Personalforschung an Hochschulen - Rainer Hampp Verlag

368 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
Allerdings sind die Ergebnisse darüber, was im Rahmen der universitären Sozialisation
an Wertvorstellungen, Orientierungen, Statusdenken vermittelt wird, sehr widersprüchlich
und angesichts von einzelnen Lebensverläufen sehr problematisch.
„Encounter“ bzw „Eintrittsphase“: Wenn ein/e BewerberIn als neues Mitglied einer
Organisation akzeptiert wurde und er/sie die Arbeitsstelle angenommen hat, beginnt
jene Phase, in der der/die „Neue“ die gültigen Werte, Normen und Praktiken erlernt und
auf diese „eingeschworen“ werden soll. In dieser Phase können eine Vielzahl von unterschiedlichen
Konflikten entstehen, die sich im wesentlichen auf das Aufeinandertreffen
von individuellen Erwartungen des „Einsteigers“ und tatsächlichen organisationalen
Gegebenheiten zurückführen lassen. Sie beziehen sich vor allem auf Aufgabeninhalte,
Vorgesetzte, ArbeitskollegInnen, Rollenerwartungen an die eigene Person, den Umgang
mit gültigen Organisationsnormen sowie auf die Verbindung von Berufstätigkeit und
Privatleben.
Wie diese Diskrepanzen erlebt werden, hängt vom einzelnen (z.B. frühere Erfahrungen,
persönliche Interpretationsschemata) ab. Zentrale Faktoren dürften dabei das
Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten sowie die Anerkennung durch die soziale Umgebung
sein. Grundsätzlich lassen sich zwei Positionen unterscheiden:
Die erste Position geht davon aus, dass diese Zeit, die durch ein hohes Maß an Unsicherheit,
Konflikten und Überlastung gekennzeichnet ist, auch als solche erlebt wird.
Damit verbunden sind Angst und Stressgefühle. Die zweite Position geht davon aus,
dass dieses mit neuen Situationen verbundene Unsicherheitspotential nicht unbedingt
als Bedrohung, sondern als Herausforderung gesehen und damit als lustvoll empfunden
wird. Für den einzelnen kann es durchaus wünschenswert sein (vor allem nach Ende des
Studiums), aktiv zu sein, Dinge auszuprobieren, Orientierungen zu finden.
Es muss zu einem Ausgleich zwischen den verschiedenen Erwartungen durch vielfältige
Verhandlungs- und wechselseitige Anpassungsprozesse kommen (sozialisatorische
Prozesse), d.h. durch täglich stattfindende Interaktionen entstehen „individuelle“
organisationale Rollen (role-taking-role-making). Die Balance zwischen sozialem
Druck nach Anpassung und Autonomiestreben soll erreicht werden: Neue MitarbeiterInnen
müssen die auf sie und ihre Rolle bezogenen Erwartungen erkennen, anhand ihres
Selbstkonzeptes bewerten sowie interpretieren und zu einem Bild über die „aktuelle“
Situation zusammenfügen (Bedeutung geben), die sich aus der spezifischen Arbeitssituation
ergibt.
Dies zeigt sich bspw. sehr deutlich im Rahmen der Erfüllung der gestellten Arbeitsaufgabe:
Von allen Interviewpartnern wird übereinstimmend herausgestrichen, dass die Erfüllung
einer als für die Organisation wichtigen, herausfordernd eingeschätzten und
selbständig bzw. eigenverantwortlich gelösten Arbeitsaufgabe die eigene Sicherheit und
die Anerkennung durch andere Unternehmensmitglieder massiv erhöht. Durch die
Schaffung von Handlungsspielräumen kommt es zum Abbau von Unsicherheit bzw. zur
Weiterentwicklung der eigenen Identität, d.h. auch zu mehr Rollen- und Handlungssicherheit.
Ähnliche Bedeutung wird der eigenständigen Bewältigung von Konflikten mit