Personalforschung an Hochschulen - Rainer Hampp Verlag

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 237
1. Personalwirtschaft / Personalmanagement allgemein / Institutionelle
Aspekte des Personalwesens
Thomas Metz
Status, Funktion und Organisation der Personalabteilung. Ansätze
einer institutionellen Theorie des Personalwesens
Betreuer: Prof. Dr. Hartmut Wächter, Universität Trier
Das betriebliche Personalwesen befindet sich - glaubt man der Fachdiskussion -
derzeit in einer Krise, innerhalb derer die Angemessenheit der durch Personalleute geleisteten
Personalarbeit zunehmend hinterfragt wird. Im Zuge der „lean“-Debatten werden
einerseits in indirekten Bereiche des Unternehmens verstärkt Umstrukturierungsmaßnahmen
(Outsourcing, Dezentralisierung) diskutiert, andererseits gilt die von einem
zentralen Personalwesen gesteuerte Personalpolitik oftmals als inflexibel und innovationshemmend.
Ausgehend von jüngsten Befunden über eine Krise der Personalabteilung leistet
die Arbeit eine kritische Analyse bisheriger personalwirtschaftlicher und organisationstheoretischer
Ansätze zur Analyse der Organisationsproblematik des Personalwesens.
Das Ergebnis zeigt, daß die Personalwirtschaftslehre bisher keinen maßgeblichen Beitrag
zur Analyse und Gestaltung dieses Problembereiches liefern konnte. Als Grund dafür
wird ein in der Personalwirtschaftslehre vorherrschendes funktionalistisches Denken
ausgemacht, das die konkreten Träger bzw. die Institutionen der Personalfunktion ausklammert.
Soweit sich personalwirtschaftliche Forscher im Rahmen einer als „besonders
praxisnah“ geltenden institutionell-aufbauorganisatorischen Perspektive dennoch
zu der Organisationsproblematik des Personalwesens äußern, folgen sie in aller Regel
dem Leitbild einer gut ausgebauten zentralen Personalabteilung mit umfassenden Kompetenzen
und unter Vernachlässigung anderer Träger (z.B.: Vorgesetzte, Betriebsrat,
Mitarbeiter selbst). Die Krise der Personalabteilung wird auf dieser Ebene häufig als
Defizit im Selbstverständnis und der Rollenauffassung der Personalleute selbst aufgefaßt.
Diese einseitige Profilierungspolitik ist so lange angreifbar, wie sie nicht theoretisch
abgesichert werden kann. Soweit sie überdies dem funktionalistischen Fehlschluß
von der Funktion auf die Institution erliegt, nimmt sie ideologische Züge an.
Eine institutionelle, die Träger und Akteure der Personalarbeit ins Zentrum stellende
Theorie des Personalwesens liegt im Schnittpunkt von Organisationstheorie und
Personalwirtschaftslehre. Sie muß wegen der Spezifität des „Faktors Arbeit“ einen akteursorientierten
Rahmen bieten, der das Personal nicht auf das bloße Objekt von Personalarbeit
reduziert, und sie muß zugleich Organisationsstrukturen und institutionelle
Arrangements als Handlungsergebnis erklären, ohne dabei der Fiktion der subjektiv
Die Arbeit wird im Herbst 95 beim Hampp-Verlag publiziert.

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freien Gestaltbarkeit der Organisation und von Personalarbeit aufzuliegen. Kernanliegen
einer institutionellen Theorie des Personalwesens ist damit die Problematik der
Verbindung von „Akteurstheorie“ und „Strukturtheorie“. Konkret bedeutet dies, daß
sich Organisation und Aufgaben von Personalabteilungen sowohl aus einem mikropolitischen
Handlungsgeflecht innerhalb managerieller Hierarchien wie aus übergeordneten
Strukturierungsmomenten der kapitalistischen Gesellschaftsformation ergeben, wobei
letztere insbesondere für die Charakteristika des Personals verantwortlich sind, aus der
betriebliche Personalprobleme erst als solche entstehen.
Zur weiteren Analyse dieses Zusammenhangs wird auf die Theorie der Strukturierung
des englischen Sozialtheoretikers Anthony Giddens zurückgegriffen, dessen Postulat
der „Dualität von Strukturen“ das Ziel verfolgt, Strukturen als Medium und Ergebnis
von Handeln darzustellen. (Organisations-) Strukturen bestehen dieser Auffassung
nach nur so lange, wie sie als solche von den Organisationsmitgliedern beständig
reproduziert werden. Als kompetente Akteure verfügen die Organisationsmitglieder jederzeit
über die Möglichkeit, sich anders zu verhalten, als erwartet; der Prozeß der Reproduktion
darf insofern nicht mit der simplen Replikation gleichgesetzt werden. Aus
diesem Grund sind die Konstitutionsbedingungen sozialer Systeme besonders erklärungsbedürftig.
Dieser Ansatz macht es bezüglich des Personalwesens möglich, Mikropolitik, Mesopolitik,
Industrielle Beziehungen und Gesellschaftsformation so aufeinander zu beziehen,
daß eine institutionelle Theorie des Personalwesens möglich wird.
Die ersten Umrisse einer solchen Theorie weisen der betrieblichen Personalarbeit
das Problem der Transformation von Arbeitsvermögen in Arbeitskraft als Grundproblem
zu. Innerhalb der kapitalistischen Unternehmung stellt sich dieses Problem auf
zweierlei Weise: Zum einen bezüglich der Koordination konkreter Einzelarbeiten im direkten
Miteinander bzw. unter Bedingungen der „Kopräsenz“ der Beteiligten (etwa innerhalb
von Abteilungen oder Arbeitsgruppen). Dieser Bereich wird mit Giddens als
Problem der Sozialintegration beschrieben. Zum zweiten ergibt sich für die Organisation
das Problem der Koordination und Kontrolle räumlich und zeitlich voneinander entfernter
Aktivitäten. Von dieser Koordination, hier als Problem der Systemintegration
bezeichnet, hängt letztlich die „Systemität“ der Organisation ab.
Vor diesem abstrakten Hintergrund läßt sich die Problematik der Organisation des
Personalwesens folgendermaßen umreißen: Das Problem der Sozialintegration, das
auch als das Problem der „Organisation der Produktion“ bezeichnet werden kann, gehört
zum Aufgabenbereich der (direkten) Personalführung. Das Problem der Sozialintegration,
das auch als Problem der „Produktion der Organisation“ bezeichnet werden
kann, bildet die Kernaufgabe von Personalabteilungen, deren Bewältigung in der „Regularisierung“
von (Personal-)Praktiken besteht. Konflikte zwischen den Trägern des
Personalwesens entstehen dann, wenn Mechanismen der Sozialintegration und Mechanismen
der Systemintegration zueinander in Konflikt geraten. Dabei bemißt sich die
Macht der Personalabteilung danach, wie es ihr gelingt, materielle und autoritative Ressourcen
auf sich zu konzentrieren, was nur durch einen Steuerungsverzicht anderer
Träger sowie des Personals selbst möglich ist. In diesem Kontext läßt sich eine „Krise

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der Personalabteilung“ als das Auseinanderklaffen von Sozialintegration und Systemintegration
fassen und weiter untersuchen. Die vielfach erhobenen Forderungen nach der
Stärkung von Personalabteilungen stellt dabei nur eine mögliche Lösung dar, ebenso
gute Gründe lassen sich für das personalwirtschaftliche Leitbild einer vollständigen
Reintegration von Personalaufgaben in den Bereich der direkten Vorgesetzten anführen.
Dieser erste Entwurf einer institutionellen Theorie des Personalwesens bedarf weiterer
Ausarbeitungen und Verfeinerungen. Dies gilt zum einen hinsichtlich der konstitutionstheoretischen
Basis, zum anderen wären die realen Konstitutionsbedingungen für
Sozialintegration und Systemintegration und die Widersprüche zwischen beiden näher
zu untersuchen.
Eine ernstes Problem zeichnet sich für die Personalwirtschaftslehre ab: Falls sie ihre
„institutionelle Präsenz“ im Unternehmen in Form ausgebauter und hierarchisch hoch
angesiedelter Personalabteilungen verlieren sollte, muß sie sich in vielen Bereichen neu
orientieren, was nicht ohne Konsequenzen für ihr Grundverständnis von Organisationen
und Personal bleiben dürfte und darüber hinaus auch Fragen nach der Ausbildung künftiger
PersonalmanagerInnen aufwirft.
Andreas Ostmann
Personelle Implikationen des Management-Holding Konzepts: Strategische,
organisatorische und rechtliche Einflußgrößen auf das Personalmanagement
im Rahmen der Konzernführung *
Betreuer: Prof. Dr. Helmut Wagner, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes.
Organisationstheorie und Personalmanagement, Westfälische Wilhelms-
Universität Münster
Das Ziel vieler Reorganisationsprozesse innerhalb bestehender Konzernstrukturen
ist die Umsetzung des Management-Holding Konzepts. Die führungsorganisatorische
Konzeption der Holdingstruktur ist durch die Spitzeneinheit des Konzerns, eben die
Management-Holding gekennzeichnet, welche lediglich konzernstrategische Aufgaben
wahrnimmt. Unterhalb dieser Spitzeneinheit agieren rechtlich selbständige Konzernunternehmen
verhältnismäßig autonom, d.h., sie sind für ihr wirtschaftliches Handeln innerhalb
abgegrenzter Produkt/Marktkombinationen voll verantwortlich. Die mit dieser
Konzeption verbundenen Konsequenzen lassen auch die personellen Funktionen innerhalb
des Konzerns nicht unberührt.
Als wesentliche Einflußfaktoren auf das Personalmanagement in Holdingstrukturen
lassen sich rechtliche Bestimmungen identifizieren, die dem unternehmerischen
*
Bergisch Gladbach; Köln: Eul 1994

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Handeln und der Verfügbarkeit des "Produktionsfaktors" Mensch Grenzen setzen. Darüber
hinaus ist zu klären, ob die Holdingstrukturen besondere Personalführungs-, Motivations-
und Kommunikationsbeziehungen erfordern. Damit ist nach den personellen
Maßnahmen zu fragen, die dafür sorgen, daß der Faktor Personal in Holdingstrukturen
hinsichtlich der Konzernzielsetzung bestmöglich erschlossen und eingesetzt werden
kann.
Daraus ergeben sich die zentralen Fragestellungen der Arbeit:
- Welche Auswirkungen hat die führungsorganisatorische Konzeption der Management-Holding
auf den Personalbereich?
- Welche Unterstützungsmöglichkeiten kann das Personalmanagement der Führungsfunktion
in Holdingstrukturen bieten?
- Zeichnet sich das Personalmanagement in Holdingstrukturen durch Besonderheiten
aus?
- Sind an das Personalmanagement in Holdingstrukturen besondere Anforderungen
zu stellen?
Zum einen erscheint die Beantwortung dieser Fragestellungen mit Blick auf die
zunehmende Konzentration der Wirtschaft interessant, insbesondere wegen der Reorganisation
vieler Konzerne hin zur Holdingstruktur. Zum anderen findet bei Fragestellungen
zum Personalmanagement der institutionelle Rahmen häufig keine Berücksichtigung.
Jedoch muß auch das Personalmanagement unter Konzerngesichtspunkten gestaltet
werden. Während Rechnungslegung, Finanzierung, Besteuerung und Organisation
konzernspezifische Besonderheiten bereits eingehend berücksichtigt haben, blieb das
Personalmanagement bisher weitgehend vom Konzernsachverhalt unberührt. Deshalb
ist es das Ziel der Arbeit, diese Lücke - zumindest teilweise - zu schließen.
Auf der Grundlage eines sachlich-analytischen Literaturstudiums werden Besonderheiten
und Gestaltungsempfehlungen für ein konzernspezifisches Konzernpersonalmanagement
erarbeitet. Relevante empirische Befunde fließen im Zuge einer Sekundärauswertung
mit ein. Insgesamt verfolgt die Arbeit weniger ein theoretisches als ein
pragmatisches Wissenschaftsziel.
Im Anschluß an das einleitende Kapitel werden im Kapitel 2 die strategischen und
organisatorischen Besonderheiten der Holdingkonzeption sowie deren Auswirkungen
auf das Personalmanagement diskutiert. Der durch das Konzept der Management-
Holding geschaffene Rahmen, dessen hervorstechendes Merkmal die Trennung von
Strategie und Operation ist, soll durch das Personalmanagement sowohl ausgefüllt als
auch weiterentwickelt werden. Dies wird insbesondere aus der Unterscheidung von
strategischem Personalmanagement und Personalstrategie deutlich. Sowohl das strategische
Personalmanagement als auch die Personalstrategien lassen sich auf verschiedenen
Strategieebenen identifizieren. Aus diesen Strategieebenen ergeben sich wiederum bestimmte
Aufgabenstellungen für die verantwortlich zeichnenden Institutionen. Aus der
organisatorischen und strategiebezogenen Trennung von Aufgabenstellungen des Personalmanagements
in der Holdingstruktur, ergibt sich dann jedoch das Erfordernis einer
Integration der Aufgabenbestandteile. Diese Integration wird unter der Richtlinien-,
Anstoß-, Methodenunterstützungs- und Strategiefunktion diskutiert.

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Über die inhaltliche Ausgestaltung der Aufgabenintegration hinaus, sind auch die
organisatorischen Gestaltungsalternativen zu berücksichtigen. Um dabei der Trennung
von Strategie und Operation folgen zu können, findet die Konzentration strategischer
Aufgabenstellungen in Zentralbereichen statt, während operative Aufgabenstellungen
dezentral bewältigt werden.
Konzernstrategien sowie die damit in Zusammenhang stehenden organisatorischen
Voraussetzungen und Umsetzungsalternativen wirken determinierend auf das Konzernpersonalmanagement.
Als weiterer Einflußbereich läßt sich darüber hinaus die Konzernverfassung
identifizieren. Da sich die Holdingstruktur durch die Harmonisierung
von Rechtsstruktur und Führungsstruktur auszeichnet und das Personalmanagement als
Funktionsbereich stark durch rechtliche Regelungen bestimmt wird, gilt es, diesem Bereich
besondere Aufmerksamkeit zu schenken.
Dabei zeigen die Erörterungen zum individuellen Arbeitsrecht, daß ein Großteil
der Arbeitsverhältnisse von der Konzernierung des arbeitgebenden Unternehmens unberührt
bleibt. Diese Feststellung läßt sich jedoch nur bezüglich der faktischen Konzernverbindungen
treffen, bei denen die abhängigen Konzerngesellschaften weitgehend
autonom handeln können. Damit bleibt die konzernpolitische Handlungsfreiheit für solche
Konzernorganisationen gewahrt, die bewußt auf die Dezentralität ausgerichtet sind.
Das Konzernpersonalmanagement wird über arbeitsrechtliche Regelungen hinaus
auch von gesellschaftsrechtlichen Vorschriften bestimmt, wobei diese vorrangig bei den
personellen Verflechtungen zum Tragen kommen. Die verschiedenen Formen der personellen
Verflechtungen über Mitglieder der Unternehmensorgane sind ein bedeutendes
Koordinationsinstrument in der Holdingstruktur.
Während individuelles Arbeitsrecht und Gesellschaftsrecht personelle Fragestellungen
im konzernspezifischen Zusammenhang nicht berücksichtigen, hat der Konzernsachverhalt
im kollektivarbeitsrechtlichen Bestimmungen zum Teil Berücksichtigung
gefunden. Unter betriebsverfassungsrechtlichen Gesichtspunkten wird dies mit der
Etablierung eines Konzernbetriebsrats deutlich. Aber auch in bezug auf den allgemeinen
Regelungsbereich des BetrVGs zeigen sich Einflüsse aus dem Konzernsachverhalt.
Die konzernmäßige Zusammenfassung von Unternehmen hat ebenso Rückwirkungen
auf die unternehmensbezogene Mitbestimmung. Unternehmerische Mitbestimmung
kommt in den Unternehmensorganen zur Geltung und weist damit Interdependenzen zu
den gesellschaftsrechtlichen Regelungen auf. Zum einen werden personelle Verflechtungsalternativen
auf Organebene eingeschränkt, zum anderen ergeben sich jedoch
Verknüpfungen zwischen den verschiedenen Mitbestimmungsebenen im Konzern.
Rechtliche Determinanten unter gleichzeitiger Berücksichtigung der konzernstrategischen,
-organisatorischen und -kulturspezifischen Gegebenheiten spielen auch für
die von der Management-Holding betriebene Führungskräfteentwicklung eine wichtige
Rolle. Unter Bewahrung einer unternehmenspolitischen Kontinuität und Stabilität ergibt
sich mit der Führungskräfteentwicklung eine Möglichkeit zur Flexibilisierung und Dynamisierung
der bestehenden Strukturen. Dabei bieten die Einsatzmöglichkeiten in den
Konzerneinheiten gute Voraussetzungen zur Entwicklung von unternehmerischen Persönlichkeiten,
die ein Erstarren der vorhandenen Konzernstrukturen verhindern können.

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Unterstützend auf die Führungskräfteentwicklung wirkt die Gestaltung des Anreizsystems.
Diese setzt sich in seiner Gesamtheit sowohl aus immateriellen als auch materiellen
Anreizen zusammen. Eine Kombination dieser Anreizkategorien kann insbesondere
für innovativ und initiativ handelnde Führungskräfte im Venture Management
verwirklicht werden.
Die Arbeit endet mit einem Ausblick auf die möglicherweise zunehmende Wichtigkeit
des personalgeprägten, informalen Beziehungsgefüges im Rahmen der Entwicklung
von Unternehmenszusammenschlüssen. Als wichtiger Bestandteil der damit verbundenen
Netzwerkstrukturen sind konzernkulturelle Gesichtspunkte zu nennen. Darauf
wird in der Arbeit aber nicht eingegangen.
Robert Schütz
Human Resource Management im Krankenhaus
Betreuer: Prof. Dr. Wolf Böhnisch, Universität Linz
Problemstellung und Aufbau der Arbeit
Der "Gesundheitsmarkt" hat als bisher geschützter Sektor eine eigenständige Entwicklung
erlebt, erwerbswirtschaftliche Erkenntnisse schienen von geringer Relevanz,
doch aktuelle Problemfelder wie Kostenexplosion im Gesundheitswesen einerseits und
Personalmangel resp. -überlastung in zentralen Gesundheitsberufen andererseits zeigen
eine Hinwendung des Krankenhauswesens zu betriebswirtschaftlichen Systemen und
Instrumenten. Damit entsteht gerade für einen personalintensiven Sektor die Notwendigkeit,
sich gezielt mit personalbezogenen Fragestellungen zu beschäftigen, die im
Krankenhaus bis dato wenig Beachtung gefunden haben, obwohl der Personalkostenanteil
bei 60 bis 70% liegt und daher eine Auseinandersetzung mit Personalfragen auch
eine ökonomische Facette aufweist.
Aus diesem Kontext läßt sich die Zielsetzung der Arbeit ableiten, die darin besteht,
den derzeitigen IST-Zustand der Personalarbeit in Krankenhäusern zu erheben und zu
analysieren, um darauf aufbauend Ansatzpunkte und Maßnahmen für ihre Weiterentwicklung
zu generieren.
Theoretische Basis
Als theoretischer Bezugsrahmen zur Analyse des IST-Zustandes und zur Erarbeitung
eines SOLL-Bildes wird zum einen das Gedankengut des Human Resource Management
(HRM) herangezogen, das in seiner historischen Entwicklung skizziert wird
und dessen zentrale Aspekte diskutiert werden.
Die Wurzeln des HRM liegen in den arbeits- resp. organisationspsychologischen
Theorieansätzen humanistischer Prägung der 50er und frühen 60er Jahre (Maslow,

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Drucker, Herzberg, McGregor, Argyris, Likert), die die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung
und psychologischem Wachstum in den Vordergrund rückten. Das damalige
Paradigma des »self actualizing man« und die Perspektive eines »soziotechnischen
Systems« als zugrundeliegendes Organisationsverständis bilden wesentliche Grundlagen
des HRM.
Der Begriff »Human Resources« wird auf Miles zurückgeführt, der unter dem
Einfluß der genannten Theorieansätze (v.a. Drucker und McGregor) drei Managementtheorien
entwickelt hat, die er mit »traditionelles Modell« (tayloristisches Gedankengut),
»Human Relations Modell« (Gedankengut der Human Relations Bewegung) und
»Human Resources Modell« betitelt und die sich (1) durch Annahmen über menschliche
Einstellungen und Verhaltensweisen, (2) durch Handlungsweisen des Management
und (3) durch Erwartungen hinsichtlich der Handlungsergebnisse unterscheiden.
Empirische Untersuchungen zeigten, daß das Human Relations Modell in der Praxis
am weitesten verbreitet ist, was Miles u.a. darauf zurückführte, daß es für Vorgesetzte
komfortabler ist, die Rolle als Überwacher beizubehalten, und daß mangels externem
Druck das bisherige Vorgehen nicht überdacht wurde.
Dieser letztgenannte Aspekt führte Anfang der 80er Jahre zur zunehmenden Verbreitung
des HRM - zu den bekanntesten Modellen zählen die amerikanischen Ansätze
der Harvard- und Michigan-Universität und die europäischen Ansätze der Stuttgarter
und Züricher Universität sowie von INSEAD. Die Diskussion dieser Ansätze zielt auf
die wesentlichen Grundaussagen und auf deren kritische Reflexion, um weitere Facetten
eines umfassenden theoretischen Bezugsrahmens zu zeichnen.
Der Versuch einer Begriffspräzisierung schließt an diese Ausführungen an, wobei
in einem ersten Schritt HRM von Personalmanagement abgegrenzt wird, um in einem
zweiten Schritt die Eckpfeiler des HRM anhand der aktuellen Literatur festzuhalten.
Dazu zählen spezifische Grundannahmen, die insbesondere das Selbstverständnis von
Personal als Potential, als wertvolle Ressource bzw. als Wettbewerbsvorteil thematisieren,
und drei Orientierungslinien, die mit Strategie-, Integrations- und Managementorientierung
bezeichnet werden.
Unter Strategieorientierung wird die bewußte Betonung einer Verknüpfung von
Personalarbeit und Organisationsstrategie herausgearbeitet und vom bisher empfohlenen
Anpassungsverhalten (derivatives Grundverständnis) Abstand genommen, indem
die Bedeutung der Wechselwirkung von Strategie und Personalarbeit unterstrichen wird
(Bedeutung der Einbindung in die Strategieformulierung; Diskussion formalsynoptischer
und informal-inkrementaler Strategieansätze). Die Integrationsorientierung
des HRM steht für das Bestreben, die Einzelelemente, d.h. die verschiedenen Aufgabenfelder
des HRM so aufeinander abzustimmen, daß durch die entstehende interne
Konsistenz der Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und zur Stärkung
der Unternehmenskultur optimiert wird. Die primäre HRM-Zuständigkeit der Linienvorgesetzten
wird durch die Managementorientierung betont, womit die Akzentverschiebung
des HRM weg von den Personalspezialisten hin zu den Führungskräften angesprochen
ist.

244 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
Als zweiter Bezugsrahmen wird das Krankenhaus als Expertenbetrieb gekennzeichnet,
indem auf das organisationstheoretische Strukturmodell von Mintzberg zurückgegriffen
wird. Es werden die Besonderheiten des Organisationstypus Profibürokratie
im allgemeinen mit jenen von Krankenhäusern im speziellen integriert, um eine
makroorganisatorische Betrachtungsebene in die personalbezogene Diskussion einzubringen.
Empirische Untersuchung
Folgende Ausgangsüberlegungen markieren den Gang der Untersuchung:
(1) Erfolgreiche Krankenhäuser bzw. erfolgreiche Krankenhausabteilungen zeichnen
sich nicht durch einen hohen Personalbestand aus, sondern durch zielorientiertes
Krankenhaus-Management bzw. Human Resource Management.
Die derzeit verstärkt stattfindende Diskussion über die Anhebung des Personalstandes
insbesondere im Pflegebereich fußt auf umstrittenen Prämissen. Ein Mehr an
Personal führt nicht notwendigerweise zu einem Mehr an Zufriedenheit und Leistung.
Ansatzpunkte sind nicht quantitative Aspekte wie Anzahl der Mitarbeiter pro Bett, sondern
qualitative Kriterien wie effiziente Ablaufgestaltung oder Einsatz entsprechender
Qualifikationen. Damit wird sich ein zielorientiertes Krankenhaus- und Personal-
Management an der Ausbaustufe der Personalarbeit zeigen. Hinweise darauf bietet die
Einstellung des Top-Management zur Personalarbeit, Maßnahmen zur Förderung der
interprofessionellen Ausrichtung und vor allem die Einsatzbreite systematischer Instrumentarien.
(2) Human Resource Management in einem systematischen und umfassenden Sinn
existiert in den Krankenhäusern nicht.
Bisherige Erfolge in der Personalarbeit beruhen auf Intuition und Zufall. Es dominieren
Gespräche, die in vielfältigen Situationen stattfinden (Bewerbungs-, Einstellungs-,
4-Augen-, Austrittsgespräche). Es fehlen aber zum einen systematische Kriterien
der Gesprächsführung und -dokumentation (systematisches Mitarbeitergespräch),
zum anderen werden keine anderen Instrumente eingesetzt (Funktionsdiagramm, Anforderungsprofil,
Bewerbungskommissionen, Mitarbeiterbeurteilung).
Ein weiterer Hinweis auf einen Mangel an Systematik ist die Beobachtung, daß
zum einen Umweltveränderungen zu dramatischen Folgen geführt haben und zum anderen
die Reaktion der Krankenhäuser nur sehr schwerfällig erfolgt ist (z.B. Bewältigung
Pflegekräftemangel). Ansatzpunkte wären systematische und umfassende Instrumente,
die Umweltveränderungen antizipieren lassen resp. schnelles Reagieren ermöglichen.
Dazu zählen z.B. Aufgabenbereiche der Personalplanung (Bedarfsberechnungen, Bestandsentwicklungen)
und des Personaleinsatzes (Alternativen/Ergänzungen zum Krankenpflegefachdienst:
Stationssekretärin, Psychologe, Hol- und Bringdienst).
(3) Zielorientierte Personalarbeit wird am Beitrag zur Realisierung von Organisationsstrategien
und zur Unterstützung von Strukturveränderungen gemessen.
Rahmenbedingungen für organisationalen Erfolg und Personalarbeit sind eine explizite
Strategieorientierung und eine effiziente Gestaltung der Krankenhaus-Struktur.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 245
Daher zielt die Untersuchung u.a. darauf ab, bestehende Zielorientierung und Ausgestaltung
der Krankenhaus-Hierarchie zu eruieren.
Personalarbeit im hier verstandenen Sinn erhebt keinen selbstzweckhaften Anspruch,
sondern liefert einen entscheidenden Beitrag zur Zielerreichung der Krankenanstalt.
Gerade die aktuell erlebbaren Veränderungsprozesse in Krankenhauseinrichtungen
bedürfen einer Begleitung, die personalbezogene Systeme und Instrumente ermöglichen
sollen.
Die Auswahl personalbezogener Aufgabenfelder hat anhand der Beiträge zur Realisierung
der Organisationsstrategie und die Ausgestaltung der gewählten Aufgabenfelder
strategieorientiert zu erfolgen, um dem selbstzweckhaften Charakter entgegenzuwirken.
Zur Beantwortung dieser komplexen Zusammenhänge wurden zum einen Personen
unterschiedlicher Professionen und Funktionen in die Datenanalyse einbezogen; das
sind neben dem Top Management (Kollegiale Führung) auch Primarärzte, Stationsschwestern
und weitere Abteilungsleiter sowie Verantwortliche von Personalstellen.
Zum anderen wurden, da die Aussagefähigkeit empirischer Forschungsarbeit von
der verwendeten Methode begrenzt wird, unterschiedliche Untersuchungsmethoden
eingesetzt: (1) standardisierter Fragebogen an 30 Krankenhäuser (alle konfessionellen
Krankenhäuser Österreichs; 17% der österreichischen Bettenkapazität) und (2) Fallstudien
in ausgewählten 10 Krankenhäusern mithilfe von teilstrukturierten Interviews, verteilten
Fragebogen und Dokumentenanalyse. Zur Auswahl der Fallstudien wurden mehrere
Cluster gebildet, die sich an Kontingenzfaktoren wie Art, Größe, Entwicklungsstand
und Konkurrenzsituation orientierten.
Insgesamt wurden 46 Interviews geführt und 500 Fragebogen versandt bzw. verteilt,
wobei sich die Rücklaufquote auf 79,6% beläuft.
Ergebnisse der Untersuchung
Die Schwierigkeit bei der Reflexion der Vorüberlegungen sind das Heranziehen
plausibler Erfolgskriterien für Krankenhäuser. Da das bisherige Finanzierungssystem
wirtschaftliche Betriebsführung eher behindert als gefördert hat (reine Abgangsdeckung),
sind Wirtschaftlichkeitskennzahlen problematisch. Da es sich aber um konfessionelle
Krankenhäuser handelt und diese einen gewissen Prozentsatz an Eigenmittel
beizusteuern haben, werden derartige Kennzahlen herangezogen: Betriebsabgang in
Prozent der Budgetsumme; aktuelle Veränderungsraten bei Einführung der
leistungsorientierten Finanzierung; Personalfaktor.
Als Indikatoren für den Ausprägungsgrad der Personalarbeit wurden folgende herangezogen:
Stand der Leitbilddiskussion; Vorhandensein strategischer Überlegungen;
Leitungsstrukturen; Einsatz hoher Qualifikationen (z.B. Akademiker); Ausmaß personalbezogener
Aktivitäten.
Es fällt auf, daß bis dato v.a. ein positiver Zusammenhang von wirtschaftlichem
Erfolg mit der Ausgestaltung der Leitungsstruktur der Krankenhäuser besteht (eine einzige
Ausnahme, die durch den Einsatz hoher Qualifikationen besticht). Sei es die Instal-

246 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
lierung einer Geschäftsführung (monokratische Krankenhaus-Leitung) oder eine gezielte
Integration des ärztlichen Leiters in die Krankenhaus-Leitung - die Wirtschaftlichkeit
des Krankenhauses wird dadurch gefördert. Daher wird man in Zukunft, so die Prognose,
nicht umhin kommen, die Leitungsstrukturen in den Krankenhäusern weiter zu verändern
(professionelle Geschäftsführung), Führungspositionen durch weltliche Mitarbeiter
zu besetzen und hohe Qualifikationen einzusetzen.
Weiters ist festzustellen, daß die einzelnen Aufgabenfelder des HRM bisher noch
kaum wahrgenommen werden. Nur in einigen wenigen Krankenhäusern, die auch sehr
gute bis gute Wirtschaftlichkeitswerte erzielt haben, sind solche erkennbar (installierte
und professionell besetzte Personalleitung; Intensivierung der Bildungsarbeit; Führungskräfteentwicklung;
Schaffung von Bereichsleitungen in der Verwaltung). Diese
Tatsache kann auch als Bestätigung der zweiten Ausgangsüberlegung, daß nämlich
Human Resource Management in einem systematischen und umfassenden Sinn nicht
existiert, betrachtet werden (wurde auch in sämtlichen Ausführungen auf der Detailebene
deutlich). Eine intensivere Diskussion erfolgt zum einen im Zusammenhang mit dem
Komplex »Personalführung im engeren Sinn«, der die derzeitige Rolle der Krankenhaus-Führungskräfte
fokusiert und u.a. Ansatzpunkte skizziert, wie Führungsarbeit verbessert
(z.B. Mitarbeitergespräch) und gesichert (z.B. MbO) werden kann. Zum anderen
werden Fragen der Personalplanung, -bereitstellung, -einführung, -entwicklung und -
controlling erörtert, indem der aktuelle wissenschaftliche Diskussionsstand dargestellt,
die Ergebnisse daran beurteilt und Empfehlungen für das Krankenhaus abgeleitet werden.
Gezielte Aussagen werden auch zum Zustand des strategischen Management getroffen,
das als eines der größten Defizite der Krankenhausbranche bezeichnet werden
kann (theoretischer Bezugspunkt ist in diesem Zusammenhang das Anpassungsmodell
von Miles/Snow und dessen Verknüpfung mit personalstrategischen Konzepten; z.B.
Wright/Snell).
Bisher hatte das Thema »Personalarbeit« (bzw. Human Resource Management) in
der Krankenhaus-Branche nur geringe Relevanz und vermeintlich auch nur einen geringen
Einfluß auf den Erfolg des einzelnen Krankenhauses (vermeintlich deshalb, da andere
Krankenhäuser bereits unter Beweis gestellt haben, daß der Erfolg deutlich verbessert
werden kann). In Zukunft würde aber eine Intensivierung personalbezogener Aktivitäten
(Human Resource Management) einerseits einen Wettbewerbsvorsprung bedeuten,
da vielfältige Entwicklungen eine derartige Forcierung erfordern bzw. erzwingen
werden (Wertewandel, Konkurrenzdruck, Rückgang Ordensmitglieder etc.), und andererseits
immer notweniger werdende Strukturveränderungen unterstützen.
Weiterführende Fragen
Die aktuelle Auseinandersetzung mit dem Gedankengut des HRM zeigt, daß es
sich um keinen geschlossenen Theorieansatz handelt. Dieses Defizit verwundert nicht,
wenn man an die Theorienbildung innerhalb der Personalwirtschaftslehre als Forschungsdisziplin
denkt. Das Zusammenführen unterschiedlicher Konzepte (z.B. strategische
Ansätze) unter der Überschrift HRM ist aber durchaus zielführend, um den der-

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 247
zeitigen Diskussionsstand und die Entwicklungstendenzen bezüglich Personalarbeit und
Management abzubilden.
Gerade die Entwicklung der Krankenhausbranche erfordert ein Konzept, das dem
Spezifikum Expertenbetrieb gerecht wird. Die humanistischen Grundannahmen auf der
einen und die Stärkung der Kulturdimension auf der anderen Seite sollten das HRM dazu
qualifizieren.
Ein besonderer Handlungsbedarf besteht hinsichtlich der Integration der verschiedenen
Berufsgruppen, um kooperativ das Erreichen expliziter Krankenhaus-Ziele anzustreben.
Das HRM als »Querschnittsfunktion« könnte dazu einen wesentlichen Beitrag
leisten, wobei gerade die Frage der aufbauorganisatorischen Eingliederung und konkreten
Ausgestaltung der institutionalisierten Personalfunktion einen wesentlichen Stellenwert
einnehmen wird.
Auffallend ist die mangelhafte Präsenz dieser Thematik in der krankenhausspezifischen
Literatur und der Mangel an empirischen Arbeiten, die sich auf folgende Aspekte
beziehen könnten: Ansatzpunkte für ein strategisches Management von Krankenhäusern;
empirischer Nachweis des Erfolgsbeitrages von systematischem und umfassendem
HRM; Auseinandersetzung mit den Leitungsstrukturen von Krankenhäusern.

