Interkulturelles Bewusstsein und interkulturelle Kompetenz

Multinational Interoperability Council
NATO-EU-OSZE-VN
Interkulturelles Bewusstsein besitzt einen
hohen Stellenwert bei Auslandseinsätzen.
Foto: HHK / Archiv
incredibly rich and diverse culture.
Through developing an innate awareness
of this unique society, of its
tribal dynamics, customs and ethos,
our soldiers are far better equipped
to play their part fully in the delivery
of security, stability and prosperity to
southern Afghanistan.”
Quelle: UK Verteidigungsministerium,
http://www.mod.uk/DefenceInternet/
DefenceNews/DefencePolicyAnd-
Business/HeadOfTheArmyMeetsHelmandsReligiousLeaders.htm
Interkulturelles Bewusstsein
und interkulturelle Kompetenz
Das Multinational Interoperability Council (MIC)
ist mit Fragen der Interoperabilität im Rahmen
von Koalitionseinsätzen befasst
Guide to Best Practices
Streitkräfte nehmen im Rahmen von Koalitionsoperationen
an hochkomplexen Einsätzen mit
einer Vielzahl von beteiligten Akteuren teil. Die
Einsätze finden in einem komplexen Umfeld
statt, in dem einander gegenüberstehende Kräfte
sowie die Bevölkerung so vermischt sind, dass es
schwierig ist, die verschiedenen Parteien zu unterscheiden.
Hinzu kommt, dass Koalitionen an sich
schon eine Herausforderung an Kooperation,
Interoperabilität und Koordination darstellen.
Die Erfahrungen aus den Einsätzen unter anderem
im Kosovo, in Afghanistan oder aus anderen humanitären Hilfeseinsätzen haben
gezeigt, dass interkulturelles Bewusstsein einen hohen Stellenwert bei derartigen
Einsätzen besitzt. Zugleich benötigt der Aufbau interkultureller Kompetenz eine
lange Vorbereitung.
Am 25. März 2011 traf General Sir
David Richards, Generalstabschef des
Vereinigten Königreiches, im Rahmen
des ersten Treffens dieser Art in
Großbritannien im Hauptgebäude des
Verteidigungsministeriums in London
mit den religiösen Führern aus Afghanistan
zusammen. General Richards
sprach über die verschiedenen kulturellen
Initiativen im gesamten
Verteidigungsbereich, die eine Verbesserung
des Verständnisses der
HHK 2/2012
afghanischen Kultur und des afghanischen
Volkes bewirken sollen. Er sagte:
„We know that cultural awareness
has been a weakness in the past. But
there have been a number of initiatives
set up in recent years to ensure
that the military serving on the
front line can have the best possible
pre-deployment preparation and be
equipped with the appropriate knowledge,
understanding and appreciation
of the region, its people, and its
Das Multinational Interoperability
Council (MIC) ist mit Fragen der Interoperabilität
im Rahmen von Koalitionseinsätzen
der sieben beteiligten Staaten:
USA, GBR, FRA, ITA, CAN, AUS und DEU
(Text im Orginal aus MIC Charta: “The MIC
provides an operator led joint, multinational
forum focused on identifying
and addressing information sharing,
operational, and Lead Nation interoperability
issues across the contemporary
operating environment to enable more
effective coalition operations.”) befasst
und hatte die Arbeitsgruppe CD&E des
MIC beauftragt, sich der Thematik „Interkulturelles
Bewusstsein und Kompetenz“
anzunehmen. Im vorliegenden Artikel
werden das Arbeitsergebnisse über Best
Practices beim Umgang mit Interkulturalität
dargestellt. Dazu werden (in
gekürzter Form) die Vorstellungen,
Konzepte und Führungsgrundsätze der
einzelnen Staaten bezüglich kultureller
Aspekte in Vorbereitung, Planung und
Durchführung militärischer Einsätze
aufgezeigt, die Synergien bezüglich
optimaler Vorgehensweisen erörtert
und Empfehlungen zum Aufbau eines
gemeinsamen Verständnisses ausgesprochen.
Die Langversion des Guide
to Best Practices kann auf der Informationsplattform
des MIC unter https://
community.apan.org/mic/m/mic_documents/99203.aspx
eingesehen werden.
Interkulturelles Bewusstsein und
interkulturelle Kompetenz
Bei der Arbeit mit oder in anderen Kulturen
muss man sich zunächst des eigenen
Selbstbildes bewusst sein. Nur wenn man
die eigene Kultur versteht, ist man auch
in der Lage, erfolgreich mit Menschen
aus anderen Kulturen zu interagieren.
Um innerhalb von Koalitionen ein gemeinsames
Verständnis von interkulturellem
Bewusstsein und Kompetenz zu
schaffen, ist es daher notwendig, die
jeweilige Herangehensweise der verschiedenen
Staaten an ein Konzept zur
13

NATO-EU-OSZE-VN
Multinational Interoperability Council
interkulturellen Kompetenz zu analysieren.
