Brigitte Liebig - Rainer Hampp Verlag

18 Brigitte Liebig: Katalysator des Wandels oder verschärfte Konkurrenz? (ZfP 1/2001)
Brigitte Liebig *
Katalysator des Wandels oder verschärfte Konkurrenz?
Orientierungen zur Geschlechtergleichstellung im Kontext betrieblicher
Transformationen **
Geschlechterverhältnisse sind im Zuge betrieblicher Transformationen einer neuerlichen
Verhandlung ausgesetzt, deren Resultat die Erfahrung und Bewältigung des
Umbruchs mitbestimmt. Diese Annahme bildet den Ausgangspunkt einer Analyse, die
Varianten der Wahrnehmung betrieblichen Wandels in ihren Auswirkungen auf Orientierungen
zur Geschlechtergleichstellung untersucht. Gruppendiskussionen mit Vertreterinnen
und Vertretern des mittleren Kaders schweizerischer Dienstleistungsunternehmen,
die sich alle in tiefgreifendem Umbruch befinden, stellen die empirische Grundlage
einer Diskursanalyse dar. Diese lässt nicht nur geschlechtstypische Deutungen des
Wandels erkennen, sie legt auch nahe, dass der aktuelle Umbau in den Betrieben weitaus
seltener die Bereitschaft zur Gleichstellung fördert, als dass er von kulturellen
Formen der Ausgrenzung von Frauen begleitet ist. Die Resultate werden als Hinweis
auf die Bedeutung von Maßnahmen interpretiert, die der Bewältigung der durch Reorganisationen
entstehenden Herausforderungen dienen.
Catalyst of Change or Tougher Competition? Gender Relations in the Context of
Corporate Reorganisation
In times of transition, corporate gender relations become exposed to renegotiation,
the outcomes of which can strongly influence the experience and mastering
of such transition. Starting from this assumption, the study reconstructs experiences of
corporate reorganisation in terms of their consequences for orientations towards gender
equality policies. Group discussions with male and female middle managers of
Swiss service corporations undergoing profound change form the empirical basis for
methods of discourse analysis. The results not only reveal gender-typical perceptions of
corporate change, but also highlight that current corporate reorganisation is much
more likely to lead to cultural forms of female exclusion than to support the integration
of women. The findings are interpreted as an indicator for the importance of measures
supporting the mastering of challenges arising from corporate change.
______________________________________________________________________
* Dr. Brigitte Liebig, Jg. 1959, Psychologisches Institut der Universität Zürich, Sozialpsychologie
I, Plattenstr. 32, CH-8032 Zürich, e-mail:brigitte.liebig@access.unizh.ch.
Aktuelle Arbeitsschwerpunkte: Organisationen, Wissenschaft und Technik, Eliten, Geschlechterverhältnisse.
** Artikel eingegangen: 7.7.2000
revidierte Fassung akzeptiert nach doppelt-blindem Begutachtungsverfahren: 1.12.2000.

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Einleitung
Strukturwandel, globaler Wettbewerb und technologische Entwicklung haben
grundlegende Veränderungen betrieblicher Organisations- und Arbeitsformen mit sich
gebracht (z.B. Braczyk et al. 1996). In ihren Konsequenzen für die Beschäftigungs- und
Aufstiegschancen von Frauen werden sie sehr unterschiedlich bewertet: Erscheinen mit
dem Trend zum Bürokratie- und Hierarchieabbau, zur Dezentralisierung und Bildung
kleiner, autonomer Organisationseinheiten einerseits traditionelle Formen der
Geschlechterungleichheit relativiert, so sind sie andererseits offenbar von neuen informellen
Mechanismen der Benachteiligung von Frauen begleitet. Neben ersten Ansätzen
einer Debatte (z.B. Brumlop 1993; Goldmann 1994; Riegraf 1996; Quack 1998; Benschop/Doorewaard
1998; Zeitschrift f. Frauenforschung 1998) blieb bisher weitgehend
unausgelotet, welche konkreten Auswirkungen der Umbau der Betriebe auf die Möglichkeiten
zur Realisierung von Gleichstellungsvorgaben hat. Insbesondere fehlt es an
Analysen, welche die kulturellen Rahmenbedingungen betrieblicher Transformationen
offenlegen, in deren Kontext Frauen an gleichberechtigten Partizipations- und Karrierechancen
gewinnen können – oder aber verlieren.
Die widersprüchlichen Auswirkungen von Reorganisationsprozessen für das betriebliche
Geschlechterverhältnis weisen darauf hin, dass der strukturelle Umbau der
Betriebe zwar als eine notwendige, jedoch nicht als hinreichende Voraussetzung für die
Realisierung der Gleichstellungsvorgaben betrachtet werden kann. Ins Blickfeld rücken
dabei Aspekte betrieblichen Wandels, die heute u.a. als Teil der „kollektiven Intelligenz“
(Toffler 1990) der Unternehmen beschrieben werden: Ihre Grundlagen bilden
nicht allein die Informiertheit bzw. das stetig aktualisierte Faktenwissen der Mitarbeiterschaft,
wie es im Rahmen fachspezifischer Ausbildungsgänge erworben werden
kann, sondern auch interpersonale Lernprozesse, denen eine eigenständige, die externen
und internen Bedingungen und Verhältnisse der Unternehmen einschließende Dynamik
innewohnt. In der Management- und Organisationstheorie wird dieses Lernen heute aus
kognitions- und verhaltenstheoretischer Perspektive angegangen, oder aber es wird als
kultureller Prozess diskutiert, d.h. als Ausdruck der Entwicklung und Veränderung kollektiver
Interpretationen sozialer Wirklichkeit in Organisationen (Pawlowsky 1998).
Auf die Bedeutung kollektiver Formen der Wirklichkeitsinterpretation für betriebliche
Prozesse und Praktiken wird bereits seit Anfang der 80er Jahre von der Organisationskulturforschung,
genauer: ihrer interpretativen Denktradition (z.B. Pondy et al.
1983; Frost et al. 1991) aufmerksam gemacht. Organisationen werden hier als symbolisch-kulturelle
Bedeutungssysteme oder Muster handlungsleitender Orientierungen verstanden,
deren Inhalte vor dem Hintergrund einer gemeinsamen Geschichte und Alltagspraxis
entstehen (vgl. z.B. Smircich 1983). Im Zuge der Entwicklung des Forschungsfeldes
gerieten dabei zunehmend Auffassungen ins Zentrum, welche die Kultur
der Unternehmen als situatives Verständigungs- und Verhandlungsergebnis sozialer Akteure
in den Vordergrund rücken und unter dem Aspekt von Interessenkonflikten und
Machtbeziehungen thematisieren (vgl. Alvesson/Berg 1992; May 1997). Sie finden sich
heute auch in Perspektiven vertreten, in denen betriebliche Geschlechterverhältnisse als
symbolisch-kulturell hergestellt und legitimiert sowie als Ausdruck eines Kampfes um

