewählten Themen, die dann auf
betrieblicher Ebene verbindlich sind.
Reorganisation von gesellschaftsrechtlichen
Strukturen zur Schaffung einer Spartenstruktur
Die Steigerung der Effizienz und die Anpassung an
aktuelle und zukünftige Anforderungen kann auch die
Notwendigkeit der Veränderung der gesellschaftsrechtlichen
Strukturen bedingen. In Abhängigkeit von der
bisherigen Ausgestaltung des Gesamtunternehmens
kann zum Beispiel eine Zusammenlegung von bislang
selbstständigen Unternehmenseinheiten desselben
Geschäftsbereichs (in selbstständigen GmbHs geführte
Altenhilfeeinrichtungen werden in einer GmbH zusammengeführt)
zur Herstellung einer Spartenstruktur erforderlich
sein.
Vorgehen nach dem Umwandlungsgesetz
Die Zusammenführung kann ebenso wie die Trennung
rechtlich grundsätzlich im Wege der Einzel- oder Gesamtrechtsnachfolge
nach den Bestimmungen des Umwandlungsgesetzes
(UmwG) erfolgen. Das UmwG bietet
dabei je nach Vorhaben unterschiedliche Gestaltungsmöglichkeiten
für Reorganisationen:
• Verschmelzung
• Spaltung (Aufspaltung, Abspaltung, Ausgliederung)
• Vermögensübertragung
• Formwechsel
Eine Zusammenführung von Unternehmen erfolgt demgemäß
im Wege der Verschmelzung, eine rechtliche Verselbstständigung
von Einrichtungen bei Überführung auf
eine Tochtergesellschaft im Wege der Ausgliederung und
bei Überführung auf eine Schwestergesellschaft im Wege
der Abspaltung. Grundlegendes Merkmal eines Vorgehens
im Wege nach dem UmwG ist in diesen Fällen die Übertragung
von Vermögen im Wege der Gesamtrechtsnachfolge.
Ähnlich einem Erbfall gehen alle Aktiva und Passiva, Verträge
und sonstigen Rechtspositionen – von Ausnahmen abgesehen
– automatisch auf den übernehmenden Rechtsträger
über. Einer Zustimmung Dritter (Vertragspartner, Gläubiger)
bedarf es nicht, was die Abwicklung in der Regel vereinfacht.
Zudem kann eine Umwandlung mit wirtschaftlicher
Wirkung von bis zu acht Monaten zurückbezogen werden,
was vorteilhaft ist, wenn die Erstellung eines Zwischenabschlusses
bei unterjähriger Übertragung vermieden werden
soll. Bei einer Verschmelzung ist hervorzuheben, dass es
bei einem Vorgehen nach dem UmwG keiner Liquidation
des übertragenden Unternehmens bedarf, dieses vielmehr
mit Eintragung der Verschmelzung bei Gericht erlischt. //
FAZIT Reorganisationen werden in der Regel aus betriebswirtschaftlichen
und seltener aus rechtlichen Erwägungen
heraus initiiert. Das optimale Ergebnis einer
Reorganisation kann allerdings nur durch Umsetzung
der im Einzelfall angemessenen rechtlichen Gestaltung
erreicht werden.
Claudia Grothaus
Rechtsanwältin
claudia.grothaus@curacon-recht.de

8 // FACHBEITRÄGE // Ausgabe 03-13 //
SatzungsmäSSigkeit von Geschäftsaktivitäten · wirtschaftliche Geschäftsbetriebe · Organschaft
Steuerliche Aspekte von Reorganisationen
Reorganisationen bedürfen, insbesondere im Hinblick auf mögliche wirtschaftliche Folgen, einer vorausschauenden
und frühzeitigen Identifizierung und Gestaltung steuerlicher Themenbereiche. Sind an der
Reorganisation steuerbegünstigte Unternehmen beteiligt, gilt es im Regelfall den Status der Gemeinnützigkeit
unabhängig von Umfang und Tiefe der Reorganisation zu bewahren. Die nachfolgenden Ausführungen
skizzieren exemplarisch ausgewählte steuerliche Themenbereiche, die bei Reorganisationen von Trägern
oder gesellschaftsrechtlichen Unternehmensstrukturen zu betrachten sind.
Reorganisation der inneren Strukturen
steuerbegünstigter Träger
Beschränkt sich die Reorganisation eines Unternehmens
auf die Umgestaltung der inneren Organisationsstrukturen
in der Weise, dass neben bestehenden Geschäftsfeldern
weitere wirtschaftliche Tätigkeiten aufgenommen
werden, genügt im Regelfall ein Blick in den Gesellschaftsvertrag
oder die Satzung, ob die geplanten
neuen Tätigkeiten noch dem ursprünglichen Gesellschaftszweck
entsprechen oder gegebenenfalls eine
Anpassung vorzunehmen ist.
Damit ein i. S. d. §§ 51 ff. Abgabenordnung (AO)
steuerbegünstigtes Unternehmen für neue wirtschaftliche
Aktivitäten die Vorteile des Gemeinnützigkeitsrechts in
Anspruch nehmen kann, bedarf es vor Aufnahme der
neuen Tätigkeiten einer qualifizierten Prüfung, ob die
geplanten Aktivitäten ebenfalls als steuerbegünstigte
Tätigkeiten i. S. d. AO gewertet werden können. Ist dies
zu bejahen, ist eine satzungsmäßige Erweiterung der
steuerbegünstigten Zwecke vorzunehmen. Anderenfalls
wäre für die neuen Tätigkeiten eine allgemeine ertragsund
umsatzsteuerliche Behandlung wie bei erwerbswirtschaftlich
tätigen Unternehmen zu erwarten.
Sollen durch Reorganisationen Synergien gehoben werden,
indem z. B. bestimmte Funktionsleistungen für einen
Verbund von Unternehmen zentralisiert werden (z. B.
Zentralisierung des Verwaltungsbereichs), ist bei steuerbegünstigten
Unternehmen daran zu denken, dass mit
derartigen Leistungen gegenüber Dritten wie (auch steuerbegünstigten)
Verbundunternehmen sogenannte wirtschaftliche
Geschäftsbetriebe begründet werden. Diese
unterliegen mit ihren Gewinnen grundsätzlich der allgemeinen
Ertrags- und Umsatzbesteuerung, soweit die
Leistungen nicht im Rahmen umsatzsteuerlicher Organschaften
erbracht werden.
Steuerbegünstigte Unternehmen, die im Zuge einer
Zentralisierung von Funktionsleistungen zugleich ihre
gesamten steuerbegünstigten Zwecke auf selbstständige
Unternehmen ausgliedern, liefen in der Vergangenheit
Gefahr, ihre Gemeinnützigkeit durch die sogenannte
„Gepräge-Rechtsprechung“ zu gefährden. Durch eine
Änderung des Anwendungserlasses zur AO im Jahr
2012 hat die Finanzverwaltung ihre bisherige restriktive
Sichtweise zur Gepräge-Rechtsprechung weitestgehend
aufgegeben und fordert nun, dass Nicht-Zweckbetriebe
als Mittelbeschaffungsbetriebe grundsätzlich Gewinne
hervorbringen müssen, die ausschließlich für steuerbegünstigte
Zwecke des Unternehmens verwendet werden.
In diesem Zusammenhang empfiehlt sich für steuerbegünstigte
Körperschaften die Aufnahme einer sogenannten
„Förderklausel“ nach § 58 AO. Damit können wirtschaftliche
Betätigungen, unabhängig von ihrer Größe,
unterhalten werden, wenn sich das Unternehmen verpflichtet,
die erwirtschafteten Mittel zur Verwirklichung
eigener oder fremder steuerbegünstigter Zwecke zu
verwenden.