Die im Rahmen der Themenbearbeitung
analysierten Definitionen von
kulturellem Bewusstsein und kultureller
Kompetenz werden in an dieser Stelle in
den Kontext von Blooms Hierarchie pädagogischer
Aktivitäten gestellt. (Siehe
hierzu u.a. Martin, Mercedes & Vaughn,
Billy, Magazin „Strategic Diversity &
Inclusion Management“, S. 31-3, 2007,
DTUI Publications Division, San Francisco;
Healey, Edward J. Jr., Major des US
Marine Corps, “Cultural Competency
Training in the United States Marine
Corps: A Prescription for Success in the
Long War”, Abschlussarbeit für den
Master of Military Arts and Science am
US Army Command and General Staff
College, 2008; UK Joint Doctrine Note
1/09, “The Significance of Culture to the
Military”, Assistant Chief of the Defence
Staff/Development, Concepts and
Doctrine, Januar 2009)
Dabei umfasst der Begriff Interkulturelles
Bewusstsein deren erste drei
Stufen –Wissen, Verstehen und Anwenden–.
Auf der höheren kognitiven
Ebene der Analyse, Evaluation und
Synthese werden kulturelle Aspekte als
Interkulturelle Kompetenz verstanden.
Interkulturelles Bewusstsein (Cross-
Cultural Awareness – CCA) ist somit die
Anerkennung, dass nicht alle Menschen
denselben kulturellen Hintergrund
haben, was das Wissen um die Unterschiede
zwischen einem selbst und
Menschen aus anderen Ländern und/
oder mit anderem Hintergrund mit einschließt.
So befähigt interkulturelles Bewusstsein,
sich aufgrund dieser Kenntnis
und dieses Verständnisses angemessen zu
verhalten. Interkulturelles Bewusstsein
bedeutet also die Fähigkeit, grundlegende
kulturelle Konzepte zu erkennen
und zu beschreiben, und bildet so die
Grundlage des interkulturellen Lernprozesses.
Die grundlegenden Konzepte
müssen verstanden und angewandt
werden, damit ihre Relevanz für Einsätze
ermittelt werden kann.
Interkulturelle Kompetenz (Cross-Cultural
Competence – CCC) bezeichnet die
Fähigkeit, kulturelle Informationen zu
nutzen und zu wissen, wie diese Informationen
über verschiedene Operationslinien
hinweg aufeinander abgestimmt
und in konkreten Plänen umgesetzt
werden können. Interkulturelle Kompetenz
steht somit an der Spitze des
interkulturellen Lernprozesses. (Siehe
hierzu auch: Taxonomy of Educational
Objectives: The Classification of Educational
Goals; S. 201–207; B. S. Bloom
(Hrsg.) Susan Fauer Company, Inc. 1956)
Interkulturelles Bewusstsein und interkulturelle
Kompetenz (im Folgenden
als „Cross-Cultural Awareness & Competence
– CCAC“ bezeichnet) ist somit
ein Werkzeug, das dem zivilen und
militärischen Führer und ihren Stäben
hilft, Kultur als Schlüsselelement innerhalb
des Entscheidungsprozesses zu erkennen
und den Erfolg von Einsätzen
zu erhöhen, indem kulturelle Aspekte
eines Einsatzes bewusst in die Planung
und Durchführung einbezogen werden.
CCAC ist in vier entscheidenden Bereichen
anzuwenden und zu berücksichtigen: In
der allgemeinen Ausbildung bzw. der
Erziehung, in der praktischen Ausbildung,
in der militärischen Planung und
in der Durchführung von Einsätzen.
Die Integration von CCAC in Erziehung
und Ausbildung
Kulturelle Erziehung ist Voraussetzung
für die interkulturelle Ausbildung, für
interkulturelles Verständnis und Bewusstsein.
Während über einen längeren Zeitraum
hinweg erarbeitete Erfahrung von
hoher Bedeutung ist, bildet kulturelle
Erziehung und Bewusstsein die Grundlage
für jeden zivilen und militärischen
Akteur und jeden Experten.
– Interkulturelle Erziehung
Interkulturelle Erziehung sollte von der
Grundausbildung bis zu streitkräftegemeinsamen
Generalstabslehrgängen auf
allen Ebenen Teil der militärischen und
zivilen Ausbildung sein. Jede Soldatin,
jeder Soldat und jeder mögliche Akteur
im multinationalen Umfeld oder Einsatz
muss zunächst die eigene Kultur
verstehen und dazu angeleitet werden,
sich mit ihr auseinanderzusetzen.
Vorbereitungen dieser Art helfen dabei,
erfolgreich mit Menschen aus anderen
Kulturen zu interagieren und dabei die
eigenen Werte zu bewahren. Grundsätze,
Merkmale und Triebkräfte, die
alle Kulturen bestimmen, sollten in
einem allgemeinen Ansatz behandelt
werden.