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Realitäten und Rationalitäten zwischen den Geschlechtern beschrieben werden (vgl.
z.B. Billing/Alvesson 1994; Calas/Smircich 1996; Collinson/Hearn 1996, Hearn/Collinson
1998). Strukturelle Ausdrucksformen von Geschlechterdifferenz und -hierarchie
gelten dabei sozusagen als Speicher ehemals interaktiv und diskursiv zwischen den Geschlechtern
verhandelter Realitätsbestimmungen, die das Ergebnis dieses Aushandlungsprozesses
stetig wieder reaktivieren (Halford et al. 1997; s.a. Müller 1999).
Die im Zusammenwirken struktureller und kultureller Faktoren gebildeten Verfestigungen
betrieblicher Geschlechterbeziehungen sind, so soll hier angenommen werden,
in Phasen der Reorganisation in besonderem Maße der Verflüssigung ausgesetzt. Die
Neustrukturierung betrieblicher Abläufe eröffnet möglicherweise mikropolitische Handlungsspielräume
und Gestaltungsmöglichkeiten, eine bis anhin „asymmetrische Geschlechterkultur“
(Müller 1998) der neuerlichen Verhandlung auszusetzen. Dieser Prozess
findet gleichermaßen vor dem Hintergrund betriebsgeschichtlicher Erfahrungszusammenhänge
statt, wie er sich eng mit der Erfahrung des aktuellen Umbruchs und der
Neuorientierung der Unternehmen verbindet. An diesen Überlegungen ansetzend, richten
sich die folgenden Ausführungen auf die Frage, wie sich die kulturelle Verarbeitung
betrieblicher Transformationen zu Orientierungen verhält, welche die Gleichstellung der
Geschlechter betreffen. Dabei geht es nicht allein darum, die widersprüchlichen Implikationen
von Reorganisationsprozessen für weibliche Erwerbschancen und Karrieren in
Unternehmen zu verstehen, sondern überdies einige grundsätzliche Voraussetzungen
wissenskreativer Prozesse im Rahmen betrieblichen Wandels auszuloten.
Zum methodischen Verfahren
Empirische Grundlage der Analyse bildet ein Vergleich schweizerischer Dienstleistungsunternehmen
verschiedener Branchen, die sich alle im Umbau befinden: Sei es,
dass sie als Staatsbetrieb noch am Beginn einer tiefgreifenden Unternehmensreform stehen,
dass sie infolge von Deregulierungs- bzw. Privatisierungsprozessen vor die Aufgabe
einer vermehrten unternehmerischen Verantwortung gestellt werden, dass sie infolge
einer Unternehmens-Fusion eine Neuorientierung vornehmen müssen oder aber sich
wiederholt einem Reorganisationsgeschehen ausgesetzt sehen. Die Führungsbereiche
der ausgewählten Großbetriebe sind in allen Fällen männlich dominiert. 1 Gemeinsam
mit weiteren 15 führenden Industrie- und Dienstleistungsunternehmen der Schweiz bilden
sie Ausgangspunkt einer umfassenden, methodisch qualitativ verfahrenden Studie,
die sich mit den betrieblich-kulturellen Voraussetzungen der Geschlechtergleichstellung
in Wirtschaft und Verwaltung befasst. 2
In den Unternehmen wurden in den Jahren 1997/98 selbstläufige Gruppendiskussionen
(vgl. Bohnsack 1997) von etwa zweistündiger Dauer mit jeweils durchschnittlich
sechs weiblichen und männlichen Mitgliedern des mittleren Managements durchge-
1 1997/98 lag der Frauenanteil in der Belegschaft der Unternehmen zwischen 10% und ca.
40%; im mittleren Management waren zu diesem Zeitpunkt etwa 2% bis max. 7% Frauen
beschäftigt.
2 Die Studie wurde unterstützt vom Schweizerischen Nationalfonds im Rahmen des Schwerpunktprogramms
'Zukunft Schweiz' (1997-2000) durchgeführt (www.snf.ch).

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führt. 3 Es handelt sich dabei um Vertreterinnen und Vertreter eines Kadersegments, dem
nicht allein zentrale Funktionen bei der Kommunikation betrieblicher Veränderungen
zukommen (vgl. Walgenbach 1993), sondern das sich auch in besonderer Weise von
dem oftmals mit Umstrukturierungen einhergehenden Stellenabbau in den Unternehmen
betroffen sieht. Den Gruppendiskussionen ging eine allgemeine Einleitung in die Problemstellung
der Studie sowie die konkrete Frage nach den ersten persönlichen Erfahrungen
mit der Firma voraus. Hierauf folgte ein thematisch von der Gruppe weitestgehend
selbst bestimmtes Gespräch von hoher kommunikativer Dichte, das auf Tonband
aufgezeichnet und transkribiert wurde. 4 Bei der Auswertung des Textmaterials gelangte
die ‘Dokumentarische Methode der Interpretation’ (Bohnsack 1993) zur Anwendung.
Das auf den methodologischen Überlegungen der Wissenssoziologie Karl Mannheims
(1964) aufbauende Verfahren erlaubt, methodisch kontrolliert gruppenspezifische Bedeutungshorizonte
zu rekonstruieren und mit Hilfe ihrer Kontrastierung Typen kollektiver
Orientierung zu generieren. Diese Typen, die keinen Aussagewert im Sinne von Repräsentativität
beanspruchen, dienen dem Erarbeiten von „grounded theories“ (Strauss
1991) über die lebensweltlichen Hintergründe spezifischer Sinnwelten.
Betriebliche Transformationen und Orientierungen zur
Gleichstellung: Empirische Resultate
Die diskursanalytische Interpretation der Gruppendiskussionen lässt zunächst die
Herausforderungen erkennen, vor die betriebliche Transformationen verschiedenster
Ursache und Art die Beschäftigten der Unternehmen stellen. In den hier untersuchten
Kadergruppen gehen die Veränderungen mit dem Erleben eines unterschiedlich hohen
Ausmaßes an Ungewissheit und Unsicherheit einher. Steht für die eine Gruppe von Führungskräften
noch die Unerlässlichkeit einer Neuorientierung im Vordergrund, wird diese
Sichtweise in anderen Diskussionen von Gefühlen erheblicher Verunsicherung und
rückwärtsgewandten Perspektiven überlagert. Die fallintern vergleichende Betrachtung
der Gruppendiskussionen weist zudem auf die Bedeutung der sozialen Lage der Betroffenen
bzw. den Einfluss von Geschlecht und Alter für das Erleben des Umbruchs hin.
Allerdings zeigt sich auch, dass unter bestimmten betrieblichen Bedingungen geschlechtstypische,
unter anderen Voraussetzungen geschlechtsübergreifende Situationsdeutungen
an Bedeutung gewinnen.
3 Die Gesprächsgruppen wurden von Kontaktpersonen in den Unternehmen zusammengestellt
und vereinten mittlere Kader aus unterschiedlichen Funktionsbereichen sowie unterschiedlich
langer Betriebszugehörigkeit. Die insgesamt 53 Teilnehmerinnen und 57 Teilnehmer
waren im Alter zwischen 27 und 56 Jahren und verfügten mehrheitlich über Qualifikationen
auf tertiärem Bildungsniveau. Dabei befanden sich unter den bis zu 35 Jahre alten Führungskräften
76.5% der weiblichen Kader, während die Männer weitaus häufiger der älteren
Generation angehörten: unter den 51-55-jährigen Führungskräften stellten sie 70%.
4 Expertengespräche mit Gleichstellungsbeauftragten oder Personalverantwortlichen, Betriebsrundgänge,
Strukturdaten zu den TeilnehmerInnen wie den Unternehmen sowie Beobachtungsprotokolle
ergänzten die hier gewonnenen Informationen.

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In jüngeren Arbeiten der Managementforschung werden unterschiedliche Formen
der Problemwahrnehmung und das daraus resultierende problemlösungsorientierte Verhalten
in Anlehnung an stresstheoretische Konzepte als Ergebnis einer jeweils spezifischen
Relation zwischen Anforderungen und Ressourcen definiert. Dabei gilt u.a. das
steigende Ausmaß an wahrgenommener Unsicherheit, das auf die zunehmende Diskrepanz
zwischen diesen Variablen zurückgeleitet wird, als Ursache von Prozessen der organisationalen
Schließung (vgl. z.B. Gmür 1996, Klimecki/Gmür 1997). Der hier konstatierte
Zusammenhang stellt den Ausgangspunkt der folgenden fallvergleichenden
Analyse dar, wobei in diese eine geschlechter-sensibilisierte Betrachtung eingeschlossen
ist. Varianten der Deutung betrieblicher Transformationen sollen dabei ebenso in ihrer
Verankerung in spezifischen Erfahrungszusammenhängen bzw. „Anforderungs-
Ressourcen-Relationen“ (Klimecki/Gmür) dargelegt, wie in ihren Auswirkungen auf
Orientierungen zu Gleichstellung der Geschlechter beschrieben werden.
„Können Sie uns da ein bisschen verunsichern?“ – oder:
Gleichstellung als Katalysator betrieblichen Wandels
Als Ausgangspunkt der Darstellung bietet sich eine Gruppendiskussion unter mittleren
Kadern eines traditionsreichen Schweizer Staatsbetriebs an, der sich noch ganz am
Anfang einer Neuorientierung von einem ehemals technischen Betrieb in ein modernes
Dienstleistungsunternehmen befindet. Nicht der betriebliche Wandel in seinen Folgen,
sondern seine bis anhin geringe Dynamik, genauer: die Probleme der Umsetzung betrieblicher
Reformen und die Überwindung von Barrieren und Widerständen der Belegschaft
geraten hier den Führungskräften zum Problem. Die Ursachen der „Erstarrung“
des Unternehmens werden dabei in einem von betrieblichen Hierarchien und „Verregelung“
charakterisierten Arbeitsumfeld lokalisiert, in dem Denk- und Handlungsmuster
ausgebildet wurden, die in ihrer Unbeweglichkeit („alles ist geordnet nach Schema F“)
aus der Sicht der Kader den aktuellen Anforderungen an die Flexibilität, Autonomie und
Kreativität der Beschäftigten nicht mehr genügen. In diesem Zusammenhang kommt
insbesondere die kulturelle Homogenität eines ausgesprochen männlich geprägten Arbeits-
und Führungskontextes zur Sprache, der sich jeglichen alternativen Erklärungsund
Problemlösungsansätzen verwehrt.
Gerade mit einer vermehrten kulturellen Vielfalt gehen deshalb in der Gruppe Vorstellungen
betrieblichen Wandels einher. Angesichts der ausgesprochen geringen Zahl
an Mitarbeiterinnen wird diese kulturelle Diversität aus Sicht der Führungskräfte zunächst
durch eine größere Zahl an Frauen eingebracht. Entsprechend üben sie an der
bisherigen Tatenlosigkeit des Unternehmens im Bereich der Gleichstellungsförderung
Kritik, die sie als Ausdruck seiner grundsätzlich mangelnden Veränderungsbereitschaft
interpretieren. Im nachfolgend angeführten Redebeitrag eines männlichen Gesprächsteilnehmers
findet sich diese Situationsdeutung pointiert zusammengefasst. Deutlich
werden dabei ebenfalls Vorstellungen über das Veränderungspotenzial von Frauen bzw.
über die Konsequenzen ihres Einschlusses für die betrieblichen Verhältnisse:

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Am: 5 die Männer die haben alle ein unheimlich eingebranntes Bild in ihrem Kopf von
einem hierarchischen Unternehmen wo alles bestens geregelt ist wir haben mal einen
Generaldirektor gehabt der hat das so charakterisiert die (Unternehmensname)
ist eine Kreuzung zwischen Militär und Katholischer Kirche also zwei streng hierarchisch
organisierte Sachen das ist also eine überpotenzierte Hierarchie (.) nicht
so sehr dass wir in unseren Umgangsformen sehr hierarchisch sind aber in der
Denkweise stark rollenbezogen und zu jeder Rolle gehört ein bestimmtes Bild und
eine Funktion und solange die stimmt macht man seine Arbeit und geht man da nur
ein bisschen dran kratzen dann merkt man als erstes unheimliche Widerstände (.)
und sehr rasch wird man direkt angefeindet also man tut einem unterstellen man täte
(Unternehmensname) in Frage stellen also es wird sehr schnell ideologisch (.)
und in dem Bereich sind Frauen (.) so wie ich sie kenne grundsätzlich anders strukturiert
in der Denkweise also nicht so stur hierarchisch sondern man geht anders
aufeinander zu und sie sind dann (.) ich stell mir vor sie müssen dann direkt wie
Sprengstoff wirken an den verschiedenen Orten ich würde es mir wünschen dass
sie so sind
Aus dieser Sicht kommen Frauen deshalb als Motor des Aufbruchs in Betracht, da
sie sich weniger an den in der Tradition männlicher Zusammenarbeit ausgebildeten
Verhaltens- und Kommunikationsregeln orientieren, die nun das Unternehmen zu ersticken
drohen. Die weiblichen Handlungsspielräume, so die Annahme, resultieren dabei
gewissermaßen aus ihrem bisherigen Ausschluss aus den Betrieben. Gerade für die Bewältigung
von Aufgaben auf der Ebene leitender Funktionen konnten sich Frauen deshalb
Eigenschaften bewahren, mit denen sie den von Männern in Militär und Betriebsorganisationen
erworbenen Einstellungen und Verhaltensmustern eine die Modernisierung
des Unternehmens unterstützende „Unkonventionalität“ entgegenhalten. Aufgrund
ihrer bisher mangelnden betrieblichen Sozialisation treiben sie potenziell die Neuausrichtung
des Unternehmens voran, indem sie die „Normalität“ betrieblicher Traditionen
und Orientierungen aufbrechen, „offener für Neuerungen“ und weniger ängstlich im
Umgang mit Veränderungen sind. In diesem Sinne – so die Hoffnung – „müssen (Frauen)
dann direkt wie Sprengstoff wirken“.
In den Stellungnahmen der anwesenden Männer dokumentieren sich dabei allerdings
Haltungen, die sich als Gegenposition zu den dominanten betrieblichen Orientierungen
verstehen und nicht zuletzt deshalb die Allianz mit den anwesenden Vertreterinnen
der weiblichen Minderheit im Unternehmen suchen. Im Effekt soll die vermehrte
Integration von Frauen auch für sie „befreiend“ wirken. Deutlich wird in der Gesprächsrunde,
dass sich nicht nur die weiblichen Führungskräfte im derzeitigen Führungs- und
Arbeitsumfeld oftmals in ihrer Initiative gebremst empfinden, auch die männlichen Kader
der Gruppe, die sich zu vehementen Befürwortern des Wandels zählen, geraten of-
5 Die Folge, in der die Gesprächsteilnehmerinnen und -teilnehmer das Wort ergreifen, ist mit
dem Alphabet gekennzeichnet (A = erste sprechende Person); das Geschlecht der Sprechenden
markieren die Buchstaben 'm' oder 'f' (maskulin oder feminin). Die Diskussionen sind
hier ausschließlich unter Angabe von Pausen (.), parasprachlichen Äußerungen (lacht) sowie
Betonungen (positiv) verschriftet und sprachlich leicht geglättet.

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fenbar – wie der obenstehende Redebeitrag deutlich macht – durch Kritik an gewohnten
Abläufen und Regeln in den Verdacht, das Unternehmen grundlegend infrage zu stellen.
In der Erfahrung mit den alltäglichen Behinderungen und Blockaden gegenüber Formen
der Eigeninitiative und neuem, z.B. „nicht-technischem“ Wissen, treffen sich in der
Diskussion somit die Perspektiven der weiblichen Kader und die ihrer männlichen Kollegen.
Beide empfinden sich in einem Umfeld eingeengt, das aus ihrer Sicht Kommunikations-
und Kooperationsformen konserviert, die einer zielorientierten und effizienten
Zusammenarbeit entgegenwirken.
Wenn auch das Wissen um die Bedeutung der Integration von Frauen als Katalysator
fundamentaler betrieblich-kultureller Veränderungen in allen untersuchten Gruppen
zutage tritt, so besitzt die Instrumentalisierung der Geschlechtergleichstellung im Dienste
der betrieblichen Innovation, wie sie im vorliegenden Fallbeispiel als Denkmuster gefunden
werden kann, im Rahmen der Studie Ausnahmecharakter. Dazu beitragen mag,
dass einzig in dieser Untersuchungsgruppe die Suche nach Impulsen zur Veränderung
im Vordergrund steht, während das betriebliche Umfeld durch ein Übermaß an betrieblichen
Routinen, Ordnung und i.w.S. Sicherheit kennzeichnet ist. Und neben der marginalisierten
Position der anwesenden Männer mag die fehlende ‘Ressourcenfrage’ dafür
verantwortlich sein, dass sich einzig hier die männlichen Führungskräfte von der vermehrten
Zusammenarbeit mit Frauen eine Verbesserung der Arbeitsatmosphäre und -
abläufe („ich würde lieber mit Frauen zusammenarbeiten“) versprechen, während sich
die weiblichen Kader unterstützt von den Kollegen als Agentinnen einer „ouverture
d’esprit“ ins Gespräch einzubringen vermögen. Denn wie die folgende Fallrekonstruktion
darlegt, verlieren in einem bereits tiefgreifend von Umbruch geprägten Erfahrungszusammenhang
nicht nur die Gemeinsamkeiten der Interessen und Orientierungen der
Geschlechter an Boden, männliche Kader bringen dann auch der Integration von Frauen
nur noch ambivalente Haltungen entgegen.
Weibliche „Hoffnungen“ – männliche „Bedenken“ oder:
Gleichstellung als verschärfte Konkurrenz
Ist der Prozess der Reorganisation bereits in Gang, werden im Rahmen der Studie
Vorstellungen eines Aufbruchs in der Regel nur noch von weiblichen Führungskräften
vertreten, während männliche Kader mehrheitlich Bedenken anmelden. Als lebensweltlicher
Hintergrund unterschiedlicher Haltungen zum betrieblichen Wandel kristallisiert
sich neben der Geschlechtszugehörigkeit die Zugehörigkeit zur jüngeren oder älteren
Generation heraus. Exemplarisch verdeutlichen dies Gruppendiskussionen mit Kadern
zweier Betriebe, bei denen es sich zum einen um ein einstmals staatliches Unternehmen
handelt, das im Zuge der Teilliberalisierung seiner Muttergesellschaft wenige Monate
vor dem Gespräch entstand, zum anderen um einen Schweizer Dienstleister, der sich infolge
einer Fusion grundlegenden Neuerungen ausgesetzt sieht. Infolge der Transformationen
dominiert in beiden Untersuchungsgruppen insbesondere unter den älteren,
männlichen Führungskräften die Erfahrung eines Verlusts von Handlungsorientierung
und Zukunftsperspektiven, während in erster Linie die jüngeren, weiblichen Kader die
aktuellen Umbrüche als berufliche Chance interpretieren.