Umsatzsteuerliche Aspekte
Ist beabsichtigt, dass Unternehmen im Zuge einer Reorganisation
ihre operativen Geschäftsfelder allesamt
ausgliedern, um so eine sogenannte Holding-Struktur
zu begründen, bedarf die Planung zukünftiger eigener
wirtschaftlicher Aktivitäten hinsichtlich der Umsatzsteuer
einer besonderen Betrachtung. Häufig nutzen Unternehmensverbünde
im Gesundheits- und Sozialbereich die
Vorteile der sogenannten umsatzsteuerlichen Organschaft,
d. h. jeglicher Leistungsaustausch zwischen beteiligten
Unternehmen bleibt von der Umsatzbesteuerung
ausgenommen. Damit Holding-Unternehmen eine derartige
Organschaft begründen können, müssen sie Unternehmer
im Sinne des Umsatzsteuerrechts sein, d. h.

Ausgabe 03-13 // FACHBEITRÄGE // 9
Tätigkeiten gegen Entgelt ausführen. Dabei spielt es
keine Rolle, ob die Leistungen umsatzsteuerfrei oder umsatzsteuerpflichtig
zu behandeln sind. Damit wird deutlich,
dass zum Beispiel reine „Förder-Holdings“, die ihre
Aktivitäten allein auf die Mittelbeschaffung durch Spenden
und Zuwendungen beschränken, keine umsatzsteuerliche
Organschaft begründen können. Des Weiteren
ist für die Begründung der Organschaft darauf zu achten,
dass die Satzungszwecke der verbundenen Unternehmen
sich idealerweise gegenseitig ergänzen, um
die sogenannte wirtschaftliche Eingliederung nachweisen
zu können.
Schlussendlich ist für die Herstellung der umsatzsteuerlichen
Organschaft die sogenannte organisatorische
Eingliederung der nachgeordneten Unternehmen in
das Holding-Unternehmen zu begründen, indem der geschäftliche
Wille des Holding-Unternehmens, z. B. durch
personenidentische Geschäftsführungen, in allen verbundenen
Unternehmen zum Ausdruck kommt. Wird
im Zuge von Reorganisationen durch eine Verteilung
von Aufgaben und Kompetenzen eine mehrköpfige Geschäftsleitung
oder eine zweite Führungsebene eingerichtet,
bedarf der Aspekt der organisatorischen Eingliederung
einer besonderen Betrachtung. Wird die Geschäftsführung
der verbundenen Unternehmen mit
„fremden“ Geschäftsführern besetzt, also solchen Personen,
die nicht zugleich auch bei den Holding-Unternehmen
eine leitende Funktion innehaben, ist für den Nachweis
der organisatorischen Eingliederung im Regelfall
eine Geschäftsordnung erforderlich. Diese gesteht allein
unter umsatzsteuerlichen Aspekten der Geschäftsführung
des Holding-Unternehmens wesentliche Mitsprache- und
Eingriffsrechte in die Geschäftsführung der verbundenen
Unternehmen zu.
Reorganisation von gesellschaftsrechtlichen
Strukturen
Sowohl die Zusammenlegung von bislang selbstständigen
Unternehmenseinheiten desselben Geschäftsbereichs
in einer GmbH als auch die Trennung von Geschäftsbereichen
in selbstständige GmbHs bedarf neben
der rechtlichen auch einer umfassenden steuerlichen
Würdigung. So sind z. B. bei der Zusammenführung von
Unternehmen, die Grundbesitz halten, durch die sogenannte
Verschmelzung grunderwerbsteuerliche Folgen zu
bedenken. Grunderwerbsteuerbelastungen als Folge der
Verschmelzung können im Regelfall dadurch minimiert
werden, dass die Verschmelzung auf den Träger erfolgt,
der wertmäßig über den umfangreichsten Grundbesitz
verfügt. Die unentgeltliche Übertragung von Grundbesitz
zwischen steuerbegünstigten Unternehmen bleibt sowohl
von der Grunderwerbsteuer als auch von der Erbschaftund
Schenkungsteuer befreit, wenn sie als „echte“ Schenkung,
d. h. ohne Übernahme von Verbindlichkeiten oder
Auflagen, erfolgt. Bei der Veräußerung/Ausgliederung
von ertragsteuerpflich tigen Geschäftsbereichen sind die
steuergesetzlichen Re gelungen der Betriebsaufgabe zu
berücksichtigen. Auch die entgeltliche Übertragung von
steuerbegünstigten Geschäftsbereichen an Dritte ist gemeinnützigkeitsrechtlich
zulässig, soweit die Übertragung
zu marktüblichen Kon ditionen erfolgt. //
FAZIT Reorganisationen bedürfen neben einer rechtlichen
immer auch einer steuerrechtlichen Begleitung.
Es gilt insbesondere die vielfältigen ertragsteuerlichen,
umsatzsteuerlichen und grunderwerbsteuerlichen
Aspekte zu kennen und zu planen, um durch Reorganisationen
auch die gesetzten wirtschaftlichen Ziele zu
unterstützen. Bei Beteiligung gemeinnütziger Träger
sind überdies die besonderen gemeinnützigkeitsrechtlichen
Vorgaben einzuhalten.
Andreas Seeger
Steuerberater
andreas.seeger@curacon.de

10 // interview // Ausgabe 03-13 //
interview
Strategie, Strukturen und Prozesse –
erfolgreiche Reorganisation des Stephanuswerks Isny
In den vergangenen zwei Jahren hat die Evangelische Heimstiftung GmbH (EHS), Stuttgart, ihre Behindertenhilfe-
und Bildungseinrichtung im Allgäu, das Stephanuswerk Isny, grundlegend neu aufgestellt und ausgerichtet.
In einem intensiven Prozess wurden einschneidende Maßnahmen zur Zukunftssicherung der Einrichtung
umgesetzt. Bernhard Schneider, Hauptgeschäftsführer, berichtet im Interview über die Ausgangslage und
Erfahrungen bei der Umsetzung der Reorganisation.
Herr Schneider, Sie haben Anfang 2011 die Hauptgeschäftsführung
der Evangelischen Heimstiftung
übernommen. In welcher „Verfassung“ haben Sie
das Stephanuswerk vorgefunden?
Bernhard Schneider: Nun, um ein einschlägiges
Bild zu verwenden: Das Stephanuswerk hätte dringend
auf der Intensivstation behandelt werden müssen, hing
aber immer noch in der Aufnahme fest. Beim Stephanuswerk
(StW) handelt es sich um eine Komplexeinrichtung
mit den Bereichen Werkstatt für behinderte Menschen,
Wohnen, Bildungszentrum, Rehaklinik, Services und
einem Ferien- und Tagungshotel. Die Bereiche Wohnen
mit 125 Wohnplätzen und die Werkstatt für behinderte
Menschen mit ca. 200 Beschäftigten arbeiteten effizient
und erwirtschafteten ein positives Ergebnis. Grundsatzprobleme
des bis 2011 weithin autark agierenden
Stephanuswerks waren fehlende Kostentransparenz
und unzureichende wirtschaftliche Steuerung. Die Folge
davon war, dass sich die wirtschaftliche Lage zunehmend
verschlechtert und die Einrichtung tiefrote Zahlen geschrieben
hat. Diese resultierten zum einen aus der
Reha klinik mit 60 Betten, die im Jahr 2010 dann auch
geschlos sen wurde. Dieser Schritt wurde aber nicht
konsequent gegangen, da die nötige personelle Anpassung
in den betroffenen Leistungsbereichen vernachläs-
sigt wurde. Meistens gibt es aber für eine wirtschaftliche
Schieflage mehrere Ursachen, so war das auch in Isny.
