Rolf Wunderer* Vom Selbst- zum Fremdvertrauen - Rainer Hampp ...

454 Rolf Wunderer: Vom Selbst- zum Fremdvertrauen
Rolf Wunderer *
Vom Selbst- zum Fremdvertrauen –
Konzepte, Wirkungen, Märcheninterpretationen **
Im Mittelpunkt des Beitrages stehen folgende Fragen:
Welche Einflussfaktoren bestimmen das relativ stabile Selbstvertrauen und welche
sollten noch einbezogen werden?
Inwieweit kann Selbstvertrauen als Persönlichkeitsdisposition einen stabilen Kern
des überwiegend als volatil diskutierten Fremdvertrauens bilden?
Wieweit beeinflusst dieser Kern die Abhängigkeit vom Verhalten anderer und
damit das eigene Verhalten in Vertrauenssituationen?
Was können wir in diesem Zusammenhang aus Märchen lernen – auch für das
Management?
From Self-confidence to Trust in Others –
Concepts, Effects and Fairytales
This article focuses on the following questions:
Which factors influence a relatively stable self-confidence and which further factors
should be included?
To what extent can self-confidence as a disposition form a stable core of trust in
others which is often regarded as being volatile?
To what extent does this core influence depends on the behaviour of others and
thus own behaviour in trust situations?
What can we, and management, learn from fairytales?
Key words:
Self-confidence, Trust in Others, Trust in Others as a Disposition,
Concepts, Influence Relationships, Operationalisation
___________________________________________________________________
* Prof. em. Dr. Rolf Wunderer, Hardungstr. 22, CH – 9011 St. Gallen.
E-Mail: rolf.wunderer@unisg.ch.
** Artikel eingegangen: 15.4.2004
revidierte Fassung akzeptiert nach doppelt-blindem Begutachtungsverfahren: 8.9.2004.
Der Autor dankt für konstruktive Vorschläge.

Zeitschrift für Personalforschung, 18. Jg., Heft 4, 2004 455
Die Diskussion in Wissenschaft und Managementpraxis zum interpersonellen Fremdvertrauen
wurde in den letzten zwei Jahrzehnten breit geführt. Ähnliches gilt für die
davon vorwiegend getrennte Analyse des Selbstvertrauens – meist unter den Begriffen
Selbstwirksamkeit, Kontrollüberzeugung, emotionale Stabilität. Vernachlässigt bis ausgeblendet
blieb die Diskussion des Einflusses von Selbst- auf Fremdvertrauen. Dies
wohl auch, weil für die beiden Aspekte verschiedene Theorieansätze verwendet werden.
Denn beim Selbstvertrauen dominiert die eigenschafts-, lern- und attributionstheoretische
Analyse. Beim Fremdvertrauen werden dagegen entscheidungs-, handlungs-
oder interaktionstheoretische Konzepte bevorzugt.
Die neuere europäische Märchenforschung (vgl. dazu auch Franz 2004; Lüthi
1996) konzentriert sich in der Psychologie auf tiefenpsychologische Interpretationen
nach C.G. Jung (vgl. z.B. Kast 1990). In vielen – nicht nur in deutschen – Monographien
wurden vor allem Märchen aus der Sammlung der Brüder Grimm (Grimm/
Grimm 1999; Seitz 1985) analysiert. Mit einer Auswahl von 17 aus diesen 200 Märchen
haben auch wir eine spezielle sowie typische Fragestellung aufgegriffen. Sie befasst
sich über eine Literaturanalyse dieser „Fallstudien“ mit der Bedeutung und Verbindung
von Selbst- und Fremdvertrauen bei ihren Heldinnen und Helden, also einer
besonderen Zielgruppe (virtuell) erfolgreicher junger Menschen und Vorbilder. Natürlich
kann man diesen Analysen im positivistischen Sinne keine größere empirische
Beweiskraft zuschreiben als den in der Psychologie so beliebten Fallbeispielen.
Im Mittelpunkt des Erkenntnisinteresses dieses Beitrags stehen folgende Fragen:
Welche Einflussfaktoren bestimmen das Selbstvertrauen und welche werden in
der wissenschaftlichen Diskussion vernachlässigt?
Mit welchen Formen des Selbstvertrauens lassen sich Vertrauensverletzungen
leichter ertragen oder aktiv bewältigen?
Inwieweit kann Selbstvertrauen als Persönlichkeitsdisposition eine ähnlich stabile
Disposition des meist nur als volatil diskutierten Fremdvertrauens bilden?
Wieweit beeinflusst diese Disposition des Fremdvertrauens die Abhängigkeit vom
Verhalten anderer und damit auch das eigene Verhalten in Vertrauenssituationen?
Was können wir aus Märchen lernen – auch für das Management?
Zunächst sind Differenzierungen und Operationalisierungen zum Vertrauen erforderlich.
Gleiches gilt für mögliche Einflussbeziehungen des Selbstvertrauens auf das
Fremdvertrauen. Eine empirische Wirkungsanalyse fehlt in unserem ersten Versuch zu
Selbst- und Fremdvertrauen mit Bezug zu Märchen und Management, der vielleicht
eine weiterführende kritische Diskussion anregt.
1. Vision, Verantwortung, Vorbild und Vertrauen als Managementschlagworte
In der Managementdiskussion kann man vier besonders häufig gebrauchte wie auch
missbrauchte Schlagworte ausmachen. Sie stehen mit ihrem auch symbolischen „V“
zugleich als „Siegeszeichen“ für Führungserfolg: Vision, Vorbild, Verantwortung, Vertrauen.
Alle vier werden mit Vorliebe an Sonntagsreden gefordert. Und alle werden
von anderen als besonders wenig gelebt kritisiert. Visionen, Verantwortung und Vor-