– Interkulturelle Ausbildung
Interkulturelle Ausbildung muss auf
den Einsatz zugeschnitten sein. In Verbindung
mit interkultureller Erziehung
ist sie ein wichtiges Element „[…] for
creating the knowledge with whom,
amongst whom and against whom
we operate.“ (Siehe hierzu: UK Joint
Doctrine Note 1/09, “The Significance
of of Culture to the Military”, Assistant
Chief of the Defence Staff/Development,
Concepts and Doctrine, S. 5-1,
Januar 2009)
Kulturelle Ausbildung besteht nicht
allein aus der Sprachausbildung und
sollte nicht ausschließlich in Ausbildungsstätten,
Schulen und Akademien
stattfinden. Sie muss in die Ausbildung
der Einheiten oder der Stäbe eingebettet
sein und regelmäßig unter Heranziehung
von Kulturexperten und anderer
Fachleute stattfinden. Sie bezieht sich
auf ein spezifisches Einsatzgebiet und
wird im günstigsten Fall in die einsatzvorbereitende
Ausbildung eingebunden.
(Siehe hierzu: Ein detaillierter Vergleich
der MIC-Staaten hinsichtlich interkultureller
Erziehung und Ausbildung ist über
https://community.apan.org/mic/m/mic_
documents/99203.aspx einzusehen.)
Die Integration von CCAC und
militärischer Planung und Einsätzen
Planungsphase
Zivile und militärische Vorgesetzte und
ihre Stäbe müssen die Entwicklung
CCAC-bezogener Fähigkeiten fördern.
Oftmals beschränkt sich die kulturelle
Fachkenntnis eines Stabes nur auf die
persönliche Erfahrung einzelner Mitglieder.
Widerum müssen bestimmte
Stabsmitglieder oder Spezialisten (z.B.
im Nachrichtenwesen, bei CIMIC, in
der Öffentlichkeitsarbeit und bei Informationsoperationen)
mit kulturellen
Informationen bedachter umgehen als
andere, da ihre Aufgaben eng mit
kulturellen Faktoren verknüpft sind oder
davon abhängen. Den Stäben müssen
Experten zugeordnet werden, wie zum
Beispiel Human Terrain Teams (HTS),
spezialisierte Kulturberater oder andere
relevante Experten (insbesondere
nicht-militärische Fachleute), die sich
aktiv an jedem Schritt des militärischen
Planungsprozesses beteiligen. Dabei hat
es sich bewährt, Fachleute einzusetzen,
die regelmäßig in die Ausbildung des
Stabes eingebunden sind, da so der
14
HHK 2/2012

Multinational Interoperability Council
NATO-EU-OSZE-VN
richtige Ansatz gefunden werden kann,
um für den gesamten Stab kulturelles
Fachwissen aufzubauen.
Kulturelle Aspekte sind während des
gesamten Planungsprozesses zu berücksichtigen.
Unter Bezug auf die MNE 6
„Guidelines to Operationalization of
Culture into Military Operations” sollte
CCAC wie folgt in die militärische
Planung einbezogen werden:
– Die kulturelle Dimension ist als
Planungsfaktor in alle Planungsvorgänge
und in die ständigen Dienstanweisungen
(einschließlich Kontrolllisten,
Dokumentvorlagen und ähnlicher
Dokumente) zu integrieren.
– CCAC ist in der Ausbildung des Stabes
und bei entsprechenden Übungen zu
berücksichtigen und zu üben.
– Kulturexperten und andere Ressourcen
kulturellen Fachwissens müssen identifiziert
und konsequent in den Planungsprozess
einbezogen werden.
– Kulturelle Aspekte sind von allen
Planern in allen Planungsbereichen zu
berücksichtigen, nicht nur von den
Kulturexperten.
– Alle relevanten Akteure im Verantwortungsbereich
/ Operationsraum
müssen identifiziert und im Planungsprozess
berücksichtigt werden.
– Wahrnehmungen, Merkmale und
Einstellungen aller Kräfte sollten
berücksichtigt werden.
– Bei der Planung verschiedener Elemente
des Einsatzes (z.B. Centres of
Gravity und Handlungsfähigkeit)
müssen kulturelle Aspekte mit einbezogen
werden.
Einsatzphase
Bei der Durchführung militärischer und
anderer Operationen besitzt die kulturelle
Dimension einen hohen Stellenwert.
Heutzutage finden wir bereits ab der
Zugebene Experten – von Dolmetschern
und regionalen Fachleuten bis hin zu
Soziologieteams – als Berater vor Ort für
den jeweiligen Entscheidungsträger.
“ Those Marines in I Corps […] are
also testing something that is new in
warfare. Combined Action Platoons
protect the population of about 80
villages. The Marine squads in those
platoons train the villages‘ own
Popular Forces – and then fight beside
them when it‘s necessary. But
the Marines are not just stationed in
those villages. […] They live there as
friends and neighbors, compassionate,
understanding, helpful, working
with the people, trying to
assist them build schools, drill wells,
and construct houses, showing them
how to get more from their land,
giving them medical treatment,
looking after the lame and the sick
and the old and the young. It is
going to be a long time before the
final results of their work can be
assessed. But the enemy has already
made his judgment. Recently, the
enemy, the Vietcong offered $1,750
– dead or alive – for the Marine
sergeant of one of those platoons.
That was more money than many
of the villagers would ever see in an
entire lifetime. But no one earned
it – and no one really tried to earn
it. When the sergeant‘s tour was up
and he had to leave the village, all
turned out for a farewell party for
the man who had been a friend of
each one of them. […] As a result,
that village and other villages bear
the mark of the Marines who have
been there. They bear the mark of
their Commandant‘s belief, that
real victory is going to be won in
the hearts of the people.”