Um also im Bild zu bleiben: Das Stephanuswerk war multimorbid.
Das Bildungszentrum hatte mit den Veränderungen
in der Reha-Landschaft zu kämpfen. Schlechte, nicht
planbare Belegungszahlen, unterfinanzierte Kurse und zu
viel Personal trugen erheblich zum Defizit bei. Das Ferienund
Tagungshotel war gebäudetechnisch völlig veraltet,
so dass durch den mangelhaften Unterbringungsstandard
keine kostendeckende Preisgestaltung möglich war.
Wie war die Ausgangssituation?
Bernhard Schneider: Anfang 2011 war ich mit der
Entscheidung konfrontiert, das Stephanuswerk zu verkaufen.
Daher hat mich eine meiner ersten Dienstreisen
nach Isny geführt, um mir selbst ein Bild zu machen.
Hierbei habe ich das Potenzial dieser Einrichtung und
ihrer Beschäftigten erkannt und die Bereitschaft gespürt,
das Ruder herumzureißen. Die wichtigste Voraussetzung
für eine erfolgreiche Sanierung war also da: Der Patient
wollte leben und war bereit, dafür auch zu kämpfen. Im
März 2011 hat der Aufsichtsrat zugestimmt, ein Projekt
aufzulegen mit dem Ziel, die Zukunftsfähigkeit des
Stephanuswerks zu überprüfen und einen Restrukturierungsplan
auszuarbeiten.

Ausgabe 03-13 // interview // 11
Wie haben Sie aus Ihren Überlegungen einen
strukturierten Prozess abgeleitet?
Bernhard Schneider: Für das Projekt sollte ein externer
Berater verpflichtet werden. Hier hat uns das Konzept
von Curacon überzeugt, die Lösung aus der Einrichtung
heraus, gemeinsam mit den Leitungskräften zu
entwickeln und fachlich zu begleiten. Zweiter wichtiger
Baustein des Projekts war die Projektstruktur: Die Projektlenkungsgruppe
bestand aus beiden Geschäftsführern,
den Prokuristen der EHS, dem Direktor des StW, dessen
Stellvertreter, dem Vorsitzenden der Mitarbeitervertretung
(MAV) sowie Herrn Borchers als Projektsteuerer
und Projektberater. Darunter gab es zwei Projektgruppen
zur Entwicklung eines Leistungskonzepts und eines
Betriebskonzepts. In den Projektgruppen engagierten
sich unter der Federführung der Direktion und der Projektleitung
die Geschäftsbereichsleitungen und fachlichen
Ansprechpartner des StW und der EHS-Zentrale.
Welche Fragen waren insbesondere bei den
Analyse- und Konzeptarbeiten zu beantworten?
Bernhard Schneider: Es gab zunächst einige kurzfristige
Sanierungsmaßnahmen, mit denen das auflaufende
Defizit einigermaßen gesteuert werden konnte.
Um im Bild zu bleiben: Der Patient wurde notbehandelt,
um parallel eine umfassende Diagnose zu stellen und
einen Therapieplan zu entwickeln. Erste Arbeitsaufträge
der Projektgruppe „Leistungskonzept“ waren die Erstellung
von SWOT-Profilen aller Geschäftsbereiche, einer
Marktanalyse sowie von Übersichten der Kooperationspartner,
Wettbewerber, Kunden, Zuweiser und Auftraggeber.
Wirtschaftlich war zu analysieren, welche Gebäude
und Grundstücke tatsächlich betriebsnotwendig
sind. Ferner galt es, anhand einer Gewinn- und Verlustrechnung
die einzelnen Geschäftsfelder zu überprüfen
und auszuwerten. Parallel dazu wurden in der Projektgruppe
„Betriebskonzept“ Fragen zur Organisationsstruktur,
zu Organisationsprozessen, zur Erbringung von
Verwaltungsleistungen sowie Führungs- und Steuerungsinstrumenten
erarbeitet, um das Stephanuswerk auf eine
neue, gute organisatorische Basis zu stellen.
Der Reorganisationsprozess hat auch schmerzliche
Personalveränderungen mit sich gebracht.
Wie haben Sie diese eingeleitet?
Bernhard Schneider: Insgesamt musste der Personalbestand
um 53 Vollstellen reduziert werden. Als eine
der ersten Maßnahmen mussten wir in die Leitungsstruktur
eingreifen und uns vom bisherigen Direktor trennen
und auch die Bereichsleitung des Bildungsbereichs neu
besetzen. Alle Leistungsbereiche wurden umfassend untersucht,
um gezielte Personalreduzierungen und Umsetzungen
durchzuführen. Zunächst wurden auslaufende
Arbeitsverträge nicht verlängert und rentennahe Mitarbeiter
zu Gesprächen über einen Aufhebungsvertrag
eingeladen. Darüber hinaus erklärten sich Mitarbeiter
bereit, freiwillig ihren Stellenumfang zu reduzieren.
Um diese Prozesse sozialverträglich gestalten zu können,
wurde von der Geschäftsleitung und der MAV eine
entsprechende Dienstvereinbarung geschlossen. Die
nötigen Anpassungen im Personalbereich haben mit
1,9 Millionen Euro den wichtigsten Beitrag zur wirtschaftlichen
Konsolidierung des Stephanuswerks beigetragen.
Gab es kritische Momente oder Widerstände in
dieser Zeit?
Bernhard Schneider: Nein, im Gegenteil, die
neue Leitung und die Mitarbeiter des StW standen dem
Zukunftsprojekt immer offen, engagiert und motiviert
gegenüber. Insgesamt wurden in den beiden Projektgruppen
58 Einzelmaßnahmen zur Restrukturierung
der Einrichtung beschrieben und konsequent umgesetzt.
Das zeugt von hohem Engagement und Akzeptanz des
Sanierungsprojekts. Wichtig ist bei solchen Prozessen
eine geplante und eindeutige Kommunikation mit den
Mitarbeitenden.
Wie haben Sie diese gestaltet? Wie hat sich die
Stimmung der Mitarbeitenden entwickelt?
Bernhard Schneider: Die Geschäftsführung hat
immer klargemacht, dass die EHS bereit ist, das StW
zu erhalten und zukunftsfest zu machen, dass die

12 // interview // Ausgabe 03-13 //
Stephanuswerk Isny
Werkstatt
• Aktenvernichtung
• Bürodienstleistungen
• Industriemontagen
• Kabelkonfektion
• Kaffeebohne
• Keramik
• Qualitätssicherung
• Verpackung
• Werkstattladen
Wohnen
• Stationäres Wohnen
• Ambulantes Wohnen
• Wochenendbetreuung
• Sozialdienst
Bildungszentrum
• Jugendausbildung
• Berufsschule
• Assessment
• Erwachsenenbildung
Gästezentrum
• Gäste- und
Reisegruppen
• Internatsgäste
• Angehörigenbesuche
• Pflegetourismus
Zentrale Services
• Allgemeine Verwaltung
• Rechnungswesen
• Controlling
• Personal
• IT/Kommunikation
• Haustechnik und Fuhrpark
• Reinigung
• Küche
• Wäscherei
Neuausrichtung und der Erhalt möglichst vieler Arbeitsplätze
aber nur durch eine gemeinsame, konsequente
und zügige Restrukturierung mit teilweise auch harten
Einschnitten gelingen können. Erfolgsentscheidend war
sicher auch, dass die MAV diesen Kurs kritisch aber
konstruktiv mitgetragen hat. Die Mitarbeitenden des
StW wurden während des gesamten Prozesses über
die geplanten Veränderungen zeitnah informiert. Die
von der Umstrukturierung betroffenen Mitarbeiter hatten
die Möglichkeit, in Einzelgesprächen eine umfassende
Beratung zu erhalten. Insgesamt verliefen die Gespräche
in gegenseitigem Einvernehmen und ohne einen
Rechtsstreit. Durch das Ausscheiden von Mitarbeitern,
Umsetzungen und Arbeitsverdichtungen war die Stimmung
beim Personal gedrückt, trotzdem wurden diese
Maßnahmen von allen als Chance auf einen gesicherten
Arbeitsplatz getragen.