456 Rolf Wunderer: Vom Selbst- zum Fremdvertrauen
bilder sind ohne Vertrauen in diese langfristig nicht realisierbar. Offe (2001) betitelt
seine Monographie z.B.: „Vertrauen – Die Grundlage des sozialen Zusammenlebens“.
Charismatischen Führungskräften werden Vision, Verantwortung, Vorbild und
Vertrauen zugeschrieben. In einer Schrift über den Polarforscher Ernest Shackleton
(Morell/Caparell 2004) schreiben ihm seine Mitarbeiter wie heutigen Bewunderer diese
Attribute zu. Besonders beeindruckte sie dessen unerschütterliches Selbstvertrauen
und „Nehmerqualität“ in seinen lebensgefährlichen und teilweise auch erfolglosen Unternehmen
mit seinem Expeditionsschiff „Endurance“. Auf die Bedeutung dieser bewussten
Namensgebung für unser Thema gehen wir abschließend ein.
2. Selbstvertrauen in Management und Märchen
2.1 Überblick
Außergewöhnliches Selbstvertrauen charakterisiert „Helden“ in Märchen und auch in
Sagen. Diese zeigen sich oft zusätzlich bemerkenswert unabhängig vom Fremdvertrauen
in ihre Interaktions- bzw. Vertragspartner.
Märchenhelden wollen auch Vorbilder für Kinder und Jugendliche sein. Als Identifikationsobjekte
vermitteln sie durch ihr Verhalten kulturelle Werte (z.B.: „Vertraue
dir selbst“, „Hilf dir selbst“, „Lass dir helfen“ oder eben auch „Helfe anderen“). Bei
der Frage nach den eigenen Vorbildern nennen Jugendliche wie Erwachsene neben
Stars aus verschiedenen Lebensbereichen noch häufiger altruistische Helfer. Und e-
benso sind es (Er)Dulder – nicht nur im Christentum. Diese Vorbilder bilden dann
einen Kern des sog. „Kindheits-Ichs“, der im „Erwachsenen-Ich“ noch weiter wirkt.
Wir sehen hier einen in der Märchenforschung vernachlässigten Ansatz. Und in
der Managementdiskussion kann man Märchenhelden als jugendliche Pendants zu den
„Great WOmen“ der Führungspraxis und -forschung verstehen. Sie führen zwar selten
andere, aber sie leben „Visionen“, zeigen Selbstvertrauen, Dulder- und Handlungskompetenzen,
kompensieren physische wie professionelle Unterlegenheit durch
kreative Problemlösungen sowie durch prosoziale Netzwerkbildung. Märchen könnten
insoweit eine Art Führungs- und Kooperationslehre für Heranwachsende („Leadership
for Kids“) bilden.
Dazu zählen Antworten auf die Fragen: „Wie gehe ich mit Mächtigen um?“
(„Managing the Boss“), „Was sind sinnvolle Kooperationsstrategien“ (z.B. Wechselseitigkeit
in langfristigen Beziehungen), „Wie führe ich mich selbst?“ oder „Was kennzeichnet
eine Person mit hohem Selbstvertrauen?“ und „Welchen Einfluss hat letzteres
auf mein Fremdvertrauen und mein soziales Handeln?“
Ein dafür zweckmäßiger theoretischer Ansatz dominiert heute noch die differentielle
Psychologie bzw. Testpsychologie (vgl. z.B. Sarges 1995), ebenso die eigenschaftstheoretisch
ausgerichtete Führungsforschung. Gerade in der Praxis beantworten
Manager noch heute die Frage: „Was bestimmt den Erfolg einer Führungskraft“
(Wunderer 1971) fast ausschließlich mit Persönlichkeitsmerkmalen. Ebenso werden in
der empirischen Führerforschung noch immer „Traits“ im Rahmen von merkmalsorientierten
Kategorisierungsansätzen in den Mittelpunkt gestellt. Dies finden wir z.B in
der beliebten Suche nach dem „Excellent“ oder gar „Charismatic Leader“ (Bass/Steyrer
1995) oder nach kulturellen Unterschieden zu positiv wie negativ „herausragen-

Zeitschrift für Personalforschung, 18. Jg., Heft 4, 2004 457
den“ Managern (vgl. Brodbeck et al. 2000; House et. al. 2004; Wunderer/Weibler
2001 in der über 60 Länder umfassenden „Globe-Study“).
Gleiches gilt für die Literatur zu Analysekonzepten des Selbstvertrauens – nicht
aber des Fremdvertrauens. Bei unserer Diskussion zum Selbst- sowie zum davon beeinflussten
Fremdvertrauen bevorzugen wir einen lerntheoretisch erweiterten Eigenschaftsansatz
(vgl. z.B. Erikson 1975; Bowlby 1975; Rotter 1967, 1980; Scheuerer-Englisch/
Zimmermann 1997). Er eignet sich u.E. für die Analyse des Selbstkonzepts zum Vertrauen
und das individuelle Vertrauenspotential besonders. Über seine Vor- und
Nachteile gibt es eine breite Diskussion (vgl. Delhees 1995; Eberl 2003; Koller 1997;
Neuberger 2002; Petermann 1996; Wunderer 2003). Offe (2001, 368) fragt sich sogar,
ob man sich „Vertrauen überhaupt als Ergebnis einer ‚Entscheidung’ vorstellen kann
oder nicht vielmehr als eine Disposition kennzeichnen muss, die Personen nur ‚zukommt’.“
Im Folgenden werden Beschreibungsansätze sowie Forschungsergebnisse zum
Selbstvertrauen und ihrer Verbindung zum Fremdvertrauen diskutiert. Fallbeispiele
wurden dazu aus den gesammelten Märchen der Brüder Grimm ausgewählt. Ihre Analyse
unter dem Aspekt „Märchen und Management“ hat uns übrigens zu dieser Diskussion
angeregt.
2.2 Begriffsumschreibungen zum Selbstvertrauen.
Selbstvertrauen wird z.B. als Überzeugung „in Bezug auf die eigene Fähigkeit definiert,
Handlungsabläufe zu organisieren und auszuführen“ (Neuberger 2002, 588). In
der Psychologie wird hierfür der Terminus „internale Kontrollüberzeugung“ bevorzugt,
denn sie liegt so in der eigenen Person begründet. Stützt es sich auf Umfeldfaktoren
(z.B. Helfer in jeder Gestalt), sprechen wir von einem durch „externale Kontrollüberzeugung“
begründeten Selbstvertrauen. Neben der Fähigkeit beziehen wir
auch die Motivation zum vertrauensvollen Denken und Handeln ein.
Selbstvertrauen wird nach unseren Literaturanalysen meist auf internale „Selbstwirksamkeit“
reduziert. Diese Auffassung teilen wir damit nicht. Daneben lassen sich
viele weitere Definitionen zum Vertrauen finden (vgl. die Übersicht bei Petermann
1996, 15). Wir beziehen uns gerne auf einen Ansatz von Deutsch (1960, 1962). Dieser
rückt die Bereitschaft (das Risiko) zur eigenen Verwundbarkeit durch andere in den
Mittelpunkt, deren Wirkung kaum kontrollierbar ist und die zudem größeren Schaden
als Nutzen zufügen kann. Diese „akzeptierte Verletzbarkeit“ trifft die Situation der Märchenhelden
besonders. Denn sie riskieren oft Kopf und Kragen für unbekannte und
dazu meist unzuverlässige Auftraggeber. Und Sie müssen oft schwere und lange Vertrauensverletzungen
ertragen, bevor sie diesen aktiv begegnen können.
Beim internalen Selbstvertrauen fokussieren wir auf drei Aspekte:
Kompetenzvertrauen. Damit fühlt man sich An- bzw. Herausforderungen grundsätzlich
gewachsen – u.U. auch ohne die dafür übliche professionelle Ausbildung
oder Erfahrung. Denn objektiv ausgewiesene formale Qualifikation sichert subjektiv
generelles Kompetenzvertrauen noch nicht.

