Personalforschung an Hochschulen - Rainer Hampp Verlag

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 341
aber ihre Machtposition gerade durch die Verringerung der Stammbelegschaft beeinträchtigt
wird.
Beim Vorliegen einer „Konsenskultur“ in den Beziehungen zwischen Management
und Betriebsrat beeinflusst die betriebliche Informationspolitik den Implementierungserfolg,
wogegen bei einem geringen Einfluss des Betriebsrats eine Informationszurückhaltung
des Managements eine rasche Implementierung des werkvertraglichen
Fremdpersonaleinsatzes sichert.
Als notwendige Bedingung für den Implementierungserfolg ist aus Arbeitnehmersicht
insbesondere der Verzicht des Managements auf betriebsbedingte Personalabbaumaßnahmen
zu nennen. Weitere Akzeptanzbedingungen der Belegschaftsseite
üben nur bei einer starken Machtposition des Betriebsrats eine Wirkung auf das
Konfliktverhalten des Managements aus.
Die dominierende Konflikthandhabungsform der kooperativen Problemlösung ist
im wesentlichen darauf zurückzuführen, dass das Management intendiert, trotz eines
Machtvorsprungs gegenüber dem Betriebsrat mögliche dysfunktionale Auswirkungen
auf die Beziehung zur Arbeitnehmerseite zu verhindern.
Die Analyse unterstützender Koordinationsmaßnahmen verdeutlicht, dass strukturorganisatorische
Vorkehrungen zu einer verbesserten intra- und interorganisatorischen
Abstimmung systemkonformen Handelns beitragen, währenddessen ablauforganisatorische
Maßnahmen auf die Harmonisierung zwischenbetrieblicher Arbeitsprozesse
abzielen.
Die veränderten personalwirtschaftlichen Entscheidungen lassen sich nach der Intensität
der intervenierenden prozessbezogenen Kontextvariablen (Konflikt- und
Akzeptanzverhalten sowie unterstützende Koordinationsmaßnahmen) differenzieren.
Demzufolge ist in den personalwirtschaftlichen Entscheidungsfeldern des Personaleinsatzes
und der Personalentwicklung ein umfangreiches Implementierungsmanagement
erforderlich, insbesondere in Betrieben mit einem aktiven Rollenverständnis
des Betriebsrates. Erschwerend für den Implementierungsprozess stellten
sich als Resultate der empirischen Erhebungen die dysfunktionalen Auswirkungen
einer unausgewogenen Altersstruktur, die Qualitätsmängel des Fremdpersonals sowie
die verminderte Effizienz bisheriger Personalentwicklungsmaßnahmen nach
einer zwischenbetrieblichen Arbeitsteilung heraus.
Rekurrierend auf die empirische Untersuchung ist festzuhalten, dass über die wirtschaftlichen
Vorteile einer externalisierten Personalbeschaffung und der Externalisierung
von Personaleinsatzrisiken sowie über das geringere Beschäftigungsrisiko
für die Belegschaft des Werkbestellers im Falle eines Fremdpersonalabbaus keine
fundamentalen Interessengegensätze zwischen Management und Betriebsrat vorherrschten.
Insofern war der Implementierungsprozess ohne nennenswerte Konflikte
bzw. Akzeptanzbarrieren geprägt.
Weiterführende Fragen
Unter der Prämisse einer breiteren, sozialen Akzeptanz des werkvertraglichen
Fremdpersonaleinsatzes wäre eine weiterführende quantitative Untersuchung größeren