Was kennzeichnet das neu aufgestellte Stephanuswerk?
Kann es in dieser Form dauerhaft erfolgreich
sein?
Bernhard Schneider: Das Dienstleistungsspektrum
des StW ist durch Spezialisierung auf die Kerngeschäftsbereiche
Werkstatt für behinderte Menschen,
Wohnen, Bildungszentrum und Gästezentrum auch unter
Berücksichtigung von Risiko- und Wirtschaftlichkeitsaspekten
nachhaltig neu aufgestellt. Die für den Betrieb
des Kerngeschäfts notwendigen Immobilien werden
nach und nach saniert. Alle nicht betriebsnotwendigen
Immobilien sowie Grundstücke und Gebäude wurden
stillgelegt und zum Teil bereits erlösbringend veräußert.
Der Energie- und Wartungsbedarf aller Grundstücke
und Gebäude wurde erheblich minimiert.
Durch eine strikte Umsetzung der Restrukturierungsmaßnahmen
hat sich das Stephanuswerk zukunftsfähig
aufgestellt. Für 2013 rechnen wir bereits wieder mit
einem positiven Betriebsergebnis. Die Anpassung der
Leistungsstrukturen sowie eine höhere Flexibilität haben
das Risiko für künftige Nachfrageeinbrüche minimiert.
Rückblickend betrachtet: Gibt es etwas, was Sie
beim nächsten Mal anders machen würden?
Bernhard Schneider: Ich glaube nicht. Wir sind alle
sehr zufrieden mit dem Erfolg des Projekts. Der Patient
hat die Intensivstation längst verlassen und auch die Anschlussrehabilitation
mit bestem Erfolg hinter sich gebracht.
Das Stephanuswerk ist in den „Normalbetrieb“ zurückgekehrt
und zeigt sich als vitales Unternehmen, das seine
neue Rolle gefunden hat und einen wichtigen Beitrag zum
Gesamterfolg der Evangelischen Heimstiftung leistet. //
Bernhard Schneider
Hauptgeschäftsführer der
Evangelischen Heimstiftung
Die Evangelische Heimstiftung hat es sich zur Aufgabe
gemacht, alten und kranken Menschen sowie
Menschen mit Behinderung ein Zuhause zu geben
oder sie in anderer Form zu betreuen.
Das Interview wurde geführt von
Matthias Borchers, Leiter des Geschäftsbereichs
Prüfungsnahe Beratung und Partner der Curacon GmbH

Ausgabe 03-13 // FACHBEITRÄGE // 13
fachbeiträge
Honorar-Pflegekräfte · Selbstständige Beschäftigung · Sozialversicherung
Scheinselbstständigkeit von Pflegekräften –
Nachzahlung von Sozialversicherungsbeiträgen
Die Einstufung von Honorar-Pflegekräften als scheinselbstständig tätig wird durch ein aktuelles Urteil des
landes sozialgerichts Baden-Württemberg vom 19. Oktober 2012 (L 4 R 761/11) unterstrichen. Pflege einrichtungen
müssen damit rechnen, dass von ihnen beschäftigte Honorar-Pflegekräfte bei einer Sozial versicherungs
prüfung als scheinselbstständig eingestuft werden und demzufolge hohe Nachzahlungspflichten in der
Sozialversicherung entstehen.
Darstellung der Ausgangssituation
Gerade in Zeiten eines akuten Fachkräftemangels sind
Pflegeeinrichtungen zum Teil gezwungen, personelle
Engpässe durch externe Kräfte zu überbrücken. Sozialversicherungsrechtlich
unproblematisch ist dies, wenn
externe Kräfte über Personaldienstleister bezogen werden
und die externen Kräfte bei diesen Personaldienstleistern
angestellt sind. Anders stellt sich die Situ ation
hingegen dar, wenn es sich um freiberufliche Pflegekräfte
handelt, die auf eigene Rechnung tätig werden.
Merkmale einer abhängigen Beschäftigung
Nach der Rechtsprechung des Bundessozialgerichts
(BSG) entscheidet das „Gesamtbild einer Beschäftigung“
darüber, ob ein Mitarbeiter abhängig oder selbstständig
beschäftigt ist. Eine abhängige Beschäftigung
liegt laut BSG dann vor, wenn der Beschäftigte in den
Betrieb eingegliedert ist und das Weisungsrecht des
Arbeitgebers Zeit, Dauer, Ort und Art der Ausführung
umfasst. Honorar-Pflegekräfte sind, wie alle anderen
Pflegekräfte auch, unter der ständigen Verantwortung
einer ausgebildeten Pflegefachkraft tätig und somit
grundsätzlich weisungsgebunden.
Konsequenzen einer Scheinselbstständigkeit der
honorar-Pflegekraft
Die Rentenversicherung, die alle vier Jahre eine Sozialversicherungsprüfung
in den Einrichtungen durchführt,
wertet inzwischen fast jede Honorar-Pflegekraft als
scheinselbstständig tätig und fordert die gesamten Sozialversicherungsbeiträge
für den Prüfungszeitraum nach.
Die Nachzahlungspflicht trifft allein den Arbeitgeber,
der sowohl den Arbeitgeber- als auch den Arbeitnehmerbeitrag
nachzahlen muss, mithin ca. 40 % des gezahlten
Honorars. Eine Möglichkeit, die Beiträge zum
Teil von der Honorar-Pflegekraft zurückzufordern, besteht
nur sehr bedingt. Es gilt eine Verjährung von vier
Jahren, im Falle einer vorsätzlichen Vorenthaltung von
Sozialversicherungsbeiträgen von 30 Jahren. Es besteht
weiterhin die Möglichkeit, dass auch die Lohnsteueraußenprüfung
den Sachverhalt aufgreift und es zusätzlich
zu einer Nachforderung von Lohn- und Kirchensteuer
zuzüglich Solidaritätszuschlag kommen kann. //
FAZIT Werden Honorar-Pflegekräfte als scheinselbstständig
Beschäftigte in der Sozialversicherung
eingestuft, werden für die Pflegeeinrichtung
Gesamtsozialversicherungsbeiträge in Höhe
von ca. 40 % des gezahlten Honorars fällig.
