Personalforschung an Hochschulen - Rainer Hampp Verlag

364 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
Ziele, die aus der Verzahnung der Personalentwicklung mit der Organisationsentwicklung
herrühren oder die davon berührt werden, sind in einer separaten Gruppe zusammengefasst.
Ebenso kann das Ziel, in der Weiterbildung Fehlbesetzungen innerhalb des Unternehmens
zu entdecken, keiner der bisher gebildeten Kategorien zugeordnet werden; es
wird daher ebenfalls separat ausgewiesen.
Die ”Soziale Komponente” in der Zielhierarchie fasst Weiterbildungsziele zusammen,
die in besonderer Weise auf die soziale Ausgestaltung einer externen Weiterbildungsveranstaltung
abheben. Aus der Erfordernis, das Unternehmen nach außen gegenüber
der Unternehmensumwelt zu repräsentieren und persönliche Kontakte für die Interessen
des Unternehmens zu nutzen sowie aus den Anforderungen an die planerischen
und konzeptionellen Fähigkeiten von Führungskräften resultiert die besondere Bedeutung,
die den in dieser Kategorie zusammengefassten Einzelzielen zukommt.
Auf dieser Basis wird aus der Systematik allgemeiner Personalentwicklungs- und
Weiterbildungsziele ein System von Weiterbildungszielen abgeleitet, das Grundlage für
die Bewertung von Alternativen bei der Auswahl einer externen Weiterbildungsveranstaltung
für obere Führungskräfte sein kann.
Verhalten der Entscheidungsträger in der Auswahlentscheidung
Es kann angenommen werden, dass zumindest nicht undifferenziert alle Entscheidungen
in der Auswahl von externen Weiterbildungsveranstaltungen generell, d.h. ohne
Berücksichtigung der besonderen Umstände, von der Unternehmensleitung an die obere
Führungskraft delegiert werden bzw. von oberen Führungskräften autonom entschieden
werden können. Entsprechend kann es Typen von Auswahlsituationen geben, in denen
die Unternehmensleitung sich die Kompetenz mindestens der letztlichen Entscheidung
vorbehält, diese also für eine originäre Aufgabe der Unternehmensführung hält, und andere,
in denen diese Kompetenz als an den geführten Mitarbeiter, die obere Führungskraft,
delegierbar angesehen wird. Demnach gilt es zunächst, Merkmale zu bestimmen,
die solche Entscheidungstypen hinreichend differenziert charakterisieren.
Da diese Typisierung die Ausgangsbasis bildet für die anschließende Analyse von
Auswahlprozessen, geht es darum, Entscheidungssituationen möglicherweise typischen
Prozessverläufen zuzuordnen. Dafür werden in der betrieblichen Praxis als wichtig angesehene
Kriterien herangezogen.
Im Ergebnis determinieren die diskutierten Kriterien, neben materiellen Ressourcen,
der Reichweite und der Reversibilität der Auswahlentscheidung sowie der Betroffenheit
der Entscheider insbesondere die Dauer von Weiterbildungsveranstaltungen, die
Bildung von Prozesstypen der Auswahlentscheidung oberer und oberster Führungskräfte.
Auf der Basis der von Bronner und Hauschildt et al. nachgewiesenen Entscheidungstypen
lassen sich für die verschiedenen Auswahlsituationen drei Typen von Auswahlprozessen
ableiten: Alltagsentscheidungen, Entscheidungen zur laufenden Bereichsabstimmung
und fallweise Entscheidungen. Diese werden im Kontext betrieblicher
Entscheidungsprozesse zur Auswahl von Weiterbildungsveranstaltungen für obere