Brigitte Liebig: Katalysator des Wandels oder verschärfte Konkurrenz? (ZfP 1/2001) 25
Verlust von Unterstützung und Privilegien
Die Verschränkung geschlechts- und generationstypischer Erfahrungen und Orientierungen
sei hier zunächst am Beispiel des Umgangs mit dem Wandel betrieblicher
Strukturen dargelegt: Mit Blick auf neue Formen der Arbeitsteilung und Prozesse der
Dehierarchisierung wird besonders von männlichen Kadern, die auf eine lange Betriebszugehörigkeit
zurückblicken können, die ordnungs- und orientierungsstiftende
Funktion der ehemaligen Strukturen betont. Mit der Umstrukturierung geht aus ihrer
Sicht, so illustriert exemplarisch die untenstehende Textpassage, die „Kultur“ des Unternehmens
und damit die Grundlage seines „guten Geistes“ verloren. In ihren Folgen
droht die Zerstörung der ehemaligen Organisationsformen soziale Anomie, wenn nicht
gar den „Untergang“ des Betriebs hervorzurufen.
Cm: was wir natürlich bisher gehabt haben sind langzeitige stabile Organisationsformen
(.) und da hat sich natürlich eine Kultur und ein Geist entwickeln können und da
hat man gewusst wie man sich wo das Beziehungsnetz gewesen ist (.) mit wem
man was verhandelt das ist natürlich auch ein Kulturaspekt und jetzt mit dem
Change hat man tatsächlich alles die ganzen Beziehungsgeflechte kaputt gemacht
und das ist natürlich (.) also aus meiner Sicht ist das natürlich der Untergang von
einer Firma oft kann man das nicht machen (.) warum wir leben mit Beziehungen
das ist auch Bestandteil von einer Kultur das man genau weiß wann woher man
muss und wieviel es vertragen kann und wieviel (.) das System ist ja berechenbar
wie ein Chef oder eine Chefin sobald sie berechenbar ist wird es interessant wenn
sie unberechenbar ist es eine Katastrophe und genauso ist doch das ganze System
und das Geflecht von einer Firma wenn man weiß wie man sich muss drin bewegen
gibt’s einen guten Geist
Zentralen Bestandteil der betrieblichen Kultur bildet für den Sprecher ein „Geflecht“
sozialer Beziehungen, das Grenzen und Möglichkeiten der Einflussnahme auf
Entscheidungen markiert, die Übersichtlichkeit betrieblicher Prozesse und die Berechenbarkeit
der Entwicklungen garantiert – kurz: Mittel zur Bewältigung von Kontingenzen
im betrieblichen Alltag bildet. Das soziale Gefüge förderte aus Sicht der Kader
nicht allein die Kooperations- und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter sowie das Wohlbefinden
am Arbeitsplatz, retrospektiv messen sie ihm vielfach eine wichtige Rolle im
Rahmen ihrer beruflichen Laufbahnen zu: Als Grundlage informeller Übereinkünfte und
der Verständigung zwischen Vorgesetzten und Unterstellten gewährleistete es bis anhin
die Vorhersehbarkeit und Planbarkeit der männlichen beruflichen Karrieren. Durch die
„Zerschlagung“ dieser Netzwerke gehen in ihren Augen wichtige Grundlagen der Lebensqualität
am Arbeitsplatz und der beruflichen Sicherheit verloren.
Als Verschlechterung der bisherigen Bedingungen erweisen sich zudem die im Zuge
der vermehrten Leistungsorientierung der Betriebe gewandelten personalpolitischen
Grundsätze und Leitlinien: Im Erleben der Führungskräfte stellen sich die neuen Kriterien
der Rekrutierung und Beförderung als Abschied von einer ehemals um das berufliche
Schicksal der Beschäftigten besorgten, „menschlichen“ oder „seriös konservativen“
Personalstrategie und -förderung dar, die das „Gefühl von Sicherheit“ und „Gerechtigkeit“
vermittelt haben. An die Stelle einer einst „ganzheitlichen Beurteilung“ der Mitar-

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beiter tritt aus ihrer Sicht nun ein durch „rohe Zahlen“ bestimmtes Kalkül. In diesem
Licht hat sich gerade auch durch die Verflachung der Führungsstrukturen – ganz im
Gegensatz zum beabsichtigten Effekt – die Distanz zu den Vorgesetzten vermehrt:
Am: also das Zeug wird nicht mehr vom menschlichen Aspekt her sondern effektiv nur
von Zahlen her betrachtet (.) und diejenigen die die Entscheide fällen sind sehr
weit weg die müssen es nicht umsetzen
Em: mhm und ich denke da hat man bisher ja wahrscheinlich irgendwie das Vertrauen
gehabt
Am: genau
Em: dass man eigentlich gewusst hat wenn ich meine Arbeit gut mache
Am: richtig
Em: und lang da bin dass
Bm: man hat nicht nur die rohen Zahlen angeschaut sondern das ganze angeschaut (.)
und das neue Denken geht daher dass nur die Zahl zählt
Verunsichernd erscheinen diese Neuerungen besonders für die langjährigen Kader
jedoch vor allen Dingen angesichts von Entwicklungen, die noch fundamentaler die gewohnten
Vorzeichen beruflicher Karrieren verändern. Dazu zählt, wie sich im Gesprächsausschnitt
andeutet, die Entwertung beruflicher Erfahrung bzw. Betriebszugehörigkeit
zugunsten stetig steigender Anforderungen an die Lernbereitschaft, Mobilität
und Flexibilität der Beschäftigten. Geradezu bedrohlich wird es schließlich empfunden,
dass aufgrund der „Schnelllebigkeit“ von Unternehmensentscheidungen bzw. „immer
kurzfristigerer“ betrieblicher Planungshorizonte und Erfolgszyklen auch zwischen der
persönlichen Leistung und den beruflichen Perspektiven im Betrieb ein Ursache-
Wirkungs-Zusammenhang nicht mehr hergestellt werden kann.
Gewinn von Einflussmöglichkeiten und Perspektiven
In gänzlich anderer Weise nehmen die weiblichen Führungskräfte der beiden Untersuchungsgruppen
die hier von den Kollegen problematisierten Folgen betrieblichen
Wandels wahr: Das von den Männern als zentraler Bestandteil der betrieblichen Kultur
beschriebene „soziale Netz“ des Unternehmens vermissen diese Frauen nicht. Wie aus
ihren Voten deutlich wird, stellte sich für sie das an die betrieblichen Hierarchien geknüpfte
Beziehungsgeflecht nämlich nicht nur als männlich dominiert und für sie weitestgehend
unzugänglich dar, auf dem Hintergrund ihrer betrieblichen Karrieren haben
sie es zudem in der Regel weniger als Qualität, d.h. als Basis verbindlicher Vereinbarungen
und sozialer Unterstützung, als vielmehr als Ursache für die Intransparenz und
Willkür von Entscheidungsprozessen erlebt:
Cf: also noch vor drei vier Jahren hat man fast nicht nein sagen können (.) ich kann
mich erinnern als man mich mal gefragt hat ob ich auf die Generaldirektion wechseln
will und offiziell hätten sie mir nicht sagen dürfen um was für eine Stelle es
sich handelt also ich hätte blindlings einfach die Bereitschaft haben müssen von
(X-Stadt) nach (Y-Stadt) arbeiten zu gehen ohne zu wissen um was es geht und (...)
ich glaube es hat damals schon einen Unterschied gegeben was man offiziell hätte
sollen und hätte dürfen nämlich keine Offenheit und zwar im Versteckten eine