Johnson, Lyndon B., Rede vom 26.
Januar 1968 anlässlich der Verleihung
der Distinguished Service
Medal an Wallace Greene, General
des US Marine Corps, und dessen
Eintritt in den Ruhestand; s. „The
American President Project“,
Schriftstücke von Lyndon Johnson,
s. http://www.presidency.ucsb.edu/
lyndon_johnson.php
Während des Vietnamkrieges rief das
US Marine Corps das „Combined Action
Platoons Program“ (CAP), ins Leben, das
1970 in „Combined Action Force“ (CAF)
umbenannt wurde.
(Siehe hierzu: siehe Fact Sheet on the
Combined Action Force, III Marine
Amphibious Force, 31. März 1970)
Die Entwicklung dieses Konzepts wird
als Ergebnis der Erfahrungen des US
Marine Corps während der so genannten
„Bananenkriege“ gesehen, die zwischen
1915 und 1934 in der Karibik ausgetragen
wurden und in denen das US Marine
Corps ortsansässige Kräfte beriet, ausbildete
und Seite an Seite mit ihnen
kämpfte. In Vietnam wurden Gruppen von
Marines in vietnamesischen Dörfern eingesetzt,
um die vietnamesischen Truppen
der Popular Forces, der dörflichen Miliz,
im Kampf gegen die Vietcong und die
NVA (North Vietnamese Army) zu unterstützen.
Dasselbe Konzept wurde später
während der Operation “Restore Hope”
in Somalia angewandt. (Siehe hierzu:
Go, William, Major des US Marine Corps,
„The Marine Corps‘ Combined Action
Program and Modern Peace Operations
– Common Themes and Lessons“, 1997, s.
http://www.globalsecurity.org/military/
library/report/1997/Go.htm vom 22. Juli
2011)
In Anlehnung an CAP und CAF haben sich
in den USA weiterführende Initiativen
entwickelt, wie z.B. das Foreign and
Regional Area Officers (FAO)-Programm
der US-Streitkräfte, das Human Terrain
System (HTS) und das Konzept
Counterinsurgency (COIN).
(Siehe hierzu: http://www.au.af.mil/au/
awc/awcgate/usmc/brewington.pdf und
http://www.smallwars.quantico.usmc.
mil/search/Papers/brewington.pdf
“Combined Action Platoon: A Strategy
for Peace Enforcement”, Brooks R.
Brewington, Major des US Marine Corps,
1996)
Die Aufgaben des HTS sind: „Recruit,
train, deploy, and support an embedded
operationally focused socio-cultural
capability; conduct operationally relevant
socio-cultural research and analysis;
develop and maintain a socio-cultural
knowledge base, in order to enable
operational decision- making, enhance
operational effectiveness, and preserve
and share socio-cultural institutional
knowledge.“ (Siehe hierzu:. http://humanterrainsystem.army.mil
(22. Juli 2011)
FAO werden als Berater für ranghohe
Führer bei politisch-militärischen Operationen
und Interaktionen mit anderen
Staaten eingesetzt und stellen ihr kulturelles
Fachwissen den dislozierten Truppenteilen
bei militärischen Einsätzen zur
Verfügung. Sie schaffen und erhalten
dauerhafte Beziehungen zu ausländischen
Führern, entwickeln und koordinieren
die Sicherheitszusammenarbeit,
führen in Zusammenarbeit mit Gastgeberstaaten
Programme zur Verteidigungshilfe
durch und erstellen Berichte
über diplomatische, militärische und
wirtschaftliche Aktivitäten. (Siehe hierzu:
US Verteidigungsministerium, Weisung
1315.17: Military Department Foreign
Area Officer (FAO) Programme, 28. April
2005)
Bei Einsätzen ist es von höchster Wichtigkeit,
soziokulturelle Kenntnisse nicht nur
in die Truppe einzubringen, sondern auch
in den Gefechtsrhythmus des Stabes.
Der/die Experten muss/müssen überall
dort, wo kulturelle Fachkenntnis erforderlich
ist, entweder als Berater oder als
Mitglied des Teams an allen Besprechungen
und Aktivitäten teilnehmen.
(Siehe hierzu: Ein detaillierter Vergleich
der MIC-Staaten bei der Integration von
CCAC in Planung und Einsätze ist über
https://community.apan.org/mic/m/mic_
documents/99203.aspx einzusehen.)
Synergien und Analyse
Ausbildung
Fehler auf der taktischen Ebene können
strategische Auswirkungen haben, die
weit über lokale Folgen hinausgehen.
Das Verständnis der kulturellen Bedeutung
von Handlungen im Einsatz ist
heutzutage eine conditio sine qua non.
HHK 2/2012
15

NATO-EU-OSZE-VN
Multinational Interoperability Council
Abgesehen von der Sprachausbildung,
die in allen Mitgliedstaaten durchgeführt
wird, findet in jedem MIC-Staat
kulturbezogenen Einsatzvorbereitung
statt. Die theoretische Ausbildung ist
mittlerweile allgemein Bestandteil militärischer
Grund- und Führungsausbildung.