248 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
2. Steuerung der Personalarbeit / Strategisches Personalmanagement /
Personalcontrolling
Frank Kullak
Personalstrategien in Klein- und Mittelbetrieben. Eine transaktionskostentheoretisch
fundierte empirische Analyse
Betreuer: Prof. Dr. Wolfgang Weber, Prof. Dr. Mark Ebers, Universität-GH Paderborn
Das grundlegende Problem der Arbeit besteht in der nicht bedarfsgerechten Versorgung
vieler Klein- und Mittelbetriebe mit qualifizierten gewerblichen Arbeitskräften.
Während in den achtziger Jahren viele Betriebe über einen Mangel an qualifizierten
gewerblichen Arbeitskräften klagten, sind die Betriebe seit Beginn der neunziger Jahre
zunehmend von einem Arbeitskräfteüberhang betroffen. Beide Varianten der nicht bedarfsgerechten
Arbeitskräfteversorgung gehen mit erheblichen ökonomischen Problemen
einher.
Die bisherigen wissenschaftlichen Auseinandersetzungen mit diesem Problem
konzentrieren sich im wesentlichen auf die Beschreibung des Ausmaßes des Arbeitskräftemangels
und den betrieblichen Reaktionen. Darüber hinaus finden sich eine Reihe
von Empfehlungen für eine erfolgreichere Handhabung des Problems. Wenig Beachtung
gefunden haben die Ursachen der unterschiedlichen Betroffenheit der Betriebe und
die Gründe für die Präferenz für spezifische Reaktionsmuster. Der Überhang an qualifizierten
gewerblichen Arbeitskräften in Klein- und Mittelbetrieben war bisher nicht Gegenstand
von wissenschaftlichen Forschungsbemühungen.
Nachdem der Schwerpunkt älterer Forschungsbemühungen insbesondere bei der
Beschreibung des Phänomens lag, konzentriert sich diese Untersuchung auf mögliche
Erklärungen. Es sollte gezeigt werden, worauf die unterschiedliche Betroffenheit der
Betriebe vom Mangel bzw. Überhang an qualifizierten gewerblichen Arbeitskräften zurückzuführen
ist, warum sich die Betriebe gegebenenfalls mit welchen Sicherungsmechanismen
gegen ungewollte Fluktuation schützen und warum sie mit welchen Maßnahmen
auf den Mangel bzw. Überhang an qualifizierten gewerblichen Arbeitskräften
reagieren. Um zu einer umfassenden Erklärung zu gelangen, fällt nach Auffassung des
Verfassers der personalwirtschaftlichen Forschung die Aufgabe zu, sich den möglichen
betrieblichen Erklärungsansätzen zuzuwenden und mit Hilfe theoriegestützter empirischer
Forschung herauszufinden, welche betrieblichen Faktoren in welchem Ausmaß
zur Erklärung des Phänomens beitragen. In dieser Untersuchung wurden die Gründe in
der von den Betrieben gewählten Personalstrategie vermutet.
Ein weiteres Ziel der Untersuchung bestand in der Weiterentwicklung des in der
Arbeit verwendeten theoretischen Instruments, der Transaktionskostentheorie. Mögliches
Vertrauen zwischen den Transaktionspartnern sollte in die Theorie integriert wer-

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 249
den. Dabei stand die Frage im Vordergrund, inwieweit Vertrauen zwischen dem Betrieb
und seinen Arbeitskräften neben den in der Transaktionskostentheorie diskutierten Sicherungsmechanismen
geeignet ist, opportunistisches Verhalten, hier ungewollte Kündigungen
durch die Arbeitskräfte, zu verhindern.
Um die auf der Grundlage der herangezogenen Theorie abgeleiteten Hypothesen
zu überprüfen, wurde eine empirische Untersuchung durchgeführt. An 1150 Klein- und
Mittelbetriebe ausgewählter Branchen und Arbeitsamtsbezirke wurde ein strukturierter
Fragebogen verschickt. Die Daten von 237 Klein- und Mittelbetrieben konnten in die
Auswertung einbezogen werden.
Aufgrund der herausragenden Bedeutung der Personalstrategien für die gesamte
Analyse galt es zunächst herauszufinden, welche Personalstrategien von Klein- und
Mittelbetrieben gewählt werden. Basierend auf der Theorie der Arbeitsmarktsegmentation
des ISF München wurden mit der Anpassungsstrategie und der Stabilisierungsstrategie
zwei idealtypische Personalstrategien ermittelt. Konstituierendes Merkmal für die
Anpassungsstrategie ist die zahlenmäßige Anpassung des betrieblichen Humankapitals
an den kurzfristigen Bedarf. Bei der Stabilisierungsstrategie sind sämtliche Maßnahmen
an einer langfristigen und kontinuierlichen Nutzung des betrieblichen Humankapitals
orientiert.
Neben der Beschreibung der von den Klein- und Mittelbetrieben gewählten Personalstrategien
galt es auch zu erklären, welche Bestimmungsgründe die Wahl einer Personalstrategie
beeinflussen. Zur Verfolgung dieses explikativen Ziels wurden aus der
Transaktionskostentheorie und auf der Grundlage der Kritik an derselben Bestimmungsgründe
der Wahl einer Personalstrategie abgeleitet und empirisch überprüft. Die
größte Erklärungskraft hat der aus der Transaktionskostentheorie gewonnene Bestimmungsgrund
"Humankapitalspezifität". Je größer die Betriebsspezifität des Humankapitals,
desto wahrscheinlicher wählen die Betriebe die Stabilisierungsstrategie.
Das zentrale Problem der Untersuchung ist die nicht adäquate Versorgung von
Klein- und Mittelbetrieben mit qualifizierten gewerblichen Arbeitskräften. Zunächst
wurde erhoben, in welchem Ausmaß die untersuchten Klein- und Mittelbetriebe von einem
Mangel bzw. Überhang an qualifizierten gewerblichen Arbeitskräften betroffen
waren. Anschließend galt es zu eruieren, inwieweit die von den Betrieben gewählten
Personalstrategien zur Erklärung der unterschiedlichen Betroffenheit der Betriebe beitragen.
Es zeigte sich, daß bei Arbeitskräfteunterdeckung auf dem externen Arbeitsmarkt
die Betriebe mit der Stabilisierungsstrategie in einem geringeren Ausmaß unter
Arbeitskräftemangel litten als die Betriebe mit der Anpassungsstrategie. Bei Arbeitskräfteüberhang
auf dem externen Arbeitsmarkt ergaben sich keine Unterschiede. Unabhängig
von der Situation auf dem externen Arbeitsmarkt waren die Betriebe mit der
Stabilisierungsstrategie stärker von einem Überhang an qualifizierten gewerblichen Arbeitskräften
betroffen als die Betriebe mit der Anpassungsstrategie.
Zur Ermittlung möglicher Sicherungsmechanismen gegen ungewollte Kündigungen
durch die Arbeitskräfte wurde wiederum auf die Transaktionskostentheorie rekurriert.
Die in der genannten Theorie vorgesehenen institutionellen Sicherungsmechanismen
und materiellen Anreize wurden durch das Vertrauen zwischen dem Betrieb und

250 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
seinen Arbeitskräften ergänzt. Entgegen der Erwartungen ist die Wahrscheinlichkeit, in
Betrieben mit der Stabilisierungsstrategie mindestens einen zum Schutz gegen ungewollte
Fluktuation geeigneten Sicherungsmechanismus anzutreffen, kaum höher als in
Betrieben mit der Anpassungsstrategie. Bei der Überprüfung der Wirksamkeit der alternativen
Sicherungsmechanismen zeigte sich, daß Vertrauen besser vor ungewollten
Kündigungen seitens der Arbeitskräfte schützt als die in der Transaktionskostentheorie
vorgesehenen materiellen Anreize und institutionellen Sicherungsmechanismen. Der in
der Arbeit unterbreitete Vorschlag der Erweiterung der Transaktionskostentheorie um
den Sicherungsmechanismus "Vertrauen" ist offensichtlich ein vielversprechender Weg
zur Fortentwicklung der Theorie.
Der folgende Teil der Analyse behandelt mögliche betriebliche Reaktionen auf einen
Arbeitskräftemangel bzw. -überhang. Die Betriebe wurden gebeten anzugeben, ob
sie die aus der einschlägigen Literatur entnommenen Maßnahmen jeweils 'bevorzugt',
'eher ja', 'eher nicht' oder 'nicht/nie' ergreifen (würden). Jeder dieser Antwortkategorien
wurde ein Punktwert zugeordnet. Damit war es möglich, für jede der Maßnahmen das
arithmetische Mittel über alle Betriebe zu errechnen und die Maßnahmen in eine Rangfolge
zu bringen. Anschließend wurden die möglichen betrieblichen Reaktionen mit den
Personalstrategien in Beziehung gesetzt: Wie erwartet, werden bei Arbeitskräftemangel
Maßnahmen, die das Arbeitskräftevolumen nicht beeinflussen (z.B. Qualifizierung von
eigenen Arbeitskräften), von Betrieben mit der Stabilisierungsstrategie mit größerer
Wahrscheinlichkeit bevorzugt als von Betrieben mit der Anpassungsstrategie. Bei den
Maßnahmen, die das Arbeitskräftevolumen beeinflussen (z.B. Einstellung von Aushilfskräften),
verhält es sich umgekehrt. Ein ähnlich eindeutiger Zusammenhang konnte
bei den Reaktionen auf einen Arbeitskräfteüberhang nicht identifiziert werden.
Die Arbeit schließt mit einer Reihe von Vorschlägen für weitere Forschungsbemühungen
in den Bereichen Arbeitskräfteversorgung und Theorieentwicklung. Darüber
hinaus werden aus den gewonnenen Erkenntnissen praxisbezogene Gestaltungshinweise
für einen effizienten Einsatz und Nutzung des betrieblichen Humankapitals entwickelt.
Peter Schlagenhaufer
Service-Orientierung als Herausforderung im Rahmen eines unternehmerischen
Human-Ressourcen-Managements
Betreuer: Prof. Dr. Rolf Wunderer, Hochschule St. Gallen
Die Arbeit der zentralen Personalabteilung in den Unternehmen besitzt seit jeher
Dienstleistungs-Charakter. Anfragen von Linienführungskräften, Mitarbeitern, Fachabteilungen,
Sparten und Divisionen wurden - so weit möglich - bearbeitet. Die Leistungserstellung
erfolgte dabei quasi kostenlos (d.h. ohne Weiterverrechnung an die Nachfrager) und

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 251
weitgehend unabhängig vom Umfang bzw. der Zeitdauer der Auftragsbearbeitung. Anfallende
Kosten wurden in einem Umlage-Verfahren auf verschiedene Kostenträger umgelegt.
Dieses Vorgehen bot keine Anreize für eine optimierende Ausgestaltung der verschiedenen
Tätigkeiten der zentralen Personalabteilung. Ausgehend von Ansätzen des USamerikanischen
Human Resource Accounting wurde etwa seit Beginn der 80er Jahre auch
im deutschsprachigen Raum versucht, Tätigkeiten der Personalabteilung sowie deren Wirkungen
im Rahmen von Personal-Controlling-Konzepten ökonomisch zu durchdringen. Da
aber das Top-Management im finanzwirtschaftlichen Bereich vorwiegend in quantitativen
Größen denkt und agiert, stieß dort das meist "weiche" Controlling des Personalbereiches
auf Akzeptanzprobleme. Sowohl Wissenschaft und Praxis haben als Reaktion hierauf versucht
eine weitgehende Quantifizierung und "Be-Preisung" von Leistungen der zentralen
Personalabteilung durchzuführen. Damit wurde ein wesentlicher Schritt in Richtung einer
unternehmerisch orientierten Personalarbeit vollzogen. Die Philosophie eines Entre- und
Intrapreneuring, die seit Beginn der 90er Jahre die wissenschaftliche Diskussion im Personalwesen
mitprägt, baut nämlich unmittelbar auf den Ergebnissen der theoretischen und
praktischen Personal-Controlling-Konzepte auf und thematisiert darüber hinaus Aspekte einer
gesteigerten betrieblichen Wertschöpfung. Im Rahmen der Dissertation wird versucht,
umfassende Service-Orientierung als Aufgabe und Chance einer unternehmerischen Personalarbeit
darzustellen. Dabei soll die zentrale Personalabteilung quasi wie ein
"Dienstleistungs- bzw. Service-Center" agieren und als eigenständige unternehmerische
Einheit mit Hilfe von Marketing-Instrumenten, -Methoden und -Konzepten interne und externe
Märkte bedienen. Somit kann Gewinnerwirtschaftung und -ausweis ermöglicht werden,
was den Stellenwert der Personalarbeit im Vergleich zu anderen betrieblichen Funktionalbereichen
erhöht und einen transparenten Beitrag zur ökonomischen Zielerreichung des
Gesamtunternehmens leistet. Das Konzept einer serviceorientierten Personalarbeit beinhaltet
dabei eine ausgeprägte Dienstleistungs- und Nutzenorientierung hinsichtlich zentraler
Bezugsgruppen (z.B. Kollegen in der Personalabteilung, Führungskräfte im eigenen Unternehmen,
Geschäftsleitung, Behörden, Kommunen). Zur Realisierung einer solchen Stakeholder-orientierten
und strategisch geprägten Service-Orientierung sind zunächst organisationsstrukturelle
Voraussetzungen für die Personalarbeit zu schaffen. Dabei kann eine
Strukturierung als Profit- bzw. Quality-Profit-Center als Ausgangspunkt für die umfassendere
Philosophie des Wertschöpfungs-Center-Konzeptes dienen. Dieses Konzept ist durch
eine eher effizienzorientierte Business-Dimension und eine tendenziell effektivitätsorientierte
Management- und Service-Dimension charakterisierbar. Im Rahmen der Dissertation
wird gezeigt, daß die innerhalb der Business-Dimension ermittelten Aufwands- und Ertragsgrößen
einerseits zur Steuerung des operativen Geschäftes dienen. Andererseits können
die festgestellten quantitativen Größen innerhalb eines strategischen Controlling-
Konzeptes als Kriterium für die Evaluation gewählter Service-Strategien der Managementund
Service-Dimension dienen.
Im Rahmen der Arbeit wurden empirische Erhebungen durchgeführt. In Form von
Expertengesprächen wurden 14 Personalleiter und ein selbständiger Personalberater explorativ
zu Aspekten serviceorientierter Personalarbeit befragt. Diese qualitativen Erhebungen
wurden um eine schriftliche Befragung von 120 Personalverantwortlichen aus der Schweiz

252 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
und aus Deutschland ergänzt. Die Rücklaufquote der Fragebogen betrug 41%, d.h., es antworteten
49 Befragte. Nachfolgend werden die zentralen Ergebnisse des theoretischen Teiles
zusammengefaßt. Daran anschließend sollen wesentliche Resultate des empirischen
Teils skizziert werden.
1) Unternehmerisches Human-Ressourcen-Management ist in die personalwirtschaftliche
Phase "Entre- und Intrapreneuring" einzuordnen. Es kann zur Förderung der
ökonomischen und sozialen Effizienz des Faktors "Arbeit" beitragen. Dazu müssen
unternehmerische Denk- und Verhaltensmuster auf allen Hierarchiestufen ausgelöst
und unterstützt werden.
2) Zur Realisierung einer ökonomisch fundierten Service-Orientierung ist innovatives,
risikobereites und selbstverantwortliches Handeln aller Mitarbeiter und Führungskräfte
des Personalmanagements erforderlich. Die individuelle Service-
Bereitschaft ist aber aufgrund des Wertewandels in weiten Teilen der Gesellschaft
schwach ausgeprägt.
3) Von den diskutierten organisationsstrukturellen Center-Konzepten scheint das Profit-Center
einer kundenorientierten und ökonomisch fundierten zentralen Personalarbeit
besonders zu entsprechen.
4) Basierend auf Profit-Center-Strukturen kann schrittweise das Konzept eines Wertschöpfungs-Centers
"Personal" implementiert werden. Durch die ökonomische
Fundierung der eher quantitativ orientierten Business-Dimension können ressourcenintensive
und gleichzeitig wenig wertschöpfende Aktionen, Programme und
Projekte identifiziert sowie auf ein Mindestmaß reduziert werden. Qualitative Audit-Instrumente
der Management- und Service-Dimension verhindern einseitige
betriebswirtschaftliche Erfolgsgrößen-Analysen. Ferner ermöglicht die Anwendung
des Instrumentes der Wertschöpfungs-Ketten-Analyse die Stabilisierung
bzw. Etablierung wertschöpfungsoptimaler Strukturen der Personalarbeit. Die umfassende
Implementierung des Wertschöpfungs-Center-Konzeptes würde aber umfangreiche
Organisationsentwicklungsprozesse erfordern. Eine Realisation, die
sich auf Teilfunktionen, wie z.B. Personalentwicklung oder Personalmarketing
konzentriert, wäre leichter durchzuführen.
5) Die Bezugsgruppenorientierung serviceorientierter Personalarbeit differenziert
zwischen internen (z.B. Geschäftsleitung, Führungskräfte, betriebliche Arbeitnehmer-
bzw. Interessenvertretungen) und externen (z.B. Behörden, Kommunen, Verbände)
Bezugsgruppen. Für diese Gruppen soll serviceorientierte Personalarbeit
Dienstleistungen erbringen und soweit möglich bzw. sinnvoll mit Verrechnungspreisen
belegen. Um eine Ressourcenbündelung auf spezifische Bezugsgruppen zu
ermöglichen, kann auf Klassifikationsinstrumente des Marketing (Marktsegmentierung,
ABC-Analyse) zurückgegriffen werden.
6) Zur Planung, Lenkung, Steuerung und Kontrolle serviceorientierter Personalarbeit
können gewählte Service-Strategien durch ein Service-Controlling flankiert werden.
Dadurch wird es möglich die Konstrukte "Service-Qualität" und "Kundenzufriedenheit
zu evaluieren.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 253
Die im Rahmen der Arbeit durchgeführten empirischen Analysen zeigten, daß in
fast allen befragten Unternehmen Personalarbeit im Sinne eines Dienstleistungs-
Managements interpretiert wird.
7) Nach Meinung eines Großteils der Befragten sollte die Idee einer ökonomisch fundierten
und serviceorientierten Personalarbeit schrittweise verwirklicht werden.
Die Funktionen "Personalentwicklung" und Personalwerbung- und -gewinnung"
werden als besonders geeignet zur Einrichtung von Profit- bzw. Service-Centern
innerhalb der Personalarbeit gesehen.
8) Rund 20% der befragten Unternehmen stehen der Konzeption einer service- und
ertragsorientierten Personalarbeit mit großer Skepsis gegenüber. Die strukturellen
und personellen Voraussetzungen seien für dieses Konzept in ihren Unternehmen
nicht gegeben. Die deutliche Mehrheit (80%) hält das Konzept für praktikabel und
führt eine ökonomisch fundierte Service-Orientierung in spezifischen Funktionen
der Personalarbeit und/oder anderen betrieblichen Sparten (z.B. EDV-Leistungen,
Logistik) bereits durch. Von vielen Personalleitern wird in Zeiten hohen Kostendruckes
ein Absinken der Nachfrage nach "teuren" Service-Leistungen der Personalarbeit
befürchtet. Ferner besteht ihrer Ansicht nach die Gefahr einer Verdrängung
strategischer Denkweisen durch Kurzfristorientierung. Besonders positiv
wird von den Praktikern die mögliche Entwicklung der zentralen Personalabteilung
zu einer internen Beratungs- und Service-Abteilung bewertet.
9) Ein weiteres zentrales Ergebnis des empirischen Teils ist die starke Bereitschaft
der Befragten "Aus- und Weiterbildungsleistungen" am externen Markt anzubieten
und nachzufragen. Eine potentiell hohe Nachfrage besteht auch nach "Personal-
Controlling-Instrumenten" und "Management-Development-Leistungen".
10) Wesentliche Adressaten serviceorientierter Personalarbeit sind für die meisten
Praktiker die internen Kundengruppen "Geschäftsleitung" und "Führungskräfte",
während bei den externen Bezugsgruppen der "Öffentlichkeit" und den "Unternehmen,
mit denen bisher kein Kontakt besteht" die größte Bedeutung beigemessen
wird.
11) Im Rahmen eines Service-Controlling wird die kombinierte Anwendung monetärer
und nichtmonetärer Kennzahlen bzw. Indikatoren als sinnvoll erachtet. Als monetäre
Kennziffern werden "Aufwand- und Ertragsgrößen", die "Rentabilität spezifischer
Service-Leistungen" sowie eine "Service-Leistungs-bezogene Erfolgsrechnung"
bevorzugt. Von den nicht-monetären Indikatoren wurden "Kompetenz und
Glaubwürdigkeit", "Ansprechbarkeit und Erreichbarkeit" und das "Einhalten von
Prozeß-Standards" am stärksten gewichtet.
Sowohl wissenschaftliche Forschung als auch betriebliche Praxis bewegen sich im
Rahmen der skizzierten Themenstellung in einem Spannungsfeld zwischen sozialen und
ökonomischen Dimensionen des unternehmerischen Human-Ressourcen-Managements.
Die empirischen Ergebnisse belegen, daß die an der Befragung teilnehmenden Unternehmen
innovative Ansätze aus dem Bereich der personal- bzw. betriebswirtschaftlichen Forschung
innner- und zwischenbetrieblich diskutieren sowie teilweise auch schon umgesetzt
haben.

254 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
3. Theoretische Grundlagen
Sabine Boerner
Die Organisation zwischen offener und geschlossener Gesellschaft -
Athen oder Sparta? *
Betreuer: Prof. Dr. Diether Gebert, Technische Universität Berlin, Fachbereich
Wirtschaft und Management, Institut für Betriebswirtschaftslehre, Fachgebiet
Organisation, Personalwesen und Führungslehre
Der Sozialphilosoph Karl Popper beschreibt als konträre Idealtypen menschlichen
Zusammenlebens die offene Gesellschaft einerseits und die geschlossene Gesellschaft
andererseits. Inwiefern läßt sich diese Konzeption auf den betrieblichen Kontext übertragen
und für die Organisations- und Führungstheorie nutzbar machen?
Die wesentlichen Unterschiede zwischen der offenen und der geschlossenen Gesellschaft
lassen sich im Hinblick auf drei Dimensionen kontrastieren: die "anthropologische"
Dimension stellt die Frage nach den Freiheitsgraden des Menschen: Voluntarismus
oder Determinismus? Auf der "sozialen" Dimension wird danach unterschieden,
ob im Gemeinwesen das Individuum oder das Kollektiv als primär schützenswert gelten.
Ein entscheidender Unterschied ergibt sich schließlich auf der "erkenntnistheoretischen"
Dimension mit der Frage, ob menschliches Wissen prinzipiell vorläufig, da irrtumsbehaftet
ist oder ob sichere, endgültige Wahrheiten angenommen werden können.
Die offene Position läßt sich damit schlagwortartig charakterisieren mit Voluntarismus,
Individualismus und Vorläufigkeit, während die geschlossene Gesellschaft eher durch
Determinismus, Kollektivismus und Endgültigkeit gekennzeichnet ist.
Auf der Grundlage dieser theoretischen Konzeption werden Organisationen betrachtet:
Gibt es offene und geschlossene Betriebe? Untersucht wird jeweils für die organisatorischen
Gestaltungsvariablen Organisationskultur, Führung und Gruppenarbeit,
wie sich eine eher offene von eine eher geschlossenen Orientierung im Sinne Poppers
unterscheiden läßt. Dabei werden jeweils Merkmale offener und geschlossener Organisationen
als Konstrukte formuliert.
Als Kennzeichen einer eher offenen Führung wird beispielsweise angenommen,
daß der Geführte sich primär als Subjekt (und nicht als Objekt) erlebt, daß der Führende
die Unterschiedlichkeit bzw. Individualität der Mitarbeiter betont und fördert (statt Einheitlichkeit
zu fordern) und daß Führender und Geführter miteinander im Dialog stehen
(anstelle eines Monologes des Vorgesetzten). Für die Zusammenarbeit in Arbeitsgrup-
*
Berlin, Duncker & Humblot, 1994.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 255
pen wird beipielsweise erörtert, in welchem Sinne eine geschlossene Arbeitsgruppe
eher Willensdurchsetzung als Willensbildung betreibt, tendenziell Interessenhomogenität
(anstatt Interessenheterogenität) der Mitglieder praktiziert und eher als Reservat von
Dogmen und Ideologien zu betrachten ist denn als Perspektivenfundus und Diskussionsforum.
Zusätzlich werden detaillierte Indikatoren entwickelt, die sich in der betrieblichen
Realität wiederfinden lassen und die es ermöglichen, betriebliche Phänomene in
dieser Hinsicht einzuordnen.
Wenn entsprechende Muster von Offenheit und Geschlossenheit in Organisationen
identifiziert werden können, stellt sich die Frage, wie bekannte betriebliche Handlungsstrategien
vor diesem Hintergrund einzuschätzen sind. Verwendet man die entwickelten
Indikatoren für eine Diagnose, so läßt sich betriebliches Handeln in bezug auf die Popperschen
Kategorien neu bewerten. Es wird gezeigt, daß das Beispiel der charismatischen
Führung auf dem Kontinuum "offene versus geschlossene Führung" eine Position
illustriert, die der geschlossenen Gesellschaft nahesteht. Mit dem Konzept der teilautonomen
Arbeitsgruppe wird dagegen beispielsweise eine offenheitsnahe Position im
Spektrum "offene" versus "geschlossene" Gruppenarbeit realisiert.
Darüber hinaus läßt sich die Frage konkretisieren, welche Wechselwirkungen zwischen
der organisationalen Ebene und der gesellschaftlichen Ebene bestehen. Ist es
denkbar, daß gerade in Betrieben eine Nachfrage nach Mustern der geschlossenen Gesellschaft
aktualisiert wird, die aus den zunehmend spürbaren Defiziten unserer offenen
Gesellschaft erwächst? Können umgekehrt "offene Betriebe" die offene Gesellschaft
fördern? Vor diesem Hintergrund sind innerbetriebliche Handlungsweisen unter einem
zusätzlichen Gesichtspunkt zu bewerten.
Die typologisierende Gegenüberstellung offener und geschlossener Unternehmen
soll nicht im Sinne eines Entweder-Oder verstanden werden; keines der skizzierten organisationalen
Gestaltungsmuster - weder "Sparta" noch "Athen" - erfüllt den Anspruch
einer Optimallösung für die betriebliche Praxis. Ebenso wie auf der gesellschaftlichen
Ebene beide Optionen - sowohl die offene Gesellschaft als auch die geschlossene Gesellschaft
im Sinne Poppers - mit Vor- und Nachteilen verbunden sind, besteht vermutlich
auch in Betrieben ein paralleler Bedarf nach Offenheit und Geschlossenheit. So
sind sowohl aus der Perspektive der Organisation als auch aus der Sicht der Mitarbeiter
gleichzeitig Vor- und Nachteile vorstellbar. Während z. B. unter der Perspektive der
Förderung von Innovativität und Kreativität das Muster der offenen Gesellschaft attraktiv
erscheint, gelten andererseits geschlossenheitsnahe Praktiken wie die Förderung einer
Corporate Identity als unabdingbar. So scheint das Dilemma darin zu liegen, daß jede
innerbetriebliche Öffnung (z. B. Dezentralisierung, Demokratisierung, Flexibilisierung)
zugleich die Vorteile innerbetrieblicher Schließung (z. B. Ordnung, Sicherheit,
Konsens, Harmonie) in Frage stellt. Vor dem Hintergrund dieser dilemmatischen Struktur
"Athens" und "Spartas" werden unterschiedliche Balance-Strategien diskutiert, sowohl
im zeitlichen Längsschnitt als auch im zeitlichen Querschnitt. In Weiterführung
dieser Überlegungen wäre etwa zu fragen, wie ein solches "Dilemma-Management" vor
dem Hintergrund der jeweiligen gesellschaftlichen Entwicklung konkret gehandhabt
werden könnte.

256 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
4. Personalbereitstellung / Arbeitsmarkt
Thomas M. Schwarb
Die wissenschaftliche Konstruktion der Personalauswahl *
Betreuer: Prof. Dr. W. R. Müller, Prof. Dr. W. Hill, beide Institut für Betriebswirtschaft
am Wirtschaftswissenschaftlichen Zentrum der Universität Basel
Im Bereich der Personalauswahl ist eine große Zahl von Forschungen und wissenschaftlichen
Publikation zu finden. Dennoch haben die Anstrengungen der Wissenschaft
die praktischen Probleme der Personalauswahl nicht gelöst. In dieser Arbeit wird
deshalb untersucht, wie die Personalauswahl als wissenschaftliches Programm von der
„Wissenschaftsgemeinde“ konstruiert wird und wie diese Konstruktion das Problemlösungspotential
beeinflußt.
Für die Analyse des wissenschaftlichen Programms der Personalauswahl wurden
zwei Methoden gewählt:
Eine historische Analyse der Personalauswahl, welche die groben Entwicklungslinien
im Zusammenhang mit den gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Bedingungen
aufzeigt. Dabei wurde vor allem Wert darauf gelegt, zu verstehen, wie es zu Entwicklungen
in der Wissenschaft kam. Diese Darstellung ist nicht repräsentativ in einem statistischen
Sinn, sondern berücksichtigt vor allem diejenigen wissenschaftlichen Arbeiten,
welche für den weiteren Verlauf der Entwicklung maßgebend waren.
Es erfolgte eine Inhaltsanalyse einer repräsentativen Auswahl von 500 wissenschaftlichen
Arbeiten der letzten zehn Jahre (1984-1993), welche in Zeitschriften veröffentlicht
wurden. Mit dieser Untersuchung war es möglich, Themen und Grundannahmen
der Personalauswahl als wissenschaftliches Programm zu erfassen.
Diese beiden Analysen erlaubten es schließlich, das gegenwärtige Wissenschaftsprogramm
darzustellen und dessen Hintergrundannahmen, Schwerpunkte und Lücken
sowie auch randständige, alternative Theorien herauszuarbeiten. Die so gewonnenen
Erkenntnisse erlaubten einerseits die kritische Reflexion dieses Wissenschaftsprogrammes.
Andererseits konnte unter Berücksichtigung der aktuellen
Entwicklungen in der Gesellschaft und der Unternehmungsführung ein Reformentwurf
für die Personalauswahl als wissenschaftliches Programm entwickelt werden.
Die Dissertation gliedert sich in drei Teile: einen ersten einführenden und theoretischen
Teil, einen zweiten Teil, in dem das wissenschaftliche Programm rekonstruiert
wird, und einen dritten Teil, in dem ein Reformvorschlag entwickelt wird.
*
Die Arbeit erscheint im Rainer Hampp Verlag.