Alexandra Gabriel
Wirtschaftsprüferin/Steuerberaterin
alexandra.gabriel@curacon.de
Auf unserer Homepage im Bereich „Themen & Trends“ finden Sie Informationen zu unseren Mandanten seminaren
sowie Beiträge zu aktuellen Themen der Branche. Ferner haben Sie unter dem Punkt „Publikationen“ die Möglichkeit,
alle Curacontact-Ausgaben als pdf herunterzuladen.
www.curacon.de

14 // FACHBEITRÄGE // Ausgabe 03-13 //
Compliance · Überwachung · Prüfungsschwerpunkte · Fortbestehensprognose
Die Beauftragung von Prüfungsschwerpunkten und
-erweiterungen durch das Aufsichtsorgan
Im Rahmen der Diskussion um die Neufassung des § 107 AktG (Aktiengesetz) und der Diskussion um den
Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) sind die Themen Überwachung der Geschäftsführung und
„Compliance“ als primäre Aufgaben des Aufsichtsrats weiter in den Fokus gerückt. Hierbei ist die Frage aufgekommen,
wie der Aufsichtsrat diese Überwachungspflichten bewältigen kann.
Rechtliche Rahmenbedingungen
In § 107 AktG sind u. a. explizit als Aufgaben des
Aufsichtsrats die Überwachung des Rechnungslegungsprozesses,
der Wirksamkeit des Internen Kontrollsystems
(IKS), des Risikomanagementsystems und des Internen
Revisionssystems genannt. Der DCGK ordnet zusätzlich
das Themenfeld „Compliance“, also die Einhaltung von
Gesetzen und Richtlinien in Unternehmen, dem Aufgabengebiet
des Aufsichtsorgans zu. Die Regelungen des
Aktienrechts haben dabei eine Ausstrahlungswirkung auf
Aufsichtsgremien von Unternehmen aller Rechtsformen.
Erfüllung der Überwachungspflichten
Es besteht für den Aufsichtsrat grundsätzlich die Möglichkeit,
eigene Untersuchungen und Befragungen
durchzuführen. Er kann sich z. B. Einblick in die Dokumente
und Auswertungen des Unternehmens verschaffen
und diese für sich analysieren.
Daneben kann auch eine intensivierte Kooperation und
Kommunikation mit dem Abschlussprüfer zusätzlichen Nutzen
stiften, um die vorgenannten Überwachungs tätigkeiten
effektiv und effizient durchzuführen. Hierbei kann sich der
Aufsichtsrat die tiefergehenden Kenntnisse des Abschlussprüfers
zunutze machen. Entsprechend der Risikoeinschätzung
werden vom Abschlussprüfer im Rahmen der
Abschlussprüfung jährlich wechselnde Prüfungsschwerpunkte
gesetzt. Diese können dergestalt aussehen, dass in
einem Jahr das IKS im Bereich Personal, im nächsten Jahr
im Bereich Beschaffung und im dritten Jahr im Bereich der
Leistungsabrechnung besonders intensiv untersucht wird.
Daneben bietet es sich an, jährlich wechselnde Schwerpunkte
bei der fokussierten Untersuchung bestimmter Aufwandskonten,
z. B. Rechts- und Beratungskosten, von freien
Mitarbeitern abgerechnete Leistungen etc., zu setzen.
Prüfungsschwerpunkte sollten idealerweise mit dem Aufsichtsrat
abgestimmt werden, um auch weitergehende
Kenntnisse des Aufsichtsrats für den Abschlussprüfer
nutzbar zu machen und dem Aufsichtsrat den Vorteil zu
verschaffen, das Wissen und die Tätigkeit des Abschlussprüfers
zur Erfüllung seiner Überwachungspflichten einzusetzen.
Prüfungsschwerpunkte bezogen auf die Abschlussprüfung
Der Aufsichtsrat kann nun durch die Bestimmung von Prüfungsschwerpunkten,
die sich auf die Abschlussprüfung
beziehen, ausgewählte Themen vertiefen, die bereits
grundsätzlich in den Tätigkeitsumfang des Abschlussprüfers
fallen. Hierzu zählen z. B. die Prüfung
• besonderer Transaktionen (z. B. Unternehmenskäufe/
-verkäufe) des Geschäftsjahres,
• der Einhaltung der Vorgaben zu Geschäften mit
nahestehenden Personen,
• der Zahlungen an externe Berater oder
• der durch die Geschäftsführung erstellten
Fortbestehensprognose.
Insbesondere der letztgenannte Punkt sollte bei drohenden
Problemen bezüglich der Einschätzung der Fortführung
der Unternehmenstätigkeit Schwerpunkt der
Abschlussprüfung sein. In Zeiten wirtschaftlicher Schieflagen
von Unternehmen treffen Geschäftsführung und
Aufsichtsgremium besondere Sorgfaltspflichten. Die
gesetzlichen Vertreter haben in diesem Zusammenhang
eine sogenannte insolvenzrechtliche Fortbestehensprognose
zu erstellen, um zu beurteilen, ob die Gesellschaft
ihre fälligen Zahlungsverpflichtungen mit überwiegender
Wahrscheinlichkeit bedienen kann. Dabei ist es zur Vermeidung
von Haftung und Strafbarkeit wegen Insolvenzverschleppung
geboten, den Nachweis dafür erbringen
zu können, dass sie die wirtschaftliche Entwicklung laufend
beobachten, die Unternehmensplanung aufgrund
realistischer Annahmen erstellt haben und dass das

Ausgabe 03-13 // FACHBEITRÄGE // 15
Unternehmen auch in der Lage war, die Planannahmen
entsprechend umzusetzen.
Prüfungsschwerpunkte bezogen auf die weiteren
Überwachungsfelder des Aufsichtsrats
Neben der Vertiefung des Tätigkeitsumfangs des
Abschlussprüfers kann das Aufsichtsorgan den Prüfungsauftrag
auch inhaltlich erweitern, indem er ihm sachverhaltsbezogene
Prüfungshandlungen aufgibt, die sowohl
inhaltlich als auch in ihrer Intensität nicht zwingend im
Rahmen der Jahresabschlussprüfung durchzuführen sind.
Beispiele hierfür sind u. a.
• Prüfung der Einhaltung besonderer Schutzgesetze
(z. B. Arbeitsschutzbestimmungen),
• Aufarbeitung von aufgetretenen Compliance-Problemen,
• Prüfung eines Risikofrüherkennungssystems,
• Prüfung von Kontrollinstrumenten der Geschäftsführung
(z. B. Planungsgenauigkeit, Einhaltung von Kennzahlen,
Einhaltung von Covenants) oder
• Prüfung der Angemessenheit vereinbarter Pflegesätze
(Pflegesatznachkalkulation).
Die Nachkalkulation vereinbarter Pflegesätze stellt die im
abgelaufenen Zeitraum angefallenen Aufwendungen (Personal-
und Sachaufwendungen) den vereinbarten Pflegesätzen
gegenüber. Systembedingt ist bei der Betrachtung
von Kostentreibern eine Trennung zwischen operativen,
investiven und sonstigen Unternehmensbereichen erforderlich.
Mittels Pflegesatznachkalkulation werden Über-/
Unterdeckungen in den einzelnen Kostenarten sichtbar.
Berichterstattung über Prüfungsschwerpunkte und
-erweiterungen
Da Prüfungsschwerpunkte und -erweiterungen nicht in den
gesetzlich vorgeschriebenen Umfang der Abschlussprüfung
fallen, erfolgt keine Erwähnung im Bestätigungsvermerk.
Die schriftliche Berichterstattung über die Prüfungserweiterung
erfolgt innerhalb des Prüfungsberichts, sofern
die Erweiterung zusammen mit dem Auftrag über die
Abschlussprüfung vereinbart wird. Bei rechnungslegungsbezogenen
Erweiterungen wird die Berichterstattung in
die regelmäßigen Berichtsbestandteile integriert, bei
Erweiterungen um nicht rechnungslegungsrelevante Sachverhalte
wird der Prüfungsbericht um einen gesonderten
Abschnitt ergänzt. Neben dieser schriftlichen Berichterstattung
erfolgt in der Regel zusätzlich eine mündliche
Berichterstattung in einer Sitzung des Aufsichtsorgans.