(Siehe hierzu: So erhalten
beispielsweise Angehörige der US-
Streitkräfte, die nachweisen, dass sie
eine (oder mehrere) Fremdsprache(n)
beherrschen, zusätzliche Vergütungen.
– US-Repräsentantenhaus, Committee
on Armed Services, Subcommittee on
Oversight & Investigation, „Building
Language Skills and Cultural Competencies
in the Military: Bridging the
Gap”, Dezember 2010, S. 27-30)
In den meisten MIC-Staaten wurde die
praktische kulturelle Ausbildung in
existierende Lehrpläne integriert, drei
Nationen haben sogar ausgewiesene
Schulen/Einrichtungen, die sich explizit
mit kulturbezogenen Fragen auseinandersetzen.
Im Jahr 2003 hat Frankreich die „Ecole
militaire de spécialisation de l´outre-mer
et de l´étranger (EMSOME)” ins Leben
gerufen, an der jegliche kulturbezogene
Ausbildung mit Ausnahme der Sprachausbildung
stattfindet. Die EMSOME ist
eine Schule des französischen Heeres
und hat ihren Ursprung im „Centre
militaire d´information et de documentation
sur l´outre-mer et l´étranger“,
einer Einrichtung, die bis ins Jahr 1901
zurückreicht und Informationen über
die „Département d´outre-mer” und
andere fremde Länder gesammelt und
an die französische Armee und weitere
Streitkräfte weitergeleitet hat.
Die „Defence Cultural Support Unit„
(DCSU), die führende Einrichtung zur
Ausbildung in Interkulturalität im Vereinigten
Königreich, erreichte ihre Einsatzreife
im April 2011. Die DCSU stellt
für den gesamten Verteidigungsbereich
die allgemeine Autorität für kulturbezogene
Ausbildungsinhalte dar und bildet
nicht nur Personal für Auslandseinsätze,
sondern auch Kulturberater (Cultural
Advisors - CULAD) aus.
Interkulturelle Ausbildung ist für alle Angehörigen
der Australian Defence Force
(ADF), die an Einsätzen teilnehmen,
verpflichtend. Das 39th Personnel
Support Battalion des australischen
Heeres übernimmt zentral für alle drei
Teilstreitkräfte die interkulturelle Ausbildung
in Hinblick auf bestimmte Einsatzgebiete
und Kulturen.
Die kulturbezogene Ausbildung der
deutschen Streitkräfte ist zur Zeit auf
die Einsatzvorbereitung auf aktuelle
Einsätze und die Ausbildung interkultureller
Einsatzberater (IEB) für eben
diese Einsätze beschränkt. Kulturbezogene
Ausbildung ist nicht nur Teil der
16
militärischen Grundausbildung, sondern
auch ein sehr wichtiger Aspekt der
Inneren Führung, des Planungskonzepts
und Leitprinzips der Bundeswehr auf
Grundlage des Grundgesetzes.
In Italien ist interkulturelle Ausbildung
einsatzbezogen und findet in der Phase
der Einsatzvorbereitung statt. Weiterführende
Ausbildung wird hier ausschließlich
ausgewähltem Personal der
Nachrichtendienste, bei Informationsoperationen
eingesetztem Personal
oder Spezialkräften zuteil.
Im Mai 2011 veröffentlichte das Verteidigungsministerium
der USA den
„Implementation Plan for Language
Skills, Regional Expertise and Cultural
Capabilities“ (Siehe hierzu: US DoD,
„Strategic Plan for Language Skills,
Regional Expertise and Cultural
Capabilities“, Mai 2011) in dem festgelegt
wurde, wie die Strategien der
einzelnen TSK übereinstimmend gestaltet
und wie der Bedeutung fremder
Sprachen, regionalen Fachwissens und
kultureller Fähigkeiten für die Einsatzbereitschaft
Rechnung getragen
werden soll.
Kanada ist die einzige MIC-Nation, dessen
Personal nicht nur in einem streitkräftegemeinsamen
Ansatz, sondern auch
ressortübergreifend ausgebildet wird.
Die Ausbildung findet im Peace Support
Training Centre (PSTC) in Kingston,
Ontario statt. Diese Einrichtung arbeitet
eng mit dem Centre for Intercultural
Learning (CIL) zusammen, das zum
kanadischen Außenministerium gehört.
Während im PSTC das Augenmerk auf
der Einzelausbildung liegt, werden im
Canadian Manoeuvre Training Centre
Einheiten und Verbände mit kulturellen
Aspekten vertraut gemacht. CCAC wird
aber nicht nur gelehrt; die Canadian
Defence Academy und die Defence
Research and Development Canada
(DRDC) betreiben diesbezüglich auch
Forschung und führen Versuche durch.
(Siehe hierzu: Die DRDC ist Kanadas
Spitzenforschungszentrum im Bereich
menschlicher Leistungsfähigkeit hinsichtlich
Fragen der Landesverteidigung
und Sicherheit.)