458 Rolf Wunderer: Vom Selbst- zum Fremdvertrauen
Soziales Selbstvertrauen. Hier werden auch riskante Beziehungen eingegangen und
die Gefahr von Vertrauensverletzungen niedrig gewichtet bzw. akzeptiert. Und
sollten sie eintreten, dann wird deshalb die Interaktion auch nicht gleich beendet.
Handlungsorientiertes Selbstvertrauen. Bei der Umsetzung von Zielen, Ideen, Aufgaben
spielt man nicht lange den „Hamlet“, sondern lässt sich mehr von der Devise des
„Tapferen Schneiderleins“ und anderer Märchenhelden leiten: „Frisch gewagt ist
halb gewonnen“.
Neben dieser positiven Einschätzung der eigenen Wirksamkeit kann Selbstvertrauen
u.E. auch in generellen persönlichkeitstypischen „externalen Kontrollüberzeugungen“
gründen. Diese bezeichnen wir als „stabiles externales Selbstvertrauen“ und differenzieren:
Fatalistisches Selbstvertrauen rechnet mit günstigen Sternen oder dem Beistand von
höheren Mächten. Damit werden auch schwierige Situationen besser ertragen.
Soziales Netzwerkvertrauen begründet die Überzeugung, dass man auch auf dieser
Erde Freunde und Helfer in der Not zur erfolgssichernden Unterstützung seiner
Vorhaben gewinnen kann bzw. wird.
Daneben gibt es noch das besonders von Interaktionen mit dem eigenen Umfeld beeinflusste
„volatile Selbstvertrauen“, das z.B. durch Anerkennung, Ermutigung, Erfolgserlebnisse
und günstige situative Kontexte gefördert wird.
2.3 Selbstvertrauen im Märchen
Den diskutierten Hauptformen eines internalen oder eben auch externalen Selbstvertrauens
entsprechen in Grimms Märchen zwei erfolgreiche unternehmerische Typen
(vgl. Wunderer 2003):
Die autonomen Intrapreneure. Diese „Intracorporate Entrapreneurs“ (Pinchot 1988)
verlassen sich auf ihre „Selbstwirksamkeit“, insbesondere auf ihre kreative bis
trickreiche Problemlösungsfähigkeit (z.B. „Doktor Allwissend“, „Der Meisterdieb“).
Im Extremfall lehnen sie sogar fremde Hilfe ab. Den Extremtyp verkörpert
das „Tapfere Schneiderlein“, das beim Fangen des Einhorns wie des ebenso
gefürchteten Wildschweins die dafür vom König angebotene Unterstützung
durch Soldaten und Jäger rundweg ablehnt. Hier erkennen wir die von Allmachtsphantasien
(„die ganze Welt soll’s erfahren!“) gespeiste Inkarnation eines
ausschließlich internalen Selbstvertrauens. Bei seinem letzten Streich ist der
Schneider übrigens aber doch nur erfolgreich, weil ein ihm zugetaner Diener des
Königs dessen Plan zu seiner Abschiebung aus dem Reich verrät.
Ebenso autonom und trickreich verhält sich der „gestiefelte Kater“, der seinem Herrn
(es ist der einfältige, aber willfährige Müllersohn) den Weg zum Thron (incl. Königstochter
und Ländereien des überlisteten Zauberers) ebnet. Dafür macht er dann auch
Karriere als erster Minister unter seinem von ihm so erfolgreich gemanagten Boss.
Sagenhelden gehören übrigens meist auch zu diesem Typus.
Viele Definitionen von Selbstvertrauen reduzieren sich auf diese „internale Kontrollüberzeugung“.
Die sozialen Co-Intrapreneure. Sie zählen zusätzlich auf Hilfe „von oben“ oder aus ihrem
Umfeld. Im Gegensatz zu den vorher genannten „Tricksern“ zeigen sie oft

Zeitschrift für Personalforschung, 18. Jg., Heft 4, 2004 459
weniger kreative Problemlösungskompetenz, dafür aber viel altruistische Sozialkompetenz
und bewältigen so ihre schwierigen Aufgaben zusammen mit anderen.
Diese sozial-kompetenten Helden dominieren im Märchen – das kann man als
Botschaft verstehen. Sie werden zuweilen sogar als „Dummlinge“ verlacht, wenn
sie z.B. als die meist jüngsten Geschwister den letzten Versuch wagen wollen o-
der sollen (vgl. z.B. „Der arme Müllersbursch und das Kätzchen“, „Der goldene
Vogel“, „Das Wasser des Lebens“, das „Märchen von einem der auszog, das
Fürchten zu lernen“). Und sie haben Erfolg, weil sie zuvor hilfsbedürftigen Menschen
oder Tieren ohne erkennbare Berechnung auf Gegenleistung halfen (vgl.
z.B. die jüngste Tochter im „Waldhaus“ oder den „Bärenhäuter“) oder weil sie
mitfühlende Helfer finden. Diese unterstützen sie dann, sei es mit wundersamen
Waffen, Transport über weite Strecken oder geschickter Informationsbeschaffung
(vgl. z.B „Teufel mit den drei goldenen Haaren“, „Rumpelstilzchen“).
Hier finden wir also internales mit externalem Selbstvertrauen kombiniert, z.B. in die
eigene Fähigkeit zum Ertragen und zum aktiven Bewältigungshandeln sowie in überirdischen
Beistand (besonders im „Aschenputtel“) oder aber in ihre Begabung, über
Dissonanzabbau unglückliche Situationen in günstige umzuinterpretieren – wie das
„Hans im Glück“ vorlebt bzw. wie es die psychoanalytische Märchenforschung (z.B.
Zielen 1987) bevorzugt interpretiert. Hier gibt es v.a. normativ-wertende (z.B. Zielen
1987) bzw. kalkulative Interpretationen (z.B. von Oberender/Rudolf 2004, 298): „Aus
dem Blickwinkel von Hans zeigt sich auf Basis der mikroökonomischen Nutzentheorie,
dass nicht der materielle Wert das menschliche Handeln bestimmt, sondern die
subjektive, d.h. die individuelle Wertschätzung eines Gutes.“ Wir sehen bei ihm mehr
seine Unfähigkeit im Ertragen von negativen Folgen eigener Entscheidungen (i.S. von
„Stresstoleranz“) sowie sein Verhalten als „Misserfolgszurechner“.
Die Formen eines external gespeisten Selbstvertrauens – fatalistisch oder sozial
orientiert – verstehen wir als reife Ergänzungen zu einem sonst nur autonomen (bis
autistischen) Selbstvertrauen. Denn hier wird das Beziehungsumfeld zur Stärkung der
persönlichen Kontrollüberzeugung einbezogen. Der Einzelne – auch der Held – wird
somit als Mängelwesen (Gehlen 1964) verstanden, das nur als „homo socialis“ (Dahrendorf
1997) überleben kann. Ein beim internalen Selbstvertrauen bevorzugtes individualistisches
Denk- und Handlungskonzept schlägt hier eine Brücke zu einem interaktionistischen
Konzept.
2.4 Operationalisierungsansätze unserer Selbstvertrauensdimensionen
Beginnen wir – mit wenigen Beispielen – mit der zuvor vorgenommenen Differenzierung
des internalen Selbstvertrauens, z.T. mit Bezug auf Schwarzer (2000):
Kompetenzvertrauen stärkt die Überzeugung: „Bei Schwierigkeiten finde ich selbst
eine Problemlösung“ oder: „Mit meiner Ausbildung und Erfahrung löse ich auch
neuartige Aufgaben“.
Mit sozio-emotionalem Selbstvertrauen glaubt man: „Mich bringt nicht so leicht jemand
aus der Fassung“, „Gestörte Beziehungen kann ich ertragen“ oder: „Auch bei
Vertrauensverletzungen finde ich eine gute Lösung“.