Abrechnung des möglicherweise zusätzlich anfallenden
Aufwands
Abschließend bleibt anzumerken, dass die Festlegung
von Prüfungsschwerpunkten durch das Aufsichtsorgan
einen sehr unterschiedlichen Prüfungsaufwand mit sich
bringen kann. Prüfungsschwerpunkte, die im Rahmen
der Jahresabschlussprüfung ohnehin bearbeitet werden,
lösen eventuell nur einen geringen Mehraufwand aus.
Sofern aber im Rahmen der Abschlussprüfung durch
das Aufsichtsorgan zusätzliche Schwerpunkte vereinbart
werden, die ansonsten nicht oder nicht in dieser Tiefe
im Rahmen der Abschlussprüfung bearbeitet worden
wären, ist mit dem Aufsichtsorgan auch über die entstehenden
zusätzlichen Aufwendungen eine gesonderte
Vereinbarung zu erzielen. //
FAZIT Durch die Beauftragung von Prüfungsschwerpunkten
und -erweiterungen bietet sich dem Aufsichtsorgan
die Gelegenheit, aus der Abschluss prüfung
einen zusätzlichen Nutzen für die eigene Überwachungstätigkeit
zu ziehen. Der Vorteil, dass der Abschlussprüfer
sowohl über tiefergehende Kenntnisse
bezüglich der Unternehmensabläufe aus der Prüfungstätigkeit
als auch über spezielle Fachkompetenzen
in prüfungsnahen Bereichen, wie z. B. Risikomanagement,
verfügt, wird so nutzbar gemacht.
Alexandra Gabriel
Wirtschaftsprüferin/
Steuerberaterin
alexandra.gabriel@curacon.de
Thomas Schlickum
Wirtschaftsprüfer/
Steuerberater
thomas.schlickum@curacon.de

16 // Aktuelles Steuerrecht // Ausgabe 03-13 //
aktuelles steuerrecht
Umfang der Umsatzsteuerbefreiung · begünstigte Leistungserbringer · Beköstigung von Mitarbeitern
Umsatzsteuerbefreiung bei Leistungen der Kinderund
Jugendhilfe
Auf das stark weiterentwickelte Leistungs- und Angebotsspektrum der Kinder- und Jugendhilfe hat der Gesetzgeber
zuletzt durch das Jahressteuergesetz 2008 reagiert und den § 4 Nr. 25 UStG zum 1. Januar 2008 grundlegend
überarbeitet. In der Praxis sind seitdem einige weitere Fragen aufgetaucht, zu denen die Finanzverwaltung
und Beratungspraxis die nachfolgenden Verlautbarungen bzw. Lösungen hervorgebracht haben.
Her vorzuheben ist insbesondere die Klärung der umsatzsteuerlichen Behandlung der entgeltlichen Beköstigung
von Mit arbeitern in der Jugendhilfe.
Zum Umfang steuerfreier Leistungen der
Kinder- und Jugendhilfe nach § 4 Nr. 25 UStG
Durch die Erweiterung des § 4 Nr. 25 UStG sind seit
dem Jahr 2008 auch Leistungen der Jugendhilfe nach
§ 2 Abs. 2 SGB VIII sowie die Inobhutnahme von
Kindern und Jugendlichen nach § 42 SGB VIII (als andere
Aufgabe der Jugendhilfe) von der Umsatzsteuer
befreit. Darüber hinaus sind folgende weitere Leistungen
von der Umsatzsteuer befreit:
• Angebote der Jugendarbeit, der Jugendsozialarbeit
und des erzieherischen Kinder- und Jugendschutzes
(§§ 11 – 14 SGB VIII)
• Angebote zur Förderung der Erziehung in der
Familie (§§ 16 – 21 SGB VIII)
• Angebote zur Förderung von Kindern in Tageseinrichtungen
und in Tagespflege (§§ 22 – 25 SGB VIII)
• Hilfe zur Erziehung und ergänzende Leistungen
(§§ 27 – 35, 36, 37, 39, 40 SGB VIII)
• Hilfe für seelisch behinderte Kinder und Jugendliche
und ergänzende Leistungen
(§§ 35a – 37, 39, 40 SGB VIII)
• Hilfe für junge Volljährige und Nachbetreuung
(§ 41 SGB VIII)
Nicht unter die Umsatzsteuerbefreiung nach § 4 Nr.
25 UStG fällt die Erledigung von Aufgaben im Bereich
der Jugendhilfe nach § 2 Abs. 3 Nr. 3 bis 13 SGB VIII,
die vielfach auch von freien Trägern der Jugendhilfe
erbracht werden, wie z. B. Organisationsfragen zur
Pflegeerlaubnis, Erlaubnis für den Betrieb einer Einrichtung,
Mitwirkung in Verfahren nach dem Jugendgerichtsgesetz,
Beratung und Unterstützung von Müttern bei
Vaterschaftsfeststellungen und Geltendmachung von
Unterhaltsansprüchen.
Begünstigte Leistungserbringer
Die begünstigten Leistungen sind nur dann steuerfrei,
wenn sie durch Träger der öffentlichen Jugendhilfe oder
anderer Einrichtungen mit sozialem Charakter erbracht
werden. Der Begriff der „anderen Einrichtung mit sozialem
Charakter“ entspricht dem gültigen EU-Recht. Dementsprechend
können begünstigte Leistungsgeber sein:
• Die von der zuständigen Jugendbehörde anerkannten
Träger der freien Jugendhilfe, die Kirchen und Religionsgemeinschaften
des öffentlichen Rechts und die amtlich
anerkannten Verbände der freien Wohlfahrtspflege
• Andere Einrichtungen, soweit sie für ihre Leistungen
eine Erlaubnis nach dem Sozialgesetzbuch VIII
besitzen. Insoweit handelt es sich um eine Erlaubnis
– zur Kindertagespflege,
– zur Vollzeitpflege,
– für den Betrieb einer Einrichtung, in der Kinder
oder Jugendliche ganztägig oder für einen
Teil des Tages betreut werden oder Unterkunft
erhalten,
– zur Übernahme von Pflegschaften oder Vormundschaften
durch rechtsfähige Vereine
• Einrichtungen, die für ihre Leistungen einer Erlaubnis
gemäß SGB VIII nicht bedürfen (Fälle im Sinne des
§ 44 Abs. 1 S. 2 SGB VIII sowie Einrichtungen gemäß
§ 45 SGB VIII), allerdings nur, wenn es sich um eine
Jugendfreizeiteinrichtung, -ausbildungseinrichtung,
-herberge oder ein Schullandheim/Schülerheim nach
den sozialgesetzlichen Vorschriften handelt. Nach
dem BMF-Schreiben vom 29. März 2012 gilt die
Betriebserlaubnis, die einer Jugendhilfeeinrichtung
nach § 45 SGB VIII erteilt wurde, auch für Unternehmer,
die in deren Auftrag eine sonstige Wohnform betreiben,
in der Kinder oder Jugendliche betreut werden
oder Unterkunft erhalten. Voraussetzung hierfür ist

Ausgabe 03-13 // Aktuelles Steuerrecht // 17
zum einen, dass die sonstige Wohnform organisatorisch
mit dieser Jugendhilfeeinrichtung verbunden
ist und als Teil dieser Einrichtung gilt. Zum anderen
muss der Unternehmer, der die sonstige Wohnform
betreibt, in der Betriebserlaubnis der Jugendhilfeeinrichtung
ausdrücklich aufgeführt sein. Dies gilt nach
dem BMF-Schreiben vom 8. Juli 2013 auch für Unternehmer,
die von diesem Träger mit der pädagogischen
Leitung dieser Einrichtung beauftragt werden.