Planung und Durchführung
von Einsätzen
In den frühen Phasen der Einsätze im
Irak und in Afghanistan wurde deutlich,
dass kulturelles Verständnis und kulturelle
Kompetenz im militärischen
Entscheidungszyklus und im Verlauf
militärischer Einsätze nicht in vollem
Umfang genutzt wurden. (Siehe hierzu:
“I had perfect situational awareness.
What I lacked was cultural awareness.”
Kommandeur 3.(US) Infanteriedivision,
Irak 2003, aus: “Operational Handbook
– Working amongst different cultures”,
Australian Army Adaptive Warfare
Branch, Hauptquartier, 1. Division, 2011,
S. 4)
In den Führungs- und Einsatzgrundsätzen
Großbritanniens wird nicht beim Einsatz
kultureller Berater oder anderer Fachleute
Halt gemacht. Es wird empfohlen,
Kultur als Faktor in den militärischen
Führungsprozess einfließen zu lassen,
um bei der formalen Lagebeurteilung
berücksichtigt zu werden.
“And across the force, we‘re
investing in new skills and specialties,
because in the 21st century,
military strength will be measured
not only by the weapons our
troops carry, but by the languages
they speak and the cultures that
they understand.” Ausführungen
Präsident Obamas vor den „Veterans
of Foreign Wars“ am 17. August
2009, s. http://www.whitehouse.
gov/the_press_office/Remarks-by-
the-President-at-the-Veterans-of-
Foreign-Wars-convention/
In den USA werden kulturelles Bewusstsein
und kulturelle Kompetenz als
Schlüsselelemente der Verteidigungsstrategie
gesehen, die im Rahmen eines
ressortübergreifenden Ansatzes unter
anderem beim Aufbau und der Unterstützung
ausländischer Security Forces
unterstützen.
Bei den kanadischen Streitkräften ist
die Einbindung kultureller Erwägungen
in die Planung und Durchführung von
Einsätzen der übliche Modus Operandi.
CCAC ist Teil vieler Leitfäden zu Führungs-
und Einsatzgrundsätzen. Ein
gutes Beispiel hierfür ist das Counter-
Insurgency Operations Manual des
Kanadischen Heeres, das eine “Cultural
Information Relief in Place Template”
enthält, die bei der Ablösung einer Einheit
durch eine andere im Einsatzgebiet
berücksichtigt werden soll. (Siehe hierzu:
Counter Insurgency Operations”,
B-GL-323-004/FP-003, CAN Chief of Land
Staff, 13. Dezember 2008)
Die DRDC arbeitet zur Zeit am so genannten
„Human Effects Advisors” (HEA)-
Projekt, in dessen Rahmen Offiziere
mit sozialwissenschaftlicher Vorbildung
zur Versorgung ressortübergreifender
Arbeitsgruppen (“Whole-of-Government
Teams”) mit soziokulturellen Informationen
in besonders gefährdeten Gebieten
herangezogen werden. Das Hauptaugenmerk
liegt bei diesem Projekt auf
Methoden und Prozessen zur Informationsgewinnung
und auf der Festlegung
der für die Ausbildung eines HEA erforderlichen
Lerninhalte und Methoden.
Frankreich nutzt kulturelles Bewusstsein
als Synergieelement und als Beitrag zur
Effiziensteigerung von Einsätzen.
HHK 2/2012

Multinational Interoperability Council
NATO-EU-OSZE-VN
Das australische “Operational Handbook
– working amongst different
cultures” bietet einen guten Überblick
über CCAC-bezogene Themen und Strategien,
die bei Einsätzen berücksichtigt
werden sollten. (Siehe hierzu: Operational
Handbook – Working amongst
different cultures”, Australian Army
Adaptive Warfare Branch, Hauptquartier,
1. Division, 2011)
Die Bundeswehr setzt Interkulturelle
Einsatzberater (IntkulEinsBer) ein, deren
Aufgabe darin besteht, militärische
Führer bezüglich Kommunikation und
Interaktion mit Einheimischen zu beraten,
lokale, ethnische, religiöse, politische
und soziokulturelle Strukturen
zu erkennen und zu analysieren, Kontakt
zu einheimischen Multiplikatoren
zu pflegen und die Einheiten bei zusätzlichen
Ausbildungsmaßnahmen im
Einsatz zu unterstützen. Diese Experten
sind nicht nur an den Einsätzen selbst
beteiligt, sondern sie spielen auch eine
wesentliche Rolle im Planungsprozess
und während der Vorbereitungs- und
Ausbildungsphase eines Einsatzes. Sie
sind in ein Netzwerk akademischer
Experten für interkulturelle Belange
eingebunden, das sich derzeit noch im
Entwicklungsstadium befindet. (Siehe
hierzu: BMVg StvGenInspBw und Insp
SKB, “Konzept zur Wahrnehmung der
Interkulturellen Einsatzberatung in der
Bundeswehr“, 24. Juli 2009)
Zusammenfassung
Die von den einzelnen MIC-Staaten
angewandten Vorgehensweisen (Best
Practices) bei kultureller Ausbildung,
Planung und in Einsätzen unterscheiden
sich in Teilen voneinander, weisen aber
auch einige vielversprechende Gemeinsamkeiten
auf. Dies ist angesichts der
jeweils unterschiedlichen kulturellen
Hintergründe der sieben Nationen auch
zu erwarten.