460 Rolf Wunderer: Vom Selbst- zum Fremdvertrauen
Bei handlungsorientiertem Selbstvertrauen leiten Maximen wie: „Es fällt mir nicht
schwer, meine Ziele umzusetzen“ oder eben: „Frisch gewagt ist halb gewonnen“.
Am tiefsten verankert und am frühesten sozialisiert ist das emotionale Selbstvertrauen.
Es entspricht weitgehend dem sog. „Urvertrauen“ nach Erikson (1975) bzw. der erlebten
Eltern-Kind-Bindung bzw. -Bestätigung nach Bowlby (1975). Dieses Vertrauen
wird als „innere Gewissheit von Verlässlichkeit, Verfügbarkeit und positiver Antwortbereitschaft
der wesentlichen Bezugspersonen“ verstanden (Scheuerer-Englisch/
Zimmermann 1997, 28). Es stimmt auch weitgehend mit einer der fünf klassischen
Persönlichkeitsvariablen („Big Five“ – Mc.Care/John 1992) überein – „emotionale
Stabilität“ genannt. Letztere prägt unsere Märchenhelden erkennbar – auch im Ertragen
von Vertrauensverletzungen! Und emotionale Stabilität scheint auch in neueren
Messskalen die meist verwendete sowie besonders gültige und zuverlässige Dimension
zu sein (vgl. Petermann 1996, Eberl 2003).
Neben diesen Dimensionen eines internalen Selbstvertrauens wird nun ein external
begründetes Selbstvertrauen in zwei Komponenten wieder grob operationalisiert:
fatalistisches Selbstvertrauen gründet auf der grundsätzlichen – also nicht nur situativen
– Erwartung von Hilfe durch ein günstiges bzw. gütiges Schicksal. Die entsprechenden
Items könnten hier lauten: „Ich bin mit einer Glückshaut geboren,
bin ein Glückspilz“, „Mit Gottes Hilfe wird mir das gelingen“, „Die Sterne stehen
mir günstig“ oder „Ich kann auch Pechsträhnen ertragen“.
soziales Netzwerkvertrauen rechnet generell mit dem Beistand von sozialen Bezugspartnern:
„Da hilft mir schon jemand“, „Ich verlasse mich auf andere“,
„Zwei kommen leichter durch die Welt“.
3. Zur Operationalisierung von Selbstvertrauen und Fremdvertrauen in
der Literatur
Operationalisierungen fördern die Anschaulichkeit abstrakter Definitionen und informieren
über deren Inhalt, Reichweite und Erfassungsmöglichkeiten.
3.1 Beschreibungs- und Messansätze zum Selbstvertrauen
Selbstvertrauen fördert eine personenspezifische wie vorwiegend stabile Überzeugung,
auch mit risikoreichen und persönlich verletzungsanfälligen Interaktionen bzw. Situationen
zurechtzukommen. Diese Überzeugung kann internal (kompetenzbezogen,
emotional oder aktional) sowie external (fatalistisch oder sozial) beeinflusst sein. Davon
unterscheidet sich das volatile Fremdvertrauen in eine spezifische Handlungssituation
– z.B. in Aufgaben, Personen oder Institutionen. Mit einem rationalen Ansatz
reflektiert und kalkuliert man jeweils die aktuelle oder erwartete Situation. Diese
„Konstruktion der Wirklichkeit“ bildet den Fokus der heutigen wissenschaftlichen
Vertrauensdiskussion. Die Motivation zu dieser Vertrauenseinschätzung kann mit
Prozesstheorien der Motivation beschrieben und erklärt werden (Vroom 1967; Eberl
2003). Mit ihr werden Chancen („Wahrscheinlichkeiten“) zu Handlungs- und Erfolgserwartungen
abgeleitet. Hier beeinflusst das Vertrauen in die eigene Selbstwirksamkeit
die Zuversicht (Erfolgswahrscheinlichkeit), „dass man es schaffen wird“.

Zeitschrift für Personalforschung, 18. Jg., Heft 4, 2004 461
Neuberger (2002, 588 f.) verweist auf ein Messkonzept von Schwarzer (2000) mit
der Beurteilung: „Sie liest sich wie ein Anforderungskatalog an Führungskräfte oder
wie ein Auszug aus einer impliziten Führungstheorie“. Die hier operationalisierte „generelle
Kompetenzerwartung“ bezieht sich aber nur auf internal geprägtes Selbstvertrauen
für einen „Intrapreneur“. Sie arbeitet mit zehn Items, die z.B. auch das autonome
Selbstvertrauen des „Tapferen Schneiderleins“ charakterisieren:
„1. Die Lösung schwieriger Probleme gelingt mir, wenn ich mich darum bemühe.
2. Wenn mir jemand Widerstand leistet, finde ich Mittel und Wege, mich durchzusetzen.
3. Es bereitet mir keine Schwierigkeiten, meine Absichten und Ziele zu verwirklichen.
4. Auch bei überraschenden Ereignissen glaube ich, dass ich gut damit zurecht kommen
werde.
5. In unerwarteten Situationen weiß ich immer, wie ich mich verhalten soll.
6. Für jedes Problem habe ich eine Lösung.
7. Schwierigkeiten sehe ich gelassen entgegen.
8. Wenn ich mit einem Problem konfrontiert werde, habe ich meist mehrere Ideen,
wie ich damit fertig werde.
9. Wenn ich mit einer neuen Sache konfrontiert werde, weiß ich, wie ich damit umgehen
kann.
10. Was auch immer passiert, ich werde schon klarkommen“.
Erez/Judge (2001) haben einen aus vier relevanten Eigenschaften (Selbstwirksamkeit,
emotionale Stabilität, interne Kontrollüberzeugung, Selbstschätzung) bestehenden
neuen Überbegriff („Core Self-Evaluation“) konstruiert und empirisch einen signifikanten
positiven Einfluss auf zentrale Wertschöpfungsgrößen (Leistungsmotivation
und -erfolg) nachgewiesen. Aber auch sie stellten dabei weder theoretisch noch empirisch
eine Verbindung zwischen Selbst- und Fremdvertrauen her!
3.2 Messansätze zum Fremdvertrauen
In der Literatur werden viele Ansätze zur Messung von Vertrauen diskutiert (so z.B
von Buck/Bierhoff 1986; Deutsch 1960; Butler 1991; Cummings/Bromiley 1996;
Johnson/Swap 1982; Tyler/Degoy 1996). Teils explizit, meist implizit wird hier aber
nur Fremdvertrauen thematisiert und dann bevorzugt interpersonelles – selten institutionelles
(systemisches) – Fremdvertrauen. Selbstvertrauen bleibt hier eine vernachlässigte
Einflussgröße, obgleich Rotter (1967, 1971) dessen Einfluss auf das Fremdvertrauen
schon theoretisch diskutierte sowie eigene Messskalen dazu einsetzte. Sein
Ansatz blieb aber umstritten (vgl. z.B. Petermann 1996; positiver Eberl 2003) bzw.
unbeachtet. Denn in den Mittelpunkt rückten zunehmend entscheidungs- bzw.
handlungsorientierte Ansätze zum Aufbau und Erhalt von Fremdvertrauen.
Der Ansatz von Butler (1991) :
Dieses häufig zitierte Konzept differenziert zehn Kategorien als Voraussetzungen für
zu gewährendes (interpersonelles) Vertrauen:

462 Rolf Wunderer: Vom Selbst- zum Fremdvertrauen
Konsistenz und Vorhersehbarkeit – Erfüllung von Versprechen – Faires Verhalten
– Loyales und wohlmeinendes Verhalten – Ehrlich und integer – Diskret und verschwiegen
– Für Ideen ansprechbar – Offener Meinungsaustausch – Fach- und Sachkompetenz
– Ist da, wenn er/sie gebraucht wird.
3.3 Selbst- und Fremdvertrauen im Märchen
Die analysierten Märchen fokussieren ganz eindeutig auf das persönlichkeitsspezifische
– meist emotionale und aktionale – Grundvertrauen ihrer Helden. Wie schon angesprochen,
finden sich dabei die Varianten des internalen (autonomen) sowie die des
auch external begründeten Selbstvertrauens in oft ausgeprägter Form.
Damit werden Enttäuschungen aus gewährtem Vertrauen in Personen, Aufgaben
oder Tauschobjekte bewältigt. Typisch sind dafür folgende Beispiele: Sehr häufig halten
sich die Vertragspartner nicht an ihre Versprechungen und verlangen z.B. statt einer
schließlich drei erfolgreiche Proben. Ebenso verhalten sich die ausgelobten „Preise“
(v.a. die Königstöchter) nicht erwartungsgemäß. Das erfahren z.B. der Froschkönig
wie das Tapfere Schneiderlein: Beide Prinzessinnen wollen von diesen Märchenhelden
nichts wissen, werfen sie an die Wand oder versuchen sie ins ferne Ausland
abzuschieben. Und viele andere – z.B. als Tiere Verwandelte – müssen in Märchen
viele Jahre geduldig auf ihre Rettung vertrauen.
Eine reflektierte und kalkulative Abschätzung der Handlungssituation ist bei unseren
„Great Kids“ nur selten zu erkennen. Es dominiert dagegen eine emotional wie
aktional große Erfolgserwartung. Und schlechte Erfahrungen mit Personen oder Institutionen
(z.B. Verträgen) spielen für ihre Handlungsmotivation und -volition keine
entscheidende Rolle. Die Helden in Märchen und Sagen (Carstensen 2003) scheinen
grundsätzlich vom Fremdvertrauen also weitgehend unabhängig zu sein! Statt sich ü-
ber Vertrauensverletzungen zu beklagen, lautet die Antwort für den nächsten – wieder
lebensgefährlichen – Auftrag: „Das ist ein Kinderspiel“ (so das „Tapfere Schneiderlein“).
Oder ein bald enttäuschender Handel wird – wie vom „Hans im Glück“ – in
einen guten uminterpretiert.
Nicht nur Märchenhelden beherrschen dies. Auch eindeutige Fehlinvestitionen
können vom Management so interpretiert werden. Diese Immunität gegenüber Verletzungen
von Fremdvertrauen zeigt zuweilen Züge von naiver Vertrauensseligkeit.
Hiervon sollten sich Manager zwar nicht leiten lassen. Doch zeigt das unseriöse Geschäft
von Finanzhaien mit hier vertrauensseligen Kundengruppen (z.B. Ärzten) sowie
auch manche so genannte „strategische Investition“ in Milliardenhöhe (z.B. in der Telekommunikationsbranche),
dass selbst oberste Manager nicht davor gefeit sind.
In vielen der analysierten Märchen finden wir bei den Königen – sie werden oft
von Ungeheuern bedroht – eine Kombination von hilfesuchender Unfähigkeit und
nahezu kopf- bis wahlloser Suche nach Helfern. Sie verfügen allenfalls noch über Positionsautorität
und hoffen auf Retter mit personaler Autorität, die sie mit höchsten
Erfolgsprämien anlocken. Für die Auftragsvergabe genügt den „Prinzipalen“ vermutetes
emotionales und aktionales Selbstvertrauen der meist unprofessionellen „Agenten“.
Ihnen vertrauen sie dann sogar die eigenen Soldaten an. Im Erfolgsfall halten sie
sich aber oft nicht an ihre Versprechen und verlangen weitere Leistungen. Hier wird

Zeitschrift für Personalforschung, 18. Jg., Heft 4, 2004 463
also z.T. beiderseits „Vertrauen“ trotz ständiger Vertrauensbrüche gezeigt bzw. ohne
situativ fundiertes Fremdvertrauen beider Seiten mehrfach bis langfristig kooperiert.
4. Beziehungen und Wirkungen zwischen Selbst- und Fremdvertrauen
4.1 Thesen zu Beziehungen und Wirkungen
Da wir zu dieser Frage (noch) keine aktuelle empirisch fundierte Diskussion gefunden
haben und auch die theoretische Forschung zurzeit diesen u.E. zentralen Aspekt vernachlässigt,
werden dazu einige Überlegungen diskutiert – eklektisch und vorwiegend
aus Sicht der Vertrauensgeber.
a) Neben einer generellen Überzeugung in die autonome Selbstwirksamkeit wird
Selbstvertrauen durch eine auch persönlichkeitsspezifische sowie ähnlich stabile Überzeugung
(„Vertrauensbereitschaft“) in ein grundsätzlich wohlgesinntes „Umfeld“ fundiert.
Letzteres kann fatalistisch (z.B. religiös) oder in einem „Urvertrauen“ (Erikson
1975) in soziale Hilfe und Helfer begründet sein.
b) Von diesem damit auch kontextbezogenen, aber relativ stabilen und vorwiegend
emotional fundierten Selbstvertrauen (von uns auch als „Grundvertrauen“ bezeichnet) ist
ein grundsätzlich volatiles Fremdvertrauen (vgl. z.B. Weibel 2002, Lewicki/Bunker 1996) in
Personen, Aufgaben oder Institutionen zu unterscheiden.
Dieses situative Fremdvertrauen hängt von subjektiven und situativen Erfahrungen
sowie damit verbundenen Bewertungen der Vertrauensgeber ab (vgl. z.B. Osterloh/
Weibel 2002). Einflussfaktoren und Voraussetzungen definieren anerkannte „Trust
Inventories“ (z.B. von Buck/Bierhoff 1986; Butler 1991; Tyler/ Degoy 1996).
c) Situatives Fremdvertrauen wird damit wesentlich vom – internal oder external begründeten
– stabilen und persönlichkeitsspezifischen „Grundvertrauen“ beeinflusst.
Dieses erweiterte Selbstvertrauen bildet den Kern eines stabilen und generellen Fremdvertrauens
im Sinne einer Persönlichkeitseigenschaft.
d) Positive Wirkungen dieser Beeinflussung von situativem Fremdvertrauens durch stabiles
und generalisiertes Selbstvertrauen kann man v.a. in Folgendem sehen:
Vertrauensvolle „Eröffnung“ von Kooperationsbeziehungen (so schon Rotter
1971). Das begünstigt positiv reziprokes Verhalten der Kooperationspartner –
v.a. in längerfristigen Beziehungen („unendlichen Spielen“ – Axelrod 1984; Bittl
1997).
Verstärkte Suche nach Kooperationspartnern und Netzwerken (Weibel 2003).
Geringere Abhängigkeit von Fremdvertrauen und damit höhere Autonomie im
eigenen Denken und Fühlen. Dadurch ergibt sich auch eine geringere Anfälligkeit
durch Verletzungen von Vertrauenserwartungen oder -beziehungen.
Leichtere Verarbeitung von Vertrauensbrüchen – z.B. durch Dissonanzabbau,
Kompensation oder rationalere Einschätzung und Bewältigung von schwierigen
bzw. gestörten Vertrauensbeziehungen.
Höhere Neigung, Chancen zu sehen, Risiken einzugehen, Fehlertoleranz und Innovation
gerade in neuen Situationen zu wagen, größere Bereitschaft zum Wandel
sowie höhere Leistungsmotivation.

464 Rolf Wunderer: Vom Selbst- zum Fremdvertrauen
e) Negative Wirkungen zeigen sich in folgenden Aspekten:
ea) bei hohem Selbstvertrauen der Vertrauensgeber:
Reflexionsarme Bewertung von möglichen oder eingetretenen Risiken in Beziehungen
zu Personen, Institutionen und Aufgaben. Dies kann auch zu gefährlicher
Vertrauensseligkeit, zu Tollkühnheit oder Übermut führen.
Zu stark mit Autonomie verbundenes internales Selbstvertrauen beeinträchtigt
die soziale Sensibilität und Bereitschaft zur Kooperation und Netzwerkbildung.
überhöhtes professionelles Selbstvertrauen („Kompetenzvertrauen“) beschränkt
eine weitere Informationssuche und reduziert die Delegationsbereitschaft.
eb) bei geringem Selbstvertrauen der Vertrauensgeber:
Misstrauen bei neuen Interaktionsbeziehungen bzw. Herausforderungen
(„Oberbedenkenträger“) oder auch nur Größenphantasien (Kast 1990).
Überreaktionen bei Vertrauensbrüchen, die Kooperationsabbruch begünstigen.
Vermeiden von unbekannten Kooperationsbeziehungen und damit verbundene
Selbstisolierung („einsame Entscheider“, „Küchenkabinette“).
Vermeidung oder Verzögerung von Innovationen. Diese Angst vor Risiko
und Wandel hat z.B. Guttropf (1995) in einer umfassenden empirischen Studie
für die schweizerische Innovationskultur erforscht. Wunderer/Weibler
(2001) ermittelten in einer internationalen Kulturstudie für das schweizerische
middlemanagement unter 60 beteiligten Ländern die größte Risikoaversion
(vgl. dazu auch Wittmann 2004).
Hohe Abhängigkeit von externer Anerkennung und Hilfe, eingeschränkte
Autonomie im Denken und Handeln sowie geringere Leistungsmotivation.
Überhöhtes Fremdvertrauen, z.B. in Opfer-Retter/Spezialistenbeziehungen.
4.2 Selbst- und Fremdvertrauen in Märchen
In den analysierten Märchen werden v.a. die positiven Wirkungen von hohem Selbstvertrauen
bzw. hoher Unabhängigkeit von Fremdvertrauen in den Mittelpunkt gestellt.
Der damit gezeigte Erfolg ihrer Helden soll wohl Leser und Hörer in ihrem Denken
und Handeln in gleiche Richtung beeinflussen. Ähnliche Absichten kann man in der
Managementliteratur vielen Erfolgsschilderungen erfolgreicher Topmanager unterstellen.
Diese „Märchen“ verdanken einen guten Teil ihrer Markterfolge einer ähnlichen
Suche sehr vieler Manager nach „charismatischen Vorbildern“ mit hohem – bis überhöhtem
– Selbstvertrauen (vgl. z.B. Iacocca 1987; Welch 2001).
Aber es findet sich auch eine Reihe von Märchen, deren Hauptfiguren durch unglückliche
Umstände mit völlig überfordernden Herausforderungen konfrontiert werden,
z.B. der sehr selbstbewusste wie prosoziale Junge „mit der Glückshaut“ im „Teufel
mit den drei goldenen Haaren“ (vgl. auch Kast 1989). Ihnen wird durch mitleidende
Menschen geholfen, wobei sie selbst eher passiv bleiben.