Mangelt es an einer organisatorischen Verbundenheit
der Einrichtungen, benötigt der Unternehmer, der eine
sonstige Wohnform i. S. d. § 48a SGB VIII betreibt, für
die Steuerbefreiung eine eigene Erlaubnis.
• Einrichtungen, die Leistungen erbringen, welche im
vorangegangenen Kalenderjahr ganz oder zum
überwiegenden Teil entweder von Trägern der öffentlichen
Jugendhilfe, anerkannten Trägern der freien
Jugendhilfe, von Kirchen und Religionsgemeinschaften
des öffentlichen Rechts oder Verbänden der freien
Wohlfahrtspflege gemäß § 23 UStDV (Umsatzsteuer-
Durchführungsverordnung) bezahlt werden. Dabei ist
zu beachten, dass eine Vergütung der zuvor genannten
Träger und Einrichtungen nur dann vorliegt, wenn
der Leistungsgeber von diesen unmittelbar bezahlt wird.
• Einrichtungen, die Leistungen der Kindertagespflege
erbringen, für die sie nach § 24 Abs. 5 SGB VIII vermittelt
werden können. Hier greift die Steuerbefreiung
auch in den Fällen, in denen die Leistung „privat“
nachgefragt wird.
Eng mit der Jugendhilfe verbundene Leistungen
Von der Umsatzsteuer befreit sind bestimmte eng mit
der Jugendhilfe verbundene Leistungen, die in § 4 Nr. 25
Satz 3 näher erläutert werden. Das sind zum einen die
Durchführung von kulturellen und sportlichen Veranstaltungen,
wenn die Darbietungen von den von der Jugendhilfe
begünstigten Personen selbst erbracht oder die
Einnahmen überwiegend zur Deckung der Kosten verwendet
werden, vgl. § 4 Nr. 25 S. 3 a UStG. Zum
anderen sind auch die Beherbergung, die Beköstigung
und die üblichen Naturalleistungen an die Empfänger
der Jugendhilfeleistungen und Mitarbeiter in der Jugendhilfe
sowie sonstige bei den zuvor genannten Leistungen
tätige Personen, wenn diese als Vergütung für geleistete
Dienste gewährt werden, umsatzsteuerfrei nach
§ 4 Nr. 25 S. 3 b UStG.
Hinzuweisen ist auf die Beköstigung von sonstigen
Mitarbeitern (Haus- und Hilfspersonal) in der Jugendhilfe
nach § 4 Nr. 25 UStG, die nur umsatzsteuerfrei
ist, soweit es sich um eine Vergütung für geleistete Dienste
handelt. Wenn sonstige Mitarbeiter ein zusätzliches
Entgelt für die Verpflegungsleistung entrichten, unterliegt
die Leistung der Umsatzsteuer. Im Rahmen eines finanzgerichtlichen
Klageverfahrens konnten die Berater von
Curacon im Juni 2013 klären, dass die Beköstigung von
Mitarbeitern in der Jugendhilfe, soweit es sich nicht um
Haus- und Hilfspersonal handelt (also z. B. die Betreuer),
gegen zusätzliches Entgelt von der Umsatzsteuer
befreit bleibt. Steuerfrei sind darüber hinaus seit dem
1. Juli 2013 nach § 4 Nr. 25 Satz 3 c UStG Leistungen,
die von Einrichtungen erbracht werden, die als Vormünder
nach § 1773 BGB oder als Ergänzungspfleger
nach § 1909 BGB bestellt worden sind. //
FAZIT Der Gesetzgeber hat zuletzt im Jahr 2008 die
umsatzsteuerlichen Befreiungsvorschriften für Leistungen
der Kinder- und Jugendhilfe nach § 4 Nr. 25
UStG grundlegend überarbeitet. Zwischenzeitlich
haben Finanzverwaltung und Beratungspraxis einige
Präzisierungen hervorgebracht. Hervorzuheben ist,
dass die Beköstigung von Mitarbeitern in der Jugendhilfe
gegen zusätzliches Entgelt von der Umsatzsteuerbefreiung
umfasst wird, wohingegen die Beköstigung
von sonstigen Mitarbeitern (Haus- und Hilfspersonal)
gegen zusätzliches Entgelt der Umsatzsteuer unterliegt.
Andreas Seeger
Steuerberater
andreas.seeger@curacon.de

18 // aktuelle rechtsprechung // Ausgabe 03-13 //
aktuelle rechtsprechung
Pflegesatzverhandlungen · GEWINNZUSCHLAG
BSG bestätigt zweistufiges Pflegesatzverfahren und
spricht Pflegeheimbetreibern Gewinne zu
Mit Spannung wurde die Entscheidung im Mai dieses Jahres erwartet. Zwar hatte das Bundessozialgericht
(BSG) schon mit seinen Grundsatzentscheidungen aus dem Jahr 2009 den Ablauf bei Pflegesatzverhandlungen
neu geordnet und auch erstmals einen Unternehmerlohn anerkannt, jedoch tauchten in der Folgezeit
viele Fragen auf und die Verhandlungspraxis sah teilweise anders aus.
Die Kasseler Richter bekräftigten nun mit ihrer aktuellen
Entscheidung vom 16. Mai 2013 (B 3 P 2/12), dass
leistungsgerechte Pflegesätze in einem zweistufigen Verfahren,
bestehend aus Plausibilität und wirtschaftlicher
Angemessenheit, festzustellen sind. Hinsichtlich der
Personalkosten gilt, dass auch die AVR (Arbeitsvertragsrichtlinien)
bei kirchlichen Trägern als Tarifwerk im
sozialrechtlichen Sinn zu verstehen und damit als stets
wirtschaftlich anzusehen sind und ungekürzt anerkannt
werden müssen.
wird und bei ordnungsgemäßer Betriebsführung auch zu
einem Unternehmensgewinn führen kann. Nach dieser
Entscheidung sind nun die Schiedsstellen am Zug, über
die Höhe des Gewinnzuschlags zu entscheiden. //
FAZIT Die Entscheidung stärkt die Position der
Träger; sie sollten offensiv und gut vorbereitet
gegenüber den Kostenträgern einen Gewinnzuschlag
einfordern.
Ausgesprochen positiv für die Branche ist zu bewerten,
dass die Richter betonen, Pflegeheimbetreibern stehe die
Erzielung von Gewinnen zu. Dies gelte auch für gemeinnützige
Träger und sei in den Kalkulationen zu berücksichtigen.
Ein solcher Zuschlag für eine angemessene
Vergütung kann als umsatzbezogener Prozentsatz berücksichtigt
oder über die Auslastungsquote gesteuert
werden. Letzteres setzt aber voraus, dass die Auslastungsquote
im externen Vergleich realistisch angesetzt
Kai Tybussek
Rechtsanwalt
kai.tybussek@curacon-recht.de
Dr. Manuel Foppe
Rechtsanwalt
manuel.foppe@curacon-recht.de
KiTa kann als e.V. betrieben werden
Das Oberlandesgericht Schleswig hat entschieden, dass Träger von KiTas grundsätzlich keine wirtschaftliche
Tätigkeit ausüben und somit als Verein organisiert werden können (Beschl. v. 18.9.12 - 2 W 152/11). Es tritt
damit der Ansicht des Kammergerichts entgegen (Beschl. v. 18.1.11 - 25 W 14/10; Curacontact 03-11, S. 18).