Reform der Personalauswahl
als wissenschaftliches
Programm
Die Personalauswahl als
wissenschaftliches Programm
Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 257
Abb. 1
Schematische Darstellung des Vorgehens
Teil II: Rekonstruktion der Personalauswahl
als wissenschaftliches Programm
Teil III: Reform der Personalauswahl
als wissenschaftliches Programm
⎫ ⎬⎭
⎫ ⎬⎭
Historische Analyse der Entwicklung
der Personalauswahl
Inhaltsanalyse der wissenschaftlichen
Publikationen der letzten zehn Jahre
Schwerpunkte, Lücken und
Hintergrundtheorien
Randständige, alternative
Konzepte
Sozio-ökonomische Einflüsse
Aktuelle Trends im Management
Bei der Untersuchung des wissenschaftlichen Programms der Personalauswahl
mußte immer darauf geachtet werden, daß einerseits alle Winkel erkundet und andererseits
nicht über die Grenzen des Programms hinausgegangen wurde. Dieses Problem
wird klar, wenn man sich die Doppeldeutigkeit des Begriffs Personalauswahl vergegenwärtigt:
Personalauswahl wird einerseits als Auswahl einer Person aus einer Gruppe
von Bewerbern verstanden, oft aber auch als Gesamtprozeß von der Feststellung einer
Vakanz bis zur Stellenbesetzung.
Mit der Erkundung des wissenschaftlichen Programms der Personalauswahl konnte
so schließlich eine Landschaft mit stattlichen Bergen und Tälern entdeckt werden,
mit Tälern bestehend aus randständigen, aber vielversprechenden Konzepten, und einem
dominanten Gebirge, dem klassischen Konzept der Personalauswahl, an dem nur
schwer gerüttelt werden kann.
Dieses klassische Konzept der Personalauswahl sieht grob wie folgt aus: Eine Stelle
ist ein wohldefiniertes, festes Aufgabenbündel, aus dem die Anforderungen an den
Stelleninhaber abgeleitet werden können. Die Bewerber zeichnen sich durch unterscheidbare,
relativ stabile Merkmale aus. Aus der Feststellung dieser Merkmale kann
erschlossen werden, ob die Bewerber den Anforderungen genügen. Für die Stellenbesetzung
ist die Qualität des Verfahrens zur Auswahl der am besten geeigneten Person
aus einer Gruppe von Bewerbern das wichtigste Element. Für die Auswahlverfahren
können geeignete Instrumente entwickelt werden. Das wichtigste Gütekriterium für diese
ist die Validität. Diese wiederum ist von der Objektivität und Reliabilität der Instrumente
abhängig.

258 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
Die Geschichte der Personalauswahl belegt, wie eng die Entwicklungen der Personalauswahl
mit den gesellschaftlichen Entwicklungen verflochten sind. Den größten
Einfluß auf die Personalauswahl hat die gesellschaftliche Akzeptanz naturgegebener,
individueller Unterschiede. Zu Beginn dieses Jahrhunderts glaubte man beispielsweise
den definitiven Nachweis für die unterschiedliche Durchschnittsintelligenz bei verschiedenen
Rassen und Ethnien gefunden zu haben, Ende der zwanziger Jahre wurde
diese Annahme revidiert, erlangte jedoch während der Zeit des Faschismus wiederum
Gültigkeit. In den 60er-Jahren, vor allem im Gefolge der 68er-Bewegung, wurde diese
These radikal abgelehnt. Die aktuellen Bestsellerpublikationen zeigen, daß derzeit die
Idee der angeborenen, individuellen Unterschiede wieder akzeptiert wird. Es ist aber
dennoch erstaunlich, daß die Wissenschaft diesem zyklischen Wandel folgt und ihn
nicht etwa dialektisch verarbeitet. Nur in einer Beziehung läßt sich in der wissenschaftlichen
Entwicklung eine unabhängige Position feststellen, bei der Definition der Wissenschaftlichkeit:
Ein wissenschaftlich fundiertes Personalauswahlverfahren richtet sich
prioritär nach eigenen, technokratischen Kriterien. Widerstände dagegen werden entweder
nicht beachtet oder - wenn es nicht zu vermeiden ist - als nachgelagertes Kriterium
eingeführt. Ein typischer Ausdruck dafür ist, daß Beiträge zur Diskriminierungsproblematik
in der Regel darauf aufbauen, daß mit der Berücksichtigung der Nichtdiskriminierungsnormen
der einzelnen Unternehmung wie auch der gesamten Volkswirtschaft
ein großer (bezifferter) Schaden zugefügt wird.
Es wurde festgestellt, daß mit den klassischen Gütekriterien der Personalauswahl
versucht wird, die Qualität des Ergebnisses (im Sinne der Präzision der Vorhersage) anzugeben.
Es erstaunt daher nicht, daß in der klassischen Personalauswahl bei der Gestaltung
des Auswahlprozesses vor allem die (mess-)technischen Aspekte berücksichtigt
werden. Die Vernachlässigung der Erlebniswelt der beteiligten Personen und der sozialen
Qualität des Prozesses im allgemeinen führt zu unerwünschten Folgen wie Selbstselektion
und Diskriminierung, welche sich jedoch in den klassischen Gütekriterien der
Personalauswahl nicht niederschlagen. Die in dieser Dissertation vorgeschlagenen neuen
Kriterien für die Personalauswahl beziehen sich deshalb vor allem auf die Qualität
des Prozesses. Dabei wird postuliert, daß die Qualität der Prozeßgestaltung die Qualität
der Ergebnisse dieses Prozesses ebenfalls beeinflußt.
Es konnte belegt werden, daß die Grundannahmen des klassischen Konzepts nicht
in das aktuelle Umfeld passen. Die Dynamik der ökonomischen Entwicklungen und die
Trends in der Unternehmensführung weisen darauf hin, daß sich Stellen laufend wandeln
müssen und nicht mehr als stabile Einheiten betrachtet werden dürfen. Entsprechend
werden auch zunehmend Mitarbeiter gesucht, welche sich mit diesem Wandel
entwickeln können. In der Personalauswahl müssen folglich nicht (möglicherweise)
stabile Merkmale der Bewerber, sondern deren Potential untersucht werden. Die klassische
Personalauswahl mißt aber sehr statisch Mitarbeitereigenschaften, welche nicht
(mehr) von Bedeutung sind, dies dafür um so genauer.
Die Fokussierung der wissenschaftlichen Forschung auf die Personalauswahlinstrumente
hat dazu geführt, daß die Mehrheit der Phasen der Personalauswahl, deren
Zusammenhänge und Verknüpfung mit den betrieblichen Gegebenheiten praktisch un-

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 259
beachtet geblieben ist sowie ihre Bedeutung unterschätzt wird. Deshalb wird vorgeschlagen,
die Forschungen auf alle für die Personalauswahl relevanten Felder auszudehnen
und die Definition des Begriffs Personalauswahl so zu erweitern, daß alle Aktivitäten
im Hinblick auf eine Stellenbesetzung darunter verstanden werden. Damit sollte
vermieden werden, daß die vielfältigen Interdependenzen vernachlässigt werden.
Die Revision der Grundannahmen verlangt zudem einen Perspektivenwechsel in
der Forschung, weg von den quantifizierend-objektivistischen hin zu qualitativen Verfahren.
Aber auch die Personalauswahlpraxis sollte versuchen, die wissenschaftlichen
Erkenntnisse nicht nur schematisch anzuwenden, sondern jeden Personalauswahlprozeß
wie einen Forschungsprozeß gestalten.
Der wesentliche Teil dieser Arbeit ist eine kritische Analyse des wissenschaftlichen
Programms der Personalauswahl. Aus den Ergebnissen dieser Analyse wurde ein
Reformentwurf abgeleitet. Dieser Entwurf ist zum Teil abstrakt und bedarf immer noch
weiterer Konkretisierung. Dies hat verschiedene Gründe: Im wesentlichen basiert der
Reformentwurf auf den Ergebnissen der kritischen Analyse und einer Einschätzung der
aktuellen sozio-ökonomischen Entwicklung. Das bedeutet, daß sich diese Reform immer
in Abgrenzung zum gegenwärtigen wissenschaftlichen Programm der Personalauswahl
definiert und nicht wesentlich darüber hinausgehen kann. Eine Vertiefung des
Reformentwurfs wäre ausgesprochen spekulativ, denn es stehen dafür nicht genügend
Grundlagen und Daten zur Verfügung. Diese Situation kann eigentlich mit den Anfängen
der wissenschaftlichen Personalauswahl, zu Beginn dieses Jahrhunderts, verglichen
werden. Auch damals waren die Prinzipien nur grob gefaßt und weit von einer Operationalisierbarkeit
entfernt. Der hier erarbeitete Reformentwurf darf folglich bezüglich
seiner Differenziertheit und seiner Operationalisierbarkeit nicht mit dem gegenwärtigen,
in etwa hundert Jahren entwickelten, wissenschaftlichen Programm verglichen werden.
Der Reformentwurf gibt vielmehr einen möglichen Entwicklungspfad vor, entlang dem
sich die wissenschaftliche Personalauswahl weiterentwickeln kann. Diese Aussagen
dürfen jedoch nicht als Relativierung des hier entwickelten Reformentwurfs interpretiert
werden, die darin enthaltenen Prinzipien bleiben bedeutend.
Es ist zu hoffen, daß die Wissenschaft für die Neuorientierung des Programms
vergleichbar viel Energie und Zeit aufwendet, wie sie in das klassische Programm investiert
hat.
Dorothee L. Stickel
Marktsegmentierung als Personalmarketing-Strategie
Betreuer: Prof. Dr. Rolf Wunderer, Hochschule St. Gallen
Fragestellung der Untersuchung

260 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
Den Ausgangspunkt der Arbeit bildet die Forderung nach einem neuen, in sich geschlossenen
Konzept i.R. des Personalmanagements, das die Erfüllung sowohl der ökonomischen
als auch sozialen Dimension des personalwirtschaftlichen Dualziels durch
strategisches Personalmarketing zu optimieren vermag. Die bisherigen, lediglich partikularen
Ansätze des Personalmarketing sollen überwunden und die Gewinnung sowie
Erhaltung resp. Leistungsmotivation der (potentiellen) Mitarbeiter umfassend gewährleistet
werden. Im Mittelpunkt der Arbeit wird daher die Marktsegmentierung als zielgruppenorientierte
Strategie des Personalmarketing vorgestellt und als ganzheitliches,
integriertes Konzept kritisch geprüft. In einer holistischen Sicht des Marktpartners in
seiner Rolle als Arbeitnehmer ebenso wie als Konsument erfolgt darüber hinaus die
Skizzierung einer möglichen Integration der Personal- und Absatzmarkt-bezogenen
Segmentierung zu einem übergeordneten Marketingkonzept.
Theoretische Basis
Wissenschaftstheoretisch versteht sich die vorliegende Arbeit einerseits als Beitrag
zur Grundlagenforschung i.S. eines Transferversuchs zwischen den betriebswirtschaftlichen
Disziplinen Marketing und Personalmanagement; die Überlegungen gründen sich
dabei auf Kotlers Generic Concept of Marketing. Andererseits steht auch der Anwendungsbezug
dieses Themenkreises klar im Vordergrund. Ausgewählte Absatzmarkt-
Segmentierungskonzepte werden aufgegriffen und hinsichtlich ihrer Übertragbarkeit
auf den Sektor Human Resources geprüft. Dabei beruht die Arbeit zu großen Teilen auf
diversen Ansätzen der Werte- und Wertewandel-Forschung, exemplarisch auf Wertebzw.
Lifestyle-Typologien nach Raffée/Wiedmann und Demo-SCOPE. Schließlich
werden verschiedene Konzepte der Portfolio-Analyse herangezogen. Für Ansätze zu einer
Integration von Personalmarkt- und Absatzmarkt-Segmentierung wird außerdem auf
rollentheoretische Überlegungen zurückgegriffen.
Vorgehen / Forschungsansatz
Die dargestellte Thematik wird dabei zunächst anhand einer theoretischen Untersuchung
bearbeitet. Hierbei wird primär das Segmentierungsfilter als Analyseinstrument
für die Evaluierung verschiedener Segmentierungsansätze im Personalmarketing
entwickelt und angewendet. Anschließend wird die Marktsegmentierung als Personalmarketing-Strategie
durch eine umfangreiche empirische Studie in der unternehmerischen
Realität erforscht. Dabei werden in einem ersten Schritt 179 Antwortbögen einer
schriftlichen Kurzbefragung, in einem weiteren Schritt 96 ausführliche, standardisierte
Interviews mit Personal(marketing)-Chefs aus Unternehmen verschiedenster Branchen
und Unternehmensgrößen in Deutschland und der Schweiz zugrundegelegt. Die Kernpunkte
der Arbeit werden abschließend in einer zusammenführenden Betrachtung von
Theorie und Unternehmenspraxis diskutiert.
Ergebnisse der Untersuchung
Auf der Informations- resp. Markterfassungsseite impliziert die Strategie der
Marktsegmentierung das zentrale strategische Entscheidungsproblem der Wahl geeig-

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 261
neter Segmentierungskriterien. Auf der Aktions- oder Marktbearbeitungsseite umfaßt
diese Strategie die Festlegung der zu bearbeitenden Zielgruppen sowie die segmentspezifische
Gestaltung des personalpolitischen Instrumentariums. Erst die Verbindung dieser
beiden Aspekte der zielgruppenorientierten Markterfassung und Marktbearbeitung
begründen die Personalmarkt-Segmentierung als Strategie, welche systematisch strategische
Erfolgspotentiale zu suchen und durchzusetzen vermag, bzw. langfristiges und
antizipatives Vorgehen im Personalmarketing demonstriert.
Die Ermittlung der geeigneten Segmentierungsstrategie aus den diversen Segmentierungsvarianten
für den Personalmarkt wird durch den Segmentierungsfilter ermöglicht:
Dieser greift die beiden zentralen Entscheidungsprobleme der Thematik - die
Wahl der geeigneten Segmentierungskriterien (Informationsaspekt) und die Wahl der
zu bearbeitenden Segmente (Aktionsaspekt) - auf und integriert diese beiden Grundaspekte
zu einem umfassenden Prüfraster der Marktsegmentierung als Personalmarketing-Strategie.
Die einzelnen Segmentierungsansätze - soziodemographische, geographische, qualifikationsbezogene,
Benefit-, Lifestyle- sowie mehrstufige Personalmarkt-
Segmentierung - werden so einer systematischen Analyse unterzogen. Erst ein Segmentierungskonzept,
das die Anforderungen der genannten beiden Analyseaspekte zu erfüllen
vermag, bildet eine je unternehmensbezogen optimale Strategie der Personalmarkt-
Segmentierung.
Aus der Gegenüberstellung der verschiedenen theoretischen und empirischen Einzelergebnisse
resultieren folgende Schlußfolgerungen:
1. Personalmarketing ist unverzichtbar zur strategischen Sicherung des Unternehmens.
Zunächst müssen Vorbehalte und Hemmnisse gegenüber dem Personalmarketing
selbst ausgeräumt werden, um Aufgeschlossenheit für die Marktsegmentierung
als Personalmarketing-Strategie zu ermöglichen.
2. Effektives Personalmarketing erfordert eine klare Regelung der Zuständigkeiten,
d.h., dem erkannten Stellenwert ist auch organisational Rechnung zu tragen.
3. Der interne und externe Aspekt des Personalmarketings müssen den gleichen Stellenwert
erhalten; die Marktsegmentierung als Personalmarketing-Strategie muß
damit gleichermaßen auf den internen wie externen Personalmarkt ausgerichtet
sein.
4. Zur systematischen Evaluierung diverser Segmentierungsvarianten ist auf das
Segmentierungsfilter zurückzugreifen. D.h., als Argumentationsbasis für die einzelnen
Personalmarkt-Segmentierungskonzepte sollte nicht situativer Pragmatismus
entscheiden, sondern vielmehr eine systematische, auf das Unternehmen zugeschnittene
Evaluation der Segmentierungsalternativen erfolgen.
5. Generell ist die Notwendigkeit einer Ausweitung bestehender, klassischer Segmentierungsansätze
hin zu progressiven, ganzheitlichen Segmentierungskonzepten
ersichtlich. Im Personalsektor muß die Kurzformel „Qualifikation plus“ zumindest
durch den Segmentierungsansatz „Qualifikation und Benefits plus“ ersetzt werden.
6. Die Personalmarkt-Segmentierung ist nach Maßgabe allgemeiner betriebswirtschaftlicher
sowie personalbezogener Determinanten zu gestalten. D.h., nicht jede

262 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
Segmentierungsstrategie ist für die verschiedenen Unternehmen gleichermaßen
plausibel und praktikabel, vielmehr sind in Abhängigkeit von den jeweiligen Unternehmenscharakteristika
angepaßte Konzepte zu entwickeln.
7. Die Implementierung der Marktsegmentierung als Personalmarketing-Strategie
muß nach einem Stufenplan in einzelnen Etappen erfolgen - nicht zuletzt um die
Akzeptanz aller Beteiligten zu sichern.
8. Die Multi-Segment-Strategie ist Ausdruck einer für den Personalsektor angemessenen,
strategisch orientierten Segmentwahl. Eine Single-Segment-Strategie kann
nur für wenige Teilfunktionen des externen Personalmarketing akzeptabel sein.
Außerdem muß im internen Personalmarketing der präferenzlosen Erklärung aller
Segmente zu Zielgruppen auch faktisch eine zielgruppenspezifische Bearbeitung
des gesamten internen Personalmarkts folgen.
9. Nur dort, wo die Ausweitung auf eine Personalmarkt-Segmentierung anhand von
Lifestyle-Kriterien gelingt, ist eine partielle Integration von Absatz- und Personalmarkt-Segmentierung
möglich. Letztere wird sich aber auch in diesem Falle v.a.
auf Aspekte der integrierten Markterfassung und Kommunikationspolitik beschränken
müssen.
10. Es gibt Unternehmen, die sich aufgrund spezifischer Charakteristika für eine Vorreiterfunktion
in der Anwendung der Personalmarkt-Segmentierung eignen.
Nicht zuletzt ist die Personalforschung aufgerufen, die vorliegenden Ergebnisse
aufzugreifen und zu einer weiteren Erhellung des skizzierten Sachverhaltes beizutragen.
Über die vergleichende Gesamtschau dieser Arbeit hinaus wären vertiefte Untersuchungen
einzelner Segmentierungansätze in ihrer Relevanz für das
Personalmanagement von Interesse, bspw. in Form von differenzierten Fallstudien,
ebenso wie ergänzende systematische Untersuchungen zu Determinanten der
Personalmarkt-Segmentierung. Weiterer Forschungsbedarf besteht insbesondere im
Bereich der integrierten Marktsegmentierung. Hierbei wären v.a. interdisziplinäre
Forschungsansätze für Wissenschaft und Praxis zukunftsweisend.
5. Personalentwicklung / Weiterbildung
Manfred Auer
Personalentwicklung und betriebliche Mitbestimmung. Eine mikropolitische
Analyse
Betreuer: Prof. Dr. Stephan Laske, Universität Innsbruck
Problemstellung und theoretische Basis
dto., DeutscherUniversitätsVerlag, Wiesbaden 1994

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 263
Die in empirischen Untersuchungen immer wieder bestätigte geringe Aufmerksamkeit
der betrieblichen Interessenvertretung für Personalentwicklung findet ihre Entsprechung
in der personalwirtschaftlichen Literatur. Dort finden sich - bis auf wenige
Ausnahmen - keine ergiebigen Arbeiten zur betrieblichen Mitbestimmung im Bereich
Personalentwicklung. In der Regel kommt die Personalentwicklungsliteratur, wenn sie
diese Problematik überhaupt anspricht, nicht über die Erläuterung der rechtlichen Rahmenbedingungen
der Betriebsverfassung hinaus. Insbesondere fehlt eine tiefergehende
theoretische Analyse des Verhältnisses von Personalentwicklung und Mitbestimmung.
Diesem Defizit wird in dieser Arbeit durch eine mikropolitische Analyse der Zusammenhänge
von Personalentwicklung und betrieblicher Mitbestimmung begegnet
werden. Ausgegangen wird dabei von einem "Politikmodell", das Organisationen als
politische Arenen begreift, in denen - innerhalb einer relativ stabilen Herrschaftsordnung
- unterschiedliche Akteure Interessen verfolgen und Macht einsetzen. Vor diesem
Hintergrund geht es darum, "Einfallstore" für politische Prozesse (Ungewißheitszonen),
Interessen- und Machtbeziehungen sowie Machtmittel und deren potentiellen Einsatz
im Verhältnis von Personalentwicklung und betrieblicher Mitbestimmung aufzuzeigen.
Ergebnisse
Die Rolle des Betriebsrates im betrieblichen Politikfeld Personalentwicklung muß
insgesamt als eher bescheiden eingeschätzt werden. Die wichtigsten Ursachen dafür
sind:
Betriebsräte haben in der Regel nur ein geringes Interesse an einem starken Engagement
in Fragen der Personalentwicklung, was in erster Linie an der für sie schwachen
Legitimationswirkung von Personalentwicklung liegt. Das Vertretungsinteresse der Beschäftigten
im Bereich Personalentwicklung ist offenbar nur wenig ausgeprägt. Allerdings
ist auch der umgekehrte Zusammenhang denkbar: Der geringe Mitbestimmungseinsatz
von Betriebsräten im Bereich Personalentwicklung läßt keine Vertretungserwartungen
in der Belegschaft entstehen. Erschwerend kommen stark divergierende bzw.
konkurrierende Qualifizierungsinteressen unterschiedlicher Arbeitnehmergruppen hinzu.
In der Regel werden Betriebsräte durch das Management nicht aktiv in Entscheidungsprozesse
im Bereich Personalentwicklung eingebunden - im Gegenteil: Das Management
betrachtet die Personalentwicklung als ein Gestaltungsfeld, das von der institutionalisierten
Mitbestimmung wenig berührt werden sollte. Teilweise werden Personalentwicklungsinstrumente
(Qualitätszirkel, partizipative Weiterbildungskonzepte,
usw.) von Betriebsleitungen auch als Mitbestimmungssurrogate eingesetzt, was die Unterstützung
der Belegschaft - als eine wichtige Machtgrundlage des Betriebsrates -
durchaus beeinträchtigen kann.
Die Gewerkschaften haben bis vor kurzem die betriebliche Personalentwicklung
(sofern sie über die Lehrlingsausbildung hinausgeht) weitgehend vernachlässigt. Hier
ist aber eine Trendwende im Gange, die sich in Deutschland (nicht aber in Österreich)
schon in tariflichen Regelungen niedergeschlagen hat. Tarifvertragliche Normen zur
Qualifizierung sind für die betriebliche Mitbestimmung vor allem deshalb wichtig, weil

264 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
Betriebsräte in der Regel nicht über eigenständige Personalentwicklungs-"Leitbilder"
verfügen, die einen Bezugsrahmen für die Interessenvertretung in der Personalentwicklung
bilden können. Allerdings haben die wenigen tariflichen Regelungen, vor allem
aufgrund der geringen Akzeptanz durch die Betriebsparteien, bisher nur geringe betriebspolitische
Wirkungen gezeigt.
Die rechtlichen Regelungen zeichnen sich durch einen stark reaktiven Grundzug
aus. Dies wird schon daran deutlich, daß die grundsätzliche Entscheidung über die Einführung
von Berufsbildungsmaßnahmen mitbestimmungsfrei ist, d.h. in das alleinige
Direktionsrecht des Arbeitgebers fällt. Außerdem stellt sich die betriebsverfassungsrechtliche
Situation relativ unübersichtlich dar, da der Bereich Personalentwicklung
durch die Betriebsverfassung nicht systematisch erfaßt wird. Daraus leiten sich rechtliche
Unsicherheiten ab, die den politischen Einsatz dieser Rechtsnormen wesentlich erschweren.
Die rechtlichen Regelungen des österreichischen Arbeitsverfassungsgesetzes
sind dabei als einigermaßen schwächer als die des deutschen Betriebsverfassungsgesetzes
einzuschätzen.
Betriebsräte nehmen sich selbst oft als zu wenig qualifiziert wahr, um im Bereich
der Personalentwicklung effektiv mitbestimmen und mitwirken zu können. Dazu
kommt die - in Relation zu Personal- bzw. Personalentwicklungsabteilungen - enorme
Knappheit an zeitlichen und personellen Ressourcen. Im Zweifel werden diese knappen
Kapazitäten meist für dringendere bzw. "lohnendere" Mitbestimmungsfelder eingesetzt.
Die betriebliche Interessenvertretung in der Personalentwicklung leidet vielfach
unter einem erheblichen Informationsdefizit, sowohl was den Personalentwicklungsbedarf
als auch die aktuell praktizierte betriebliche Personalentwicklung angeht. Dies
ist nicht nur auf eine mangelnde Informationsweitergabe durch das (Personalentwicklungs-)Management
zurückzuführen, sondern liegt auch an der fehlenden eigenständigen
Informationsbeschaffung und -verarbeitung durch die Betriebsräte.
Der starke Zusammenhang zwischen technisch-organisatorischen Veränderungen
und der - impliziten wie expliziten - Qualifizierung der Arbeitnehmer wird von Betriebsräten
nur selten zum Mitbestimmungsthema gemacht. Aber gerade Technik und
Organisation schränken den Gestaltungsspielraum von Personalentwicklung erheblich
ein, weshalb ihnen von seiten der Interessenvertretung besondere Aufmerksamkeit entgegenzubringen
wäre.
Die Mitbestimmungspolitik der Betriebsräte auf dem Gebiet der Personalentwicklung
findet - nicht zuletzt aufgrund ihrer gesetzlichen Verpflichtung, gleichzeitig Betriebs-
und Arbeitnehmerinteressen zu berücksichtigen - im Spannungsfeld von ökonomischen
Postulaten und sozialen Forderungen statt. Dem Druck des Managements, den
ökonomischen "Notwendigkeiten" den Vorzug zu geben, stehen die Ansprüche der
Gewerkschaften nach einer auf Egalitätsvorstellungen basierenden Interessenvertretung
gegenüber.
Aufgrund der permanenten Bedeutungszunahme der Personalentwicklung für die
Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen sowie der Arbeitsplatzsicherheit und Karrierechancen
von Arbeitnehmern kann die Vernachlässigung dieses mitbestimmungspolitischen
Feldes durch die Betriebsräte als einigermaßen problematisch eingeschätzt wer-

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 265
den. Allerdings steht die betriebliche Interessenvertretung bei dem Versuch der Intensivierung
der Mitbestimmung in Fragen der Personalentwicklung vor einem mehrfachen
Dilemma: Die betriebliche Regelungsebene wird schon in traditionell gewerkschaftlichen
Regelungsbereichen - wie Lohn- und Arbeitszeitpolitik - immer stärker gefordert.
Gleichzeitig werden Betriebsräte mit neuen Mitbestimmungsfeldern - wie etwa Personalentwicklung
- konfrontiert. Diese mehr "qualitativen" Mitbestimmungsfelder erfordern
- aufgrund ihrer besonders schwierigen zentralen bzw. kollektiven betrieblichen
Regelung - zusätzlich ein anderes Rollenverständnis von Betriebsräten. Ein solches -
weniger ergebnis- dafür mehr prozeßorientiertes - Mitbestimmungsverständnis des Betriebsrates
ist aber bisher erst in Ansätzen konzeptioniert und wird nur langfristig sowie
in teilweise schwierigen politischen Prozessen mit den anderen Mitbestimmungsakteuren
- Arbeitnehmer, Management und Gewerkschaften - realisiert werden können.
Weiterführende Fragen
Die vielfältigen Barrieren einer wirkungsvollen Stellvertretermitbestimmung durch
den Betriebsrat im Bereich der Personalentwicklung legt die Forderung nach einer Intensivierung
der direkten Mitbestimmung der Arbeitnehmer nahe: Personalentwicklung
als Paradebeispiel für die Mitbestimmung am Arbeitsplatz? Vieles spricht dafür, doch
es stellt sich sowohl die Frage nach der Durchsetzbarkeit einer stärkeren, rechtlich abgesicherten,
direkten Mitbestimmung der Arbeitnehmer als auch nach den sich daraus
ergebenden Konsequenzen für die Institution Betriebsrat: Prinzipiell erwächst dem Betriebsrat
durch die Mitbestimmung am Arbeitsplatz eine konkurrierende "Mitbestimmungsinstitution",
d.h., er verliert zumindest teilweise den Alleinvertretungsanspruch.
Damit muß zwar keine Schwächung der betrieblichen Interessenvertretung verbunden
sein - eine gewisse Bedrohung stellt dieses "Szenario" aber allemal dar. Deshalb ist
nicht nur mit erheblichem Widerstand von Arbeitgeberseite, sondern zum Teil wohl
auch von Gewerkschafts- bzw. Betriebratsseite zu rechnen. Die Durchsetzungschancen
der Intensivierung der Mitbestimmung am Arbeitsplatz sind insofern aktuell als relativ
gering einzuschätzen.
Michael Fiedler
Dezentrale Organisation und marktorientierte Steuerung der Personalentwicklung
- Betriebliche Personalentwicklung nach der Profit-
Center-Konzeption *
Betreuer: Prof. Dr. Helmut Wagner, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre,
insb. Organisationstheorie und Personalmanagement, Universität Münster
*
Verlag Josef Eul, Bergisch Gladbach und Köln, 1994 (Reihe: Personal-Management; Bd. 3)

266 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
Im Rahmen der Dissertation wird untersucht, ob und unter welchen Bedingungen
die personalwirtschaftliche Funktion der Personalentwicklung als Profit-Center geführt
werden kann. Hierzu wird analytisch-deskriptiv auf der Basis eines Idealmodells der
Profit-Center-Konzeption die Aufgabenteilung zwischen dem organisatorischen Bereich
Personalentwicklung, den unternehmensinternen Abnehmern sowie unternehmensexternen
Lieferanten und Nachfragern von Personalentwicklungsleistungen diskutiert.
Das Idealmodell der Profit-Center-Konzeption basiert auf dem Gedanken, das betriebliche
System der Personalentwicklung wettbewerblich zu gestalten. In diesem Fall
kann das Profit-Center Personalentwicklung seine Leistungen auch an unternehmensexterne
Nachfrager abgeben und auch unternehmensintern im Wettbewerb mit unternehmensexternen
Anbietern von Personalentwicklungsleistungen. Den mit einer solchen
Umsetzung verbundenen positiven Konsequenzen, wie z. B. einer effizienten Faktorallokation
oder durch den Wettbewerbsdruck erzeugten Prozeß- und Produktinnovationen,
stehen allerdings auch verschiedene Nachteile bzw. Gefahren gegenüber. Die wohl
größte Gefahr besteht darin, daß die betriebliche Personalentwicklung eher kurzfristig
orientiert ist.
Da die Arbeit nicht nur zum Ziel hat, die Profit-Center-Konzeption zu beschreiben,
sondern auch den Weg zu dieser, wird einer weiteren Diskussion des Themas eine Analyse
verschiedener empirischer Untersuchungen vorgeschaltet. Damit soll die in größeren
Unternehmen vorzufindende Ausgangsbasis für den herauszuarbeitenden Entwicklungsprozeß,
an dessen Ende ein Profit-Center Personalentwicklung steht, aufgezeigt
werden.
Die Analyse verschiedener empirischer Studien aus den Jahren von 1983/84 bis
1992 belegt, daß Personalentwicklung in größeren Unternehmen überwiegend als Zentralbereich
in der Form eines Service-Center geführt wird. Diese Steuerungskonzeption
weist erhebliche Unterschiede zu einer wettbewerblichen Steuerung nach der Profit-
Center-Konzeption auf.
Um nun aus einem solchen Service-Center ein Profit-Center Personalentwicklung
zu entwickeln, bedarf es zunächst einer Dezentralisierung von Personalentwicklungsaufgaben.
Unter diesem Aspekt sind den Führungskräften der Unternehmung in vermehrtem
Umfang vertikale und horizontale Personalentwicklungsautonomie sowie eine
diesbezügliche Informationsautonomie zu übertragen. Ein entsprechend gestaltetes dezentrales
Modell der Personalentwicklung wird im Rahmen der Arbeit entwickelt. Dabei
wird auf Gestaltungsmöglichkeiten der Personalentwicklung zum Zweck der Anpassungs-
sowie der Aufstiegsqualifizierung eingegangen. Eine entsprechende
Gestaltung der situationsspezifischen Rahmenbedingungen der Personalentwicklung
kann letztendlich ein selbstorganisierendes System generieren.
Neben einer solchen weitgehenden Dezentralisierung von Personalentwicklungsaufgaben
bedarf es einer evolutionären Entwicklungsstrategie, um das Leistungsangebot
des Service-Center auf den Wettbewerb vorzubereiten, in dem es als Profit-Center
stehen wird. Diese Entwicklungsstrategie wird im Rahmen der Arbeit als Diversifikationsprozeß
betrachtet. Da das neu zu schaffende Produkt Personalentwicklung in der