Brigitte Liebig: Katalysator des Wandels oder verschärfte Konkurrenz? (ZfP 1/2001) 27
Personalförderung und wie man selbst erlebt hat (.) je nach Vorgesetztem sehr unterschiedlich
So sehen die in den Gruppendiskussionen zu Wort kommenden Frauen durch die
Restrukturierung in erster Linie die daran geknüpften karrierebezogenen Privilegien der
männlichen Kollegen bedroht. Neue Karrieremuster und Formen der Arbeitsorganisation
werden von ihrer Seite begrüßt, da sie sich davon eine Angleichung der strukturellen
Bedingungen und Merkmale ehemals vergeschlechtlichter Formen von Berufsarbeit und
-karrieren erwarten. Oder wie es eine der Frauen formuliert: „Auch für Männer wird das
sicher zur Norm, dass man nicht mehr davon ausgehen kann, man macht eine Lehre und
kommt als junger Stufenabsolvent da rein und dann das Leiterchen rauf“.
Mehr noch: Die Umbrüche wirken sich in den Augen der weiblichen Kader sogar
zu ihren Gunsten aus, da sie ‘aus Erfahrung’ eine größere Flexibilität und nicht die Erwartung
an eine kontinuierliche, linear aufwärts verlaufende sowie berechenbare berufliche
Karriere in ihre Anstellung einbringen: „Die Sicherheit vom Arbeitsplatz haben
wir ja nie gehabt“. So bewerten sie beispielsweise auch den begrenzten Charakter projektbezogener
Anstellungen, in deren Rahmen leistungsbezogene Kriterien der Selektion
im Vordergrund stehen und Männer nicht mehr fraglos vorgezogen werden, weil
Stellen „auf Lebenszeit zu vergeben“ sind, als potenziellen Ausgangspunkt für ein Mehr
an Gleichheit. Wie es u.a. die folgende Diskussionspassage zum Ausdruck bringt, assoziieren
die weiblichen Kader gerade mit der vermehrten Leistungsorientierung als Ersatz
für ein ehemals in den Betrieben dominantes Prestige- und Statusdenken vermehrte
Möglichkeiten zur betrieblichen Neugestaltung.
Df: ich merke das nur schon in meinem Bereich (...) Leute die gekommen sind und
noch geprägt worden sind von (.) eben viele Leute um sich zu scharen (...) und sich
so definieren über Prestige und hierarchische Elemente (.) sondern wo die Arbeit
zählt und die Leute also die das Team in den Vordergrund stellen das gibt eine
ganz andere Kultur das gibt auch andere Projektgruppen das gibt einiges an Chancen
und ich glaube auch es ist zwar brutal wenn man so Netze zerschlägt und
Strukturen völlig zerschlägt aber ich bin der Überzeugung dass es wahnsinnig
wichtig ist Netze zu zerschlagen um dann wieder etwas Neues aufzubauen (...) ich
glaube nur über Strukturveränderung und Neuausrichtung wie es hier läuft kann
man dann auch wirklich einen fundamentalen Kulturwandel hervorrufen
Hier wie in anderen Gruppendiskussionen wird von den Frauen große Bereitschaft
signalisiert, an den betrieblichen Transformationen zu partizipieren. Besonders die Jüngeren
und Hochqualifizierten unter ihnen fühlen sich offenbar von den betrieblichen
Entwicklungen geradezu angezogen („das hat mich gereizt das Unternehmen, weil ich
das Gefühl hatte, da passiert etwas“). An das „Zerschlagen“ von Beziehungsnetzen und
Strukturen, an eine „neue Managergeneration“ mit „neuen Werthaltungen“, die den radikalen
strukturellen und kulturellen Wandel des Unternehmens vorwärtsbringt und in
der Frauen mitvertreten sind, finden sich ihre Hoffnungen geknüpft. So bringen sich
diese Führungsfrauen oftmals mit Handlungsentwürfen und Visionen für die Zukunft
der Unternehmens ein, die perspektivisch weit über die Vorstellungen der Männer hinausgehen
und nicht zuletzt darauf zielen, die weiblichen Potenziale im Betrieb zu stärken.

28 Brigitte Liebig: Katalysator des Wandels oder verschärfte Konkurrenz? (ZfP 1/2001)
Ungleiche Anforderungen und Ressourcen
Während Dehierarchisierung, neue Selektionsmechanismen und Anforderungsprofile
sowie gewandelte Beschäftigungs- und Karrieremuster besonders die männlichen
Kader sowie die ältere Generation der Führungskräfte vor bis anhin unbekannte Anforderungen
stellen, interpretieren die untersuchten weiblichen Führungskräfte gerade diese
Neuerungen als Chance, da sie dadurch einen Teil der Behinderungen und Erschwernisse
weiblicher Erwerbsbiographien und Aufstiegsmöglichkeiten aus dem Weg geräumt
sehen. Mit anderen Worten: Während diejenigen, deren berufliche Orientierungen
und Optionen sich mit dem ehemaligen betrieblichen Gefüge verbinden, infolge des
Umbruchs in erster Linie berufliche Sicherheiten, Privilegien und Perspektiven verlieren,
zählen qualifizierte Frauen bzw. all jene, die über eine größere Toleranz gegenüber
dem sich beschleunigenden Wandel und beruflicher Ungewissheit verfügen, zu den Personen,
die zumindest potenziell die betrieblichen Transformationen besser bewältigen
und u.U. davon sogar profitieren können. Die Diskurse dokumentieren das Wissen um
die aus den spezifischen Erfahrungszusammenhängen der Geschlechter und Generationen
erwachsenden ungleichen Anforderungen und Ressourcen:
Dm: draußen an der Front junge gute Leute die noch nicht lange dabei sind die sind das
besser gewöhnt mit einem raschen Wandel umzugehen die nehmen das in Kauf
dass ich morgen nicht weiß wo ich und welcher Art ich weiterarbeite (.) anders
als vielleicht noch wir und andere Ältere die vielleicht noch nachtrauern den sogenannten
festen starren Verhältnissen
Die infolge der Restrukturierungen erwartete (oder bereits erfahrene) Angleichung
der beruflichen Karrieren der Geschlechter, aber auch die Frauen im Zuge betrieblicher
Entwicklungen aus ihrer Orientierung an der Diskontinuität und mangelnden Planbarkeit
weiblicher Berufslaufbahnen erwachsenden, kulturellen Ressourcen zur Bewältigung
des Wandels, wie sie sich hier dokumentieren, rufen bei den männlichen Kollegen
ambivalente Haltungen zur Gleichstellungsfrage hervor: Denn für die Männer gerät gerade
auf dem Hintergrund der neuen Rahmenbedingungen die Frage der weiblichen Integration
zur Frage einer verschärften innerbetrieblichen Konkurrenz.
Zwar wird im Rahmen der gesamten Untersuchung die Notwendigkeit betrieblicher
Gleichstellungsförderung nur selten ausdrücklich angezweifelt – die Widerstände
sind dennoch erkennbar, wenn auch oft subtiler Natur. Ausdruck finden sie beispielsweise
darin, dass männliche Kader die betriebliche Neuausrichtung selbst als Argument
heranziehen, um ein inskünftig vermindertes Gleichstellungsengagement zu signalisieren:
So werden etwa in einer der Untersuchungsgruppen Gleichstellungsfragen von
männlicher Seite gleichsam als ‘soziales Anliegen’ und damit als Gegensatz zur neuen
Leistungs- und Ergebnisorientierung des Unternehmens konstruiert („das sind Überlegungen,
zu denen man vorher noch Zeit hatte in einem Staatsunternehmen, wo man den
Leistungsdruck und das alles noch nicht hatte“), während gleichzeitig die von Frauen
eingebrachten, nutzenorientierten Perspektiven, die auf die strategische Bedeutung von
Mitarbeiterinnen für Kundenbindung und Produktemarketing verweisen, eine Abwertung
erfahren. Deutlich dokumentiert sich die Zwiespältigkeit der männlichen Positionen
zur Gleichstellungsfrage aber auch in der folgenden Textpassage, in der vernunfts-