Zeitschrift für Personalforschung, 18. Jg., Heft 4, 2004 465
Dann finden sich noch Konstellationen, in denen Überforderte reziproke Hilfe
erhalten. Weil sie Verletzte, Schwache, Gefährdete altruistisch unterstützt haben, helfen
ihnen diese wieder (z.B. dem Müllersohn im „Gestiefelten Kater“, der die Dulderrolle
des dritten Erben mit vertrauensvollem sich Helfenlassen kombiniert).
Eine beispielhafte Kombination – auch für das Management – von reaktiver
Dulderrolle und aktiver Handlungsfähigkeit zeigt „Aschenputtel“. Erst erträgt es beeindruckend
schwere Schicksalsschläge. Vor allem den Tod der Mutter sowie das vom
eigenen Vater noch unterstützte extreme Mobbing durch ihre Stiefmutter und Stiefschwestern.
Dann sucht es aktiv und kreativ ihren Bräutigam, stellt ihn und seine Zuneigung
dreimal auf die Probe, um sich schließlich als unattraktives Aschenputtel zu
„outen“, womit sie ihren Prinzen – und auch ihre „Souveränität“ – endgültig gewinnt.
Dieser findet sie auch erst nach einem dreimaligen „Schuh-Assessment“. Ihren Erfolg
verdankt sie primär ihrem unzerstörbaren internal wie external fundierten Selbstvertrauen,
das erkennbar durch eine tiefe Mutterbindung vorgeprägt ist.
Fetscher (2000) entwickelt daraus eine eher simple Emanzipationssatire. Bettelheim
(2000), Drewermann (2003), Wittmann (1987) und Kast (1998) interpretieren
das Märchen aus tiefenpsychologischer Sicht wieder anders. Letztere schließt ihren
Beitrag so: „Darauf zu beharren, dass ich nicht durch und durch ein Aschenputtel bin,
auch wenn niemand außer mir diese Sicht teilt – das ist die große Leistung des Vertrauens
in mich selbst“. Nur mit diesem stabilen Selbstvertrauen – in sich selbst und
andere – kann sie ihre missgünstige und wortbrüchige Stiefmutter trotz langjähriger
Enttäuschungen doch wieder bitten, den Prinzenball besuchen zu dürfen und sich
dann noch dem infamen dreifachen „Erbsensortier-Test“ – mit Hilfe ihrer Tauben
„von oben“ – zu stellen. Nur damit kann es auch ganz eigenständig den Plan fassen,
trotz des stiefmütterlichen Verbotes, den Ball zu besuchen, sich mit Hilfe der Mutter
im Himmel schöne Kleider zu beschaffen. Und nur damit vermag es, nach jedem der
drei Bälle, dem geliebten Prinzen zu entfliehen, seine Liebe so auch zu testen („Trust,
but verify“) und die dabei lebensbedrohenden Nachstellungen des Vaters zu ertragen.
Im Vergleich dazu verharrt das ebenso berühmte, liebe und schöne Schneewittchen
in einer passiv-naiven Objektrolle, die nur durch viele glückliche Schicksalsfügungen
auch zu einem guten Märchenende führt.
5. Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
In der psychologischen und pädagogischen Vertrauensdiskussion wird Selbstvertrauen
häufig als vorwiegend gelernte oder zugeschriebene Persönlichkeitsvariable (z.B.
der emotionalen Stabilität oder Selbstwirksamkeitsüberzeugung) verstanden. In einer
jüngeren Studie werden ähnliche Konstrukte (z.B. internale Kontrollüberzeugung,
emotionale Stabilität, Selbstwertschätzung und Selbstwirksamkeit) zu dem neuen O-
berbegriff „Core Self Evaluation“ (Erez/Judge 2001) zusammengefasst und mit Erfolgsgrößen
(Leistungsmotivation und -erfolg) korreliert. Hier ergaben sich signifikante
positive Zusammenhänge. Eine Verbindung zum Fremdvertrauen wurde aber nicht
analysiert bzw. vorwiegend kritisch beurteilt (z.B. Petermann 1996).
Wir erweitern diese Gleichsetzung von Selbstvertrauen mit nur internalen Aspekten
der Kontrollüberzeugung, und zwar zunächst, um das persönlichkeitsspezifische
und ebenso weitgehend stabile externale Vertrauen in ein stets günstig geneigtes