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 267
Regel in keinem sachlichen Zusammenhang zu den bereits von der Unternehmung vertriebenen
Produkten steht und nur auf dem Weg der Eigenentwicklung realisiert werden
kann, handelt es sich um eine laterale interne Diversifikation.
Das Endstadium der herausgearbeiteten evolutionären Entwicklungsstrategie ist
durch ein Profit-Center Personalentwicklung in der Form eines Anbieters sowohl von
Weiterbildungs- bzw. Schulungs- als auch von Beratungsleistungen gekennzeichnet.
Wie bei der Diskussion von Ressourcenausstattung, Organisation und Zielsystem eines
solchermaßen gestalteten Profit-Centers allerdings deutlich wird, birgt die Realisierung
dieses Leistungsspektrums verschiedene Probleme.
Eine Dezentralisierung der Personalentwicklungsaufgaben und eine Veränderung
der Führungskonzeption der Personalentwicklung weg von einem Service-Center hin zu
einem Profit-Center haben erhebliche Auswirkungen auf die relevanten unternehmensinternen
Leistungsbeziehungen. Hier ergibt sich zunächst das Problem der Bestimmung
geeigneter Transferpreise. Die der Profit-Center-Konzeption adäquate Anwendung
marktkonformer Preise zieht unmittelbar eine Verteuerung der unternehmensintern ausgetauschten
Personalentwicklungsleistungen nach sich. Zudem können die nunmehr in
dezentraler Verantwortung stehenden Personalentwicklungsaktivitäten nur gesteuert
werden, wenn die Personalentwicklungsleistungen der Führungskräfte in irgendeiner
Form beurteilbar sind. Wie allerdings festgestellt werden muß, bedarf das diesbezüglich
zur Verfügung stehende Instrumentarium noch einer erheblichen Verfeinerung.
Zusammenfassend ist festzuhalten, daß die Einführung der Profit-Center-
Konzeption nur für bestimmte Personalentwicklungsleistungen und nur unter bestimmten
Bedingungen sinnvoll ist. Werden entsprechende Überlegungen angestellt, so sollte
sich der Entwicklungsprozeß zu einem Profit-Center Personalentwicklung an folgenden
Phasen orientieren:
1. Institutionalisierung einer diesen Prozeß koordinierenden Stelle,
2. weitestgehende Dezentralisierung der betrieblichen Personalentwicklungsaufgaben
auf die Führungskräfte,
3. Durchführung einer Stärken-/Schwächen-Analyse des Leistungsangebotes des bestehenden
Service-Center Personalentwicklung,
4. Pilotierung im Rahmen einer unternehmensinternen Testphase,
5. Öffnung des Leistungsangebotes des Service-Centers für unternehmensinterne
Nachfrager und erst abschließend
6. Öffnung des unternehmensinternen Marktes für Personalentwicklungsleistungen
auch für unternehmensexterne Anbieter.
Entwickelt sich das Profit-Center langfristig zu einem kompetenten Anbieter von
Personalentwicklungsleistungen, so kann am Ende des Entwicklungsprozesses auch ein
Outsourcing des Profit-Centers im Sinne der Gründung einer eigenen Gesellschaft stehen.
Grundsätzlich ist allerdings zu berücksichtigen, daß, wie im Verlauf der Arbeit zudem
herausgearbeitet wird, einige Personalentwicklungsleistungen, wie z. B. die Führungskräfteentwicklung,
allein schon aus unternehmensstrategischen Erwägungen heraus
auch nach der Einführung der Profit-Center-Konzeption weiter von einem Service-

268 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
Center angeboten werden sollten. Dies hat zur Folge, daß für bestimmte Leistungsbereiche
das Profit-Center und für andere ein zentrales Service-Center zuständig sind.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 269
Burkhard Müller
Vermittlung von Methodenkompetenz für kaufmännisch administrative
Tätigkeiten. Kognitives Training mit heuristischen Regeln *
Betreuer: Prof. Dr. Dieter Wagner, Universität Potsdam
Zielsetzung der Arbeit
Die Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern steht immer häufiger im Zentrum
der personalwissenschaftlichen Veröffentlichungen und Diskussionen. Ein wesentlicher
Grund ist die heute immer schneller voranschreitende Obsoleszenz des Fachwissens.
Damit kommen anderen Qualifikationen, wie z.B. dem Wissen über Methoden zur systematischen
Wissensaneignung oder dem Wissen über Methoden zur systematischen
Lösung von Problemen, eine immer stärkere Bedeutung zu. Hierzu finden sich in der
Literatur und in der betrieblichen Praxis eine Vielzahl von Ansätzen, die unter Begriffen
wie “Vermittlung von Schlüsselqualifikation“, “Förderung von Methodenkompetenz“
oder “PETRA - Projekt- und transferorientierter Ausbildung“ bekannt geworden
sind.
Zwei zentrale Unzulänglichkeiten weisen die bisherigen Forschungsergebnisse jedoch
auf:
Fast alle Projekte wurden im Rahmen technisch-gewerblicher Tätigkeiten entwickelt,
die sich durch die Besonderheit auszeichnen, daß i.d.R. am Ende des Lösungsprozesses
über eine Funktionsprüfung (z.B. Funktionsfähigkeit einer Schaltung, Paßgenauigkeit
eines Werkstückes, o.ä.) eine Rückkopplung hinsichtlich der Richtigkeit der entwickelten
Lösung und damit auch hinsichtlich der Planungsqualität des Problemlösungsprozesses
möglich ist. Genau dieses ist bei kaufmännischen Tätigkeiten sehr häufig
nicht möglich, da zwischen der vermeintlichen Lösung eines Problems und der
Überprüfung dieser Lösung oftmals ein erheblicher Zeitraum liegt. Die Beratung hinsichtlich
einer bestimmten Lebensversicherung kann sich unter Umständen erst nach
Jahren als falsch erweisen; eine erst dann erfolgende Rückkopplung zu dem entsprechenden
Sachbearbeiter ist für dessen Lernprozeß, der sich in einem wesentlich kürzerem
Zeitraum abspielt, damit nicht mehr verwertbar.
Eine weitere, auch von anderen Autoren diagnostizierte Schwierigkeit ist die häufig
unzureichende Konkretisierung oder Operationalisierung der betrieblichen Anforderungen
im Bereich der extrafunktionalen Qualifikationen bzw. der Schlüsselqualifikationen.
Hier stehen fast immer sehr detailliert aufgeführten fachlichen Qualifikationen
sehr global formulierte methodische Qualifikationen gegenüber. “Das strukturierte
Vorgehen“ als ein Beispiel für diese Art von Qualifikationsanforderungen macht deutlich,
daß diese abstrakte Formulierung, so sie nicht vor dem Hintergrund einer betriebli-
*
Das Buch wird im Herbst 1995 in den Hochschulschriften zum Personalwesen, Band 21 im
Rainer Hampp Verlag erscheinen.

270 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
chen Problemstellung konkretisiert wird, als Zielvorgabe ungeeignet und damit der Erfolg
des Trainingsprozesses in dieser Hinsicht zufällig ist.
Hieraus ergibt sich als Zielsetzung für diese Veröffentlichung
- die Erarbeitung der besonderen Bedingungen bei einer selbstregulierenden Qualifizierung
für kaufmännisch-administrative Tätigkeiten,
- die Entwicklung eines Instrumentariums zur Ableitung konkreter, an einem bestimmten
Arbeitsplatz relevanter methodischer Qualifikationen und
- die Entwicklung eines Trainingskonzeptes zur Förderung dieser Qualifikationen.
Theoretische Grundlagen
Auf Grund der obigen Ausführungen ergibt sich bereits, daß die klassische berufsund
wirtschaftspädagogische Literatur nur wenige Antworten auf die gestellten Fragen
liefern kann. Der Schwerpunkt der theoretischen Fundierung ist daher auch in dem Bereich
der Arbeitspsychologie, speziell in der Handlungsregulationstheorie und der Problemlösungstheorie
zu sehen. Anhand dieser beiden Forschungsrichtungen werden die
Besonderheiten bei der Steuerung, d.h. der Regulation kaufmännischer Tätigkeiten abgeleitet.
Dabei werden anhand der Handlungsregulationstheorie, die von einer Antizipations-,
einer Realisations- und einer Rückkopplungsphase und unterschiedlichen Regulationsebenen
ausgeht, die Schwierigkeiten bei der Rückkopplung, die entweder nicht objektiv,
mit erheblichem Zeitverzug oder auch überhaupt nicht erfolgt, aufgezeigt.
Für die Lösung von Problemen, die fast ausschließlich die intellektuelle Regulationsebene
betreffen, wird zur weiteren Differenzierung auf die Arbeiten Dörners zurückgegriffen,
bei denen zwischen interpolativen, synthetischen und dialektischen Problemen
unterschieden wird. Hier zeigt sich, daß im Gegensatz zum gewerblichtechnischen
Bereich im kaufmännisch-administrativen Bereich sehr häufig dialektische
Problemstellungen vorherrschen, die sich durch eine sehr geringe Klarheit der Zielkriterien
ausweisen; d.h., die Definition der Zielvorstellung ist hier ein Teil der Problemstellung.
Dieser Tatbestand, verbunden mit den Rückkopplungsschwierigkeiten, macht die
Besonderheit bei der Selbstregulation von problemlösendem Denken im kaufmännischen
Bereich aus.
Verfahren zur Ermittlung der methodischen Elemente eines Tätigkeitsbereiches
Erster wichtiger Teilschritt ist die im Rahmen der Arbeit entwickelte problembezogene
Fachstrukturanalyse. Notwendig wird diese durch die unterschiedlichen Strukturierungsmöglichkeiten
von Qualifizierungsinhalten. Die eine Form der Strukturierung
orientiert sich an den tradierten fachlichen Strukturen der jeweiligen Disziplin. Im
kaufmännischen Bereich kann das zum Beispiel eine Unterteilung in die Bereiche
Recht, BWL, Rechnungswesen, Mathematik usw. sein. Diese fachorientierte Strukturierung
ermöglicht es dem Mitarbeiter, sich die jeweiligen Fachstrukturen zu erschließen,
neue Inhalte einzuordnen und Lücken unter Umständen selber zu erkennen. Für das am

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 271
Arbeitsplatz erforderliche Lösen von Problemen sind jedoch auch andere Strukturen
notwendig, bei denen die fachlichen Inhalte der einzelnen Teilbereiche unter einem tätigkeitsbezogenen
Blickwinkel integriert und neu strukturiert werden müssen. Wichtig
ist, daß beide Strukturen, die fachbezogene und die tätigkeitsbezogene, miteinander in
Beziehung gesetzt werden. Dieses erfordert
- die tätigkeitsbezogene Zusammenstellung der fachlichen Inhalte,
- die Differenzierung der möglichen Ausgangssituationen und
- die Zuordnung von Transaktionen zu diesen Ausgangssituationen.
Diese Vorgehensweise wird als problembezogene Fachstrukturanalyse bezeichnet.
Tätigkeiten bei denen eindeutig einer bestimmten Ausgangssituation eine bestimmte
Transaktion, also ein bestimmter Lösungsalgorithmus, zugeordnet werden kann, stellen
nach der Definition Dörners keine Probleme sondern nur Aufgaben dar. Sie unterliegen
auf Grund dieser klaren und eindeutigen Zuordnung latent der Gefahr der Automation
und repräsentieren somit nicht die zukunftsträchtigen Arbeitsinhalte, die neue
Qualifikationen erfordern. Ausgangssituationen, bei denen verschiedene Transformationsmechanismen,
unter Umständen in kombinierter Form, zum Einsatz kommen, bei
denen sich durch ein strategisch sinnvolles Vorgehen an die optimale Lösung angenähert
werden muß, sind die in der Zukunft relevanten Tätigkeitsbereiche. Der zweite
Schritt erfordert daher auf der Basis der Fachstrukturanalyse die Analyse des Problemlösungsablaufes.
Trainingsverfahren
Aufbauend auf diesen Ergebnissen wurde ein Trainingskonzept entwickelt, bei
dem zwischen dem Erwerb der handlungsregulativen Grundlagen, d.h. dem methodischen
Wissen und der Interiorisierung, d.h. der Verinnerlichung der Vorgehensweise,
unterschieden wurde. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, daß das Konzept auf einem
der Zielgruppe angemessenen Anteil an Selbständigkeit beim Erwerb der handlungsregulativen
Grundlagen basiert. Damit kann die Zielgruppe schrittweise vom Kennenlernen
eines Lösungsalgorithmus an das selbständige Erarbeiten eines Algorithmus
herangeführt werden.
Empirische Ergebnisse
Die gesamte Arbeit basiert auf einer empirischen Studie, die in einem Unternehmen
der Versicherungswirtschaft durchgeführt wurde. Auch wenn eine statistisch signifikante
Absicherung auf Grund der relativ geringen Probandenzahlen nicht durchgeführt
werden konnte, wurde dennoch im Rahmen dieser Studie ein Testinstrumentarium
entwickelt und vorgetestet; die Ergebnisse zeigen deutlich positive Tendenzen.
Weitere, sich anschließende Forschungsaktivitäten könnten zum Beispiel diesen
Aspekt aufgreifen oder die Entwicklung eines noch umfassenderen Konzeptes, das auch
die Sozialkompetenz einschließt, anstreben.
Gian-Carlo Sciuchetti

272 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
Multikulturelle Führungskräfteentwicklung on the job *
Betreuer: Prof. Dr. R. Wunderer (Referent) und Prof. Dr. M. Hilb (Korreferent),
beide Hochschule St. Gallen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Frage, welche Methoden multikultureller
Führungskräfteentwicklung besonders geeignet sind, der zunehmenden weltwirtschaftlichen
Verflechtung Rechnung zu tragen. Sie soll einen Beitrag dazu leisten, auf dem
Weg zu wissenschaftlich fundierten Entwicklungsmaßnahmen für die Zielgruppe "multikulturell
tätige Führungskräfte" einen Schritt voranzukommen. Das Schwergewicht
liegt auf Methoden on the job. Als multikulturell tätig gilt im vorliegenden Kontext eine
Führungskraft, welche in verschiedenen Kulturkreisen gearbeitet hat.
Es wird versucht, die Übereinstimmung, in dieser Arbeit "Fit" genannt, zwischen
den für eine multikulturell tätige Führungskraft erforderlichen Qualifikationen und den
für eine multikulturelle Tätigkeit geeigneten Führungskräfteentwicklungsmethoden aufzuzeigen.
Vor der Durchführung etwelcher Maßnahmen muß dabei nach Ansicht des
Autors ein je nach Unternehmen und Zielgruppe (z.B. multikulturell tätige Führungskräfte)
spezifisches Anforderungsprofil erarbeitet werden. Denn die Durchführung von
Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen hat sowohl für die Firma als auch für den Mitarbeiter
nur dann einen Nutzen, wenn sie zielorientiert ist. Die im Rahmen dieser Arbeit
erläuterten Anforderungen an eine multikulturell tätige Führungskraft sind vor diesem
Hintergrund nicht als allgemeingültig, sondern als Variante zu interpretieren. Dasselbe
gilt für die erläuterten Methoden multikultureller Führungskräfteentwicklung on the
job. Es sind dies in der vorliegenden Arbeit die multikulturelle Job Rotation, die multikulturell
zusammengesetzte Projektgruppe, Coaching, Mentoring, Counseling sowie der
Führungsstil.
Die theoretische Grundlage bilden einerseits behavioristische und kognitive Lerntheorien,
Modell- und Erfahrungslernen, Action Learning sowie Lernen durch soziale
Einflüsse; anderseits wird auf der Basis von rollen- und situationstheoretischen Grundlagen
argumentiert. Interessant ist in diesem Zusammenhang z.B. die Erkenntnis, daß
der Rollentheorie im Rahmen multikultureller Führungskräfteentwicklung on the job in
Zukunft verstärkt Beachtung geschenkt werden sollte. Diese Forderung geht dabei über
die ideale Zusammensetzung von Teams hinaus. Sie betrifft v.a. die Förderung von
Führungskräften, welche die organisatorische Verankerung multikultureller Führungskräfteentwicklung
on the job begünstigen. Dabei kommt der Zusammensetzung des
Top-Managements eine Schlüsselrolle zu. Nebst der Rollentheorie spielt bei multikultureller
Führungskräfteentwicklung on the job auch die Berücksichtigung situationstheoretischer
Grundlagen eine entscheidende Rolle. Erwähnt sei in diesem Zusammenhang
die multikulturell zusammengesetzte Projektgruppe, deren Erfolg oder Mißerfolg
nicht nur durch die Persönlichkeitseigenschaften der einzelnen Mitglieder bestimmt
*
Die vorliegende Arbeit ist 1994 im IKU-Verlag, St. Gallen unter dem Titel "Learning by
doing: Entwicklung von Führungskräften on the job" erschienen.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 273
wird, sondern ebenso durch die Art der Gruppenstruktur, Gruppennormen, die Komplexität
der Aufgabenstellung und durch externe Einflüsse auf die Gruppe.
Auch Action Learning, Lernen durch soziale Einflüsse, Erfahrungs- und Modellernen
stellen eine wesentliche Komponente multikultureller Führungskräfteentwicklung
dar. In einem fremden Kulturkreis kann on the job sowohl über soziale Handlungsmuster
als auch über Gewohnheiten, Bräuche etc. Wichtiges gelernt werden, was wiederum
Führungskräfteentwicklung bedeutet, z.B. im Bereich der sozialen Kompetenz.
Um den Aktualitätsgrad sowie den Praxisbezug des Themas zu berücksichtigen,
werden die in der Literatur zahlreich vorhandenen empirischen Ergebnisse laufend mit
den oben erwähnten Theorien verbunden. Aufsätze aus ausgewählten Zeitschriften liefern
vielfältige Praxisbeispiele. Zusätzlich wurde eine Befragung bei fünfzehn Experten
im Bereich der multikulturellen Führungskräfteentwicklung durchgeführt. Bei der
Auswahl wurde schwergewichtig auf der Basis des Verzeichnisses der größten Unternehmen
der Schweiz vorgegangen. Es wurde versucht, ein möglichst breites Spektrum
von Branchen zu erfassen. Zusätzlich wurden vier im multikulturellen Management
führende Berater befragt. Als Datenerhebungsinstrument wurde das teilstandardisierte
Interview ausgewählt. Auf diese Weise konnte der qualitativen Ausrichtung des Themas
Rechnung getragen werden. Daß die gewählte Methode mit gewissen Einschränkungen
bei der Erfüllung der Gütekriterien verbunden ist, wurde bewußt in Kauf genommen.
Zusätzlich wurde auch eine empirische Überprüfung verschiedenster Wirkungshypothesen
vorgenommen.
Diese ergab, daß die befragten Experten der Ansicht sind, daß es v.a. die Sozialkompetenz
ist, welche durch multikulturelle Job Rotation und die multikulturell zusammengesetzte
Projektgruppe wesentlich entwickelt werden kann. Durch die besagten
Methoden am wenigsten entwickelbar ist aus der Sicht der Praktiker der Bereich der
Managementkompetenz. Demgegenüber sind diese der Ansicht, daß die - je nach Kultur
auch für Führungskräfte äußerst wichtige - Fachkompetenz durch multikulturelle Job
Rotation und die multikulturell zusammengesetzte Projektgruppe stärker entwickelt
werden können als in den Hypothesen angenommen.
Aber nicht nur die empirische Überprüfung der Wirkungshypothesen brachte
Grenzen multikultureller Führungskräfteentwicklung on the job zutage. Auf solche wird
bei der Untersuchung der praktischen Relevanz bei den weiter oben definierten Führungskräfteentwicklungsmethoden
hingewiesen. Im Bereich multikultureller Job Rotation
liegen die Grenzen z.B. in der Belastung der betroffenen Familien, in der Persönlichkeit
der Führungskraft als auch in der Verfügbarkeit freier Arbeitsplätze.
Aufgrund solcher Grenzen werden in einem separaten Kapitel zum on the job-
Konzept ergänzende Maßnahmen erläutert. Beispiele hiefür sind Orientierungsprogramme,
Cross-Cultural-Trainings, Seminare, Planspiele, Workshops etc.. Aufgrund
von z.B. kulturbedingten Gegebenheiten (z.B. fehlende Infrastruktur) sind allerdings
auch diese Methoden wiederum mit einer Vielzahl von Restriktionen verbunden. Ebenfalls
im Rahmen dieses Kapitels wurden Fragen der Selektion, Beurteilung und Entlöhnung
von im Ausland tätigen Spitzenmanagern kurz erläutert.

274 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
Angerissen, nicht aber vollständig beantwortet werden im Rahmen der vorliegenden
Arbeit die Fragen nach der Reintegration sowie diejenige nach der Rolle des Lebenspartners
bei einem Auslandengagement.
Unbeantwortet bleibt die Frage nach dem Kosten-Nutzenverhältnis multikultureller
Führungskräfteentwicklung on the job. Häufig wird von Praxisseite argumentiert, daß
z.B. eine internationale Job Rotation sehr teuer sei. Es handelt sich allerdings um eine
ungenügende Betrachtungsweise, den Focus ausschließlich auf die unmittelbar entstehenden
Kosten einer Methode zu legen. Vielmehr muß auch berücksichtigt werden, daß
die Implementierung einer solchen Maßnahme Rückkoppelungen auf die Unternehmensstrategie,
-struktur und -kultur zur Folge hat.
Im letzten Kapitel werden die bei der Entstehung der vorliegenden Arbeit gewonnenen
Erkenntnisse im Rahmen eines ganzheitlichen Konzepts multikultureller Führungskräfteentwicklung
integriert.
Im folgenden werden die zentralen Aussagen dieses Konzepts zusammengefaßt:
1. Ganzheitliche Ausrichtung des Konzepts, d.h. Integration in die Unternehmensstrategie,
-struktur und -kultur.
2. Ausgangspunkt sind die in Zukunft erforderlichen Schlüsselqualifikationen für die
betreffende Zielgruppe (z.B. multikulturell tätige Führungskräfte).
3. Erst darauf abgestimmt erfolgt die Auswahl geeigneter Methoden und Instrumente.
Nur auf diese Weise kann bei der Führungskräfteentwicklung vom Gießkannenprinzip
Abstand genommen werden.
4. Auch Konzepte wie Coaching, Mentoring, Counseling sowie der Führungsstil sind
als mögliche Entwicklungsmethoden mindestens zu prüfen. Gerade dem Führungsstil
kommt - aufgrund der durch kulturbedingte Unterschiede erforderlichen Führungsstilvariation
- im multikulturellen Kontext eine große Bedeutung zu.
5. Das Schwergewicht soll bei der Umsetzung multikultureller Führungskräfteentwicklung
auf Methoden on the job gelegt werden. Erfolgreiche auslanderprobte
Führungskräfte bestätigen, daß dozierte Einarbeitung in eine fremde Kultur nicht
funktioniert. Die wahren Probleme tauchen erst vor Ort auf. Dies bedeutet nicht,
daß vorgängig zum Auslandengagement keine Vorbereitungsmaßnahmen durchgeführt
werden; diese sollten aber sehr praxisbezogen, selektiv und individualisiert
sein. Auch ist es aufgrund fehlender Institutionen und qualifizierter Trainer nur
sehr schwer möglich, in einer fremden Kultur den Mitarbeitern nutzenstiftende off
the job-Entwicklungsmöglichkeiten anzubieten.
6. Das vielleicht größte Problem überhaupt - das deswegen in einem Konzept berücksichtigt
werden muß - ist der Bereich der persönlichen Kultur. Darunter fällt die zu
bewältigende Entwurzelung aus dem vertrauten Beziehungsnetz, v.a. in eher wenig
entwickelten Ländern, die Probleme des täglichen Lebens etc. Es ist unrealistisch,
diese Probleme allein durch Methoden der Führungskräfteentwicklung lösen zu
wollen. Vielmehr müssen diese Fragen bereits bei der Selektion multikulturell tätiger
Führungskräfte berücksichtigt werden.
7. Auch Maßnahmen zu einer erfolgreichen Reintegration multikulturell tätiger Führungskräfte
sind zu berücksichtigen und deshalb ein wichtiger Teil des Konzepts.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 275
Günter Selzer
Vermittlung von Führungskompetenzen für Industriemeister in internationalen
Konzernunternehmen -Konzeptionelle Grundlagen
und Entwicklungstendenzen *
Betreuer: Prof. Dr. Dieter Wagner, Universität Potsdam
1. Problemstellung
Panta rhei - alles fließt. Dieser Leitgedanke der altgriechischen Philosophie läßt
sich auch als dominantes Charakteristikum der Gesellschaft der neunziger Jahre kennzeichnen.
Die Intensivierung des weltweiten Wettbewerbs, vielfältige technologische
Innovationen sowie soziale Änderungen zeitigen besonders in der wirtschaftlichen
Sphäre dieses Jahrzehntes weitreichende Auswirkungen. Der Deutsche Industrie- und
Handelstag vergleicht diese Situation mit den Auswirkungen der ersten industriellen
Revolution.
Die wirtschaftlichen Aktivitäten vieler Unternehmen haben derzeit weltweite Dimensionen
erreicht. Diese Veränderung vergrößert auf den Märkten die Zahl von Anbietern
und Nachfragern und führt zur Verschärfung von Wettbewerbsumfang und -intensität
und gleichzeitig zu gestiegenen Qualitätsansprüchen.
Die Freigabe des europäischen Binnenmarktes 1993 läßt diesen Wettbewerbsdruck
weiterhin ansteigen. Unterstellt man in diesem Zusammenhang die wohl realistische
Annahme, daß sich die materiellen Rahmenbedingungen der Unternehmen in der Europäischen
Gemeinschaft auf mittlere Sicht immer mehr angleichen, so wird der Wettbewerb
zunehmend über innovative Dienstleistungen und spezielles Know-how ausgetragen.
Damit fällt qualifizierten Führungskräften eine entscheidende Bedeutung für die
Bewältigung zukünftiger Herausforderungen zu.
Die Vergrößerung der Anwendungsbreite von Basisinnovationen hat einen strukturellen
Wandel in der deutschen Industrie ausgelöst. Der Einsatz neuer Technologien
führt zu erhöhten Anforderungen und steigenden Qualifikationen. In diesem Zusammenhang
sind besonders die fachübergreifenden sozialen Kompetenzen, die sogenannten
Schlüsselqualifikationen, hervorzuheben, die in Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen.
Neben Wettbewerb und Technologie fordern die Auswirkungen sozialer Änderungen
weitere Qualifikationssteigerungen. So scheint die Verschiebung von Normen und
Werten ein grenzübergreifendes Phänomen zu sein, das im Zuge verschiedener Interna-
*
Verlag Shaker, Aachen 1995.

276 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
tionalisierungstendenzen allmählich europäische Dimensionen annimmt. Der gesellschaftliche
Wertewandel hat bereits die Unternehmen erfaßt und beeinflußt entscheidend
das Denken und Verhalten von Mitarbeitern. Dieser Zusammenhang gilt insbesondere
für Führungskräfte, als zentrale Elemente im Wirtschafts- und Gesellschaftssystem.
Der Qualifikation dieser Mitarbeitergruppe kommt daher eine herausragende
Bedeutung zu.
Der skizzierte Prozeß des wirtschaftlichen, technischen und sozialen Wandels offenbart
zwangsläufig eine Diskrepanz zwischen Anforderung und Qualifikation. In diesem
Spannungsfeld nehmen die berufliche Weiterbildung und die Mitarbeiterförderung
am Arbeitsplatz in Form einer individuellen Personalentwicklung eine unverzichtbare
zentrale Stellung ein und leisten zukünftig einen entscheidenden Beitrag, wirtschaftlichen,
technischen und sozialen Wandel erfolgreich zu bewältigen.
Generell sind die Führungskräfte die Hauptadressaten der betrieblichen Weiterbildung
und einer individuellen Personalentwicklung. Folglich schließt diese Aussage die
Industriemeister ein, die in der betrieblichen Hierarchie seit jeher eine Schlüsselstellung
einnehmen. Viele Institute und Autoren sehen diese führende Rolle der Meister auch
zukünftig als gesichert an. Derzeit entwickeln sie sich zu den "Managern vor Ort", die
Zielsetzungen mit den ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen in die Praxis umsetzen.
Daher hängt der Erfolg eines Unternehmens in entscheidendem Maße von diesen
Führungskräften ab. Sie stehen im Spannungsfeld zwischen mittleren, zumeist akademisch
vorgebildeten Führungskräften und ihren Mitarbeitern. Einerseits sollen sie den
Anforderungen der Vorgesetzten und eines reibungslosen Produktionsablaufs Genüge
leisten, andererseits den Interessen ihrer Mitarbeiter Rechnung tragen. Gerade aus diesem
Schwierigkeitsgrad der Aufgabenstellung leitet sich das Berufsprestige und die berufliche
Identität des Industriemeisters ab. Personaler Führungskompetenz dieser Mitarbeitergruppe
fällt damit eine herausragende Bedeutung für die Unternehmen und
mithin für Wirtschaft und Gesellschaft zu.
Unternehmen mit unterschiedlicher Größe, Rechts- und Organisationsstruktur tragen
hauptsächlich das Wirtschaftsgeschehen. Näher betrachtet weisen diese - unter Beachtung
vielfältiger organisationstheoretischer Differenzierungen - ein funktionelles
Grundmuster auf: Beschaffung, Produktion, Absatz und Verwaltung. Die einzelnen Bereiche
haben im Laufe der Zeit in Wissenschaft und Praxis eine unterschiedliche Bedeutung
erfahren. Der Einzug der Mikroelektronik, kundenorientierte Fertigung sowie logistischer
Service stellen in den neunziger Jahren die Logistik in den Blickpunkt des Interesses.
Die aktuelle und zukünftig noch zunehmende Diskussion der "lean production"
unterstreicht diesen Sachverhalt weiterhin.
Vor diesem Hintergrund bedauert die Deutsche Forschungsgemeinschaft, daß der
herausragenden Bedeutung der beruflichen Qualifikation keine entsprechende wissenschaftliche
Aufmerksamkeit gegenübersteht. Eine anerkannte Theorie beruflicher Weiterbildung
gibt es derzeit nicht. Gerade im Industriemeisterbereich ist ein solches wissenschaftliches
Defizit festzustellen, mit der Folge, daß die Meister auf die bereits beschriebenen
Entwicklungstendenzen häufig nicht vorbereitet waren oder oftmals von
ihnen überrascht wurden.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 277
2. Einige Ergebnisse
Theoretische Untermauerung und konzeptionelle Gestaltung der Vermittlung
von Führungskompetenzen
Als primäres Ergebnis wurde die angestrebte theoretische Untermauerung des
Themengebietes durch eine Verknüpfung von Handlungs-, System- und Lerntheorie ermöglicht.
Dabei deckt die interdisziplinäre systemtheoretische Sichtweise in erster Linie
den Bestandsaspekt ab. Mit ihrer Hilfe wurde das Bildungssystem Deutschland in fünf
Subsysteme und deren Elemente differenziert und zwar die Systeme der Allgemeinbildung,
der Ausbildung, der Hochschulbildung, der beruflichen Weiterbildung sowie der
Mitarbeiterförderung am Arbeitsplatz. Dabei standen die beiden letztgenannten Subsysteme
im Vordergrund der Betrachtung.
Mit der handlungstheoretischen Sicht wurde das Geschehen in den Unternehmen
als Ergebnis von Handlungen der Industriemeister und ihren Gesprächspartnern erklärt.
Dabei ist festzustellen, daß sich mit Hilfe der sogenannten exakten Handlungstheorie
allgemeine führungstheoretische Aussagen treffen lassen, deren Aussagekraft anhand
der Handlungsanalytik auf die praktische Anwendbarkeit überprüft worden ist. Als Ergebnis
wurden einige optimale Handlungsweisen in konkreten Entscheidungssituationen
gefunden.
Mit der Verknüpfung von Handlungstheorie und Lerntheorie wurde zunächst die
kognitive Seite des Lernens erfaßt. Durch diese Möglichkeit habe ich zugleich den
Transfer des Gelernten auf konkrete Entscheidungssituationen erreicht. Diese Erkenntnisse
konnten auf der verhaltensbezogenen Seite des Lernens durch die Gestaltung eines
Trainingskonzeptes und einer Mitarbeiterförderung am Arbeitsplatz umgesetzt werden.
Einbeziehung von Erkenntnissen der Lerntheorie
Die moderne Lerntheorie hat gegenüber der traditionellen Auffassung einige neuere
Erkenntnisse gezeigt, die einen erheblichen Einfluß auf den Bereich der Vermittlung
von Führungskompetenzen für Industriemeister ausüben. So können Defizite der
Schulbildung und der anschließenden Berufsausbildung durch berufliche Weiterbildung
und individuelle Personalentwicklung in weiten Teilen ausgeglichen werden, wie es die
"disuse Hypothese" und der "occupational tranfer effect" wissenschaftlich untermauern.
In gewissen Grenzen sind sogar Leistungsanstiege möglich. Der Altersprozeß ist in diesem
Zusammenhang also nicht primär für Lerndefizite verantwortlich, wie lange behauptet
wurde, denn bestimmte intellektuelle Merkmale sind im Alterungsprozeß unregelmäßig
Verschiebungen und Reorganisationen innerhalb der Lebensabschnitte unterworfen.
Daher erreichen bestimmte Fähigkeiten zu unterschiedlichen Zeiten ihren Höhepunkt.
In diesem Zusammenhang erzielen Erwachsene gegenüber Jüngeren Leistungsverbesserungen
hinsichtlich der Schlußfolgerungen aus Themen höherer Ordnung,
wenn die Gestaltung der Inhalte am konkreten Erfahrungshorizont der Erwachsenen
anknüpft. Im Einzelfall hat diese Erkenntnis zur Folge, daß in den Führungsseminaren