Brigitte Liebig: Katalysator des Wandels oder verschärfte Konkurrenz? (ZfP 1/2001) 29
und gefühlsbestimmte Sichtweisen im Widerspruch zueinander stehen: Hier räumt der
Sprecher den Kolleginnen „aus der Logik“ der neuen Situation bzw. infolge der gewandelten
Kriterien der Selektion und Beförderung zunächst durchaus bessere berufliche
Aufstiegschancen ein.
Am: das rein mathematische Denken bewirkt natürlich an und für sich oder müsste logischerweise
zur Folge haben dass der Mensch nicht mehr im Mittelpunkt steht da
kann man sagen das ist schlecht aber der Vorteil ist jetzt dass auch der Mensch der
Mitarbeiter nur noch als mathematischer Bestandteil wo man dort schnell rechnen
was bringt er uns was kostet er uns ob das eine Frau ist ob das ein Mann ist spielt
dann keine Rolle das könnte jetzt aus der Logik einen gewissen Vorteil haben an
und für sich so schlecht das ist
fm?: (unverständliches Übereinanderreden)
Am: ich würde sagen die (Fusionspartner) tut alles objektiv neutral bewerten oder (.) da
kann man sagen rein mathematisch also da könnte man wahrscheinlich einen
Computer durchlassen die Leute tun ihre (Produkt des Fusionspartners) über den
Computer rechnen dann tun sie vermutlich auch Mitarbeiter über den Computer
rechnen und dann ist das eine eben eine Frau also es könnte auch eine Chance sein
(.) natürlich der Mensch wird ausgenützt (lacht) aber die Frau hätte die gleiche
Chance wie in Amerika wo in der Bewerbung z.Tl. die Hautfarbe nicht drauf darf
usw die Religion Rassenzugehörigkeit oder z.Tl. Geschlecht einfach die Diskriminierung
und Alter auch
Dm: Alter an sich auch nicht
Am: und wenn man jetzt alles oder die (Fusionspartner) alles abstrakt anschaut dann
kann das auch eine Chance für die Frau sein dann ist das nicht der Mann der bevorzugt
ist sondern tut dann rein nüchtern sachlich entscheiden
Gewissermaßen theoretisch werden hier die Vorteile erwogen, die Frauen aus einem
Beurteilungsverfahren erwachsen, in dessen Kontext nicht mehr „der Mensch im
Mittelpunkt steht“, sondern dieser „nur noch“ mathematischen „Bestandteil“ einer „objektiv
neutralen“ Kosten-Nutzen-Rechnung bildet – und dem deshalb eine „abstrakte“,
d.h. geschlechtsneutrale Perspektive („dann ist das eine eben eine Frau“) innewohnt. An
die Gegenüberstellung von „Computer“ und „Mensch“ findet sich dennoch implizit
gleichermaßen der Widerspruch zwischen Gleichstellung und Menschlichkeit geknüpft.
Denn in dem veränderten Verfahren der Leistungsbeurteilung äußert sich nicht nur eine
nicht-menschliche Rationalität („Computer“), die in ihrer Orientierung an Produktivität
und Effizienz der „Ausnützung“ des Menschen zuarbeitet; auf der Folie der bisherigen
Ordnung („dann ist das nicht der Mann der bevorzugt ist“) erhöht ein „rein nüchtern
sachliche(s)“ Vorgehen insbesondere die berufliche Konkurrenz. Zwar ist den neuen Selektionsverfahren
in den Betrieben, die hier in die Nähe von Antidiskriminierungsmaßnahmen
gerückt werden, aus männlicher Sicht dank der dadurch entfallenden Altersdiskriminierung
(„Alter an sich auch nicht“) etwas abzugewinnen. Legitimität, i.S. eines
moralisch richtigen Handelns, besitzen sie jedoch infolge ihres für Männer unmenschlichen
Charakters nicht.

30 Brigitte Liebig: Katalysator des Wandels oder verschärfte Konkurrenz? (ZfP 1/2001)
Die weibliche „Freiheit zum Ausstieg“ – oder:
Geschlechtergleichstellung als Diskriminierung von Männern
Aus Reorganisationsprozessen kann schließlich ausdrückliche Ablehnung von
Gleichstellungsmaßnahmen erwachsen, nimmt in der Wahrnehmung der Betroffenen
die Unberechenbarkeit und Unkontrollierbarkeit des Geschehens überhand. Ist dies der
Fall, steht nicht mehr nur die Bewältigung von Anforderungen zur Diskussion, wie sie
aus der Veränderung betrieblicher Strukturen, Prozesse oder Werteorientierungen entstehen,
sondern die berufliche Existenz auf dem Spiel. Dann findet eine aktive Ausgrenzung
von Frauen statt, an der auch weibliche Kader beteiligt sind. Diesen Schluss erlaubt
die Rekonstruktion kollektiver Orientierungen in Diskussion unter Führungskräften
eines global orientierten Dienstleistungsunternehmens, das sich in den vergangenen
Jahren fortgesetzt Reorganisationen unterzog. Dieser Prozess geht mit dem Verlust des
Arbeitsplatzes großer Teile der Mitarbeiterschaft, darunter insbesondere jener des mittleren
Kaders einher.
Mittelpunkt dieses Gesprächs bildet zunächst die Frage, wie auf die betrieblichen
Entwicklungen, auf die keine Einflussnahme mehr möglich erscheint („wir werden ja
nicht gefragt“) und die mehrfach als „gefährlich“ sowie als „Katastrophe“ apostrophiert
werden, überhaupt noch reagiert werden kann. Zum einen geht es dabei um die Bewältigung
der aktuellen Arbeitsbedingungen, die durch ein Übermaß an Belastungen charakterisiert
sind. Diese entstehen nicht nur aufgrund eines über mehrere Monate währenden
überdurchschnittlichen Arbeitseinsatzes, sondern insbesondere durch die fehlende
Vorhersehbarkeit der ganz persönlichen Situation:
Cm: die Tendenz ist ja heute ein kurzfristiges Denken man redet ja z.T. sogar von
Schließung man weiß ja es ist etwas am tun man weiß nicht kann ich an dem Platz
bleiben
Af: ja
Cm: drum eben es ist irgendwie früher hat man immer noch bei einer Frau hat man immer
na mit 30 Jahren hat sie dann ein Kind dann also kann man sie gar nicht befördern
aber heute ist alles so kurzfristig auch ein Mann theoretisch wird abgeschnitten
unter Umständen also es ist irgendwie ich find die ganze Unternehmenskultur
die wir hatten wo noch jeder ein Engagement gehabt hat
Af: mhmh
Cm: und sich fast noch ein bisschen verpflichtet gefühlt hat
Af: mhm mhm
Cm: also ich muss euch sagen vor ja in der alten Firma da bin ich irgendwie der schulde
ich irgendwie noch etwas und heute wie die mit uns umgehen oder mit den Mitarbeitern
umgehen muss ich sagen ja (.) so wir die mit mir umgehen da profitiere ich
und wenn ich nicht mehr profitiere gehe ich und das ist heute ein bisschen das
Denken allgemein
Af: mhmh ja
Cm: das kurzfristige und das macht mich fertig
Als Anzeichen der verschärften Bedingungen wird auch hier wiederum von männlicher
Seite die Angleichung männlicher Berufsbiographien an die Brüche und Chan-