466 Rolf Wunderer: Vom Selbst- zum Fremdvertrauen
Schicksal (Glückskind) oder in Vertrauen auf Helfer in der Not. Wenn diese Überzeugungen
situationsunabhängig, also generalisiert gebildet sind, werden sie zu einer Persönlichkeitsdisposition
im Sinne einer „Eigenschaft“. Neben diesem stabilen und persönlichkeitsspezifischen
Selbstvertrauen in ein hilfreiches Umfeld ist dann noch das
volatile Vertrauen in die jeweilige Handlungssituation zu analysieren. Volatiles Vertrauen
kann man aber nur zum Teil mit dem interaktionstheoretischen Begriff von
„Fremdvertrauen“ gleichsetzen, weil dieser meist den Einfluss des Selbstvertrauens
ausblendet. Letzteres beeinflusst u.E. aber maßgeblich die subjektive Interpretation
des Fremdvertrauens.
Wir plädieren für die Differenzierung des internalen Selbstvertrauens in Kompetenz-,
Sozial- und Handlungsvertrauen. Dabei scheint das meist früh geprägte emotionale
Grundvertrauen die zentrale und stabilste Komponente zu sein – im Märchen wie
im Management. Dicht darauf folgt das handlungsorientierte Vertrauen, die Umsetzung.
Deshalb sollte darauf weit mehr in Personalauswahl und -einsatz geachtet werden.
Die Prinzipale in Märchen gestalten ihre Selektion nur fatalistisch und unprofessionell,
also in keiner Weise beispielgebend.
In der ökonomischen, sozialpsychologischen und soziologischen Vertrauensdiskussion
stehen interaktionistische bzw. prozessorientierte Ansätze im Mittelpunkt.
Diese machen das eigene Fremdvertrauen primär von Erwartungen an oder Erfahrungen
mit Interaktionspersonen oder Institutionen abhängig. Es dominiert dabei kalkulatives,
reaktives und reziprokes Denken und Handeln. Und wie beim „homo oeconomicus“
sind oft extrinsisch motivierte Denk- und Handlungsmuster die bevorzugte
Theoriegrundlage. Dies kritisierte schon der Ökonom Joseph Schumpeter (1912) in
seiner dynamischen und unternehmerorientierten Wirtschaftstheorie.
Hohes internales Selbstvertrauen korreliert zwar signifikant (vgl. Eretz/Judge
2001) positiv mit Leistungsmotivation und -erfolg. Daraus ist aber nicht zu schließen,
dies habe nur positive Auswirkungen auf die Gestaltung vertrauensvoller Interaktionsbeziehungen.
Denn wenn dieses Grundvertrauen in Selbstbezogenheit oder gar
Selbstüberschätzung umschlägt, sind Kooperationsbeziehungen gefährdet. Andererseits
reduziert geringes Selbstvertrauen die Motivation für zu gewährendes Vertrauen.
Gerade in der langfristigen Beziehungsgestaltung haben Selbstvertrauen und
Fremdvertrauen grundlegende Bedeutung. Mit Selbstvertrauen werden Kooperationen
schneller und offener begonnen. Und bei Verletzungen reagiert man gelassener,
selbstbewusster und nicht gleich negativ reziprok („Tit for Tat“). Da können Märchenhelden
noch heute als Vorbilder dienen – besonders in der Konflikthandhabung.
Als kritisch wird ein nur auf internaler Kontrollüberzeugung basierendes Selbstvertrauen
beurteilt, weil es auf ein rein autonomes Menschenbild fokussiert und das
des „homo socialis“ ausblendet. Ebenso einseitig ist die Fixierung auf rein externales
Selbstvertrauen (fatalistisch oder sozial), weil es sich zu wenig auf die eigenen Ressourcen
verlässt oder unreflektiertes Fremdvertrauen begünstigt. Darauf sollte in Führungsgrundsätzen
oder der Weiterbildung hingewiesen werden – etwa mit der Maxime
„Misstrauen in Vertrauen“ (Neuberger 1997) oder eben „Trust, but verify“.
Und genauso problematisch erscheint uns die heute vorherrschende einseitige
Ausrichtung auf ein nur situativ beeinflusstes Fremdvertrauen.

Zeitschrift für Personalforschung, 18. Jg., Heft 4, 2004 467
Weiterhin dürfte neben der Analyse von Organisationsvertrauen (vgl. z.B. Butler
1991; Cummings/Bromiley 1996) die von Teamvertrauen interessieren, das man nicht
nur als Summe des Individualvertrauens der Gruppenmitglieder interpretieren sollte.
Dazu liefern uns die Märchen von den „Bremer Stadtmusikanten“ oder die drei Brüder
in „Die Kristallkugel“ in positiver sowie die Geschichte von den „Sieben Schwaben“
in negativer Ausprägung beredte Beispiele. Davon könnten gerade Projektgruppenleiter
und weitere Führungskräfte lernen.
Märchen überzeichnen. Die Managementforschung und -praxis steht dem in der
„Verherrlichung“ von sog. „charismatischen Führern“ aber kaum nach. Selbstvertrauen
eskaliert dann zu märchenhaften Allmachtsphantasien. So lautet der Untertitel
der Biographie von Jack Welsh (2003): „Die Autobiographie des besten Managers der
Welt“! Da braucht sich das „Tapfere Schneiderlein“ kaum dahinter zu verstecken! Das
„Kindheits-Ich“ lebt eben selbst bei manchen „Great WoMan“ weiter – jedoch bei
anderen auch in der viel reiferen Aschenputtelversion.
Vertrauenspotential zeigt sich nicht nur im selbstbewussten Denken und Handeln,
sondern auch im „fatalistischen“ Ertragen von Krisensituationen. Dazu der aktive
Widerstandskämpfer Dietrich Bonhoeffer in der Todeszelle: „Von guten Mächten
wundersam geborgen, erwarte ich getrost, was kommen mag…“.
Mit ähnlich extremer Bereitschaft zur „Endurance“ wählte Ernest Shackleton diesen
Namen für sein Expeditionsschiff.
„Love it, change it, endure it or leave it“ müsste damit die erweiterte Version für vertrauensbereites
Verhalten in Organisationen lauten. Diese Bereitschaft zum Ertragen
schwieriger Situationen (z.B. starker Vertrauensverletzungen) wird in Zeiten verstärkten
Wandels zunehmend auch überlebensentscheidend für das Management. Und zugleich
empfiehlt sich die theoretische und empirische Analyse dieser in Märchen vertrauenstypischen
„Nehmer-Kompetenz“ bei der Definition und Messung von Vertrauen.
Darüber hinaus würde „beherztes Handeln“ nach Art der Märchenhelden als
Kombination von emotionalem und aktionalem Selbstbewusstsein dazu beitragen,
dass auch „in der Schweiz die Umsetzung einer guten Idee nicht mehr so lange
braucht“ (vgl. Guttropf 1995). Denn am professionellen Selbstvertrauen fehlt es hier
ja am wenigsten. Das schließt die unverzichtbare nüchterne Evaluation nach dem
Prinzip „Trust, but verify“ nicht aus.
Dass Vertrauensbereitschaft und Vertrauenswürdigkeit hoch korrelieren, belegte
J. Rotter in seiner Rückschau auf 14 Jahre eigene Vertrauensforschung. Sein Resümee
lässt sich auf die Maxime konzentrieren „Trust and be trustworthy“:
„People who trust more are less likely to lie,…are more likely to give others a second
chance and to respect rights of others.“
„The high-truster is likely to be unhappy, conflicted, or maladjusted; he or she is
liked more and is sought out as a friend more often, both by low-trusting and by
high-trusting others.“
Und seine „lesson to learn“ „for us as teachers, parents, educators, psychologists“:
„We cannot control the forces at work in society by ourselves, but within our
own smaller circles of influence, we can model and encourage a little more trust,

