Personalforschung an Hochschulen - Rainer Hampp Verlag

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324 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) Fragebögen und Betriebsbegehungen ein. Die über die Untersuchungsländer Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Schweden, die Tschechische Republik und Mexiko hinweg vergleichbaren Auswertungskategorien (funktionale Äquivalenzen) gehen aus einem interaktiven Prozess mit Vertretern der befragten Standorte hervor. Es handelt sich hierbei um die Arbeitsorganisation, die Personalentwicklung, die Führungskonzepte, die Anreizgestaltung und die betrieblichen Arbeitsbeziehungen. Diese werden in ihrem eigenen Entwicklungsverlauf gesehen und mit Blick auf mögliche Ursachen ihrer Ausgestaltungsformen in Beziehung zu Variablen des gesellschaftlichen Umfeldes (Bildungssysteme, Arbeitsmärkte, industrielle Beziehungen und Landeskulturen) sowie zu Variablen des situativen Umfeldes (Alter, Größe, Produktprogramm, Technik und Technologieniveau) gesetzt. Die gesellschaftsbezogenen Daten werden dabei zum einen sekundäranalytisch erhoben und zum anderen durch die Interviewpartner eingeschätzt. Die Kontingenzfaktoren werden betriebsspezifisch erfasst. Im Ergebnis der empirischen Untersuchung zeigt sich, dass es in der europäischen Automobilindustrie sowohl HRM-Gestaltungsfelder gibt, in denen sich eine zunehmende Konvergenz abzeichnet (die Arbeitsorganisationen zeigen eine Konvergenz mit dem Toyota-Produktionssystem) als auch HRM-Gestaltungsfelder, in denen Unterschiede überwiegen (Personalentwicklung, Führungskonzepte, betriebliche Anreizgestaltung und betriebliche Arbeitsbeziehungen), wobei in den Feldern Personalentwicklung, Führungskonzepte und Arbeitsbeziehungen die Unterschiede nationale Muster erkennen lassen, bei der betrieblichen Anreizgestaltung die Unterschiede organisationsspezifischer Natur sind. Dies führt zu der Schlussfolgerung, dass sich in strukturellen Gestaltungsfeldern eher eine international Konvergenz abzeichnet als in personalen Gestaltungsfeldern. Die Ergebnisse zeigen weiter, dass an jungen Transplants im Gegensatz zu älteren Standorten in allen HRM-Gestaltungsfeldern Ähnlichkeiten mit dem Toyota- Produktionssystem erkennbar sind. Dieser Befund führt zu der Hypothese, dass durch vermeintliche ‚best practices‘ ausgelöste dominante Effekte im Zeitverlauf durch Umfeldeinflüsse abgeschwächt werden. Außerdem wird deutlich, dass nationale Unterschiede in der Regel keine strategische Komponente in der Weise erkennen lassen, dass auf Umfeldbedingungen rekurriert wird, um daraus Wettbewerbsvorteile zu ziehen. Nationale Unterschiede erscheinen vielmehr gesellschaftlich induziert, ohne einem nationalen Modell aus Wettbewerbsgesichtspunkten eine besondere Bedeutung zu verleihen. Die Bedeutung des gesellschaftlichen Umfeldes liegt den Ergebnissen zufolge nicht in der direkten Bereitstellung von Wettbewerbspotentialen, sondern in der Ermöglichung organisationsspezifischer, sich ggf. an einem internationalen Referenzmodell orientierender HRM-Praktiken. Diese Befunde bilden wiederum den Ausgangspunkt, um eine organisationstheoretisch fundierte Interpretation vorzunehmen, auf deren Basis sich die empirischen Ergebnisse genauer erschließen lassen. Sie werden zum Bindeglied zwischen Konvergenz/Divergenz-Diskussion und neueren Organisationstheorien. In diesem Zusammenhang werden die institutionalistischen Ansätze von DiMaggio & Powell sowie Meyer, Rowan & Scott und der Ressourcenabhängigkeitsansatz von Pfeffer & Salancik fruchtbar gemacht. Mit Hilfe des institutionalistischen Ansatzes von Meyer, Rowan, Scott lassen sich nationale Divergenzen als ein mit dem Alter der Standorte notwendiger wer-
Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 325 dendes Legitimationsmuster verstehen, welches eine effiziente Aufgabenbewältigung sowohl unterläuft als auch erst ermöglicht. Praktiken werden dem Ansatz zufolge nur dann als effizient anerkannt, wenn sie gesellschaftliche Rationalitätsvorstellungen widerspiegeln. Daher steht nicht das nationale Wettbewerbsmodell im Vordergrund, sondern lediglich das gesellschaftlich anerkannte und nicht mehr hinterfragte Muster. Konvergenz lässt sich auf Basis des institutionalistischen Ansatzes von DiMaggio & Powell als Ergebnis einer durch Unsicherheit entstandenen Imitation verstehen, die der Organisation ebenfalls Legitimation verleiht, weil sie sich an einem vermeintlichen Erfolgskonzept orientiert. Dass Standorte sich nicht dauerhaft an einem internationalen Referenzmodell orientieren können, sondern ihre Praktiken zumindest teilweise eine kulturelle Einbettung und Variation erfahren, lässt sich wiederum mit Meyer, Rowan, Scott zeigen. Sie sehen die Organisation in zwei voneinander entkoppelten, unterschiedlichen Rationalitäten folgenden Kontexten. Vor diesem Hintergrund bereiten die beobachteten gesellschaftlich eingepassten personalen Gestaltungsfelder des HRM durch Widerspiegelung gesellschaftlicher Rationalitätsvorstellungen den kulturellen Korridor für die strukturellen, nicht eingepassten Gestaltungsfelder. Letztere können dadurch einem internationalen Entwicklungstrend losgelöst von gesellschaftlichen Institutionen und Besonderheiten folgen. Darüber hinaus lässt sich Konvergenz mit Pfeffer & Salancik auch als Ergebnis machtpolitischer Überlegungen verstehen, die auf hohe Kontroll- und Sicherungsmöglichkeiten über überlebensnotwendige Ressourcen abzielen. Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass bevorzugt schwache Standortumfelder ausgewählt werden, um gesellschaftlich losgelöste Praktiken zu implementieren. Sie räumen der Organisation ein hohes Maß an Kontrolle nach innen und außen ein. Mit dem Alter der Standorte steigt mit Bezug zur institutionalistischen Sichtweise die Notwendigkeit der gesellschaftlichen Legitimation, so dass nur noch dort vermeintliche ‚best practices‘ bestehen bleiben, wo diese sich durch Einbettung in andere HRM-Praktiken gesellschaftlich legitimieren lassen. Die Interpretationen bereichern die Konvergenz/Divergenz-Forschung und führen schließlich zu neuen Erkenntnisse zum internationalen HRM. Es zeigt sich, dass Konvergenz und/oder Divergenzen bzw. der Einfluss des gesellschaftlichen Umfeldes auf das HRM im Gegensatz zur bisherigen Forschung weniger unter Effizienz- und stärker unter Legitimations- und machtpolitischen Überlegungen betrachtet werden sollte. Weder ‚best practices‘ noch kulturgebundene Praktiken sind per se effizient; ihre Effizienz muss im Sinne machtpolitischer Überlegungen akzeptiert oder unter legitimatorischen Gesichtspunkten kommuniziert werden. Von daher bedarf es im internationalen Kontext einer intensiven Analyse gesellschaftlicher Werte und Normen als Quelle der als rational anerkannten Handlungsmuster und damit als Legitimationsgrundlage für ausgewählte Praktiken. Die Analyse des Umfeldes hat weiterhin ihre Bedeutung darin, die machtpolitische Basis der Organisation einzuschätzen, um ein internationales Referenzmodell losgelöst von den Praktiken der Unternehmenszentrale oder den kulturellen Gegebenheiten des Standortes für die Organisationsentwicklung zu erproben. Auf diese Weise wird die Verbreitung eines internationalen Referenzmodells über neue Standorte in schwachen Umfeldern gefördert. Da sich vermeintliche ‚best practices‘ längerfristig vermutlich jedoch nur in Teilbereichen sta-
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