Das australische “Operational Handbook
– Working Amongst Different
Cultures” ist das einzige Konzept, das
Kulturunterschiede innerhalb einer
Koalition und auch bei Kooperationen
mit weiteren Partnern (Nichtregierungsorganisationen,
Regierungsorganisationen)
thematisiert. Die Konzepte aller
anderen Staaten beziehen sich auf
Unterschiede zu anderen Kulturen,
wobei die Aufmerksamkeit hauptsächlich
auf Unterschiede zu afghanischen
Kulturen gerichtet ist.
Innerhalb einer Koalition dürfen die
kulturellen Unterschiede zwischen den
Koalitionspartnern nicht unberücksichtigt
gelassen werden. Je mehr die
Koalitionspartner miteinander üben und
trainieren, desto weniger ist „interne“
kulturelle Vorbereitung auf Einsätze notwendig.
Umgekehrt müssen Koalitionspartner,
die nicht gemeinsam üben und
trainieren, während des Koalitionseinsatzes
einen größeren Teil ihrer Zeit
darauf verwenden, die Verständigung und
den Umgang miteinander zu erlernen,
während diese Zeit mit der Durchführung
des eigentlichen Einsatzes sinnvoller
genutzt werden könnte.
In den meisten MIC-Staaten sind die
Ressourcen für die Ausbildung von
weltweit ausgebildeten Kulturexperten
nicht vorhanden, weshalb man sich
überwiegend auf aktuelle Einsätze konzentriert.
Während die USA dank ihrer
regionalen Combatant Commands Fachwissen
und Expertise aufbauen können,
sind die entsprechenden Kenntnisse in
Frankreich und dem Vereinigten Königreich
eher historisch gewachsen. Ein
Rückgriff auf Experten ausserhalb der
militärischen Organisationen wird daher
vermehrt der Fall sein, vor allem in
Kanada, Deutschland, Italien und auch
in Australien.
Ist nun ein Experte aus Nation A in der
Lage, dem Entscheidungsträger aus
Nation B beratend zur Seite zu stehen? Verstehen
sie einander über die Kenntnis
AFCEA FACHAUSSTELLUNG
9–10 MAI STAND Z15
SAAB – ein vertrauensvoller und
langjähriger Kooperationspartner
der Bundeswehr und der deutschen
Verteidigungsindustrie.
DIE ZUKUNFT
SCHON HEUTE
UNSERE HIGHLIGHTS 2012:
saab.deutschland@saabgroup.com

NATO-EU-OSZE-VN
Multinational Interoperability Council
einer gemeinsamen Sprache hinaus?
Höchstwahrscheinlich nur bis zu einem
gewissen Grad, da die eigene Kultur zu
schwer wiegt und das Bewusstsein dafür
auch nicht gegen ein anderes ausgetauscht
werden kann.
Wenn man die in den einzelnen MIC-
Staaten bewährten Vorgehensweisen
bei Bildung, Erziehung, Planung und
Einsätzen zusammenführt, ergeben sich
folgende gemeinsame Strategien als
MIC-Richtlinien für CCAC bei militärischen
Einsätzen. (Siehe hierzu: siehe auch
“Operational Handbook – Working
amongst different cultures”, Australian
Army Adaptive Warfare Branch, Hauptquartier,
1. Division, 2011)
Gemeinsame Strategien als
MIC-Richtlinien für CCAC bei
militärischen Einsätzen
– Streitkräfte vorbereiten.
Soldatinnen und Soldaten in interkulturellen
Aspekten des Einsatzes
theoretisch und praktisch ausbilden.
– Anforderungen erkennen und auf
kulturelle Unterschiede vorbereiten.
Das Thema Kultur zum Teil des Einsatzes
machen.
– Den Kontext von Auftrag und Ziel der
Gesamtoperation verdeutlichen.
Es geht nicht allein darum, einen Feind
zu besiegen, sondern darum, einen
Einsatz erfolgreich durchzuführen.
– CCAC in die Planungsphase von Einsätzen
integrieren.
Bewusstsein für interkulturelle
Aspekte schaffen, die die Planung
des Einsatzes beeinflussen.
– Spezielle Kommunikationsstrategien
entwickeln.
Kommunikation mit allen Akteuren
und auf allen Ebenen ist von äußerster
Wichtigkeit.
– Spezielle Strategien zur Zusammenarbeit
mit Partnern entwickeln.
Kulturelle Unterschiede zwischen
Partnern oder innerhalb einer Koalition
treten immer auf.
– Spezielle Strategien zur Zusammenarbeit
mit Nichtregierungsorganisationen
entwickeln.
Auch wenn sie im eigenen Land
ansässig sind, haben diese Organisationen
ihre eigene spezifische Organisationskultur.
– Zusätzliche, an die optimalen Vorgehensweisen
angelehnte CCAC-
Grundsätze anwenden.
– Die einheimische Kultur und Politik
verstehen und unbeabsichtigte
nachteilige Konsequenzen von
Projekten im Gefechtsraum vermeiden.