Brigitte Liebig: Katalysator des Wandels oder verschärfte Konkurrenz? (ZfP 1/2001) 31
cenlosigkeit weiblicher Erwerbslaufbahnen genannt. Damit verknüpft ist für den Gesprächsteilnehmer
der Niedergang einer ehemals intakten Unternehmenskultur. Darüber
hinaus fallen auch hier für die männlichen Kader (unter Zustimmung der Kolleginnen)
die im Zuge des Wandels zerstörten kulturellen Voraussetzungen der betrieblichen Zusammenarbeit
ins Gewicht: Nicht nur wurden soziale Beziehungsnetze im Betrieb bereits
vor langer Zeit „gekippt“ – es sind zudem Anzeichen eines massiven Verfalls ehemals
gemeinschaftsbildender Werte wie „Achtung“ und „Respekt“ zu beobachten.
Gleichsam als Durchhaltestrategie und in Reaktion auf soziale Bedingungen am Arbeitsplatz,
die als entwürdigend erlebt werden („wie die mit uns umgehen“), wird das
einstmalige Engagement eingeschränkt, die ehemalige Bindung ans Unternehmen vom
Rückzug auf den ganz persönlichen Profit abgelöst. Dem respektlosen Umgang der Unternehmensleitung
mit seinem Management parallel zur Fraglichkeit der beruflichen
Zukunft haftet etwas zutiefst Destruktives an.
Der subjektiv nicht mehr zu bewältigende betriebliche Wandel bildet den Rahmen
für einen Diskurs, innerhalb dessen von den männlichen Führungskräften ein Kampf zur
Sicherung der verbleibenden Stellen und Positionen geführt wird. Zu den hier beobachtbaren
Strategien der Männer gehört, die betriebliche Ungleichstellung der Geschlechter
angesichts der aktuellen Situation zu einem längst überkommenen Thema bzw. zu einem
„politischen Votum“ zu erklären: Hier geht es ums nackte „Überleben“. Gleichzeitig
werden den Kolleginnen eine ganze Reihe von „Vorzügen“ bzw. spezifische Ressourcen
zugeschrieben: Zu diesen zählt etwa ihre rein physische Überlebensfähigkeit.
Mit der Annahme, Frauen besäßen allein schon aufgrund ihrer körperlich solideren
Konstitution bessere Voraussetzungen, um „den Prozess, den wir hier durchlaufen“, zu
überstehen, wird nicht nur Hilflosigkeit demonstriert, sondern überdies eine biologische
Differenz markiert. Zudem nehmen auch hier die männlichen Gesprächsteilnehmer spezifische
Handlungsfreiheiten bei den Kolleginnen wahr, deren zentrale Eigenschaft in
diesem Falle wohl bemerkt in der „Freiheit zum Ausstieg“ aus dem Betrieb besteht. So
bringen Frauen aus männlicher Sicht aufgrund ihrer durch Ehe/Partnerschaft gewonnenen
ökonomischen Unabhängigkeit als „Zweitverdienerin“ größere „Stärke“ sowie Flexibilität
in die unerträglich gewordenen Arbeitsverhältnisse ein, die es ihnen ermöglichen,
selbst aus verantwortlichen Positionen auszusteigen. Die ‘Flexibilität der Frau’
gilt hier somit nicht als betriebliche oder berufliche Ressource, sondern ist zum Argument
des Ausschlusses gekehrt.
Im Gesprächsverlauf verdichtet sich die hier konstruierte Differenz der Geschlechter:
Während Männer in ihrer Selbstwahrnehmung physisch wie psychisch („Neurosen“)
an der Unbeeinflussbarkeit einer Lage zu scheitern drohen, in die sie unfreiwillig
„hineingestoßen werden“, besitzen die Kolleginnen die Möglichkeit, aus der entwürdigenden,
„frustrierenden“ Situation „Konsequenzen“ zu ziehen, einen „Switch zu machen“
und „einmal was ganz Neues zu versuchen“, kurz: zu sagen: „das macht keinen
Sinn, jetzt gehe ich lieber ganz“. Mit der Attribution vermeintlich weiblicher Freiheiten
erhalten Frauen dabei Schritt um Schritt einen Platz in der Arbeitsreserve zugewiesen.
Die eingangs noch erwähnte Problematik der betrieblichen Geschlechtersegregation
wird im untenstehenden Gesprächsausschnitt schließlich nur noch als „Zwischentief“
erkannt. Explizit, wenn auch als „Freiheit“ ausgewiesen, wird Frauen der Ausstieg aus

32 Brigitte Liebig: Katalysator des Wandels oder verschärfte Konkurrenz? (ZfP 1/2001)
dem Betrieb angetragen. Dabei findet sich der Rückzug nicht zuletzt als (männlicher)
Schutz vor einem Geschehen dargelegt, das als ebenso „ungesund“ wie in seiner unaufhaltbar
wachsenden Geschwindigkeit als zutiefst bedrohlich gilt.
Bm: wobei wenn wir Frauen so definieren wie vorher dann ist das nur ein Zwischentief
weil Frauen sind auch anpassungsfähiger (.) ich glaube dass Frauen dann schneller
den Link machen zu der Welt und das sie u.U. viel schneller adaptieren können
und mitnehmen als wir das heute machen weil wir einfach hineingestoßen werden
ich glaube das korrigiert sich wieder dass Frauen jetzt etwas ausweichen teilweise
auf andere Jobs teilweise auf andere Branchen und irgendwann wieder zurückkommen
weil dass das ungesund ist was jetzt grade passiert weltweit ich meine das
pfeifen die Spatzen von den Dächern das spüren wir alle dass da etwas nicht
stimmt und wir sehen dass keiner von den Kapitänen bereit ist einen Zoll weit zu
bremsen also müssen wir warten bis sie irgendwo den Crash produzieren
Wie sich zeigt, hat die hier entwickelte kulturelle Strategie der Ausgrenzung Erfolg:
Die weiblichen Kader nehmen innerhalb des von den Kollegen skizzierten Untergangsszenarios
weitestgehend widerspruchslos die ihnen zugewiesenen Plätze ein. Die
männliche Konstruktion der (angeblich) weiblichen ‘Freiheit zum Ausstieg’ findet bei
den Frauen allein schon deshalb Resonanz, da auch sie außergewöhnlichen Belastungen
bis hin zu „nicht mehr seriös“ erfüllbaren Pensen ausgesetzt sind und zusätzliche, nicht
als Teil der Leitungsfunktion empfundene Aufgaben übernehmen müssen. Zentraler
noch für die Unangefochtenheit der männlichen Behauptungen aber erscheint, dass diese
sich auf gesellschaftliche Grundwerte berufen, zu denen nicht zuletzt die Pflicht des
Mannes zur Erhaltung der Familie gehört. Denn der männliche Mitarbeiter wird ausschließlich
als Ernährer von Familie und Kindern gedacht („stelle dir jetzt einen Familienvater
vor“): Ob jünger oder älter, bringt er aufgrund dieser Verantwortlichkeit auch
aus der Sicht der Frauen generell eine „ganz andere Ausgangslage“ in die Situation ein.
„Reaktionsalternativen“, so sehen es auch die weiblichen Kader, stehen Männern selbst
bei Gefahr eines beruflichen Statusverlustes nicht zur Verfügung. So erscheint die Bewahrung
der Arbeitsstelle des Mannes nur allzu notwendig und legitim, selbst wenn dadurch
weibliche Arbeitsplätze verloren gehen.
Der Diskussionsverlauf zeigt die Auswirkungen der diskursiv ausgehandelten Reetablierung
der Geschlechterordnung für die Bereitschaft zur Realisierung von Gleichstellungsmaßnahmen
auf: Im Licht der hier diskutierten, massiven Verschlechterung betrieblicher
Arbeitsbedingungen und mit Blick auf die gesellschaftlich-sozialen Verantwortlichkeiten
der Geschlechter machen Initiativen der Gleichstellung selbst prospektiv
keinen Sinn. Auf Aufforderung einer der Gesprächsteilnehmer, die Gruppe solle einmal
„zwei Jahre in die Zukunft“ schauen, erscheint die von der Unternehmensleitung eingebrachte
Frauenquote auf Kaderebene geradezu als „Witz“ – ruft kollektiv Gegnerschaft
hervor. Die unten stehenden Ausführungen einer als Personalchefin tätigen Gesprächsteilnehmerin
bringen zum Ausdruck, was die Ursachen dieser Ablehnung sind:
Df: nein ich bin gegen Quoten das macht keinen Sinn das ist eben kontraproduktiv
wenn man das macht ich meine auf meiner Seite stört das nicht ich kann das titulieren
wir sind ein sehr modernes Unternehmen (.) habe ich abgehakt das Thema
Cm: ja