278 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
auf die Darstellung komplizierter theoretischer Modelle zugunsten von einfacheren,
konkreten Darstellungen verzichtet wird.
Diese generellen Erkenntnisse ergänzen eine Reihe von zielgruppenspezifischen
Aussagen. So zeigen sich Lernschwierigkeiten von Industriemeistern beispielsweise bei
der Einteilung der Lernzeit, in der Beibehaltung einer kontinuierlichen Arbeitshaltung,
in der Wiedergabe von Informationen mit eigenen Worten, in der Informationssammlung,
dem Vermögen Informationen zu behalten, zusammenzufügen, auf die Praxis zu
übertragen und Zusammenhänge aufzudecken, das Interesse am Lernstoff aufrechtzuerhalten
sowie in der generellen Angst vor Testsituationen.
Diese Lernschwierigkeiten und deren Ursachen sind bei der Vermittlung von Führungskompetenzen
weitgehend aufzulösen, indem beispielsweise die individuelle Personalentwicklung
grundsätzlich ein stetes Lernen sicherstellt und eine systematisch geplante
Reihe von Führungsseminaren ein ständiges Training ermöglicht. Darüber hinaus
habe ich einige didaktisch-methodische Erkenntnisse gefunden, deren Realisierung
ein hohes Maß an Lerneffizienz ermöglicht. So ist beispielsweise ein Führungsseminar
zielorientiert zu gestalten sowie zeitlich und inhaltlich sinnvoll zu gliedern, denn wenn
der Stoff einen geringen Komplexitätsgrad aufweist, das Ziel klar definiert und die
Sinnhaftigkeit nachvollziehbar ist, lernen die Industriemeister leichter.
Weiterhin sollen die Industriemeister in den Führungsseminaren die Ergebnisse
von Fallstudien und Rollenspielen zusammenfassen, deren Konsequenzen aufzeigen
und präsentieren. Unsicherheiten bei der Reproduktion vermindern die Lernleistung, so
daß eine Vielzahl von Präsentationen die Unsicherheiten beseitigen hilft. Darüber hinaus
sollen die Industriemeister die Lerninhalte wiederholen und zusammenfassen, denn
Wiederholungen garantieren einen Übungsgewinn.
Ein weiteres Ergebnis betrifft die Vorgehensweise des Trainers. Er soll stoffliche
Zusammenhänge herstellen, an der Erfahrung der Industriemeister anknüpfen und teilnehmerorientiert
die subjektiven und sozialbiographischen Gegebenheiten der Industriemeister
berücksichtigen. Ferner soll er grundsätzlich Sinn vermitteln und didaktisch
reduzieren. Dies würde neben einer stofflichen Entlastung auch mehr Raum für das
selbständige Lernen lassen. Weiterhin ist die Schnelligkeit der Stoffdarbietung am
Lernniveau der Teilnehmer zu orientieren, denn es besteht eine enge Beziehung zwischen
der Schnelligkeit der Informationsaufnahme und der Informationsverarbeitung.
Der Trainer soll darüber hinaus eine kreative und emotional angstfreie Lernatmosphäre
schaffen und aktive Lernmethoden einsetzen, um die Lernmotivation und -aktivität zu
steigern und um Lernbarrieren und -hemmungen abzubauen. Auch hier zeigt sich, daß
eine positive Lerneinstellung und eine erhöhte Lernbereitschaft die normale Verminderung
von Gedächtnisleistungen mit zunehmendem Alter durchaus kompensieren kann
und daß die erfolgreich erlebte Teilnahme an einer Veranstaltung der beruflichen Weiterbildung
das Interesse für weitere weckt. Darüber hinaus wirkt eine Methodenvielfalt
beispielsweise in Form von Rollenspielen, Arbeitsgruppen, Präsentationen, Trainerinput
und Videoeinsatz verknüpft mit Visualisierungstechniken wie Metaplan den Aufmerksamkeits-,
Konzentrations- und Ausdauerschwierigkeiten entgegen. Dabei steht im
Vordergrund der Vermittlung von Führungskompetenzen insbesondere die Praxisnähe

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 279
der Lerninhalte, denn es läßt sich eine grundsätzliche Einstellung der Industriemeister
erkennen, die auf die Verwertbarkeit der Lerninhalte abzielt. In diesem Zusammenhang
wirkt sich auch das Konzept der positiven Verstärkung aus, denn Erfolgserlebnisse
stärken die Lernmotivation. Dies erfordert den Einsatz des Instrumentes "feedback",
denn ein Verhalten ändert sich um so zügiger, je weniger Zeit zwischen Handlung und
Erfolgserfahrung liegt.
Zielgruppenspezifisches Instrumentarium einer individuellen Mitarbeiterförderung
am Arbeitsplatz
Der Einsatz von Instrumenten einer individuellen Personalentwicklung für Industriemeister
bedingt zunächst eine Orientierung an verschiedenen Grundsätzen. So sind
grundsätzlich alle Industriemeister zu fördern, denn der Ausschluß von bestimmten (Alters-)Gruppen
würde die Demotivation und die damit verbundene Leistungsbereitschaft
senken. Darüber hinaus bietet die interne Rekrutierung gegenüber einer externen mehrere
Vorteile. Sie fördert zunächst gewünschte Bindungseffekte. Weiterhin kann das
Unternehmen auf bereits vorliegende Beurteilungen zurückgreifen, die verläßliche Informationen
hinsichtlich der Entscheidung über zukünftige Einsatzmöglichkeiten von
Industriemeistern zur Verfügung stellt. Darüber hinaus ist die externe Arbeitskräftebeschaffung
meist wesentlich kostspieliger als die interne, wirkt demotivierend auf die
Mitarbeiter und impliziert arbeitsrechtliche Restriktionen.
In prozeßorientierter Sicht läßt sich der Aufbau einer individuellen Personalentwicklung
für Industriemeister durch fünf idealtypische Phasen kennzeichnen, der Charakterisierung
der Ausgangslage, der Erarbeitung der Zielsetzungen und kritischen Erfolgsfaktoren,
der Ableitung der Qualifikationen, die Durchführung der individuellen
Personalentwicklungsgespräche sowie der Entwicklung von typischen Entwicklungsmustern
und Karriereankern. In diesen Phasen gelangt das konzipierte, zielorientierte
Instrumentarium der individuellen Personalentwicklung für Industriemeister zum Einsatz.
Als weiteres Ergebnis habe ich erkannt, daß die Anwendungsbedingungen die
Chancen und Risiken definieren. So sind beispielsweise eine Steigerung von Qualifikation,
Motivation, Unternehmensidentifikation und -bindung, eine Realisation von strategischen
Wettbewerbsvorteilen zur langfristigen Unternehmenssicherung durch wettbewerbsorientierte
Wertschöpfung und flexiblen Mitarbeitereinsatz, eine Gegenstrategie
zu Kündigungen, eine Beschäftigungssicherung durch Mehrfachqualifikation und
eine imageverbessernde Personalmarketingstrategie mit der Personalentwicklung für
Industriemeister zu erreichen. Etwaige Fehlentwicklungen lassen sich durch regelmäßige
Überprüfungen bereits im Ansatz korrigieren. Allerdings ist festzustellen, daß den
positiven Effekten einige derzeit praktizierte negative Entwicklungen entgegenwirken.
So sind konjunkturabhängige Förderungen der Industriemeister und mißbräuchlicher
Einsatz des Instrumentariums aus Machtsicherungsgründen nicht auszuschließen. Folglich
zeigen die Meßkriterien einer individuellen Personalentwicklung, nämlich Kontinuität
und Glaubwürdigkeit unter Umständen einen starken Effizienzverlust, der sich insbesondere
in einem aufkeimendem Mißtrauen und in einer ablehnenden Haltung offen-

280 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
baren. Die gleichen Wirkungen treten auf, wenn die Unternehmen die individuelle Personalentwicklung
der Industriemeister eher unter kurzfristigen Kostenaspekten als unter
strategisch orientierten Investitionsgesichtspunkten betrachten. Schließlich zeigt eine
zeitliche Analyse, daß der Aufbau einer individuellen Personalentwicklung oft mehrere
Jahre benötigt, bis der gewünschte Erfolgt eintritt. Umgekehrt führt die Vernachlässigung
dieser Erkenntnis zu einem schwerlich korrigierbaren Defizit bei der Realisierung
von Unternehmensstrategien.
Markus Weingärtner
Betriebliche Weiterbildung und Weiterbildungsberatung in mittelständischen
Unternehmen
Betreuer: Prof. Dr. Helmut Wagner, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre,
insb. Organisationstheorie und Personalmanagement, Universität Münster
1. Problemstellung und Zielsetzung
In einer dynamischen Unternehmensumwelt mit steigenden Anforderungen an die
Qualifikation der Mitarbeiter wird die berufsbegleitende Weiterbildung der Mitarbeiter
immer mehr zu einem wichtigen betrieblichen Erfolgsfaktor. In besonderer Weise gilt
dies für mittelständische Unternehmen, die ihre Marktstellung gegenüber Großunternehmen
oftmals nur durch die hohe Qualität ihrer Produkte und Dienstleistungen sowie
durch die Spezialisierung auf individuelle Kundenwünsche sichern können und daher
unter permanentem Qualifizierungsdruck stehen. Gleichzeitig verfügen mittelständische
Unternehmen häufig jedoch nicht über die notwendigen Erfahrungen und Kenntnisse
zur systematischen und zielorientierten Gestaltung der betrieblichen Weiterbildungsarbeit.
Die fachliche Unterstützung durch eine externe Weiterbildungsberatung ist daher
in Erwägung zu ziehen. Ausgehend von dieser Problemlage verfolgt die vorliegende
Arbeit drei zentrale Ziele:
1) Darstellung und Diskussion literaturgestützter Gestaltungsansätze zur systematischen
betrieblichen Weiterbildung in kleinen und mittleren Unternehmen und Vergleich
mit dem in empirischen Untersuchungen dokumentierten Entwicklungsstand
dieser Unternehmen in der Weiterbildung.
2) Diskussion relevanter Determinanten einer Weiterbildungsberatung als Instrument
zur Lösung von Weiterbildungsproblemen in mittelständischen Unternehmen.
3) Entwicklung von Gestaltungsansätzen zur Durchführung einer Weiterbildungsberatung
in mittelständischen Unternehmen.
2. Kurzdarstellung der Untersuchung

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 281
Im Mittelpunkt des zweiten Kapitels der Arbeit steht eine detaillierte Untersuchung
der Organisation betrieblicher Weiterbildung sowie der Phasen der Bedarfsanalyse,
Planung, Durchführung und Erfolgskontrolle von Weiterbildungsmaßnahmen in
mittelständischen Unternehmen. Theoretischen und literaturgestützten Ansatzpunkten
zu einer systematisch gestalteten Weiterbildungsarbeit in kleinen und mittleren Unternehmen
wird dabei der tatsächliche Entwicklungsstand mittelständischer Unternehmen
in der Weiterbildung anhand der Ergebnisse aus empirischen Untersuchungen gegenübergestellt.
Der Schwerpunkt der ausgewählten Untersuchungen liegt auf einer "eigenen"
am Lehrstuhl für Organisationstheorie und Personalmanagement der Universität
Münster 1992 durchgeführten Befragung zu Stand und Entwicklungsperspektiven mittelständischer
Unternehmen in der betrieblichen Weiterbildung. Insgesamt wird in
sämtlichen Studien deutlich, daß Klein- und Mittelbetriebe im allgemeinen von einer
strategisch geplanten und systematisch durchgeführten betrieblichen Weiterbildungsarbeit
noch sehr weit entfernt sind. Nach den grundlegenden Ursachen können organisatorische
Defizite, Strategiedefizite, Steuerungsdefizite und Informationsdefizite als
Hauptprobleme von mittelständischen Unternehmen in der betrieblichen Weiterbildung
unterschieden werden.
Gegenstand des dritten Kapitels sind Determinanten einer betrieblichen Weiterbildungsberatung
in mittelständischen Unternehmen. Dabei werden als grundlegende Determinanten
auftragsspezifische, klientenspezifische und beraterspezifische Einflußfaktoren
unterschieden. Primär auftragsspezifisch begründet sind die dem jeweiligen Beratungsauftrag
zugrundeliegenden Weiterbildungsprobleme und der zeitliche Problemdruck
im Unternehmen. Darüber hinaus werden die Gestaltungsmöglichkeiten einer
Weiterbildungsberatung aber auch durch die Beratungskosten und die öffentlichen Förderungsmöglichkeiten
für die Inanspruchnahme einer Beratung beeinflußt.
In Abschnitt 3.3 der Arbeit werden klientenspezifische Determinanten einer
Weiterbildungsberatung diskutiert. Wesentlich für das Zustandekommen einer Weiterbildungsberatung
sind in vielen Fällen die bisherigen Erfahrungen des Unternehmens
mit externen Beratungsleistungen. Der Ablauf einer Weiterbildungsberatung wird wiederum
maßgeblich davon abhängen, inwieweit Akzeptanzbarrieren bei der Unternehmensleitung
und den Mitarbeitern gegenüber einer Beratung abgebaut werden können.
Vor allem auf Seiten des mittelständischen Unternehmers können dabei zahlreiche Akzeptanzprobleme
identifiziert werden, die im Selbstverständnis der eigenen Rolle, in der
mangelnden Transparenz des Beratungsmarktes und in der jeweiligen Berater-Klienten-
Beziehung begründet liegen. Die bisherigen Beratungserfahrungen und die Akzeptanz
einer Weiterbildungsberatung beeinflußen schließlich auch den Kooperationsgrad des
mittelständischen Unternehmens in der Beratung, der als die Fähigkeit und die Bereitschaft
des Klienten zur Zusammenarbeit mit dem Weiterbildungsberater während des
Beratungssprozesses definiert werden kann.
Gegenstand von Abschnitt 3.4 der Arbeit sind Determinanten einer Weiterbildungsberatung
im Einflußbereich des Beraters. Als Schlüsselqualifikationen eines Weiterbildungsberaters
werden die weiterbildungsspezifische, die beratungsspezifische und
die mittelstandsspezifische Kompetenz unterschieden. Daneben muß der Weiterbil-

282 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
dungsberater im Verlauf einer Beratung häufig auch verschiedene Beraterrollen übernehmen.
Als maßgebende Rollen im Rahmen einer Weiterbildungsberatung werden die
Rollen des Informationslieferanten, des Problemlösers und des Katalysators diskutiert.
Schließlich hängen die Gestaltungsmöglichkeiten einer Weiterbildungsberatung auch
vom Typ der Beratungsorganisation ab. Ausführlich werden die Beratungsmöglichkeiten
in Nonprofit-Organisationen und erwerbswirtschaftlichen Unternehmen erörtert.
Im vierten Kapitel der Arbeit werden schließlich verschiedene Gestaltungsaspekte
einer Weiterbildungsberatung anhand eines fiktiven Beispiels diskutiert. Gegenstand
dieses Beispiels ist die Entwicklung und Einführung einer umfassenden Weiterbildungskonzeption
in einem mittelständischen Unternehmen. Dazu wird ein Beratungskonzept
in drei aufeinanderfolgenden Beratungsstufen skizziert, in denen inhaltlich die
verschiedenen Hauptdefizite mittelständischer Unternehmen in der betrieblichen Weiterbildung
erneut aufgegriffen werden. Im Mittelpunkt der ersten Stufe steht der Aufbau
einer dezentralen Organisation der betrieblichen Weiterbildung zwischen der Unternehmensleitung
und den direkten Vorgesetzten der Mitarbeiter. Die zweite Beratungsstufe
beschäftigt sich mit Gestaltungsaspekten einer Beratung in der strategischen Weiterbildungsplanung.
In mittelständischen Unternehmen muß häufig erst das Bewußtsein
für die Notwendigkeit einer strategischen Planung im Unternehmen gefördert werden.
Weitere Aufgaben eines Weiterbildungsberaters sind die Einführung und Erläuterung
strategischer Planungsinstrumente in der Weiterbildung, die Unterstützung der Unternehmensleitung
bei der Erstellung eines strategischen Weiterbildungsplans und die Beratung
der Unternehmensleitung hinsichtlich der Überwachung der Strategieumsetzung.
Gegenstand der dritten Beratungsstufe ist die Beratung im operativen Weiterbildungsmanagement.
Zu den Hauptaufgaben des Weiterbildungsberaters gehört hierbei die
Entwicklung eines operativen Weiterbildungskonzepts mit der Empfehlung von Instrumenten
und Methoden zur Steuerung betrieblicher Weiterbildungsmaßnahmen sowie
die Schulung der Vorgesetzten in der Anwendung des vorgeschlagenen Weiterbildungsinstrumentariums.
Insgesamt wird in dieser Arbeit deutlich, daß mittelständische Unternehmen erhebliche
Probleme in der Gestaltung einer systematischen betrieblichen Weiterbildung besitzen.
Da aber gerade in diesen Unternehmen die Mitarbeiterqualifikation häufig einen
entscheidenden Erfolgsfaktor darstellt, erscheint ein Abbau der aufgezeigten Weiterbildungsdefizite
dringend geboten. Eine betriebliche Weiterbildungsberatung die hierbei
zur fachlichen Unterstützung in Anspruch genommen wird, muß sich an den spezifischen
Problemen des mittelständischen Klienten orientieren. Da der Stellenwert der
Mitarbeiterqualifizierung zukünftig weiter steigen wird und mittelständische Unternehmen
für Beratungsorganisationen ein erhebliches Kundenpotential darstellen, dürfte in
Zukunft mit einer zunehmenden Verbreitung einer betrieblichen Weiterbildungsberatung
in mittelständischen Unternehmen zu rechnen sein. Darüber hinaus sollte sich aber
auch die betriebswirtschaftliche Theorie mit dieser Thematik noch näher befassen.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 283
6. Anreize / Entgeltsysteme einschließlich Mitarbeiterbeteiligung und
Sozialleistungen
Ruth Böck
Betriebliche Kompensationspolitik im Wettbewerb nationaler sozialer
Sicherungssysteme
Betreuer: Prof. Dr. Dieter Sadowski, Unversität Trier
Ziel: Eine stetige Zunahme an grenzüberschreitenden Pendelwanderungen wirft für
die betroffenen Regionen und in der europapolitischen Diskussion verstärkt die Frage
nach möglichen Ansatzpunkten zur gezielten Mobilitätsbeeinflussung auf. Deshalb wird
in diesem Projekt untersucht, inwieweit unterschiedliche institutionelle Regelungen und
regionenspezifische Marktgegebenheiten in den Unternehmen der Grenzregionen bestimmte
personalpolitische Strategien hervorrufen, die ihrerseits die Arbeitskräftemobilität
beeinflussen.
Vorgehen: Ausgehend von der push-pull-Hypothese (vgl. Lee 1966) wird zunächst
die betriebliche Kompensationspolitik als potentieller Einflußfaktor von Arbeitnehmermobilität
herausgestellt. Dann wird jedoch entgegen anderer Studien zu diesem
Themenbereich (vgl. Meyer 1986, Mohr 1986, Werner 1992) ein Perspektivenwechsel
vorgenommen und die betriebliche Kompensationspolitik selbst zum Gegenstand der
Untersuchung gemacht. Ausgehend von zwei prinzipiell möglichen Kompensationsstrategien
– Anreiz- und Stillhaltestrategie, die sich in der Kompensationshöhe unterscheiden
– wird dann vor dem Hintergrund transaktionskostentheoretischer Überlegungen
ein Entscheidungsmodell betrieblicher Kompensationspolitik entwickelt, und es werden
anschließend die relevanten Determinanten herausgearbeitet: die Wahrscheinlichkeit,
daß es zur Mobilität kommt, die Kosten der gezielten Beeinflussung der Mobilität und
die Kosten der Auswahl eines externen Bewerbers zur (Wieder-)Besetzung eines Arbeitsplatzes
(vgl. Milgrom/Roberts 1992). Dabei wird unterstellt, daß die Mobilitätswahrscheinlichkeit
vom An-/Abwerbedruck am regionalen Arbeitsmarkt, die Anreizkosten
von den institutionellen Regelungen zur sozialen Sicherung und die (Wieder-)
Besetzungskosten vom Erfolg am Absatzmarkt abhängen. Der modelltheoretischen Argumentation
folgend, vergleichen Unternehmen, gegeben die Situation am Arbeitsmarkt,
die beiden Kostenkomponenten miteinander und entscheiden sich für die Anreizstrategie,
wenn die Kosten der Mobilitätsbeeinflussung unter denen der Auswahl
aus dem externen Bewerberpool liegen, während sie bei umgekehrter Kostenkonstellation
eine Stillhaltestrategie wählen. Mit Hilfe einer empirischen Institutionenanalyse der
nationalen sozialen Sicherungssysteme werden unterschiedliche finanzielle Belastungen
herausgearbeitet und auf Basis von betrieblichen Fallstudien in 50 Unternehmen der
Grenzregionen (vgl. QUIPPE) Gruppen unterschiedlich wirtschaftlich erfolgreicher sowie
differierendem Arbeitsmarktdruck ausgesetzter Unternehmen gebildet. Diese Ein-

284 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
teilung verläuft nicht entlang von Branchen- oder Betriebsgrößenklassen, was die Bedeutung
der erhobenen Unternehmens- im Unterschied zu Aggregatdaten deutlich
macht.
Ergebnisse: Die empirische Analyse zeigt deutlich, daß Unternehmen unter starkem
An-/ Abwerbedruck auf dem Arbeitsmarkt, wirtschaftlich erfolgreiche Betriebe
sowie durch das soziale Sicherungssystem finanziell wenig belastete Firmen eine höhere
Kompensation gewähren (Anreizstrategie). Darüber hinaus ist festzustellen, daß der
Anteil der Grenzgänger an den Beschäftigten in Regionen mit einem hohen Anteil so
charakterisierter Unternehmen deutlich höher ist als in anderen Regionen. Auf Basis
dieser Ergebnisse lassen sich einige Ansatzpunkte im Bereich der nationalen sozialen
Sicherungssysteme sowie der regionalen Arbeitsmarkt- und Wirtschaftspolitik formulieren,
die die betriebliche Kompensationspolitik beeinflussen und so zu mehr Mobilität
in Europa beitragen können.
Thomas Bucksteeg
Vergütungspolitik in Banken. Eine empirische Untersuchung im
Kundenbetreuungsbereich von Banken *
Betreuer: Prof. Dr. Oswald Neuberger, Wiso-Fakultät, Universität Augsburg
Banken machen sich bereits seit vielen Jahren Gedanken über die Gestaltung von
leistungsgerechten und motivationsfördernden Vergütungssystemen für ihre Kundenbetreuungsbereiche,
ohne daß sie bisher eine in ihren Augen gute Lösung zur rationalen
Bewältigung der Vergütungsrealität mit ihren Widersprüchen, Intransparenzen und sozialen
Konflikten gefunden haben. Ideen und Vorstellungen über die Möglichkeiten einer
rationalen Handhabung der Vergütungsrealität werden u.a. von theoretischen Motivations-
bzw. Leistungsanreizkonzepten genährt.
Ziel der Arbeit ist es deshalb, eine wissenschaftliche Analyse und Erklärung der
Vergütungsrealität zu liefern, um darauf aufbauend Überlegungen anzustellen, inwieweit
eine rationale Handhabung der Vergütungsrealität, wie sie von theoretischen Motivationsmodellen
aufgezeigt wird, möglich ist, um daraus Folgerungen für die Praxis zu
ziehen.
Zu diesem Zweck wurden offene, d.h. erzählgenerierende und kaum strukturierte
Interviews mit 23 Vertretern, insbesondere aus dem Firmenkundenbetreuungsbereich,
von sechs Banken geführt. Die entsprechenden Aussagen der Gesprächspartner wurden
schriftlich protokolliert, den jeweiligen Gesprächspartnern zur Durchsicht vorgelegt
und nach dem von GLaser & Strauss entwickelten Konzept der "grounded theory" aus
*
Bucksteeg, Thomas (1994): Vergütungspolitik in Banken. München, Mering: Rainer Hampp
Verlag.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 285
der qualitativen Sozialforschung interpretiert und analysiert. Schwerpunkt der Analyse
ist die innerbetriebliche Vergütungsrealität im tariflichen und nichtleitenden außertariflichen
Kundenbetreuungsbereich von Banken.
Im Laufe der für diese Arbeit durchgeführten Datenerhebung (Interviews) und
-analyse hat sich die innerbetriebliche Vergütungspolitik als ein wesentlicher und prägender
Bestandteil der Vergütungsrealität erwiesen. Unter innerbetrieblicher Vergütungspolitik
wird die Gesamtheit der im Rahmen eines Spielregelsystems verfolgten
Strategien und Spiele verstanden, über die die Organisationsteilnehmer (Mitarbeiter,
Vorgesetzte, Betriebsräte, Mitglieder der Unternehmensleitung) ihre eigenen, jeweils
unterschiedlichen und teilweise auch gegensätzlichen vergütungsspezifischen Interessen
zu wahren und durchzusetzen versuchen.
Das Phänomen "Vergütungspolitik" wird im Rahmen der Arbeit sukzessive herausgearbeitet
und analysiert. Aus den vielfältigen, in den Interviews gesammelten Einzelaussagen
werden "Themen" und "Kategorien" entwickelt, die als Bausteine einer zu
entwickelnden "empirischen Theorie" der Gestaltung der Vergütungsrealität zu verstehen
sind. Zur Systematisierung und Integration der Einzelaussagen wird das mikropolitische
Spiele-Konzept (in Anlehnung an Crozier & Friedberg und Giddens) herangezogen.
Die erste für den empirischen Analyseteil der Arbeit entwickelte Kategorie ist das
interpersonale Spannungsfeld der Vergütungspolitik. Es geht um die Erwartungen der
Organisationsmitglieder, die zu Rollen verdichtet und institutionalisiert sind. Es wird
belegt, daß diese Rollen-Vorgaben weder konsistent noch widerspruchsfrei, trennscharf
oder eindeutig sind, so daß von einem funktionalistischen "role-taking" allein nicht die
Rede sein kann. Vielmehr findet bei den vernetzten Organisationsmitgliedern ein konfliktbeladener
Prozeß des "role-making" statt, in dem die Handelnden versuchen, nach
Möglichkeit ihre Interessen zu wahren, auf jeden Fall aber Handlungsspielräume zu erhalten
oder auszubauen.
Das interpersonale Thema wird mit der Analyse über das "Management der Abhängigkeiten"
weiterverfolgt. Wegen der prekären Natur des Arbeitsverhältnisses (zunächst
"kauft" der Arbeitgeber vom Arbeitnehmer Arbeitsvermögen, aber noch nicht
Arbeitsleistung), haben Unterstellte stets die Möglichkeit, durch Leistungsrestriktion
oder Einschränkung ihrer nicht vertraglich geregelten, nichtsdestoweniger aber unverzichtbaren
Zusatzleistung (Mitdenken, Mithilfe, Initiative, commitment, Loyalität etc.)
die Zielerreichung der Vorgesetzten zu gefährden. Bei diesem "do-ut-des" müssen sich
Vorgesetzte und Mitarbeiter als sehr flexibel und erfindungsreich erweisen, um nicht in
die Sackgasse des "Dienstes nach Vorschrift" zu kommen. Formen der vergütungsspezifischen
Konfliktlösung zur Sicherung der organisationalen Ordnung sind unverzichtbar.
Auf diesen Erkenntnissen aufbauend kommt ein strategisches Thema der Vergütungspolitik
zur Sprache: das Bemühen der Banken um eine objektive Entgeltfindungssystematik,
die sich an eindeutigen (ebenfalls objektiven) Kriterien orientiert. Ziel dieser
Bemühungen ist es, das Spannungsfeld zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern zu
entpersonalisieren und die Austauschpartner von aufwendigen Verständigungsprozes-

286 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
sen im Rahmen der Entgeltfindung zu "entlasten". Das in vergütungsspezifischen Kontrollsystemen
entscheidende Leistungskriterium "Erfolg" avanciert als Macht-Code zum
Leitbegriff im symbolischen Management. Problem dabei ist jedoch die Tatsache, daß
sich "Leistung" aus sehr heterogenen, zum Teil widersprüchlichen und oft nicht meßund
zurechenbaren Komponenten zusammensetzt. Das in diesem Zusammenhang häufig
proklamierte Motto der "leistungsgerechten" Bezahlung besitzt insofern leerformelhaften
Charakter.
Mit diesen Überlegungen ist der Boden bereitet für das Thema der "Vergütungskultur".
Es wird belegt, daß im Rahmen des "Symbolischen Managements" jene unsichtbaren
und nicht greifbaren Werte, die es zum Zwecke der Stabilisierung des Vergütungssystems
aufrecht zu erhalten gilt (etwa "leistungsgerechte Vergütung"), über
Worte, Taten und Dinge vergegenständlicht bzw. als solche erfahrbar gemacht werden.
Als zweite vergütungsspezifische Komponente des "Symbolischen Managements" wird
die Substituierbarkeit von Geldeinkommen durch andere Arbeitgeber-Leistungen hervorgehoben.
Zum einen gehören hierzu Geldäquivalente, die leicht monetarisiert werden
können (Beförderungen, Sozialleistungen, Dienstwagen etc.), zum anderen spielen
aber auch weitere Statussymbole eine herausragende Rolle (z.B. Titel, Arbeitsräume
und deren Ausstattung, bestimmte Privilegien).
Ein weiteres Thema der Arbeit ist das sog. Gehaltstabu. Das "Geheimnis" um Vergütungsentscheidungen
und individuelle Gehaltshöhen wird seiner mysteriösen Aura
entkleidet und als funktionales Erfordernis identifiziert: Gerade weil die Vergütung
nicht rational, einheitlich und objektiv erfolgen kann, kommt der Verschleierung der
Maßstäbe, Relationen und Fakten eine große konfliktschlichtende und kostensparende
Bedeutung zu.
Diese Gedanken leiten zu einem weiteren Themenkreis über: der Betriebsratspolitik.
Der Betriebsrat müßte eigentlich für ein durchschaubares, leicht nachvollziehbares,
objektiviertes Vergütungssystem eintreten. Im Rahmen der Arbeit werden jedoch Belege
angeführt, daß ein solcher Standpunkt apolitisch wäre. Er würde die zahlreichen
Spannungsfelder übersehen, in denen Betriebsräte stehen: sie sollen gewerkschaftliche
Positionen vertreten, gleichzeitig aber die Interessen der lokalen Belegschaft zur Geltung
bringen, sie sind selbst unterstellte Mitarbeiter, die von den Vorgesetzten, mit denen
sie verhandeln, in ihren Karriere- und Gehaltsentwicklung abhängen.
Der abschließende Teil der Arbeit zieht ein wertendes Resümee. Es wird gezeigt,
daß theoretische Motivationsmodelle sowohl zu vage und unoperationale Voraussetzungen
zugrunde legen als auch erhebliche Lücken haben, weil sie Prozesse, die in der
Vergütungsrealität eine große Bedeutung haben, nicht zur Kenntnis nehmen. Die in
Banken bestehende Vergütungsrealität wird als lebendiger Beweis seiner "Fitness" gewertet.
Die scheinbare Unordnung der Vergütungsrealität erweist sich als eine theoretisch
noch nicht durchschaute Unordnung, die jedoch nicht naturgesetzlich sachrational
zu entwickeln ist, sondern politischen Charakter hat, weil sie der Reflexivität der Subjekte
Rechnung trägt. Die vorhandenen Strukturen und Regeln der Vergütung sind zugleich
Bedingung und Konsequenz des Handelns der Organisationsmitglieder, sie sind
es, die die Vergütungsrealität produzieren und in ein Spannungsverhältnis zur "norma-

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 287
tiven Fassade" bringen. Diese ist nicht etwa überflüssig und abzuschaffen, sondern der
notwendige Bezugspunkt für das politische Handeln, das ja kein ungeregelter Kampf aller
gegen alle ist. Nur weil es Regeln gibt, können sie verletzt oder mißachtet werden,
und gerade diese Verletzung/Mißachtung bei Fortdauer der Geltung schafft nutzbare
Verpflichtungen.
Als ein konstruktiver Vorschlag wird abschließend die Empfehlung formuliert, alle
Beteiligten in Mikropolitik zu schulen, damit die unausweichlichen Auseinandersetzungen
bewußter und fairer geführt werden können. Vor den Versuchen einer übertriebenen,
d.h. einseitig an rationalen "Ideal-"Lösungen ausgerichteten Gestaltung von Vergütungssystemen
wird jedoch mit Blick auf die im Rahmen dieser Arbeit festgestellten
sozialen Konsequenzen erfolgsorientierter Vergütungssysteme mit ihren eher negativen
Auswirkungen auf den tatsächlichen Leistungsbeitrag des einzelnen zum langfristigen
Unternehmenserfolg gewarnt.