– Auf den Prozess genauso viel Wert
wie auf das Ergebnis legen. Es geht
auch darum, wie Soldaten etwas
tun, nicht nur darum, was sie tun.
– Gute Regierungsführung und Beziehungen
zwischen Staat und
Gesellschaft erleichtern.
– Freiheit und Fortschritt sowie umfassende
Sicherheit der einheimischen
Bevölkerung über den
Versuch stellen, „Herzen und
Köpfe“ mit Entwicklungshilfe zu
gewinnen.
– Personal mit Einsatzerfahrung einsetzen,
das gut auf den kulturellen
Kontext im Einsatzgebiet vorbereitet
ist.
CCAC ist bisher noch nicht in die militärischen
(und ressortübergreifenden) Entscheidungsprozesse
aller MIC-Nationen
integriert. Daher ist die Entwicklung
von Strategien für den Umgang mit
kulturellen Unterschieden im Einsatzgebiet
mit allen Akteuren, in allen
Phasen des Einsatzes und auf allen
Ebenen zwingend notwendig, um in
Zukunft erfolgreich gemeinsame Einsätze
bewältigen zu können.
Autor:
Oberstleutnant i.G. Carsten Knorr,
BMVg Fü S VI 2,
Multinational Interoperability Council,
CD&E Working Group
Grafiken:
CCAC
QUELLEN
– BMVg StvGenInspBw und Insp SKB, “Konzept zur
Wahrnehmung der Interkulturellen Einsatzberatung
in der Bundeswehr“, 24. Juli 2009
– Brewington, Brooks R., Major “Combined Action
Platoon: A Strategy for Peace Enforcement”
USMC 1996, see http://www.au.af.mil/au/awc/
awcgate/usmc/brewington.pdf and http://www.
smallwars.quantico.usmc.mil/search/Papers/
brewington.pdf
– CAN Army, “Counter Insurgency Operations”,
B-GL-323-004/FP-003, CAN Chief of Land Staff,
13 December 2008
– Davis, Karen (Editor) “Cultural Intelligence and
Leadership: An Introduction for Canadian Forces
Leaders “, CandianDefenceAcademy Press, 2009
– Fact Sheet on the Combined Action Force, III
Marine Amphibious Force, 31 March 1970
– Go, William, Major USMC, “The Marine Corps‘
Combined Action Program and Modern Peace
Operations - Common Themes and Lessons”,
1997, from http://www.globalsecurity.org/
military/library/report/1997/Go.htm (22 July 2011)
– Healey, Edward J. Jr., Major USMC, “Cultural
Competency Training in the United States
Marine Corps: A Prescription for Success in the
Long War”, 2008 thesis for the Master of
Military Arts and Science at the US Army
Command and General Staff College
– Human Terrain System, http://humanterrainsystem.army.mil
(22 July 2011)
– Martin, Mercedes & Vaughn, Billy, „Strategic
Diversity & Inclusion Management“ magazine,
2007, DTUI Publications Division, San Francisco
– MNE 6 Framework Concept “Integrated
communication in multinational coalition
operations within a Comprehensive Approach”
– MNE 6, Obj 4.3 “Guidelines for Commanders &
Staff: Operationalization of Culture into Military
Operations
– Operational Handbook “Working amongst
different cultures”, Australian Army Adaptive
Warfare Branch, Headquarters 1st Division, 2011
– President Johnson, Lyndon B., during the
retirement and presentation of the Distinguished
Service Medal to General Wallace Greene, USMC
on January 26, 1968;from “The American President
Project”, Papers of Lyndon Johnson,http://www.
presidency.ucsb.edu/lyndon_johnson.php
– President Obama, Barrack, Remarks to the
Veterans of Foreign Wars, August 17th, 2009;
from: http://www.whitehouse.gov/the_press_office/Remarks-by-the-President-at-the-Veteransof-Foreign-Wars-convention/
Taxonomy of Educational Objectives: The
Classification of Educational Goals; pp. 201–207;
B. S. Bloom (Ed.) Susan Fauer Company, Inc. 1956
– UK Ministry of Defence, http://www.mod.uk/
DefenceInternet/DefenceNews/DefencePolicy-
AndBusiness/HeadOfTheArmyMeetsHelmands-
ReligiousLeaders.htm
– UK Joint Doctrine Note 1/09, “The Significance
of of Culture to the Military”, Assistant Chief
of the Defence Staff (Development, Concepts
and Doctrine), January 2009; see also UK Joint
Doctrine Publication 04 “Understanding”,
Assistant Chief of the Defence Staff
(Development, Concepts and Doctrine),
December 2010
– U.S. Department of Defense, Directive Number
1315.17, Military Department Foreign Area
Officer (FAO) Programs, 28 April 2005
– U.S. Department of Defense, „Strategic
Plan for Language Skills, Regional
Expertise and Cultural Capabilities”,
May 2011
– U.S. House of Representatives, Committee
on Armed Services, Subcommittee on
Oversight & Investigation, “Building
Language Skills and Cultural Competencies
in the Military: Bridging the Gap”,
December 2010
– ZInFüBw, „Interkulturelle Kompetenz
in der Bundeswehr: Handreichung für
Multiplikatoren“, 2009/2010
18
HHK 2/2012