Für eine nicht wirtschaftliche Tätigkeit spreche das gesetzliche Leitbild, wonach KiTas vorrangig ideellen Bildungsund
Erziehungszwecken dienten. Werde eine KiTa fast vollständig staatlich finanziert, hätten Gläubiger keinen
Forde rungsausfall zu befürchten. Die Erhebung von Elternbeiträgen führe nicht zu einem planmäßigen Anbieten
von Wirtschaftsgütern am Markt, insbesondere wenn die KiTa nur Kinder von Vereinsmitgliedern betreue. Selbst
wenn teilweise ein wirtschaftliches Handeln vorläge, könne dies den ideellen Zielen dienen und dahinter zurücktreten
(Nebenzweckprivileg). Die Entscheidung kommt Trägern entgegen, die eine KiTa als e.V. betreiben oder
dies planen. Eine Prüfung im Einzelfall und eine bedachte Satzungsgestaltung bleiben jedoch unentbehrlich.
Unser Newsticker informiert Sie regelmäßig über aktuelle Themen aus der Rechtsprechung
www.curacon-recht.de/newsticker

Ausgabe 03-13 // veranstaltungen & Interna // 19
veranstaltungen & interna
Fachtag Gemeinnützigkeit/
Steuerrecht
24.09. Dortmund
25.09. Stuttgart
08.10. Darmstadt
15.10. Berlin
16.10. Ratingen
17.10. Leipzig
29.10. Hannover
30.10. Hannover
Praxisseminar „Jahresabschluss
der Werkstatt und
Arbeitsergebnis rechnung“
26.09. Frankfurt a. M.
22.10. Berlin
Fachtag Altenhilfe
09.10. Mannheim
10.10. Düsseldorf
23.10. Berlin
24.10. Hamburg
12.11. Nürnberg
13.11. Münster
Curacon Gesundheitsforum
26.11. Frankfurt a. M.
Fachtag
Integrations unternehmen
10.12. München
12.12. Lübeck
Messe ConSozial
06.–07.11. Nürnberg
Melden Sie sich online an unter
www.curacon.de/fachtagungen
Ihre Ansprechpartnerin:
Simone Krattenmacher
Tel. 0 61 51/2 78 91-17
simone.krattenmacher@curacon.de
Sozialer Marktplatz – Engagement Curacon
Niederlassung Stuttgart
Unter dem Motto „Gutes tun und gemeinsam gewinnen“
fand am 25. Juni 2013 der Soziale Marktplatz im
Stuttgarter Rathaus statt. Zum fünften Mal kamen Unternehmen
und gemeinnützige Organi sationen hier zusammen,
um soziale Kooperationen auszuhandeln. Curacon
engagiert sich mit weiteren Wirtschaftsunternehmen
als Kooperationspartner der Stadt Stuttgart u. a. mit
„Helfenden Händen“ und Bewerbertrainings. Der Soziale
Marktplatz kann Rekordzahlen
verzeichnen: Nach
knapp anderthalb Stunden
regen Handels waren
von den anwesenden
23 Unternehmen und 33
gemeinnützigen Organisationen
87 Verträge über
Kooperationsprojekte
unterzeichnet worden.
WP/StB Marco Sander, Niederlassungsleiter und Partner
Curacon GmbH, im Gespräch mit Reinhold Halder, Leiter Stabsstelle
„Förderung Bürgerschaftliches Engagement” Stadt Stuttgart
Neuauflage „Die Krankenhausbehandlung –
Kooperationsverträge“
Die Autoren WP/StB Jan Grabow,
RA Peter Pfeiffer, StB Andreas
Seeger (alle Curacon) und der
Kartellrechtler Dr. Carsten Grave
(Linklaters) berücksichtigen in der
zweiten Auflage des Praxiskommentars
Neuerungen der Gesetze,
der Gerichte, des Kartellamts sowie
der Finanzverwaltung. Die Publikation enthält u. a.
rechtlich und steuerlich kommentierte Vertragsmuster und
wichtige Hinweise zur Vorbereitung und Umsetzung von
Kooperationen sowie zum Thema Compliance. Nähere
Informationen finden Sie auf der Web site der Deutschen
Krankenhaus Verlagsgesellschaft unter www.dkvg.de
Berufsexamina
Wir gratulieren herzlich Frau Christina Danne, Frau Annika
Ort, Frau Vanessa Schmidt (alle Niederlassung Münster),
Frau Samantha Wolf (Niederlassung Hannover) und
Frau Agathe Ziegler-Rascher (Niederlassung Nürnberg)
zum erfolgreich abgelegten Steuerberater-Examen.
Impressum
Stand: September 2013
Herausgeber: CURACON GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Redakt. verantw.: Michael Stahl (Geschäftsführender Partner CURACON GmbH)
Druck: h.reuffurth gmbh, Philipp-Reis-Straße 6, 63165 Mühlheim a. Main
Satz: Hübner & Sturk Werbeagentur GmbH, Rudolf-Diesel-Str. 24, 64625 Bensheim
klimaneutral
natureOffice.com | DE-335-614217
gedruckt
Für eine nachhaltige
und verantwortungsbewusste
Waldbewirtschaftung

Curacon ist eine bundesweit tätige Wirtschaftsprüfungs-
und Beratungsgruppe
mit rund 250 qualifizierten Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern an 10 Standorten
und gehört zu den 25 größten
Wirtschaftsprüfungsgesellschaften in
Deutschland. Unsere Unternehmensgruppe
umfasst neben der Curacon
Wirt schaftsprüfungsgesellschaft die
Curacon Weidlich Rechtsanwaltsgesellschaft
mbH.
Unser Leistungsportfolio bietet ein
breites Spektrum an maßgeschneiderten
Lösungen und umfasst die Bereiche
Wirtschaftsprüfung, Prüfungsnahe
Beratung, Steuerberatung und Rechtsberatung.
Wir sind Spezialist für die Branchen
Gesundheits-, Sozialwesen und öffentlicher
Sektor und betreuen dort bereits
über 2.000 Mandanten. Zu unseren
Mandanten aus dem Gesundheits- und
Sozial wesen zählen unter anderem
Alten- und Pflegeheime, Bildungseinrichtungen,
Einrichtungen für Menschen
mit Behinderungen, Jugendhilfeeinrichtungen,
Krankenhäuser und Rehakliniken.
Des Weiteren betreuen wir Versorgungskassen,
öffentliche und kirchliche Ver -
waltungen, Städte, Kommunen sowie
kommunale Ver- und Entsorgungsbetriebe.
CURACON GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Münster (Zentrale)
Scharnhorststraße 2
48151 Münster
Tel.: 02 51/9 22 08-0
Fax: 02 51/9 22 08-250
E-Mail: zentraleMS@curacon.de
www.curacon.de
CURACON Weidlich
Rechtsanwaltsgesellschaft mbH
Münster (Zentrale)
Scharnhorststraße 2
48151 Münster
Tel.: 02 51/53 03 50-0
Fax: 02 51/53 03 50-550
E-Mail: buero-ms@curacon-recht.de
www.curacon-recht.de
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Platz vor dem Neuen Tor 2
10115 Berlin
Hannover
Otto-Brenner-Straße 9
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