288 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
Leonhard Knoll
Intertemporale Entlohnung und ökonomische Effizienz. Ein Beitrag
zur Theorie und Empirie von Alters-Verdienst-Profilen *
Betreuer: Prof. Dr. Ekkehard Wenger, Universität Würzburg
Gegenstand der Untersuchung ist die Entwicklung von Arbeitseinkommen im Laufe
des Berufslebens. Ausgehend von der neoklassischen Input-Regel der Lohnbestimmung,
die für statische Betrachtungen auf vollkommenen Märkten eine effiziente Faktorallokation
gewährleistet, wird theoretisch und empirisch die Frage aufgeworfen, ob
über längere Zeiträume (Grenz-) Produktivität und Entlohnung parallel zueinander verlaufen
bzw. wie Abweichungen von dieser Basisvermutung ökonomisch zu interpretieren
sind.
Dabei wird zunächst geklärt, daß mit den in ökonomischen Modellen verwendeten
Variablen die realen Phänomene "Produktivität" und "Entlohnung" hinreichend gut beschrieben
werden können. Überaschenderweise stellt der mit zunehmender Seniorität
wachsende Anteil von Fringe benefits hierbei die einzige bedenkliche Verzerrung für
die Untersuchung von Alters-Verdienst-Profilen dar, was die im weiteren Verlauf der
Arbeit diagnostizierte "Überentlohnung" in der zweiten Hälfte des Berufslebens allerdings
nicht in Frage stellt, sondern sogar verstärkt.
Unter dieser Vorgabe werden zunächst statische bzw. einperiodige Modelle der
Lohntheorie (Standard-Mikroökonomie, Informationsökonomie, Segmentationsansätze
und Insider/outsider-Theorie) vorgestellt, weil sie für eine Reihe intertemporaler Erklärungsmuster
grundlegende Ideen und Strukturen aufweisen. Im mathematischen Anhang
werden mehrere Ergebnisse (z.B. hinsichtlich linearer Entlohnung bei impliziten
Kontrakten) eigenständig abgeleitet und die Zusammenhänge zwischen den verwendeten
Modellen verdeutlicht.
Nach diesen Vorüberlegungen werden Alters-Verdienst-Profile direkt untersucht.
Zunächst wird dabei ihr empirisches Erscheinungsbild und seine Abhängigkeit von der
gewählten statistischen Perspektive dargestellt. Einen Schwerpunkt setzt der Autor hinsichtlich
der Trennung verschiedener Zeiteffekte auf den Verlauf der Profile, wobei er
teilweise die Ergebnisse zweier von ihm mitverfaßter Diskussionsbeiträge referiert.
Hier werden einerseits Verdienstfunktionen auf der Basis von Daten des Sozioökonomischen
Panels (Wellen A-H) geschätzt. Durch einen Vergleich bereinigter und unbereinigter
Verdienst-Profile wird deutlich, daß technischer Fortschritt hinsichtlich der
Arbeitseinkommen nicht altersneutral wirkt, sondern tendenziell Älteren stärker zugute
kommt. Andererseits wird der sogenannte Kohorteneffekt von Verdienst-Profilen untersucht,
also die Frage, inwieweit das Geburtsjahr ökonometrisch einen Einfluß auf Höhe
und Verlauf der Entlohnung hat. Die Datengrundlage für die Bearbeitung dieser zwei-
*
Veröffentlicht in der Reihe "LAW AND ECONOMICS" (Hrsg.: J. Finsinger/M. Lehmann/A.
Picot), Bd. 25, des VVF-Verlags München im Dezember 1994.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 289
ten Fragestellung bietet eine Kontenstichprobe des Verbandes Deutscher Rentenversicherungsträger
zum 31.12.1990. Aus ihr werden Alters-Kalenderjahr-Matrizen abgeleitet,
deren Feldwerte wiederum die Basis von Verdienstfunktionen bilden. Dabei zeigt
sich, daß ab den sechziger Jahren Geborene unter Bereinigung von Produktivitätswachstum
und Inflation wahrscheinlich mit einem Rückgang des Lebenseinkommens
zu rechnen haben.
Von grundlegender Bedeutung für die Frage nach der Produktivitätsorientierung
der Entlohnung ist im empirischen Teil schließlich ein Vergleich von Alters-Verdienstmit
Alters-Produktivitäts-Profilen. Sowohl außerökonomische Studien hinsichtlich allgemeiner
Leistungsfähigkeitsmaße im körperlichen und geistigen Bereich als auch die
Mehrzahl ökonomischer Untersuchungen, die als Näherungsmaß für die Produktivität
verschiedene Näherungsgrößen verwenden, lassen hier den Schluß zu, daß zu Beginn
des Berufslebens in der Regel eine "Unterentlohnung" und an seinem Ende eine "Überentlohnung"
vorherrscht.
Die theoretische Untersuchung intertemporaler Entlohnung greift sowohl diese Ergebnisse
als auch die Erkenntnisse einperiodiger Modelle auf. Die einzigen mehrperiodigen
Ansätze, die grundsätzlich mit einer grenzproduktdeterminierten Entlohnung in
Einklang stehen, sind die in der Literatur dominierende Humankapitaltheorie und Suchbzw.
Zuordnungsmodelle. Die entscheidende Schwäche liegt hier wie auch bei den
meisten folgenden Erklärungsideen in der für längerfristige Beschäftigungsverhältnisse
bzw. das ganze Berufsleben zu kurzen Wirkungsdauer, die der unterstellten Kausalstruktur
für die Realität im Normalfall zugestanden werden kann.
Systematische Abweichungen der Entlohnung von der (Grenz-)Produktivität, insbesondere
im Sinne eines zu steilen Verdienst-Profils, können durch eine Reihe theoretischer
Modelle erklärt werden. Informationsökonomische Ansätze, die Risikoteilungsaspekte
und die Agency-Probleme von "adverse selection" sowie "moral hazard" zum
Gegenstand haben, lassen sich hier ähnlich wie mehrperiodige Monopsonlösungen als
Erweiterungen ihrer einperiodigen Standardmodelle darstellen. Neben der wiederum zu
kurzen Wirkungskonsistenz wird vor allen bei der Untersuchung optimaler Risikoteilung
eine elementare Fehlprogrammierung deutlich. Die Zurückhaltung von Lohnbestandteilen
im Unternehmen führt, verstärkt durch die Gefahr eines Arbeitsplatzverlusts,
langfristig zu einer Akkumulation von unsystematischem Risiko beim Arbeitnehmer,
der in diesem Bereich gerade entlastet werden sollte, und erhöht gleichzeitig
die Anreize zu vertragswidrigem Verhalten in Form von vorzeitigen Entlassungen
durch den Arbeitgeber.
Diese Probleme werden vom einzigen Erklärungsansatz, dem keine grundsätzlichen
Mängel nachzuweisen sind, als Konsequenzen der Reaktion auf Eingriffe in die
Verfügungsrechte am Arbeitsmarkt interpretiert. Die in der mehrperiodigen Agency-
Theorie abgeleiteten steilen Lohnprofile können nur deshalb als akzeptable Instrumente
angesehen werden, weil die bestehende Rechtsordnung in praktisch allen Industrienationen
effizientere Arrangements nicht zuläßt. Kollektive Interessenvertretungen von Arbeitnehmern
stehen dabei im Mittelpunkt eines Circulus vitiosus: Einerseits verschärfen
sie das bei einzelnen Arbeitnehmern relativ geringe Drohpotential hinsichtlich Leis-

290 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
tungsverweigerung und Abwanderung nach einer arbeitgeberfinanzierten Ausbildung
und andererseits können sie als Agenten ihrer Mitglieder mögliche Gefährdungen der
langfristigen finanziellen Ansprüche, die zudem normalerweise impliziter Natur sind,
teilweise einschränken. Insgesamt bleibt ein negatives Zwischenergebnis, bei dem Effizienzverluste
nicht durch Anpassungen an "naturgegebene" Restriktionen und Unvollkommenheiten,
sondern an fehlgeleitete und prinzipiell durchaus veränderbare rechtliche
Rahmenbedingungen verursacht sind.
Verstärkt wird diese negative Einschätzung durch den Finanzierungsmodus, der in
der Realität aufgeschobenen Lohnbestandteilen zugrundezulegen ist. Da von den Unternehmen
wegen des impliziten Charakters des Arrangements keine Kapitaldeckungen
wie z. B. bei expliziten Pensionszusagen zu bilden sind, muß ähnlich wie in der gesetzlichen
Rentenversicherung eine Umlagefinanzierung unterstellt werden. Damit wird
dieses System aber in gleicher Weise von der demographischen Entwicklung negativ
beeinflußt und es kommt zu einer Poolung der dadurch bedingten Gefahren während
und nach dem Arbeitsleben bei denselben Personen. Daß ältere Arbeitnehmer nicht in
vollem Umfang den Ausgleich für Ihre zu geringe Entlohnung in den ersten zehn bis
zwanzig Berufsjahren realisieren, läßt sich empirisch nicht nur anhand der oben zitierten
Ergebnisse für die ökonometrische Auswertung der Versicherungskontenstichprobe
vermuten. Die überdurchschnittlich hohe und persistente Arbeitslosigkeit in den im Beschäftigungsfall
"überbezahlten" Jahren vor dem Rentenbeginn, die zum Teil durch die
Senioritätsentlohnung selbst bedingt ist, ergibt bereits heute eine unzumutbare Streuung
der Lebensarbeitseinkommen, ohne daß genau gesagt werden könnte, ob der Erwartungswert
über alle Mitglieder der letzten Vorkriegsjahrgänge bereits unter die akkumulierte
Produktivität während ihres Berufslebens gefallen ist.
Die Konsequenzen, die aus den Diagnosen der Arbeit gezogen werden sollten, sind
zweierlei: Zum einen muß der Gesetzgeber auch aus einem in der "Eurosklerose"-
Debatte bisher vernachlässigten Gesichtspunkt über eine Liberalisierung des Arbeitsrechts
nachdenken. Zum anderen ist personalwirtschaftlich langfristig wieder eine engere
Kopplung der Entlohnung an die Produktivität zu fordern, auch wenn über wenige
Jahre aufgeschobene Entlohnungsbestandteile zumindest unter den aktuellen institutionellen
Rahmenbedingungen sinnvolle Arrangements darstellen können. Je früher beides
geschieht, umso eher wird es realisierbar sein, die mittlerweile unvermeidbaren Einbußen
mindestens einer Arbeitnehmergeneration auf möglichst viele Kohorten zu verteilen.
Daß andernorts zumindest das zweite Desideratum bereits klar erkannt wird, zeigt
die Dissertation abschließend anhand der Entwicklung des japanischen "nenko". Wenn
das berühmteste Senioritätssystem der Welt immer stärker abgebaut wird, werden auch
hierzulande die bisherigen Alters-Verdienst-Profile zur Disposition gestellt müssen,
wenn man nicht schon bald einen neuen Standortnachteil beklagen will.
Karl Niehues

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 291
Mitarbeiter als Unternehmer. Erfolgsfaktoren am Beispiel eines mittelständischen
Unternehmens *
Betreuer: Prof. Dr. Hinterhuber, Prof. Dr. Laske, beide Universität Innsbruck
1. Fragestellung der Untersuchung
Im Rahmen seiner Dissertation analysiert der Verfasser unter Berücksichtigung
seiner langjährigen praktischen Erfahrung als Wirtschaftsprüfer und Steuerberater mit
Klein- und Mittelbetrieben Chancen und Möglichkeiten der Beteiligung von Mitarbeitern
am Unternehmen. Die Untersuchung erfolgt anhand der Gerätewerk Matrei Genossenschaft
m.b.H. (GWM), einem Mitarbeiterunternehmen, das dadurch gekennzeichnet
ist, daß das Kapital des Unternehmens in den Händen qualifizierter Mitarbeiter liegt
und die Mitarbeiter als Mitunternehmer die Geschäftspolitik bestimmen.
Das GWM ist als Untersuchungsobjekt deshalb interessant, weil es seit 40 Jahren
erfolgreich am Markt tätig ist und damit im Gegensatz zu anderen Mitarbeiterunternehmen
nicht wirtschaftlich gescheitert ist.
Da jedoch am GWM nicht sämtliche Mitarbeiter beteiligt sind, setzt sich der Verfasser
eingangs der Arbeit damit auseinander, welche Merkmale Mitarbeiterunternehmen
ausmachen. Seine Abgrenzung ergibt, daß folgende Kriterien, die sämtlich beim
GWM vorliegen, für ein Mitarbeiterunternehmen entscheidend sind:
- das Kapital befindet sich maßgeblich in der Hand der Mitarbeiter;
- alle Mitarbeiter müssen die Möglichkeit besitzen, Beteiligter zu werden;
- die Mitarbeiter müssen aufgrund ihrer Stimmrechte die Geschäftsleitung bestimmen.
2. Theoretisches Konzept
Mitarbeiterunternehmen erfüllen aufgrund ihrer charakteristischen Merkmale den
ökonomischen Tatbestand der Kooperative. Die Betriebswirtschaftslehre der Kooperative
konzentriert sich auf die klassischen Probleme von Mitarbeiterunternehmen und
zeigt deren Ursachen auf. Dagegen wurden bislang nur wenige praxiserprobte Konzepte
zur Lösung der Probleme von Mitarbeiterunternehmen vorgestellt.
Hierauf legt der Verfasser den Schwerpunkt der Arbeit, und zwar einerseits aufbauend
auf die negativen wirtschaftlichen Erfahrungen vieler Mitarbeiterunternehmen.
Andererseits untersucht der Verfasser detailliert die Organisationsstrukturen des GWM,
die sich in vielfältiger Weise von anderen Mitarbeiterunternehmen unterscheiden. Der
Verfasser trennt die Probleme der Kooperative in das Entscheidungsproblem als zentrales
Organisationsproblem und die ökonomischen Probleme, wie Verteilungs-, Kapitalund
marktwirtschaftliche Probleme.
*
Niehues, Karl: Mitarbeiter als Unternehmer: Erfolgsfaktoren am Beispiel eines mittelständischen
Unternehmens. Frankfurt/M.: Campus Verlag, 1994.

292 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
Das Entscheidungsproblem als wesentliches organisatorisches Problem ergibt sich
in einem Mitarbeiterunternehmen, weil die Mitarbeiter als Inhaber des Unternehmens
und als Beschäftigte in derselben Unternehmung gleichzeitig die Entscheidungen treffen
und die getroffenen Entscheidungen ausführen müssen. Die wichtigste Frage in einem
Mitarbeiterunternehmen lautet daher, wie organisieren die Mitglieder die betrieblichen
Entscheidungsprozesse?
Das Verteilungsproblem resultiert daraus, daß von den Mitgliedern unterschiedliche
Leistungsbeiträge erbracht werden und bei der Ergebnisverteilung zudem die Kapitalbeiträge
der Mitglieder berücksichtigt werden müssen.
Kapitalprobleme entstehen dadurch, daß die Mitarbeiter als Unternehmenseigentümer
in der Regel nicht über genügend Kapital verfügen, um das für das Unternehmen
erforderliche Eigenkapital aufzubringen. Gleichzeitig ist aufgrund der Sonderstruktur
der Unternehmung Fremdkapital von Dritten nur schwer zu erhalten.
Bei den marktwirtschaftlichen Problemen geht es vor allem um die Gewinnorientierung
unter Berücksichtigung des erwerbswirtschaftlichen Prinzips, die Marktorientierung
sowie die Unternehmensentwicklung durch Investitionen und Innovationen.
Neben der detaillierten Darstellung der vorgenannten Probleme zeigt der Verfasser
theoretische wie auch in der Praxis angewandte Lösungsversuche mit ihren jeweiligen
wirtschaftlichen Konsequenzen in bezug auf den Erfolg des Unternehmens auf und beschreibt
den vom GWM gewählten Lösungsansatz.
3. Empirische Untersuchungen
Im Rahmen der empirischen Datenerhebung hat sich der Verfasser intensiv mit
dem inneren Aufbau des Gerätewerkes Matrei seit der Unternehmensgründung im Jahre
1948 befaßt. Die ökonomische Entwicklung wird anhand einer ausführlichen Analyse
sämtlicher Bilanzen aufgezeigt. Die Untersuchung des Charakters eines Mitarbeiterunternehmens
erfolgt im Rahmen der Auseinandersetzung mit den Protokollen der Hauptversammlungen,
der Vorstands- und Aufsichtsratssitzungen, von Tagungen etc. sowie
mit Organisationsunterlagen.
Anhand der Analyse der Mitgliederstruktur der Genossenschaft und der Entwicklung
der Zahlenverhältnisse von Mitarbeitern und am Unternehmen beteiligten Genossen
untersucht der Verfasser, ob das GWM trotz wirtschaftlicher Erfolge den Charakter
eines Mitarbeiterunternehmens nicht eingebüßt hat.
4. Ergebnisse der Untersuchung
Wesentlicher Lösungsansatz für das Entscheidungsproblem als zentrales Organisationsproblem
in einem Mitarbeiterunternehmen ist die indirekte Beteiligung der Mitarbeiter
an der Geschäftsführung. Diese wird beim Gerätewerk Matrei praktiziert, indem
die beteiligten Mitarbeiter den Vorsitzenden der Genossenschaft, der zugleich Geschäftsführungsbefugnis
besitzt, wählen. Die Unternehmensführung wiederum muß
aufgrund der Möglichkeit der Abwahl die Mitunternehmer durch wirtschaftlichen Erfolg
überzeugen. Die Genossen hingegen sind im Betriebsalltag in die Unternehmens-

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 293
hierarchie eingebunden und können aus der Mit-Unternehmerstellung keine Mitsprache-Rechte
ableiten.
Zur Lösung der ökonomischen Probleme, sind folgende Maßnahmen notwendig:
1. Verteilungsprobleme werden vermieden, indem die Wertschöpfung nicht nach
Köpfen oder nach Bedarf, sondern entsprechend allgemeinen tarifvertraglichen
Regelungen erfolgt, um so Differenzen unter den Genossen zu vermeiden. Darüber
hinaus können in erfolgreichen Geschäftsjahren ggf. Sondervergütungen gewährt
werden.
2. Kapitalengpässen kann durch Stehenlassen von Gewinnen zum Aufbau notwendigen
Eigenkapitals entgegengewirkt werden. Damit es nicht zu großzügigen Entnahmen
kommt, ist den Mitgliedern durch Information Verständnis für die betriebswirtschaftlichen
Zusammenhänge zu vermitteln.
3. Die marktwirtschaftlichen Probleme können nur gelöst werden, wenn Mitarbeiterunternehmen
- ebenso wie andere kapitalistische Unternehmen - den Gewinn als
Maßstab ihres Erfolges betrachten.
4. Der Verfasser macht darüber hinaus deutlich, daß aufgrund der Erfahrungen beim
GWM für eine erfolgreiche Lösung der Probleme ergänzende Maßnahmen notwendig
sind:
- Mitgliederstruktur, d.h., entscheidend ist die Zusammensetzung und Qualifikation
der Unternehmensmitglieder;
- Unternehmenskultur, d.h. gemeinsame Wertorientierungen (Genossenschaftsgeist)
der Mitglieder;
- kooperativer Führungsstil, d.h. Einbeziehung der Mitglieder in die Unternehmensführung;
- Unternehmens-Controlling, d.h. Kontrolle und Information der Entscheidenden
sowie der Ausführenden durch Budgetvereinbarungen und ein entsprechendes
Berichtswesen.
5. Weiterführende Fragen
Unter Berücksichtigung dieser Lösungsansätze kann nach den Untersuchungen des
Verfassers das Mitarbeiterunternehmen in Anbetracht des gesellschaftlichen Wertewandels,
des technischen Fortschrittes und anderer aktueller Faktoren eine
ernstzunehmende Variante zum klassischen pluralistischen Unternehmen, mit
Gesellschaftern auf der einen und Mitarbeitern auf der anderen Seite, sein. Der
Verfasser stellt Möglichkeiten der Gründung von Mitarbeiterunternehmen vor, wobei
die Übertragbarkeit des Modells GWM gesondert untersucht wird.
7. Führung / Verhalten in Organisationen
Erich Limpens

294 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
Leistungsorientierte Differenzierung von Führungskräften. Probleme
- Bedingungen - Wirkungen *
Betreuer: Prof. Dr. Winfried Hamel, Lehrstuhl für Unternehmensführung der
Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf
Problemstellung
Das Geschick eines Unternehmens hängt maßgeblich von einem leistungsstarken
Management bzw. von leistungsfähigen Führungskräften ab, die in der Lage sind, ausgerichtet
am ökonomischen Prinzip unter Beachtung der marktspezifischen Rahmenbedingungen
sinnvolle Faktorkombinationen herbeizuführen. Insbesondere vor dem Hintergrund
der derzeitigen wirtschaftlichen Situation finden "Schönwettermanager" keinerlei
Berechtigung, so daß sich nahezu flächendeckend der Ruf nach innovativen Krisenmanagern
erhärtet, bei denen die Vokabel Leistung zum zentralen Begriff avanciert
ist.
Trotz des sowohl in der Literatur als auch in der Praxis als unzweifelhaft diagnostizierten
Kausalzusammenhangs zwischen Führungskräfteleistung und Unternehmenserfolg
wurde bislang der Arbeitsleistung dispositiv tätiger Personen wenig Aufmerksamkeit
geschenkt, da bis dato weder eine hinreichende Anzahl theoretisch fundierter
Konzepte noch praxisrelevanter Erfahrungen in Hinblick auf die Leistungsbeeinflussung
von Managern vorliegen. Speziell das Konstrukt einer durchgängigen leistungsbezogenen
Entlohnung, das durch eine konsequente leistungsorientierte Differenzierung
der Arbeitsleistung erbringenden Führungskräfte zum Ausdruck kommt, fand bisher nur
rudimentär Anklang. Diese Tatsache mag sicherlich seine Ursache in den erheblichen
Problemen der im Rahmen einer leistungsorientierten Differenzierung notwendigen
Leistungserfassung der Führungskräftetätigkeit begründen. Diese Schwierigkeiten dürfen
aber nicht zum Anlaß genommen werden, der leistungsorientierten Führungskräftedifferenzierung
den Rücken zuzuwenden und weiterhin der vielerorts praktizierten hierarchischen-,
alters-, betriebszugehörigkeits- oder arbeitsmarktspezifischen Führungskräftedifferenzierung
zu frönen, da derartige leistungsdesorientierte Differenzierungsstrukturen
eine leistungsfördernde Signalwirkung in Frage stellen.
Somit wird mit der vorgenommenen Untersuchung das Ziel verfolgt, über die leistungsmanipulierende
Wirkung und ggf. weiteren Wirkungen einer unternehmensseitig
implementierten generalisierten leistungsorientierten Differenzierung bzw. Klassifizierung
von Führungskräften zu reflektieren. Diesbezüglich bleibt auf theoretischer Ebene
zu prüfen, unter welchen Voraussetzungen diese Wirkungen mit welchem Erfolg realisiert
werden können. Dazu bedarf es sowohl einer Registratur des Leistungserfassungssowie
Differenzierungsinstrumentariums, der relevanten Leistungsindikatoren und der
sich in diesem Zusammenhang ergebenden Prämissen als auch einer unter Beachtung
*
Erich Limpens, Leistungsorientierte Differenzierung von Führungs-kräften, Probleme - Bedingungen
- Wirkungen, Diss., Wirtschaftsverlag Bachem, Köln, 1994.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 295
der betriebswirtschaftlichen Effizienzerfordernisse stattfindenden Praktikabilitätskontrolle.
Mit Hilfe dieser Untersuchung sollen gemäß den Erfordernissen der wirtschaftswissenschaftlichen
Forschung sowohl theoretische als auch pragmatische Zielsetzungen
verfolgt werden. Die in dieser Abhandlung aus der Registratur, Charakterisierung, Illustration
sowie Rezension von Problemstellungen gewonnenen Erkenntnisse wären in
einem weiteren, dieser Arbeit folgenden Schritt hinsichtlich ihrer Validität auf empirischem
Wege zu prüfen.
Die terminologische Auseinandersetzung mit dem Begriff "Führungskraft" zeitigt
aufgrund vielfältiger Synonyma ein wenig eindeutiges Bild. Somit ist primär eine funktional/hierarische
Spezifikation unabdingbar, die zu einer konkreten Führungskräftebeschreibung
führt. Demgemäß sind Führungskräfte mit Regulierungs-, Kontroll-, Motivations-,
Direktions, Repräsentations-, Koordinations-, Innovations- und Planungsaufgaben
betraut, zu deren Erfüllung sie sich der Kommunikation und Entscheidung bedienen.
Diese Funktionen werden sowohl von leitenden Angestellten (Middle-
Management) als auch von Geschäftsführern oder Vorstandsmitgliedern (Top-Management)
wahrgenommen, die innerhalb der Abhandlung eine Fokussierung erfahren
und sich einer weiteren rechtlichen als auch soziologischen Spezifikation unterziehen.
Untersuchungsergebnisse
Zur Erfüllung der mit Hilfe der leistungsorientierten Führungskräftedifferenzierung
angestrebten Sachziele, die in einem Zieltriangulum abgebildet werden können
und sich aus Individualzielen (Leistungskonservierung, Gerechtigkeitswahrung, Leistungskontrolle,
Potentialänderung), Kollektivzielen (Konfliktreduktion, Kollegialität)
und Ökonomiezielen (Leistungsmanipulation, Flexibilisierung, Synergiewirkung, Imagebeeinflussung,
Planungserleichterung) zusammensetzen, bedarf es eines methodisch
praktikablen Instrumentariums, das von Seiten der Betroffenen anerkannt und wirtschaftlich
vertretbar ist.
Das notwendige Instrumentarium fußt einerseits auf einer verfahrenstechnischen
Struktur hinsichtlich der Leistungserfassung und der Differenzierung; andererseits sind
spezielle Leistungsindikatoren von Nöten, die sich auf das Aufgabenspektrum von Führungskräften
beziehen.
Bezüglich der Leistungserfassung hat sich die bereits seit langem bekannte analytische
Skalierung gekoppelt mit einem Stufensystem als sinnvoll herausgestellt. Als
kompetente Beurteilungssubjekte zur zweckmäßigerweise jährlichen Beurteilung eignen
sich in Hinblick auf das Middle- und Top-Management insbesondere Vorgesetzte
in Verbindung mit Untergebenen.
Als Leistungsindikatoren kommen sowohl inputorientierte Leistungsmerkmale -
Anforderungsmerkmale und Individualmerkmale - als auch outputorienterte Leistungsmerkmale
- Funktionalmerkmale und Globalmerkmale - in Frage. Anforderungsmerkmale
resultieren aus der Arbeitsschwierigkeit der Führungskräftestelle und implizieren
die zur herkömmlichen Bewältigung der Anforderungen notwendige Normalleistung;
Individualmerkmale hingegen determinieren eine personenorientierte führungsspezifische
Input-Leistung, die über die Normalleistung hinausragt und auf die Persönlichkeit

296 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
und das Arbeitsverhalten abzielt. Funktionalmerkmale fokussieren das aus den jeweils
einzelnen Generalfunktionen resultierende führungsorientierte Arbeitsergebnis bzw.
Funktionsergebnis; im Gegensatz dazu konkretisieren Globalmerkmale das aus dem
Funktionenkonglomerat sich ergebende globale Arbeitsergebnis von dispositiv Tätigen.
Im Rahmen der Fundierung der unternehmensspezifischen Leistungsindikatorenkomposition
ist jedoch darauf zu achten, daß hinsichtlich der Beurteilungsobjekte sowohl inhaltliche,
quantitative, temporale sowie informatorische Erfordernisse erfüllt sind und
eine wirklichkeitsgetreue Ponderabilisierungsstruktur als Bewertungsgrundlage dient.
Bezüglich der Differenzierung, die als Generierung heterogener Formen aus ursprünglich
homogenen Strukturen zu definieren ist, kann aus verfahrenstechnischer
Sicht zwischen einer fundamentalen (absolut/relativ), formalen (monetär/nicht monetär)
und frequentiären (einmalig/mehrmalig bzw. stochastisch/regelmäßig) Dimensionierung
unterschieden werden. Diesbezüglich scheint gemäß der theoretischen Diskussion eine
regelmäßige relative Differenzierung sowohl auf monetärer als auch nicht monetärer
Basis sinnvoll; in diesem Zusammenhang ist jedoch festzustellen, daß die Differenzierung
einiger nicht-monetärer Entgeltformen insbesondere aufgrund der eingeschränkten
Revidierbarkeit im Falle der Leistungsreduktion als inpraktikabel zu kennzeichnen sind.
Vielfach werden leistungsorientierte Differenzierungsstrukturen von den Führungskräften,
die sich in der Rolle des aktiven Beurteilers befinden, als lästige Pflicht
empfunden. Die passiv betroffenen Beurteilungsobjekte scheinen im Wege der regelmäßig
vorgenommenen Beurteilungen in ihren persönlichen Freiräumen beschnitten
und haben auf liebgewonnene Besitzstände zu verzichten. Die aus den Beurteilungsergebnissen
resultierenden Entgelte sorgen nur solange für Zufriedenheit, solange sie
transparent sind und dem Wertsystem jedes einzelnen entsprechen; diese Bedingung ist
langfristig nur schwer erfüllbar - das Cafeteria-System scheint ein praktikabler Ausweg.
Aus ökonomischer Warte sind im Rahmen der Differenzierungsimplementierung
neben einer generellen Anhebung der absoluten Entgeltdimensionen zusätzliche Integrationskosten
sowie regelmäßig anfallende Aktions- und Kultivationskosten zu kalkulieren,
die im Einzelfall variieren.
Weiterführende Fragen
Metaperspektivisch wird die Effizienz der leistungsorientierten Führungskräftedifferenzierung
von internen und externen Determinanten beeinflußt. Zu den internen Determinanten
sind sowohl organisationsimmanente Spezifika (Organisationsstruktur, Organisationskultur
etc.) als auch Betroffenen-Spezifika (Einflußpotential der Initiatoren,
Professionalität der Beurteilungssubjekte etc.) zu subsumieren; externe Determinanten
werden durch das kulturelle, wirtschaftliche und rechtliche Umfeld repräsentiert. Trotz
der Kenntnis dieser Determinanten und ihrer jeweiligen Einzelwirkungen konnte eine
Untersuchung des sich aufspannenden Wirkungsnetzes bislang nicht vorgenommen
werden.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 297
Klaus Niedl
Mobbing/Bullying am Arbeitsplatz. Eine empirische Analyse zum
Phänomen sowie zu personalwirtschaftlich relevanten Effekten von
systematischen Feindseligkeiten *
Betreuer: Prof. Dr. Dudo von Eckardstein, Prof. Dr. Helmut Kasper, beide Wirtschaftsuniversität
Wien
In den letzten drei Jahren kann im deutschen Sprachraum die verstärkte Auseinandersetzung
mit einer Thematik festgestellt werden, die unter dem Begriff "Mobbing"
(engl. bullying) geführt wird. Mobbing steht für ein Phänomen, das wiederkehrende
Feindseligkeiten (z.B. Schlechtbehandlung, Schikane, Entwertung) am Arbeitsplatz gegen
Bechäftigte auf allen Hierarchieebenen zum Ausdruck bringen soll. Diese betrieblichen
Störfaktoren sind PraktikerInnen und WissenschafterInnen seit langem bekannt,
wurden jedoch in den verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen bislang nur am
Rande behandelt. In der vorliegenden Dissertation werden unter Mobbing Handlungen
einer Gruppe oder eines Individuums verstanden, denen von einer Person, die diese
Handlungen als gegen sie gerichtet wahrnimmt, ein feindseliger, demütigender oder
einschüchternder Charakter zugeschrieben wird. Die Handlungen müssen häufig auftreten
und über einen längeren Zeitraum andauern. Die betroffene Person muß sich zudem
aufgrund wahrgenommener sozialer, ökonomischer, physischer oder psychischer Charakteristika
außerstande sehen, sich zu wehren oder dieser Situation zu entkommen.
Brodsky markiert bereits 1976 in den USA mit seiner Arbeit "The Harassed Worker"
den Beginn der Mobbingdiskussion, ohne dabei den Begriff "Mobbing" zu verwenden.
In weiterer Folge tragen im Laufe der achtziger Jahre norwegische, schwedische
und finnische WissenschafterInnen mit ihren Forschungsarbeiten zu einer breiten
medialen Auseinandersetzung mit dem Thema bei. Durch das geweckte öffentliche Interesse
wird Forschungsförderung möglich, die sich in einer Vielzahl empirischer Arbeiten
in diesem Raum manifestiert. Im Gegensatz dazu können erste wissenschaftliche
Abhandlungen im deutschen Sprachraum erst seit 1992 festgestellt werden; diese beschränken
sich vorwiegend auf die Rezeption skandinavischer Ergebnisse.
Aufgrund des diagnostizierten Forschungsdefizites für den deutschen Sprachraum
werden in der Dissertation die folgenden drei Bereiche behandelt:
Zum einen wird der Frage nachgegangen, welche personalwirtschaftlich relevanten
Aussagen auf Basis der bislang durchgeführten empirischen Arbeiten zu Mobbing getätigt
werden können. In diesem Abschnitt wird in Form einer Literaturanalyse eine
Übersicht über den Stand der empirischen Forschung gegeben. Die Ergebnisse veranschaulichen,
daß die Thematik Mobbing seit mehr als 10 Jahren vor allem von der
*
Klaus Niedl (1995): Mobbing/Bullying am Arbeitsplatz, Personalwirtschaftliche Schriften
(Hrsg.: Eckardstein, D. v./Neuberger, O.), Band 4, München und Mering: Hampp, 304 S.,
DM 49.80.