Brigitte Liebig: Katalysator des Wandels oder verschärfte Konkurrenz? (ZfP 1/2001) 33
Df: wenn ich aber das Gefühl habe ich müsste jetzt ein bisschen negativ denken dann
müsste ich sagen ja haben sie denn niemanden gefunden als jemanden der wieder
nach einem halben Jahr aussteigt also das ist jetzt rein provokativ
Cm: jaha
Df: und dafür haben zwei Männer keinen Platz gehabt (.) und nachher wenn sie zurückkommen
arbeiten sie 30% in einer Funktion Entschuldigung im Stab (.) weil
an der Front kannst du dir das gar nicht leisten
Ef: mhm
Zwar gehört die Förderung von Frauen („Quoten“) zur Rhetorik eines modernen
Unternehmens, tatsächlich jedoch erscheinen sie auch aus weiblicher Sicht nun „müßig“.
Zum einen nämlich werden Frauen als langfristige Arbeitskräfte als ungeeignet betrachtet,
da ihre berufliche Orientierung – wie zuvor verhandelt – primär auf einer intrinsischen
Berufsmotivation oder freiem „Willen“, i.S. eines außerökonomischen Interesses
beruht. Demzufolge tolerieren Frauen voraussichtlich auch die schlechten Bedingungen
am Arbeitsplatz nicht, „sagen (...) nein, das will ich nicht“. Zum anderen wird
durch die Beschäftigung von Mitarbeiterinnen jenen der „Platz“ weggenommen, die berechenbar
langfristige Arbeitskräfte sind, da ihrer Berufstätigkeit die Notwendigkeit der
Existenzsicherung einer Familie zugrunde liegt. Gilt die ‘Freiheit zum Ausstieg’ somit
einerseits als ein Privileg der Frau, das ihr erlaubt, sich zunehmend verschlechternden
Arbeitsbedingungen zu entziehen, so spricht sie andererseits – besonders in einer Zeit
der verschärften Konkurrenz um Stellen – gegen eine systematische Frauenförderung:
In beiden Fällen muss dieses Denkmuster jeder Initiative zur betrieblichen Gleichstellung
der Geschlechter entgegenwirken.
Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
Der Beitrag zielte darauf, kollektive Orientierungen zur Geschlechtergleichstellung
in wirtschaftlichen Unternehmen „in Funktionalitätsbezug“ (Mannheim 1980) zu Erfahrungszusammenhängen
zu rekonstruieren, wie sie betriebliche Transformationen darstellen.
Die hier skizzierte Analyse legt zunächst nahe, dass der aktuelle Umbau in den
Betrieben weitaus seltener deren Offenheit für Gleichstellungsmaßnahmen fördert, als
dass er von kulturellen Formen der Ausgrenzung qualifizierter Frauen begleitet ist. Dabei
bestätigt sich nicht nur der im Gesamtkontext der Studie dargelegte, prinzipiell voraussetzungsvolle
Charakter positiver Haltungen zur Gleichstellungsförderung im männlich
dominierten Bereich des mittleren Managements (vgl. Liebig 2000, 2001). Mit
Blick auf die Ausgangsthesen der vorliegenden Untersuchung erweisen sich diese Haltungen
eng mit der Verarbeitung betrieblicher Transformationen verschränkt.
Bereitschaft zur Integration qualifizierter Mitarbeiterinnen, das zeichnet sich in den
Resultaten ab, kann sich im Zuge von Reorganisationen nur entwickeln, wenn die mit
dem Wandel verknüpften Anforderungen nicht das Bewältigungsvermögen der Betroffenen
übersteigen. Wie das erste Fallbeispiel des staatlichen Unternehmens zeigt, können
unter diesen Voraussetzungen Frauen dann u.U. sogar als wichtige Kräfte der Erneuerung
in Erscheinung treten, kann ihre Rekrutierung und Förderung als Instrument
des Aufbruchs wahrgenommen werden. Diese „windows of opportunities“ (Kanter
1993) verschließen sich jedoch, wenn im Zuge realen Wandels wachsende Anforderun-

34 Brigitte Liebig: Katalysator des Wandels oder verschärfte Konkurrenz? (ZfP 1/2001)
gen an die Veränderungsbereitschaft der Belegschaft gestellt werden. Bereits bei einem
gewissermaßen ‘mittleren Anforderungsniveau’, so illustrieren die Fallrekonstruktionen,
tendieren männliche Kader (besonders der älteren Generation) zur Abwehr weiblicher
Integrationsbemühungen, da ihnen subjektiv durch den Umbau ehemalige soziale und
kulturelle Ressourcen bzw. Privilegien verloren gehen. Der männliche Widerstand gegen
die betrieblichen Transformationen geht dann Hand in Hand mit ambivalenten
wenn nicht sogar ablehnenden Positionen zur Gleichstellungsförderung, da letztere angesichts
der erfolgenden Vereinheitlichung berufs- und karrierebezogener Voraussetzungen
der Geschlechter die innerbetriebliche Konkurrenz potenziert. Deutlich wird in
diesem Zusammenhang aber auch, dass vielfach weibliche Führungskräfte – nicht zuletzt
auf dem Hintergrund bis anhin ungleicher beruflicher Chancenstrukturen – dem
Wandel und seinen Anforderungen mit deutlich größerer Zustimmung bis hin zu hoffnungsvollen
Erwartungen begegnen, und dass sie allein aufgrund diese Mehr an kulturellen
Ressourcen für die Unternehmen als Agentinnen des Wandels wirken können. Ihr
innovatives Potenzial, so ist zu vermuten, kann betrieblich aber nur umgesetzt werden,
wenn sich diese Frauen gegenseitig den Rücken stärken. Und ohne die Zustimmung der
Kollegen vermögen sie voraussichtlich selbst bei größeren Anstrengungen auf der Ebene
struktureller Maßnahmen der Gleichstellung nicht zu Gewinnerinnen der aktuellen
Transformationen zu werden.
Besonders wenn ein Übermaß an Unsicherheit die Möglichkeiten zur Mitgestaltung
und Antizipation des betrieblichen Geschehens überwiegt, tendieren männliche
Führungskräfte nämlich zur Schließung der eigenen Reihen. Ganz grundsätzlich stehen
dann nicht mehr die Ziele des Unternehmens, sondern die Sorgen um die persönliche
berufliche Zukunft im Vordergrund. Der Reorganisationsprozess geht dann mit zentrifugalen
Kräften einher, in denen das Überleben der Einzelnen an zentraler Bedeutung
gewinnt. Während Investitionen für die betriebliche Gemeinschaft geringer werden, setzen
Neigungen zur Abwanderung und Verteilungskämpfe um Arbeitsplätze ein. Wissenskreative
Prozesse, die der Bewältigung des Umbruchs wie einer Neuorientierung
zuarbeiten, können in diesem Kontext nicht mehr entstehen. Vielmehr sind Ausstiegsphantasien,
Passivität und Motivationsverlust, depressive Verstimmungen bis hin zu
körperlichen Symptomen zu beobachten, wie sie sich im Kontext sozialpsychologischer
Forschung als Folgen der „erlernten Hilflosigkeit“ (Seligman 1992) beschrieben finden.
Auch im Verhältnis der Geschlechter, so verdeutlicht die Analyse, treten dann sozusagen
‘Notstandsgesetze’ in Kraft, findet eine Rückbesinnung auf Grundsätzliches, im
Sinne eines Rückgriffs auf traditionelle Denkmuster der sozialen Geschlechterordnung
statt. Gleichzeitig schränkt sich der Verhandlungsspielraum von Frauen ein, werden die
Impulse und Potenziale, die sie unter günstigeren Bedingungen in den Transformationsprozess
einbringen, in den Hintergrund gedrängt. Anstelle dessen kommt es zum Phänomen
der „Selbsteliminierung“ (Bourdieu/Passeron 1971), stellen Frauen freiwillig ihre
beruflichen Interessen hinter diejenigen der Männer zurück, während letztere ihren
legitimen Anspruch auf einen Arbeitsplatz einfordern. Das heißt, selbst ein betriebliches
Umfeld, das über gezielte Maßnahmen zur Gleichstellung und Frauenförderung verfügt,
kehrt sich dann gleichsam wieder in einen voremanzipierten Zustand.

Brigitte Liebig: Katalysator des Wandels oder verschärfte Konkurrenz? (ZfP 1/2001) 35
Eine erfolgreiche Reorganisation, die vom betrieblichen Lernvermögen ebenso wie
vom innovativen Potenzial der Geschlechtergleichstellung Gebrauch machen will, muss
sich deshalb auch den kulturellen Begleiterscheinungen der Transformation, i.S. ihrer
kollektiven Wahrnehmung und Deutung widmen. Sie darf nicht allein dem Erreichen
von neuen Zielsetzungen gelten, sondern muss sich auch mit den spezifischen Widerständen
und Ängsten beschäftigen, die innerbetrieblich den Umbrüchen entgegengebracht
werden. Insbesondere sollte sie in Maßnahmen eingebunden sein, welche die Betroffenen
darin unterstützen, die Veränderungen ihres Umfeldes aus der Haltung der
Akteure zu erleben. Dazu gehört neben dem Kommunizieren der Inhalte und Ziele des
Umbaus, das Ansprechen seiner Probleme, wobei – wie sich hier zeigt – besonders den
männlichen, langjährigen Führungskräften Möglichkeiten zur Bewältigung der neu entstehenden
Anforderungen und Kontingenzen bereitgestellt werden müssen. Entsprechende
Instrumente und Strategien erscheinen angesichts der vorliegenden Resultate
gleichermaßen unentbehrliche Grundlage der Bereitschaft zur Gleichstellungsförderung
in Zeiten des Wandels, wie fundamentale Ressource für das Gelingen betrieblicher
Neuorientierung.
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