468 Rolf Wunderer: Vom Selbst- zum Fremdvertrauen
… and a younger generation may be a little more ready for a better world – just in
case there is one coming.“ (Rotter 1980, 6)
Literatur
Axelrod, R. (1984): The Evolution of Cooperation. New York.
Bass, B.M./Steyrer, J. (1995): Transaktionale und transformationale Führung. In: Kieser, A./Reber, G./
Wunderer, R. (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung. 2. Aufl., Stuttgart, Sp. 2053-2062.
Bettelheim, B. (2000): Kinder brauchen Märchen. 22. Aufl., München.
Bittl, A. (1997): Vertrauen durch kommunikationsorientiertes Handeln. Wiesbaden.
Bowlby, A. (1975): Bindung. Frankfurt
Brodbeck, F. et al. (2000): Cultural Variation of Leadership Prototypes across 22 European Countries. In:
Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73, 1-29.
Buck, E./Bierhoff, H: W (1986): Verlässlichkeit und Vertrauenswürdigkeit: Skalen zur Erfassung des Vertrauens
in eine konkrete Person. In: Zeitschrift für differentielle und diagnostische Psychologie,
205-223.
Butler, J. (1991): Towards Understanding and Measuring Conditions of Trust Inventory. In: Journal of
Management, 643-663.
Carstensen, R. (2003) (Hrsg.): Griechische Sagen. 39. Aufl., Würzburg.
Cummings, L./Bromiley, P. (1996): The organizational trust inventory (OTI). In: Kramer, R./Tyler, T.
(eds.): Trust in Organizations. Thousand Oaks, 302-329.
Dahrendorf, R. (1977): Homo sociologicus. 15. Aufl., Opladen.
Delhees, K. (1995): Führungstheorien – Eigenschaftstheorie. In: Kieser, A./Reber, G./Wunderer, R.
(Hrsg.): Handwörterbuch. 2. Aufl., Stuttgart, Sp. 897-906.
Deutsch, M. (1960): Trust, trustworthiness, and the F. Scale. In: Journal for Abnormal and Social Psychologie,
61, 138-140.
Deutsch, M. (1962): Cooperation and Trust: Some theoretical notes. In: Jones, M.R. (ed.): Nebraska
Symposiums on Motivation. Lincoln.
Drewermann, E. (2003): Aschenputtel. Düsseldorf und Zürich.
Eberl, P. (2003): Vertrauen und Management. Stuttgart.
Eretz, A./Judge, T. (2001): Relationship of Core Self – Evaluations to Goal Setting, Motivation and Performance.
In: Journal of Applied Psychology, 86, 1270-1279.
Erikson, E. (1995): Identität und Lebenszyklus. Frankfurt.
Fetscher, I. (2000): Wer hat Dornröschen wachgeküsst? – Das Märchenverwirrbuch. Frechen.
Franz, K. (2004) (Hrsg.): Märchenwelten – Das Volksmärchen aus der Sicht verschiedener Fachdisziplinen.
Baltmannsweiler.
Gehlen, A. (1964): Urmensch und Spätkultur. Frankfurt a. M./Bonn.
Grimm, J./Grimm, W. (1999) (Hrsg.): Kinder- und Hausmärchen. 19. Aufl., Düsseldorf/Zürich.
Guttropf, W. (1995): Warum dauert die Umsetzung einer guten Idee in der Schweiz so lange? Umiken.
House, R. et al. (2004) (eds.): Culture, leadership, and organizations. London.
Iacocca, L./Novak, W. (1987): Iacocca, eine amerikanische Karriere. Frankfurt.
Johnson-George, C./Swap, W. (1982): Measurement of specific interpersonal trust. In: Journal of Personality
and Social Psychology, 43, 1306-1317.
Kast, V. (1989): Der Teufel mit den drei goldenen Haaren – vom Vertrauen in das eigene Schicksal. 5.
Aufl., Zürich.
Kast, V. (1990): Die Dynamik der Symbole – Grundlagen der Jungschen Psychotherapie. 2. Aufl., Zürich.
Kast, V. (1998): Vom gelingenden Leben – Märcheninterpretationen. Zürich.
Kaufmann, F. (1985): Der gestiefelte Kater – Was einer aus sich machen kann. Zürich.
Koller, M. (1997): Psychologie interpersonalen Vertrauens: Eine Einführung in theoretische Ansätze. In:
Schweer, M. (Hrsg.): Interpersonales Vertrauen. Opladen, 13-26.
Lewicki, R. J./Bunker, B. (1996): Developing and maintaining trust in work relationships. In: Kramer,
R./Tyler, T. (eds.): Trust in Organizations. Thousand Oaks, 114-139.

Zeitschrift für Personalforschung, 18. Jg., Heft 4, 2004 469
Luhmann, N. (1989): Vertrauen – Ein Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität. 3. Aufl., Stuttgart.
Lüthi, M. (1996): Märchen. 9.Aufl., Stuttgart.
McCare, R./John, O. (1992): An Introduction in the Five-Factor Model and its Applications. In: Journal
of Personality, 60, 175-215.
Morell, M./Capparell, S.: Ernest Shackletons Führungskunst – Was Manager vom großen Polarforscher
lernen können. 2. Aufl., Reinbek.
Müller, L. (1987): Der Held – Jeder ist dazu geboren. Zürich.
Müller, L. (1990): Das tapfere Schneiderlein – List als Lebenskunst. 3. Aufl., Zürich.
Neuberger, O. (1997): Vertrauen in Misstrauen. In: Klimecki, R./Remer, A. (Hrsg.): Personal als Strategie.
Kriftel, 215-243.
Neuberger, O. (2002): Führen und Führen lassen. 6. Aufl., Stuttgart.
Oberender, P./Rudolf, Th. (2004): Hans im Glück aus Sicht der mikroökonomischen Nutzentheorie, in:
WiST, 5, S.295-298
Offe, C. (2001): Nachwort: Offene Fragen und Anwendung in der Forschung. In: Hartmann, H./Offe, C.
(Hrsg.): Vertrauen – Die Grundlage des Zusammenlebens. Frankfurt, 364-369.
Osterloh, M./Weibel, Ch. (2002): Vertrauensmanagement. In: SGO-Bericht, 4-8.
Petermann, F. (1996): Psychologie des Vertrauens. 3. Aufl., Göttingen.
Pinchot, G. (1988): Intrapreneuring – Mitarbeiter als Unternehmer. Wiesbaden.
Rölleke, H. (1997): „Dass unsere Märchen auch als Erziehungsbuch dienen“ – Die Kinder- und Hausmärchen“
der Brüder Grimm. In: Wardetzky, J./Zitzlsperger, H. (Hrsg.): Märchen in Erziehung
und Unterricht heute, Bd. II. Hohengehren, 30-43.
Rotter, J. (1967): A new scale for the measurement of interpersonal trust. In: Journal of Personality, 35,
651-665.
Rotter, J. (1980): Interpersonal trust, trustworthiness, and gullibility. In: American Psychologist, 35, 1-7.
Rotter, J. (1971): Generalized expectancies for interpersonal trust. In: American Psychologist, 26, 1-7.
Sarges, W. (1995) (Hrsg.): Management-Diagnostik. 2. Aufl., Göttingen.
Scheuerer-Englisch, H./Zimmermann, P. (1997): Vertrauensentwicklung in Kindheit und Jugend. In:
Schweer, H. (Hrsg.): Interpersonelles Vertrauen. Opladen, 27-48.
Schumpeter, W. (1912): Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung. Leipzig.
Schwarzer, R. (2000): Stress, Angst und Handlungsregulation. 4. Aufl., Stuttgart.
Seitz, G. (1985): Die Brüder Grimm – Leben – Werk – Zeit. Zürich.
Sprenger, R. (2002): Vertrauen führt. 2. Aufl., Frankfurt/New York.
Tyler, T./Degoy, P. (1996): Trust in Organizational Authorities. In: Kramer, R./Tyler, T. (eds.): Trust in
Organizations. Thousand Oaks, 331-335.
Vroom, V. (1964): Work and Motivation. New York.
Weibel, A. (2002): Kooperation in Netzwerken. Vertrauen und Kontrolle als Ausweg aus einem sozialen
Dilemma. Diss. Zürich.
Welch, J. (2003): Was zählt- Die Autobiographie des besten Managers der Welt. Ullstein und Econ Verlag
ohne Ortsangaben
Wittmann, U. (1987): Ich Narr vergaß die Zauberdinge – Märchen als Lebenshilfe für Erwachsene. Interlaken.
Wittmann, W. (2004): Der Sicherheitswahn – Wie die Schweiz Risiken meidet und Chancen verpasst.
Frauenfeld.
Wunderer, R./Weibler, J. (2001): Risikovermeidung und Vorsorge als Schlüssel der schweizerischen Nationalkultur?
In: Auer-Rizzi, W. et al. (Hrsg.): Management in einer Welt der Globalisierung und
Diversität. Stuttgart, 159-178.
Wunderer, R. (1971): Bestimmungsgründe für den Erfolg von Führungskräften. In: Personal, 23, 256-
258.
Wunderer, R. (2003): Führung und Zusammenarbeit – eine unternehmerische Führungslehre. 5. Aufl.,
Kriftel.
Zielen, V. (1987): Hans im Glück – Lebenslust statt Lebenslast. Zürich.