298 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
skandinavischen Wissenschaft - vorwiegend aus dem Fachgebiet der Arbeits- und Organsationspsychologie
- behandelt wird. Während die theoretische Auseinandersetzung
nur in Ansätzen erfolgt, ist die empirische Forschung ausgeprägt. Diese stellt das Individuum
in den Mittelpunkt der Betrachtung und konzentriert sich auf Ursachen und pathogene
Konsequenzen von Mobbing; eine personalwirtschaftliche Perspektive wird
nur in Ausnahmefällen gewählt. Die dabei verwendeten Methoden sind zumeist quantitative
Verfahren, welche das Phänomen nur mit Unschärfen erfassen können.
Die Ergebnisse in bezug auf die Verbreitung von Mobbing weisen trotz deutlicher
Methodenprobleme darauf hin, daß Mobbing nicht als organisationales Randphänomen
qualifiziert werden kann. Die dabei zu einem bestimmten Prozeßzeitpunkt auftretenden
gesundheitlichen Beeinträchtigungen der Betroffenen können tiefgreifend sein. Zusammenhangsanalysen
in bezug auf soziodemographische Merkmale sowie Ergebnisse
in bezug auf die wenigen erfaßten personalwirtschaftlichen Effekte zeigen Inkonsistenzen.
Im zweiten Abschnitt der Arbeit werden aufgrund der bislang fehlenden empirischen
Forschung im deutschen Sprachraum und des damit verbundenen Fehlens von
Aussagen über grundlegende Strukturen des Phänomens zwei empirische Untersuchungen
in einem österreichischen Privatunternehmen (n=63) und in einer österreichischen
Krankenanstalt (n=368) präsentiert. Beide Erhebungen wurden als Anonymbefragung
mit einer adaptierten deutschen Version des in den meisten schwedischen Untersuchungen
verwendeten LIPT-Fragebogens durchgeführt. Ergänzt wird diese Version um die
fünf Skalen psychischer Befindensbeeinträchtigung nach Mohr, die eine Bewertung der
Befindensbeeinträchtigung erlauben.
Die Ergebnisse zeigen für die beiden untersuchten Organisationen ein im Vergleich
zu Schweden höheres Ausmaß der Mobbingbetroffenheit. Unabhängig von der
Klassifikation "gemobbt/nicht gemobbt" erlebt in beiden Organisationen ein nicht unwesentlicher
Anteil der Beschäftigten Feindseligkeiten, die sich als langandauerndes
und häufiges Auftreten mehrerer Handlungen darstellen. Eine Analyse des Zusammenhanges
zwischen der erlebten Häufigkeit von Mobbinghandlungen - differenziert nach
Handlungsdimensionen - und der Stärke psychischer Befindensbeeinträchtigungen ergibt
in der Mehrzahl der Fälle eine signifikant positive Beziehung. Je häufiger Mobbinghandlungen
in den einzelnen Dimensionen auftreten, desto stärker gestaltet sich der
Grad der Befindensbeeinträchtigung.
Aufgrund der bislang weitgehend fehlenden personalwirtschaftlichen Betrachtung
des Mobbinggeschehens wird im dritten Abschnitt der Arbeit die Frage gestellt, welche
personalwirtschaftlich relevanten Effekte mit Mobbing verbunden sein können. Zu diesem
Zweck wird eine Explorativstudie mit 10 gemobbten Personen durchgeführt, deren
psychische/psychosomatische Folgen des Mobbingprozesses in einer deutschen Spezialklinik
behandelt wurden. Zur Exploration der individuellen Belastungssituation im
betrieblichen und privaten Bereich wird das Computerdiagnostikum CEPAR verwendet.
Die individuellen Fallstudien werden mittels problemzentrierter Interviews erhoben.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 299
Die theoretische Basis dieser Untersuchung bilden streßtheoretische Ansätze (transaktionales
Streßkonzept). Im speziellen findet der Person-Environment-Fit Ansatz
nach French/Cobb/Rodgers Anwendung, der als passungstheoretischer Ansatz Streß auf
die mangelnde Kongruenz zwischen den Eigenschaften/Bedürfnissen einer Person und
den Eigenschaften/Anforderungen ihrer Umwelt zurückführt. Um die von den ProbandInnen
in der Exploration genannten Verhaltensänderungen zu strukturieren, wird auf
das EVLN-Modell nach Withey/Cooper zurückgegriffen. Dieses Modell schlägt eine
Klassifikation von Reaktionen auf unbefriedigende Arbeitsplatzsituationen vor.
Die explorierte Population zeichnet sich zum Zeitpunkt der Untersuchung durch
deutliche Beeinträchtigungen des psychischen Befindens (z.B. Depressivität) und hinsichtlich
physischer/psychosomatischer Beschwerden (z.B. beeinträchtigtes Allgemeinbefinden)
aus. Damit direkt verbunden sind personalwirtschaftliche Effekte verschiedener
Art (z.B. Absentismus). Weiters wird deutlich, daß bei jedem Mobbingfall von z.T.
sehr unterschiedlichen individuellen Voraussetzungen ausgegangen werden muß, die
zur bewußten oder unbewußten Reaktionswahl auf die unbefriedigende Situation führen.
Eine Prozeßbetrachtung ergibt, daß alle ProbandInnen mit einer als im Sinne der
Personalwirtschaft konstruktiv zu bezeichnenden Reaktion (z.B. Verbesserung der Situation,
loyales Verhalten gegenüber dem Unternehmen) ihre Situation verändern wollen
und zu Prozeßende mit destruktiven Formen (z.B. innere Kündigung, Kündigung) reagieren.
Dies widerspricht den derzeit vorherrschenden Thesen, die von unmittelbar destruktiven
Reaktionsformen im Mobbingfall ausgehen. Die Explorativstudie belegt die
Bedeutung einer Prozeßbetrachtung bei künftigen Forschungen.
In weiteren Forschungsarbeiten sollte vor allem eine Konzentration auf die Abgrenzungsproblematik
erfolgen. Eine Weiterführung der Mobbingforschung hinsichtlich
der individuellen/organisationalen Effekte und Ursachen für Mobbing scheint erst
vor dem Hintergrund einer präzisen Definition sinnvoll zu sein. Im Vordergrund sollte
dabei die Auseinandersetzung mit der asymmetrischen Situation stehen, in der sich die
Betroffenen befinden. Damit verbunden ist eine Weiterentwicklung der Methodik zur
Erfassung von Mobbing. Aufgrund der z.T. sehr individuellen und situativen Elemente
eines jeden Mobbingsprozesses gestaltet sich die Abstraktion als schwierig. Prozeßorientierte
Verfahren, welche auch die individuelle Wahrnehmung von Handlungen als
feindselig prüfen, sollten dabei betont werden. Weiters fehlt eine fundierte theoretische
Auseinandersetzung mit Mobbing. Vor allem systemische Ansätze, welche die Interaktivität
der beteiligten Personen sowie Systemfunktionen betonen, scheinen gegenüber
linearen Ansätzen (z.B. Aggressionstheorien) zielführender zu sein.
Peter Walgenbach

300 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
Mittleres Management: Aufgaben - Funktionen - Arbeitsverhalten *
Betreuer: Prof. Dr. Alfred Kieser, Universität Mannheim
1. Hintergrund und Fragestellungen der Arbeit
Wer einen Blick in die gängige deutschsprachige Managementliteratur wirft, um
Informationen zum mittleren Management einzuholen, findet sich schnell ernüchtert:
nur äußerst sparsame, oft eher spekulative Ausführungen. Aber auch in der angloamerikanischen
Managementliteratur findet sich nicht viel, was dem am mittleren Management
interessierten Leser weiterhilft. So beklagen Torrington et al. nicht zu Unrecht:
"... the job of the manager is typically described in terms of the job of the chief
executive delegated in different-sized parcels to others and therefore similar to his" und
sie vermuten, daß "... the job of the chief executive is quite different from all other management
jobs ..." 1
Vor dem Hintergrund der noch immer aktuellen Diskussion zum Konzept des Lean
Managements, bei dem Positionen im mittleren Management abgebaut und den verbleibenden
mittleren Managern eine völlig neue Rolle - die des internen Unternehmers -
zugewiesen werden soll, bedeutet ein solches Leerfeld nicht nur für die Managementforschung,
sondern auch für die betriebswirtschaftliche Praxis eine nicht ganz unproblematische
Situation. Wenn nämlich nicht klar ist, was die bisherige Rolle des mittleren
Managements ist, und es ungewiß ist, ob nicht wichtige Funktionen von den mittleren
Managern übernommen werden, auf deren Erhaltung bei der Verschlankung der Organisation
in jedem Fall geachtet werden muß, ist nicht auszuschließen, daß die mit der
Verschlankung anvisierten Ziele nicht erreicht werden.
Aus der skizzierten Situation leiten sich die Fragestellungen der Arbeit ab:
- Wer sind die mittleren Manager?
- Wie sind die Stellen mittlerer Manager beschaffen? Welchen Anforderungen sehen
sich die mittleren Manager gegenüber? Welche Wahlmöglichkeiten bestehen für
sie in der Gestaltung ihrer Arbeit, und wodurch wird ihr Handlungsspielraum begrenzt?
- Wie gestaltet sich der Arbeitstag mittlerer Manager, und wie versuchen mittlere
Manager, die mit ihren Stellen verbundenen Anforderungen zu bewältigen?
- Welche spezifischen Funktionen kommen mittleren Managern in Organisationen
zu?
2. Theoretischer Bezugsrahmen und methodisches Vorgehen
*
1
Wiesbaden: Gabler, 1994
Torrington, D./Weightman, J./Johns, K. 1989: Effective Management. People and Organisation.
New York, S. 5.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 301
Basis des theoretischen Bezugsrahmens der Arbeit sind der "Demands-Constraints-
Choices-Approach" von Stewart 2 und der Ansatz von Kotter 3 , der mit den Konstrukten
"Agendas", "Network-Building" und "Execution: getting networks to implement agendas"
das Arbeitsverhalten von Managern zu erklären versucht. Ausgehend von der in
der Literatur vorzufindenden Kritik an den genannten Ansätzen werden diese einerseits
miteinander verknüpft und andererseits in umfassendere theoretische Ansätze, wie
bspw. soziologische Rollenkonzepte, eingebunden sowie durch das Skriptkonzept, das
Konzept der subjektiven Theorien und die Theorie der Strukturierung erweitert.
In drei Unternehmen, einer Brauerei, einer Versicherung und einer Bauunternehmung,
wurden jeweils zehn, insgesamt also 30 Positionen im mittleren Management untersucht.
Mit Hilfe einer Vielzahl unterschiedlicher Erhebungsinstrumente wurden die
für die Beantwortung der Forschungsfragen erforderlichen Daten gewonnen: Dokumentenanalysen,
standardisierte Fragebogen, halbstrukturierte Interviews mit den mittleren
Managern und deren direkten Vorgesetzten. Zudem wurden 13 mittlere Manager für
zwei oder drei Tage bei der Arbeit beobachtet.
3. Ausgewählte Ergebnisse der Untersuchung
Die mittleren Manager: Es zeigt sich durchgängig eine enge Verbindung zwischen
den von den mittleren Managern erworbenen formalen Qualifikationen und den mit ihren
Stellen verbundenen Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Auffällig ist zudem, daß
die Karrieren der mittleren Manager regelmäßig innerhalb eines Unternehmens und dort
innerhalb eines Funktionsbereichs verlaufen. Deutsche Unternehmen scheinen anders
als bspw. britische Unternehmen Spezialisten in einem eng umrissenen Fachbereich heranziehen
zu wollen.
Dieses generelle Muster spiegelt sich in den subjektiven Führungstheorien der
mittleren Manager wider. So betonen die mittleren Manager im besonderen Maße die
erforderliche fachliche Qualifikation und die Notwendigkeit, "das Handwerk von der
Pike auf gelernt zu haben", um Führungsaufgaben wahrnehmen zu können.
Aus ihrem umfassenden Fachwissen und nicht aus der hierarchisch übergeordneten
Position beziehen die mittleren Manager auch ihre Autorität. Sie verstehen sich gegenüber
ihren Mitarbeitern mehr als Kollegen, die eine Vorbildfunktion übernehmen, und
weniger als Vorgesetzte.
Die Stellen der mittleren Manager: Die zentrale und sehr allgemein gehaltene Anforderung,
mit der sich die mittleren Manager konfrontiert sehen, ist, daß sie für einen
"reibungslosen Ablauf" in ihren Abteilungen sorgen müssen. "Reibungsloser Ablauf"
meint dabei, nicht nur sicherstellen, daß die Aufgaben in ihren Abteilungen entsprechend
den Vorgaben erfüllt werden oder daß Störungen in den Arbeitsprozessen abgefangen
werden, sondern heißt auch, daß ein gutes Arbeitsklima in der Abteilung aufge-
2
3
Stewart, R. 1976: Contrasts in Management. A Study of Different Types of Managers' Jobs.
Maidenhead.
Kotter, J.P. 1982: The General Managers. New York.

302 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
baut werden muß und Konflikte zwischen Abteilungen, die sich aus divergierenden
Zielsetzungen ergeben, vermieden oder selbständig, d.h. ohne Einbeziehung höherer
Hierarchieebenen, gelöst werden müssen.
Die Anforderungen an die mittleren Manager werden noch dadurch erhöht, daß ihnen
aus ihrer Sicht nicht genügend und/oder nicht ausreichend qualifizierte Mitarbeiter
unterstellt sind. Die mittleren Manager sehen sich deshalb häufig mit Problemen und
Arbeiten konfrontiert, die eigentlich in den Aufgabenbereich ihrer Mitarbeiter fallen.
Zugleich ist der Handlungsspielraum der mittleren Manager durch technokratische
Steuerungsinstrumente sehr begrenzt. Wahlmöglichkeiten in der Gestaltung der eigenen
Arbeit bestehen lediglich in der Art und Weise, in der innerhalb von organisatorischen
Regeln die Anforderungen bewältigt werden können. Die Schlußfolgerung, die sich
hieraus ziehen läßt, ist: Um internes Unternehmertum zu ermöglichen, müßten die Entscheidungskompetenzen
auf den mittleren Hierarchieebenen beträchtlich ausgeweitet
werden.
Die mittleren Manager und ihre Stellen: Bei der Bewältigung der Arbeitsanforderungen
zeigt sich das typische Aktivitätsmuster, das in früheren Studien zum Arbeitsverhalten
von Managern beschrieben wurde. Auch der Arbeitsalltag der mittleren Manager
ist durch eine Vielzahl unterschiedlicher Aktivitäten gekennzeichnet, die regelmäßig
von kurzer Dauer sind. Allerdings lassen sich eindeutige Verknüpfungen zwischen
den einzelnen Arbeitsaktivitäten erkennen. Den Arbeitsalltag von Managern als
fragmentiert zu bezeichnen, wie bspw. Mintzberg es tut, 4 erscheint deshalb nicht gerechtfertigt.
Vielmehr zeigen sich bei einer prozessualen und inhaltlichen Analyse der
Arbeitsaktivitäten zusammenhängende Handlungsströme. Unter Einsatz unterschiedlicher
sozialer Taktiken versuchen die mittleren Manager, die an sie gestellten Anforderungen
zu bewältigen.
Funktionen, die von mittleren Managern in Unternehmen übernommen werden:
Einige wichtige Funktionen, die von mittleren Managern in Unternehmen übernommen
werden, konnten identifiziert werden. Dazu gehören die Funktionen des Wissensträgers
und des Wissensvermittlers. Die mittleren Manager haben ein umfangreiches organisationsspezifisches
Erfahrungswissen aufgebaut. Sie kennen die Wege zur Lösung von
Problemen bei der Arbeitsbewältigung noch im Detail. Sie sind Träger jenes organisationalen
Wissens, das nicht in formalisierter Form vorliegt. Die Weitergabe dieses Wissens
ist eine wichtige Aufgabe, die den mittleren Managern zukommt.
Neben den Funktionen des Wissensträgers und Wissensvermittlers werden von den
mittleren Managern auch wichtige Pufferfunktionen übernommen. Zentral ist neben der
sozialen Pufferfunktion, die der Abfederung von Konflikten aufgrund divergierender
Abteilungsinteressen oder der Schlichtung von Konflikten zwischen Mitarbeitern in der
Abteilung dient, die fachliche Pufferfunktion. Die mittleren Manager müssen Störungen
in den Arbeitsprozessen, die bspw. durch individuelle Fehler der Mitarbeiter entstehen,
beheben, um einen reibungslosen Arbeitsablauf sicherzustellen.
4
Mintzberg, H. 1973: The Nature of Managerial Work. New York.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 303
Zudem sind die mittleren Manager ein Ressourcenpolster für organisatorischen
Wandel. Sie sind es, die neben den eigentlichen abteilungsbezogenen Aufgaben solche
Arbeiten wie die Integration des Rechnungswesen einer akquirierten Unternehmung in
das bestehende System des eigenen Unternehmens oder die Entwicklung und Umsetzung
umfangreicher EDV-Projekte übernehmen.
8. Besondere Beschäftigtengruppen
Wolfgang Hoefle
Betriebliche Beurteilung der Produktivität älterer Arbeitnehmer
und personalwirtschaftliche Maßnahmen
Betreuer: Prof. Dr. Dudo von Eckardstein, Prof. Dr. Anton Amann, Wirtschaftsuniversität
Wien
Die vorliegende Arbeit beschreibt die Situation älterer Arbeitnehmer und die Einschätzung
ihrer Produktivität, mit der in Betrieben zentrale Personalentscheidungen zusammenhängen
und mit der im politischen Diskurs Maßnahmen begründet werden.
Die Arbeit beginnt mit einigen "Einleitenden Bemerkungen" und Hinweisen zu deren
Aufbau (erstes Kapitel). Dieser Teil der Arbeit soll ein klärender Beitrag zu einer
Diskussion sein, in der die "Scheinheiligkeit" der Argumente zugunsten der älteren Arbeitnehmer
Bestandteil der Argumentation ist.
Im zweiten Kapitel "Definition der Grundbegriffe" werden die Begriffe "Arbeitnehmer",
"älterer" und insbesondere "Arbeitsproduktivität" erörtert. In bezug auf die
Arbeitsproduktivität wird auf die Schwierigkeit eingegangen, geeignete Indikatoren für
diese zu bestimmen.
Die Darstellung von "Theoretischen Ansätzen" im dritten Kapitel beschränkt sich
darauf, den "psychogerontologischen Ansatz", das "gesellschaftlich-ökonomische Modell
des Alters" und das "politisch-ökonomische Modell des Alters" kurz zu erläutern
und untereinander zu vergleichen.
Das vierte Kapitel ("Exkurs: Arbeitsmarkt") stellt zunächst allgemeine Zusammenhänge
zwischen der Arbeitsmarktsituation und der Situation von älteren
Arbeitskräften her. Danach wird auf die spezifische Situation in Österreich
eingegangen. Das fünfte Kapitel bildet den Hauptteil der Arbeit. Die Arbeitsproduktivität älterer
Arbeitnehmer wird aus betriebswirtschaftlicher Sicht auf vier Ebenen beurteilt:
Auf der ersten Ebene erfolgt eine Globalbeurteilung der Leistungsfähigkeit und
Leistungsbereitschaft älterer Arbeitnehmer. Es handelt sich dabei um eine Literaturanalyse
zu den Themen körperliche, geistige und berufliche Leistungsfähigkeit sowie Leistungsbereitschaft
und Arbeitszufriedenheit älterer Arbeitnehmer.

304 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
Auf der zweiten Ebene werden Einzelkriterien zur Beurteilung der Stärken/Vorteile
beziehungsweise Schwächen/Nachteile der Beschäftigung älterer Arbeitnehmer
behandelt. Hier werden einschlägige Forschungsergebnisse zusammengefaßt
und eigene Überlegungen angestellt. Es wurde der Versuch einer "qualitativen Zusammenstellung"
von Argumenten zu Einzelaspekten der Arbeitsproduktivität (zum Beispiel:
Erfahrung, Managementfertigkeiten, Fluktuation, Personalkosten, Mobilität, Senioritätsprinzip,
und so weiter) angestellt.
Auf der dritten Ebene erfolgt eine Zusammenfassung von wichtigen Aspekten der
Meta-Analysen zur Produktivität älterer Arbeitnehmer in den USA. In den zwei dargestellten
Meta-Analysen wurden die Ergebnisse von insgesamt 78 Studien mit 133 Stichproben
behandelt.
Auf der vierten Ebene werden die Ergebnisse der selbst durchgeführten Betriebsfallstudien
dargelegt. Es wurden fünf österreichische Unternehmen untersucht; vier davon
können der Textil- beziehungsweise Bekleidungsindustrie und ein Unternehmen
der metallverarbeitenden Industrie zugeordnet werden.
In den Unternehmen wurden jeweils nicht die gesamte, sondern nur jener Teil der
Belegschaft untersucht, für den in bezug auf die Arbeitsproduktivität geeignete Indikatoren
bestimmt werden konnten. Insgesamt umfassen die fünf Fallstudien 621 Mitarbeiter.
Untersucht wurden unter anderem die Altersstruktur, altersspezifische Unterschiede
in bezug auf Fehl- beziehungsweise Krankenstandstage, Mitarbeiterbeurteilungen und
Brutto-Löhne. Es sollte weiters festgestellt werden, ob andere Variablen (als das Lebensalter)
die Arbeitsproduktivität besser prognostizieren können. Als Untersuchungsmethoden
wurden folgende statistische Verfahren herangezogen: Mittelwertberechnungen,
Korrelationsberechnungen, einfache Regressions- und Varianzanalysen.
Die Ergebnisse lassen sich zu einem großen Teil in bereits vorliegende Forschungsbefunde
einfügen, wie zum Beispiel: Die Anzahl der Fehl- beziehungsweise
Krankenstandstage, "objektive" Leistungskriterien und die Brutto-Personalkosten korrelieren
bis auf wenige Ausnahmen überhaupt nicht mit dem chronologischen Alter. Arbeitsplatzspezifische
Erfahrung sagt hier oft mehr aus. Teilweise kommen aber auch
Ergebnisse zutage, die sich mit anderen Forschungsbefunden nicht decken, wie zum
Beispiel die Tatsache, daß in der untersuchten Population die älteren Arbeitnehmer -
anders als in manchen Literaturquellen - im subjektiven Urteil der Vorgesetzten nicht
schlechter abschneiden als die jüngeren.
Als eine Einschränkung der Untersuchung muß die Tatsache gelten, daß die Altersklassen
ab 45 Jahren nur gering besetzt waren. Das deutet auf eine frühe Ausgliederung
der Älteren aus den Unternehmen hin.
Es wird nicht die Auffassung vertreten, daß die ausgewiesenen Befunde verallgemeinerbar
sind. Generalisierende Aussagen sind nicht möglich, da unter anderem das
Geschlecht, die Art der Tätigkeit, die Größe des Betriebs, die Branche und so weiter die
Aussagen über ältere Arbeitnehmer sehr stark beeinflussen.
Im sechsten Kapitel werden personalwirtschaftliche Maßnahmen zur besseren Nutzung
des Potentials von älteren Arbeitskräften dargelegt. Die Gliederung erfolgt nach

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 305
personalwissenschaftlichen Untersuchungsfeldern (Maßnahmen zur internen Bewußtseinsbildung,
Informationssystem über Stellen und Personen, Arbeitsstrukturierung,
Personalbeschaffung und Personalauswahl, Personaleinsatzplanung und Karriereplanung,
Personalentwicklung, Förderung der Gesundheit, Personalführung und Personalbeurteilung,
arbeitsrechtliche Maßnahmen, Vorruhestandsseminare / flexiblere Pension,
Personalabbau).
Im siebten Kapitel wird darauf hingewiesen, daß es gewinnbringend wäre, vermehrt
die Berufstätigkeit von älteren Frauen zu berücksichtigen. Bei empirischen Forschungen
(zum Beispiel: Betriebsfallstudien) wäre es wünschenswert, umfangreichere
Überlegungen über die Sinnhaftigkeit und Ergiebigkeit von (insbesondere quantitativ
orientierten) Forschungsmethoden anzustellen.
9. Internationales Personalmanagement
Marion Festing
Strategisches Internationales Personalmanagement - eine transaktionskostentheoretisch
fundierte empirische Analyse
Betreuer: Prof. Dr. Wolfgang Weber, Universität-Gesamthochschule Paderborn
Das Thema der Arbeit ist im Bereich des Internationalen Personalmanagements
angesiedelt. Seine aktuelle Relevanz ergibt sich vor allem aus der zunehmenden internationalen
Verflechtung der Weltwirtschaft, die sich auch auf deutsche international tätige
Unternehmen auswirkt und Problemlösungen im Bereich der internationalen personalwirtschaftlichen
Aktivitäten erfordert. Die Fragestellung der Untersuchung setzt an
drei Charakteristika der internationalen Personalmanagementforschung an: einer fehlenden
Bearbeitung von strategischen Fragestellungen, einem Theorieanwendungsdefizit
sowie einem Mangel an theoretisch gestützten empirischen Untersuchungen. Das
Ziel der Arbeit besteht folglich in der Entwicklung und empirischen Überprüfung eines
theoretisch gestützten Modells für strategisches internationales Personalmanagement.
Die primäre theoretische Grundlage für die Modellentwicklung bildet die Transaktionskostentheorie.
Dementsprechend stellen Arbeitsmarkttransaktionen die relevante
Analyseeinheit dar. Hierunter werden die Austauschbeziehungen zwischen Arbeitnehmer
und Arbeitgeber im Rahmen von Beschäftigungsverhältnissen verstanden, wobei
die Untersuchung auf die Zielgruppe der international tätigen Führungskräfte eingegrenzt
wird. Das Tauschgut der Arbeitnehmer besteht aus ihrer jeweiligen Arbeitsleistung,
das des Arbeitgebers aus allen durch die personalwirtschaftlichen Subfunktionen
realisierten Leistungen, die sowohl monetärer (z.B. Gehalt) als auch nicht monetärer
Art (z.B. Karrieremöglichkeiten) sein können.

306 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
Bei der Entwicklung des Modells wurde in zwei Schritten vorgegangen, die sich in
unterschiedlichen Modellsegmenten widerspiegeln. Der Ausgangspunkt der Überlegungen
bestand darin, daß unterschiedliche Konstellationen in international tätigen Unternehmen
jeweils unterschiedliche Anforderungen an die Aufgaben international tätiger
Führungskräfte stellen (Modellsegment 1). Die unterschiedlichen Konstellationen international
tätiger Unternehmen wurden primär durch die jeweilige internationale Unternehmensstrategie
beschrieben. Diese wiederum wurde in Anlehnung an die auf das Unternehmensstrategie-Konzept
von Porter zurückgehende Koordinations-/Konfigurations-Matrix
konzeptionalisiert. Die Konkretisierung der relevanten Anforderungen
an die international tätigen Führungskräfte erfolgte anhand der transaktionskostentheoretisch
definierten Charakteristika von Arbeitsmarkttransaktionen (Humankapitalspezifität,
Unsicherheit). Auf dieser Basis wurden im Rahmen des Modellsegments 1
die beiden im folgenden genannten zentralen Thesen abgeleitet: Es wurde angenommen,
daß bei steigender Koordinationsintensität auch die Spezifität der international tätigen
Führungskräfte des Unternehmens zunimmt. Ferner wurde bei steigender geographischer
Streuung eine zunehmende Verhaltensunsicherheit in bezug auf die betrachtete
Mitarbeitergruppe vermutet.
Auf der Basis der Transaktionskostentheorie wurde anschließend argumentiert,
daß verschiedene Arten von Arbeitsmarkttransaktionen in verschiedenen institutionellen
Arrangements unterschiedlich effizient abgewickelt werden können (Modellsegment
2). Die institutionellen Arrangements wurden durch konsistente personalwirtschaftliche
Handlungsmuster interpretiert, aus denen internationale Personalstrategien abgeleitet
werden konnten. Insgesamt werden drei internationale Personalstrategien unterschieden:
die lokal orientierte Personalstrategie, die keine spezifischen personalwirtschaftlichen
Maßnahmen für international tätige Führungskräfte beinhaltet, die internationale
Anreizstrategie, deren Maßnahmen vorwiegend darauf ausgerichtet sind, international
tätige Führungskräfte über leistungsgerechte Entlohnung an das Unternehmen zu binden,
und die internationale Identifikationsstrategie, die vorwiegend über Maßnahmen
der internationalen Personalentwicklung die Angleichung von individuellen und Unternehmensinteressen
zum Ziel hat. Die zentrale These, die Modellsegment 2 zugrunde
liegt, postuliert, daß von bestimmten Charakteristika gekennzeichnete Transaktionen in
bestimmten institutionellen Arrangements relativ effizienter abgewickelt werden können
als in anderen.
Anhand des Modells kann indirekt, d.h. über die Einbeziehung der Charakteristika
von Arbeitsmarkttransaktionen, überprüft werden, ob das gewählte personalwirtschaftliche
Handlungsmuster für die Zielgruppe der international tätigen Führungskräfte als
effizientes institutionelles Arrangement bei Vorliegen einer bestimmten Internationalisierungsstrategie
erachtet werden kann. Es wird in denjenigen Fällen auf eine Effizienz
der Lösung geschlossen, in denen Arbeitsmarkttransaktionen, die von bestimmten Charakteristika
gekennzeichnet sind, in der durch die Transaktionskostentheorie postulierten
Weise mit institutionellen Arrangements variieren, die ebenfalls durch bestimmte
Charakteristika gekennzeichnet werden können.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 307
Aufgrund der Vielzahl der in einem Unternehmen zu erhebenden Variablen sowie
der Komplexität der Fragestellung stand kein geeignetes Sekundärdatenmaterial für die
Konfrontation mit den theoretisch postulierten Modellbeziehungen zur Verfügung. Aus
den gleichen Gründen konnte keine großzahlig angelegte, in hohem Maße standardisierte
empirische Untersuchung durchgeführt werden, sondern es wurde die Fallstudienmethodik
verwendet. Als Forschungsstrategie für die vorliegende Untersuchung wurde die
Verwendung von nomothetischen Fallstudien als geeignet erachtet, da diese eine Einordnung
der Fälle in ein Klassifikationsschema auf der Basis theoretischer Überlegungen
ermöglicht. Auf diese Weise konnte der Zielsetzung der empirischen Untersuchung,
der Konfrontation von empirisch ermittelten Variablenbeziehungen mit den postulierten
Modellbeziehungen, entsprochen werden. Methodisch erfolgt der Vergleich
der theoretischen Ebene mit der Meßebene durch ein "Pattern-Matching". Als Datenerhebungstechnik
wurden vorwiegend Intensivinterviews verwendet. Ergänzende Informationen
resultierten aus einer zusätzlichen schriftlichen Befragung der Interviewpartner
sowie aus einer Dokumentenanalyse. Die Zielgruppe der Untersuchung bestand in
zehn deutschen international tätigen Unternehmen, in denen jeweils eine spiegelbildliche
Datenerhebung im Stammhaus und in der jeweiligen australischen Tochtergesellschaft
erfolgte.
Durch die ermittelten Untersuchungsergebnisse konnten die postulierten Modellbeziehungen
in hohem Maße gestützt werden. Eine vergleichende Analyse der einzelnen
Fallstudien trug ferner zur Identifikation von Ansatzpunkten für Verbesserungen in
den internationalen Personalmanagementpraktiken der untersuchten Unternehmen bei.
Zusammenfassend kann festgestellt werden, daß auf der Basis des vorliegenden Datenmaterials
eine theoretische Verallgemeinerung der im Modell postulierten Beziehungen
möglich ist.
Aufgrund der Anlage des theoretischen Modells werden keine detaillierten Gestaltungshinweise
für personalwirtschaftliche Einzelmaßnahmen in international tätigen
Unternehmen abgeleitet, sondern es steht eine ganzheitliche Betrachtungsweise im Vordergrund,
die sich in der Betrachtung der internationalen Personalstrategien äußert. Nur
auf dieser Ebene werden Implikationen erörtert. Durch das Modell wird also die Aufmerksamkeit
von der Optimierung einzelner Aufgabenbereiche auf die Ausrichtung aller
personalwirtschaftlichen Subfunktionen auf ein übergeordnetes Ziel gelenkt. Es trägt
somit zur Verfolgung einer ganzheitlichen Perspektive bei.
Um die Relevanz der in der vorliegenden Arbeit verwendeten transaktionskostentheoretischen
Argumentation im Vergleich zu anderen theoretischen Argumenten einschätzen
zu können, wäre die Entwicklung und empirische Überprüfung weiterer, auf
anderen Theorien basierender Modelle wünschenswert.
Dirk Holtbrügge

308 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
Personalmanagement Multinationaler Unternehmungen in Osteuropa.
Ergebnisse einer explorativen empirischen Untersuchung *
Betreuer: Prof. Dr. Martin K. Welge, Universität Dortmund
Ausländische Investoren in den mittel- und osteuropäischen Staaten werden zunehmend
mit Managementproblemen konfrontiert, die auf unterschiedliche Werthaltungen
und Verhaltensweisen sowie unzureichende Qualifikationen der inländischen Mitarbeiter
und Führungskräfte zurückzuführen sind. Die effiziente Gestaltung des Personalmanagement
wird dadurch zu einem zentralen Erfolgsfaktor.
Der großen Bedeutung des Personalmanagement stehen bislang jedoch nur sehr
vereinzelte empirische Untersuchungen gegenüber, die sich zudem nur auf wenige eng
begrenzte Teilaspekte des Personalmanagement beschränken. Im Rahmen der Untersuchung
wird deshalb die Zielsetzung verfolgt, die Gestaltung des Personalmanagement
Multinationaler Unternehmungen in den mittel- und osteuropäischen Staaten empirisch
zu erfassen, Unterschiede und Gemeinsamkeiten zu anderen Ländern (insbesondere zur
Bundesrepublik Deutschland) zu identifizieren und Hypothesen über den Zusammenhang
zwischen den spezifischen Umweltbedingungen und der effizienten Gestaltung
des Personalmanagement zu formulieren.
Zur Verwirklichung dieser Untersuchungsziele wurde ein bewußt pluralistischer
und eklektischer theoretischer Bezugsrahmen entwickelt, der mit den Bedingungen,
Akteuren, Instrumenten und der Effizienz des Personalmanagement sowie der personalpolitischen
Steuerung durch die Muttergesellschaft insgesamt fünf in unterschiedlicher
Weise aufeinander wirkende Analyseeinheiten umfaßt.
Im Rahmen einer vergleichenden Intensivfallstudie wurden anschließend 18 Joint
Ventures unter Beteiligung deutscher Unternehmungen in der Rußländischen Föderation,
der Ukraine, Belarus, Polen, Tschechien, der Slowakei und Ungarn untersucht. Die
Datenerhebung erfolgte in Form qualitativer Interviews unter Zuhilfenahme eines in einem
mehrstufigen Prozeß erstellten Interviewleitfadens. Die Interviews wurden vor Ort
mit dem höchstrangigen deutschen Direktoriumsmitglied oder der vorrangig mit Fragen
des Personalmanagement betrauten deutschen Führungskraft geführt. Die Auswahl der
Untersuchungseinheiten erfolgte dabei nach dem Prinzip der maximalen Kontrastierung.
Neben der Gestaltung des Personalmanagement wurde einem primären Untersuchungsziel
folgend die Effizienz des Personalmanagements als zentrale Kategorie der
Datenauswertung herangezogen. Auf der Basis zuvor festgelegter Kriterien und
Schwellenwerte der Personalmanagement-Effizienz wurden neun erfolgreiche und neun
weniger erfolgreiche Joint Ventures identifiziert.
*
Die Arbeit wurde im Frühjahr 1995 unter dem Titel "Personalmanagement Multinationaler
Unternehmungen in Osteuropa. Bedingungen-Gestaltung-Effizienz" im Gabler-Verlag,
Wiesbaden (mir-Edition) veröffentlicht.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 309
Als ein zentrales Ergebnis der Untersuchung kann die große Bedeutung einer systematischen
Personalbedarfsplanung festgehalten werden. Diese resultiert insbesondere
daraus, daß die Entscheidung über den zur Realisierung der Unternehmungsziele erforderlichen
Personalbedarf eine zentrale Konfliktursache zwischen den Partnern darstellt
und ausländische Investoren häufig dazu gedrängt werden, mehr Mitarbeiter einzustellen
bzw. weiterzubeschäftigen, als nach ihrer Personalbedarfsplanung notwendig gewesen
wäre.
Ein weiterer Erfolgsfaktor stellt die Personalbeschaffung dar. Es zeigt sich, daß die
erfolgreichen Joint Ventures neben der Übernahme von Mitarbeitern des inländischen
Partnerunternehmens parallel weitere interne und externe Wege der Bewerberanwerbung
nutzen. Die weniger erfolgreichen Joint Ventures beschränken sich dagegen
überwiegend auf die Übernahme von Mitarbeitern des inländischen Partnerunternehmens.
Die Folge davon ist häufig die direkte Übernahme starrer und wenig effizienter
Mitarbeiterstrukturen, die die Durchsetzung dringend notwendiger personalpolitischer
Innovationen erschwert.
Deutliche Unterschiede sind auch hinsichtlich der Bewerberauswahl erkennbar.
Angesichts der niedrigen Prognosevalidität formaler Kriterien zeichnen sich die erfolgreichen
Joint Ventures durch die gleichzeitige Anwendung mehrerer Auswahlkriterien
aus. Die weniger erfolgreichen Joint Ventures überlassen dagegen die Bewerberauswahl
überwiegend dem inländischen Partner und können häufig nicht einmal über die in
ihrem Joint Venture angewandten Kriterien und Verfahren Auskunft geben.
Hinsichtlich der Personalentwicklung zeigten sich neben der generell größeren
Bedeutung, die dieser von erfolgreichen Joint Ventures zugemessen wird, vor allem
Unterschiede bei der Auswahl der Adressaten und der inhaltlichen Gestaltung. Während
die erfolgreichen Joint Ventures überwiegend eine langfristig orientierte Führungskräfte-Entwicklung
verfolgen, wenden sich die weniger erfolgreichen Joint Ventures
im Rahmen der Personalentwicklung insbesondere an gewerblich-technische Mitarbeiter.
Auch der Gestaltung des Arbeitsinhalts kommt in erfolgreichen Joint Ventures
nicht nur eine kurzfristig orientierte Personaleinsatzfunktion, sondern auch eine langfristig
orientierte Personalentwicklungsfunktion zu.
Im Rahmen der Entgeltpolitik erweist es sich als vorteilhaft, neben den Arbeitsanforderungen
solche Kriterien der Entgeltdifferenzierung anzuwenden, die von den Mitarbeitern
beeinflußbar sind und damit eine hohe Instrumentalität aufweisen. Dazu zählen
insbesondere die individuelle Arbeitsleistung sowie die Anwesenheit. Entgegen den
Ergebnissen empirischer Untersuchungen in anderen Ländern konnte dagegen zwischen
der Entgelthöhe und der Arbeitsproduktivität bzw. -zufriedenheit nur ein relativ schwacher
Zusammenhang festgestellt werden. Dieses Ergebnis kann darauf zurückgeführt
werden, daß die Mehrzahl der Mitarbeiter aus sozialen und kulturbedingten Gründen
weniger eine Maximierung ihres Arbeitseinkommens anstrebt, sondern sich bei dessen
subjektiver Bewertung im Sinne der Gerechtigkeitstheorie vor allem am nationalen
Durchschnittseinkommen orientiert. Darüber hinaus wurden die Einführung einer rationalen
Arbeitsorganisation, die ergonomische und anthropometrische Gestaltung der Arbeitsplätze
und das im Vergleich zu inländischen Unternehmen deutlich bessere Arbeit-

310 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
geberimage als wichtige Faktoren der Arbeitszufriedenheit und -produktivität hervorgehoben.
Im Bereich der Personalführung zeigte sich, daß sich erfolgreiche Joint Ventures
mehrheitlich durch einen kooperativen, fördernden Führungsstil auszeichnen, während
in weniger erfolgreichen Joint Ventures überwiegend ein autoritärer, anweisungsorientierter
Führungsstil vorherrscht. Der Hauptgrund dafür dürfte darin liegen, daß deren
Führungskräfte ihre inländischen Mitarbeiter überwiegend als wenig qualifiziert, autoritätsorientiert
und primär durch materielle Anreize motivierbar einschätzen. Zwar macht
das relativ niedrige Qualifikationsniveau der Mitarbeiter generell eine ausgeprägte Kontrolle
erforderlich, diese erfolgt in den erfolgreichen Joint Ventures jedoch weitgehend
dezentral und dient zudem weniger als Instrument der Herrschaftsausübung, als vielmehr
als Ansatzpunkt für handlungsleitende und motivierende Maßnahmen der Führungskräfte.
Die Effizienz des Personalmanagements wird schließlich in hohem Maße durch die
Auswahl und Vorbereitung der entsandten deutschen Führungskräfte bestimmt. Die Untersuchung
zeigt jedoch, daß für die Auswahl der Stammhausdelegierten weniger die
als besonders wichtig eingestuften verhaltensbezogenen und interkulturell-umweltbezogenen
Kriterien als vielmehr persönliche und tätigkeitsbezogen-fachliche Kriterien
ausschlaggebend waren, denen eine deutlich geringere Bedeutung zugemessen wird. Da
gerade besonders qualifizierte Mitarbeiter eine Entsendung in die mittel- und osteuropäischen
Staaten als »Strafversetzung« oder »Härtetest« empfinden, werden deshalb vielfach
Mitarbeiter in diese Staaten entsandt, denen vergleichbare Stellen in anderen Staaten
oder in der deutschen Muttergesellschaft nicht angeboten worden wären.
Auffallend ist auch, daß der Umfang der Vorbereitung der Stammhausdelegierten
in allen untersuchten Joint Ventures außerordentlich gering ist. Die Überwindung der in
den betrachteten Staaten besonders gravierenden interkulturellen Managementprobleme
wird damit allein den entsandten Führungskräften überlassen. Deren unzulängliche
Auswahl und Vorbereitung wirkt sich zudem besonders negativ auf die Personalmanagement-Effizienz
aus, da die Zahl der Stammhausdelegierten gering, deren hierarchische
Position und damit deren faktischer Einfluß auf Personalmanagement-
Entscheidungen dagegen relativ hoch ist.
Als Implikation für zukünftige Untersuchungen erscheint die Intensivierung und
Institutionalisierung der Zusammenarbeit mit Forschern in den mittel- und osteuropäischen
Staaten besonders wichtig. Dadurch kann nicht nur die Gewinnung von Daten erheblich
erleichtert und die Gefahr des Ethnozentrismus bei der Konzeption und Durchführung
empirischer Untersuchungen eingeschränkt werden. Diese ermöglicht vor allem,
den gerade im Bereich des Personalmanagements bedeutsamen Verwendungszusammenhang
der Forschung stärker zu thematisieren und neben den funktionalen auch
die in dieser Untersuchung nur am Rande angesprochenen ethischen Aspekte des Themas
angemessen zu berücksichtigen. Schließlich kann dadurch ein weitaus größeres
Hintergrundwissen zur Interpretation der gewonnenen Befunde erschlossen und die Gefahr
von Fehlinterpretationen begrenzt werden.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 311
Monika Weber-Fahr
Multinationale Unternehmen und die Internationalisierung von Arbeitsmärkten
Betreuer: Prof. Dr. Dieter Sadowski, Unversität Trier
Ziel: Wie reagieren nationale Arbeitsmärkte, während sich Produkt- und Kapitalmärkte
hochentwickelter Volkswirtschaften zunehmend – unter Ausnutzung von Skaleneffekten
und Standortspezifika – international organisieren? Das Verhalten von Unternehmen
als verbindendes Element zwischen den einzelnen Märkten wird für die Beantwortung
dieser gerade im Hinblick auf die europäische Integration sehr brisanten
Frage in den Mittelpunkt gerückt: Das Zusammenspiel zwischen der vom Produktmarkt
diktierten Arbeitsnachfrage und dem darauf reagierenden Arbeitsangebot findet im einzelnen
Unternehmen seine institutionelle Manifestation. Ziel der Arbeit ist es daher,
von personalpolitischen Unternehmensentscheidungen vor dem Hintergrund der fortschreitenden
Internationalisierung der Märkte auf die Entwicklung von Lohnniveau und
-struktur zu schließen.
Vorgehen: Die Behandlung von Arbeitsmarktfragen im Zusammenhang mit der Internationalisierung
der Volkswirtschaften geschieht typischerweise losgelöst von einer
differenzierteren Sicht der personalpolitischen Unternehmensentscheidungen.
Diese Arbeit geht daher einen anderen und neuen Weg. Das Unternehmen als wesentliche
Entscheidungseinheit über die mit dem Internationalisierungsprozeß einhergehenden
Personalveränderungen wird in den Mittelpunkt der Untersuchung gerückt. Die
Beschäftigungs- und Entlohnungspolitik von Multinationalen Unternehmen als den wesentlichen
Initiatoren und Trägern des Internationalisierungsprozesses wird analytisch
und empirisch mit jener rein nationaler Unternehmen verglichen. Der Unterschied zwischen
diesen beiden Typen von Unternehmen wird – bezüglich der Auswirkungen auf
die Personalentscheidungen – in einer sich durch die grenzüberschreitenden Aktivitäten
andersartigen Organisationsform vermutet. Die Arbeitsmarktdynamik, die in der Koexistenz
von auf diese Weise heterogenen Nachfragern liegen muß, wird schließlich in
Beziehung gesetzt zu beobachtbaren Entwicklungen von Lohnniveau und -struktur. Die
einzelnen Schritte in der Argumentation sind empirisch überprüfbar, wobei unterschiedliche
Datenquellen und unterschiedliche Auswertungsmethoden herangezogen werden.
Da Großbritannien und die Bundesrepublik die im europäischen Kontext bedeutendsten
Quellen und Empfänger ausländischer Direktinvestitionen darstellen, werden ihre Arbeitsmärkte
für diese Überprüfung herangezogen.
Ergebnisse: Die Ergebnisse der Arbeit lassen vermuten, daß die zunehmende Internationalisierung
entwickelter Volkswirtschaften zu einer steigenden Ungleichheit in
der Vergütung des Inputfaktors Arbeit führt. Als wesentlich für die Überprüfung der
zugrundeliegenden Annahme über die Verschiedenartigkeit der Personalpolitik bei multinational
organisierten und rein national organisierten Unternehmen stellte sich die
Nutzung der Daten des 1990er „Workplace Industrial Relations Survey“ heraus. Um die

312 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
Vermutung über die mit der Koexistenz dementsprechend unterschiedlicher Arbeitsmarktnachfrager
zusammenhängenden Entwicklung von Lohnniveaus zu überprüfen,
sind im Rahmen der Quinter Studie zur Praxis der Personalpolitik in Europa (QUIPPE)
Unternehmensdaten in Großbritannien und der Bundesrepublik zusammengetragen
worden. Dies wurde unter anderem durch einen zehnmonatigen Forschungsaufenthalt
im Rahmen des „Human Capital and Mobility“-Programms an der Industrial Relations
Research Unit der University of Warwick ermöglicht.
Joachim Wolf
Koordinationsprozesse im Personalmanagement global tätiger Industrieunternehmen
- Empirische Analyse des
Instrumenteneinsatzes *
Betreuer: Prof. Dr. Klaus Macharzina, Universität Hohenheim, Stuttgart
1. Problemrelevanz und Zielsetzung der Untersuchung
Ausgehend von Expertenbefragungen, die auf eine erhöhte und auch in Zukunft
weiter steigende Bedeutung des internationalen Personalmanagements hinweisen, ist die
vorliegende Studie auf die bei grenzüberschreitender Unternehmenstätigkeit auftretenden
personalbezogenen Sonderprobleme ausgerichtet worden.
Um einen größtmöglichen Erkenntnisbeitrag zu leisten, sollte versucht werden,
übergeordnete Konzeptvorschläge zu erarbeiten, die vom Fall des einzelnen Entscheidungsadressaten
abstrahieren und die Personalverantwortlichen bei ihren Grundsatzentscheidungen
über die Abstimmung der Teilsysteme des internationalen Personalmanagements
unterstützen. Insbesondere sollte geklärt werden, inwiefern eine Abstimmung
bzw. Koordination der interdependenten Handlungen der Personalbereiche von Zentralen
(Headquarters) und Auslandsgesellschaften erfolgt und welche Instrumente zum
Zweck der Koordination eingesetzt werden. Auch war zu fragen, inwieweit die Koordinationsinstrumente
gegenseitig substituierbar sind bzw. tatsächlich substituiert werden
und unter welchen Handlungsbedingungen zu den einzelnen Instrumenten gegriffen
wird. Schließlich sollte herausgearbeitet werden, welcher ökonomische und soziale Erfolg
mit einem unterschiedlichen Einsatz der Koordinationsinstrumente einhergeht.
2. Untersuchungsdesign und methodisches Vorgehen
Hierzu mußte in einem ersten Arbeitsschritt die Auswahl eines geeigneten theoretischen
Ansatzes. In diesem Zusammenhang wurden die Selbstorganisationstheorie, die
Transaktionskostentheorie sowie der kontingenztheoretische Ansatz geprüft, wobei die
*
Der Beitrag wurde von Seiten der Redaktion gekürzt. Vgl. auch die Ausführungen des Autors
in ZfP 2/95: Internationale Personalmanagementkooperation - Befunde und Interpretationen
aus einem empirischen Forschungsprojekt, S. 163-192.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 313
problemfeldbezogene Gegenüberstellung der spezifischen Vor- und Nachteile dem
letztgenannten Ansatz den Vorzug einbrachte. In Ermangelung hinreichender Vorarbeiten
sollte die kontingenztheoretische Analyse auf eine empirische Untersuchung gestützt
werden, deren Gesamtstruktur in einem weiteren Arbeitsschritt festgelegt werden
mußte. Als untersuchungsleitendes Ordnungsgerüst diente ein 18 gesamtunternehmens-,
auslandsgesellschafts- und auslandsgesellschaftsumweltbezogene Kontextfaktoren,
sechs Koordinationsinstrumente sowie zehn Erfolgsindikatoren berücksichtigender
konzeptioneller Bezugsrahmen, der auf der Basis einer Durchsicht relevanter Fremduntersuchungen
erstellt wurde. Die empirische Untersuchung wurde auf europäische und
US-amerikanische Industrieunternehmen ausgerichtet, die im Jahre 1991 mindestens
10.000 Arbeitnehmer beschäftigt und einen Weltumsatz von über zwei Milliarden DM
erzielt hatten. Da sämtliche der befragten Unternehmen in mindestens drei Kontinenten
Auslandsgesellschaften unterhalten, können sie als "global" bezeichnet werden. Um
Perzeptionsunterschiede im Hinblick auf den Koordinationsinstrumenteneinsatz herausarbeiten
zu können, wurden sowohl die Zentralen als auch jeweils mehrere in unterschiedlichen
Regionen (Europa, Nord- und Südamerika, Afrika, Asien, Australien) tätige
Auslandsgesellschaften, ohne daß die jeweils anderen Unternehmenssubsysteme
über die Befragung informiert wurden. An der Untersuchung hatten sich schließlich 18
Zentralen und 39 Auslandsgesellschaften internationaler Unternehmen beteiligt.
3. Anwendungsintensität der Koordinationsinstrumente
Der Auswertungsprozeß wurde in mehreren Arbeitsschritten durchgeführt. Zunächst
ging es darum, auf der Basis der Headquarters- und Auslandsgesellschaftsdaten
die Anwendungsintensität der sechs Koordinationsinstrumente "Zentralisation", "Standardisierung",
"Berichtswesen", "Führungskräftetransfer", "Besuchsverkehr" und "einheitliche
Führungskräftewerte (Unternehmenskultur)" zu bestimmen, zu interpretieren
und mit relevanten Fremdbefunden zu vergleichen. Nach den Befragungsergebnissen
scheinen jene Personalentscheidungen überdurchschnittlich zentralisiert bzw. im Kompetenzbereich
der Zentrale getroffen zu werden, die das Führungskräftemanagement
sowie andere übergeordnete personalbezogene Entscheidungsangelegenheiten betreffen,
während nicht-führungskräftebezogene einzelfallorientierte Entscheidungen mehrheitlich
am Auslandsstandort gehandhabt werden. Der Zentralisationsunterschied kann
dabei hauptsächlich mit der strategischen Relevanz der erstgenannten Entscheidungsbereiche
erklärt werden. Im Vergleich zu anderen Funktionsbereichen hat sich das Personalmanagement
als der am stärksten dezentralisierte herausgestellt, was insb. auf dessen
starke Umweltbezogenheit zurückzuführen sein dürfte. Beim Koordinationsinstrument
"Standardisierung" scheint ein sehr ähnliches Handhabungsmuster zu bestehen. Personalbestandsdaten
und mit Abstrichen Informationen über geplante
Personalmaßnahmen scheinen im Mittelpunkt der ungefähr sechs bis neun Mal jährlich
erfolgenden Berichterstattung der Auslandsgesellschaftspersonalbereiche an die
Zentralen zu stehen. In der Position der Auslandsgesellschaftspersonalleiter finden sich
fast ausschließlich Gastlandsangehörige, während die Position der
Auslandsgesellschaftsleiter in der Hälfte der Fälle mit Stammlandsangehörigen besetzt
ist. Koordinationsorientierte Entsendungen weisen eine geringere zeitliche Erstreckung

314 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
weisen eine geringere zeitliche Erstreckung auf als jene, die der Besetzung vakanter Positionen
dienen. Beim Besuchsverkehr hat sich gezeigt, daß die Auslandsgesellschafts-
Personalbereiche vorwiegend von fachfremden Führungskräften der Zentralen bereist
werden, was zur der Vermutung Anlaß gibt, daß im Personalbereich eine geringere personenorientierte
Koordinationsintensität gegeben ist als in anderen Funktionsbereichen
internationaler Unternehmen. Personalkoordinationsbezogene Reisen in die Zentrale
scheinen hingegen hauptsächlich von den Spitzenführungskräften der Auslandsgesellschaften
(Auslandsgesellschaftsleiter sowie Auslandsgesellschafts-Personalleiter)
durchgeführt zu werden.
Im Anschluß an die "monovariate" Analyse des Koordinationsinstrumenteneinsatzes
wurde geprüft, inwieweit die Koordinationsinstrumente im Verbund oder isoliert
voneinander eingesetzt werden. Diesbezüglich geben die Daten zu der Vermutung Anlaß,
daß die technokratischen Koordinationsinstrumente Zentralisation, Standardisierung,
Berichtswesen tendenziell dergestalt im Verbund eingesetzt werden, daß ein verstärkter
Einsatz eines dieser Instrumente mit einer Anhebung der Koordinationsintensität
der beiden anderen gepaart wird. Demgegenüber konnte bei den personenorientierten
Koordinationsinstrumenten Führungskräftetransfer, Besuchsverkehr und Unternehmenskultur
kein ebensolches Muster aufgedeckt werden.
4. Kontextbezogene Analyse des Koordinationsinstrumenteneinsatzes
Die Ausprägung des Koordinationsinstrumenteneinsatzes im Personalmanagement
scheint von einem breiten Spektrum unternehmens- und auslandsgesellschaftsbezogener,
weniger auslandsgesellschaftsumweltbezogener Kontextfaktoren bestimmt zu sein.
Zu dieser Vermutung gibt multivariate Behandlung des Datenmaterials mittels multiplen
linearen Regressionsmodellen Anlaß, die mehrstufig von der Erklärung einzelner
Koordinationsinstrumente über jene technokratischer und personenorientierter Koordinationsinstrumente
bis hin zur Erklärung der Gesamtintensität der Koordination im internationalen
Personalmanagement durchgeführt wurde. Bei einer Verdichtung auf die
beiden Basisdimensionen "technokratische Koordination" und "personenorientierte Koordination"
können diejenigen Auslandsgesellschafts-Personalbereiche als durch "harte"
(technokratische) Instrumente gesteuert angesprochen werden, die Teile großer, eine
Standardisierungsstrategie verfolgender US-amerikanischer Unternehmen sind, dabei
selbst jedoch relativ klein sind, geringe Leistungsverflechtungen mit anderen Unternehmensteileinheiten
und eine relativ große Personalabteilung aufweisen sowie über einen
Betriebsrat mitbestimmt sind. Die unterdurchschnittliche Größe und das geringe Interdependenzniveau
technokratisch gesteuerter Auslandsgesellschaften dürfte ein Indiz
dafür sein, daß diese zu klein bzw. für das Gesamtunternehmen zu unbedeutend sind,
um individuell, d.h. personenorientiert betreut zu werden.
"Weiche" (personenorientierte) Instrumente finden sich hingegen vor allem in großen,
gering diversifizierten internationalen Unternehmen mit einer vereinheitlichenden
strategischen Orientierung, zahlreichen Auslandsgesellschaften und insb. dort, wo die
betreffenden Auslandsgesellschaften jung und vergleichsweise erfolglos sind. Dabei
dürfte der überdurchschnittliche Einsatz personenorientierter Koordinationsinstrumente

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 315
in großen, nach Standardisierung strebenden Unternehmen durch Überlegungen erklärbar
sein. Wenn ein ungleicher Diversifikationsgrad zu einem unegalen Einsatz personenorientierter
Koordinationsinstrumente führt, dann wird dies wohl damit etwas zu tun
haben, daß am ehesten noch in Unternehmen mit relativ unabhängigen Geschäftsbereichen
die Informationsbroking-Funktion der Zentrale auf ein geringes Niveau zurückgefahren
werden kann. In leistungsprogrammäßig breit aufgefächerten Unternehmen kann
die Unabhängigkeit der Systemteile sogar so weit gehen, daß diese vom Top-
Management wie Investitionen eines Finanzportfolios behandelt werden und die führungsbezogene
Koordination ausschließlich innerhalb der Geschäftsbereiche erfolgt.
Für die negative Wirkungsbeziehung zwischen Auslandsgesellschaftsanzahl und personenorientierter
Koordination werden wohl die Kapazitätsgrenzen der Zentrale verantwortlich
sein. Sämtliche der referierten Variablenverschränkungen können als verläßlich
angenommen werden, da die sie beschreibenden Regressionsmodelle durch hohe
Bestimmtheitsmaße und die einzelnen Regressionskoeffizienten durch über der 5%-
Schwelle liegende Signifikanzniveaus gekennzeichnet sind.
5. Erfolgsanalyse des Koordinationsinstrumenteneinsatzes
Die in zwei Untersuchungsschritten durchgeführte und wiederum auf Regressionsmodelle
gestützte Erfolgsanalyse hat deutlich werden lassen, daß der über personalbereichs-,
auslandsgesellschafts- und gesamtunternehmensbezogene Kriterien operationalisierte
Erfolg nur bedingt mit der Variation des personalwirtschaftlichen Koordinationsinstrumenteneinsatzes
erklärt werden kann. Hieraus darf jedoch keineswegs auf eine
geringe Bedeutung personalwirtschaftlicher Koordinationsprozesse oder sogar des Personalmanagements
an sich geschlossen werden, weil anzunehmen ist, daß die Interaktion
zwischen Koordinationsinstrumenteneinsatz und Erfolg durch intervenierende Variablen
geregelt wird. Nichtsdestotrotz hat sich eines der sechs Koordinationsinstrumente,
nämlich die Wertehomogenität der Personalführungskräfte, als durchgängiger Erfolgsstifter
des internationalen Personalmanagements bzw. der internationalen Unternehmenstätigkeit
erwiesen. Besonders erfolgreich sind demnach jene Institutionen, bei denen
die Headquarters- und Auslandsgesellschafts-Personalführungskräfte relativ homogene
Werthaltungen bezüglich Entscheidungsstil, Risikobereitschaft, prinzipieller
Handlungseinstellung, Offenheit gegenüber fremden Kulturen sowie im Unternehmen
vorherrschenden Interessengruppen aufweisen. Bestätigt werden konnten damit die Ergebnisse
der nationalen und internationalen Managementforschung, welche auf die erfolgsstiftende
Bedeutung der Unternehmenskultur hinweisen. Daß aber auch der Einsatz
der übrigen Koordinationsinstrumente erfolgswirksam ist und daß die im Schrifttum
artikulierte These einer mittelbaren Beziehung zwischen Koordinationsinstrumenteneinsatz
und Erfolg Beachtung verdient, konnte im zweiten Erfolgsanalyseschritt belegt
werden, wo die strategische Orientierung der Unternehmen als wichtige intervenierende
Variable herausgearbeitet werden konnte. Im einzelnen hat es sich gezeigt, daß
jene internationalen Personalbereiche bzw. Unternehmen überdurchschnittlich erfolgreich
sind, die den Koordinationsinstrumenteneinsatz des Personalmanagements in Anlehnung
an ein auf Macharzina sowie Roth/Schweiger/Morrison zurückgehendes und in

316 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
Koordinationsmuster gestalten. Den mit personalstrategischen Aufgabenfeldern betrauten
Führungskräften ist somit zu empfehlen, erst einmal die strategische Grundorientierung
ihres Unternehmens ("Selektionsstrategie", "Einzelmarktstrategie", "Integrationsstrategie"
oder "Interaktionsstrategie") zu ermitteln und hierauf aufbauend die Intensität
der im Personalbereich einzusetzenden Koordinationsinstrumente zu bestimmen.
10. Planung / Methoden / EDV-Unterstützung der Personalarbeit
Ramona Alt
Implementierung von Informationssystemen in Umbruchsituationen.
Prozeßstudie zur Einführung von Personalinformationssystemen in
ostdeutschen Industrieunternehmen
Betreuer: Prof. Dr. Rainhart Lang, Technische Universität Chemnitz-Zwickau
In der Arbeit werden Implementierungsprozesse von Personalinformationssystemen
in ostdeutschen Industrieunternehmen unter den besonderen Bedingungen der gesellschaftlichen
Transformation untersucht. Besonderes Anliegen ist es dabei, empirische
Muster der Prozeßverläufe herauszuarbeiten und optionsreduzierenden Mechanismen
nachzugehen. Da mit der gegenwärtigen Implementierung die umbruchsbedingt
weitreichende Offenheit von Handlungsspielräumen in den Unternehmen verringert und
Handlungspfade für weitere Implementierungsprozesse vorstrukturiert werden, kommt
den derzeit ablaufenden Prozessen eine große Bedeutung zu. Über unmittelbare Einblicke
in die Handlungsabläufe und die sich abzeichnenden Tendenzen hinaus steht die
Tragfähigkeit theoretischer Bezugsrahmen zur Diskussion, die eine Verbindung der
Makroebene des "Systemumbruchs" und der Mikroebene von Implementierungsprozessen
anstreben.
Als Ausgangspunkt für den eigenen Untersuchungsrahmen werden implementierungsrelevante
theoretische Ansätze auf ihre Eignung für das Thema untersucht. In diesem
Zusammenhang erfolgt eine Auseinandersetzung mit konträren theoretischen Herangehensweisen
(kontingenztheoretisch geprägte, ökonomie-technikdeterminierte und
kontrolltheoretische Ansätze, anwendungs- und bedürfnisorientierte Ansätze, Netzwerkansätze,
systemtheoretische sowie politikorienierte Ansätze). Als Zwischenresümee
läßt sich dabei festhalten: Mittels traditioneller Theorieangebote sind die aktuellen
Prozesse vielfach nicht zufriedenstellend erklärbar, da die etablierten Ansätze i.d.R. ein
stabiles gesellschaftliches Umfeld der Implementierungsprozesse unterstellen. Werden
die Ansätze anhand von Anforderungen beurteilt, die für Situationen grundlegenden
Wandels zu erfüllen sind, ergeben sich jedoch unterschiedliche Anknüpfungspunkte für
einen Bezugs- und Interpretationsrahmen.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 317
Entsprechend dem Erkenntnisinteresse der Arbeit erscheint eine mikropolitisch deskriptive
Prozeßanalyse als am ehesten geeignet. Um den Besonderheiten eines gesellschaftlichen
Umbruchs Rechnung zu tragen, wird die mikropolitische Herangehensweise
mit organisationskulturellen Bezügen ergänzt. Es wird versucht, eine mikropolitische
Perspektive, die Kultur nur als Modalität der Machtausübung thematisiert, mit einer
kulturellen Perspektive, bei der i.d.R. Machtverhältnisse weitgehend ausgeblendet bleiben,
zu verschränken.
Die Materialgrundlage der handlungsbezogenen interpretativen Analyse bilden 11
Fallstudien in mittleren und großen ostdeutschen Industrieunternehmen verschiedener
Branchen in unterschiedlicher wirtschaftlicher Lage und differenzierter Anbindung an
westliche Partner. Die ausgewählten Unternehmen decken hinsichtlich der eingeführten
Personalinformationssysteme eine breite Palette ab. Die Erhebungen erfolgten im Zeitraum
von Januar 1991 bis Dezember 1992. Als Methodeninstrumentarium wurde die
Kombination von halbstandardisierten Interviews, Beobachtung und Dokumentenanalyse
gewählt. Im Sinne einer prozeßbegleitenden Untersuchung wurden auf Basis eines
Mehrperspektivenansatzes Gespräche mit Führungskräften und Mitarbeitern der Anwenderabteilungen,
Beschäftigten der EDV-Abteilungen sowie Vertretern des Betriebsrats
geführt.
Unter Anwendung des entwickelten Bezugs- und Interpretationsrahmens werden
zunächst relevante Akteure und ihre Beziehungsmuster im Rahmen von Implementierungsprozessen
herausgearbeitet und dabei der Einfluß von Macht- und Interessenstrukturen
sowie von kulturellen Schemata sichtbar gemacht. Fallübergreifend lassen sich
zumindest drei typische Muster von Prozeßverläufen unterscheiden, denen sich die
Fallstudien mehr oder weniger zuordnen lassen:
- Implementierung in oktroyierender Vorgehensweise,
- zweckbezogene und kooperative Zusammenarbeit bei der Implementierung sowie
- beziehungsgesteuerte Implementierung bei passiv anpassendem Verhalten unternehmensinterner
Akteure.
Die Prozeßtypen werden unter den Aspekten der Reduktion von Kontingenz sowie
der Koordination und Durchsetzung von Interessen analysiert. Hervorhebenswert ist
dabei, daß es aufgrund der Notwendigkeit, den Unternehmensbestand zu sichern und
die Konkurrenzfähigkeit zu erreichen, häufig eine weitgehende Zielkomplementarität
zu geben scheint, die ihrerseits eine beschleunigte Implementierung unterstützte. Trotz
der Verpflichtung auf das gemeinsame Interesse am Unternehmenserhalt und der Koordination
über einen gemeinsamen kulturellen Kontext waren Konfliktlinien zu beobachten,
v.a. zwischen Management und EDV-Abteilung sowie Management und Betriebsrat.
Musterübergreifend war festzustellen, daß möglichst umfangreiche Investitionen in
die technische Ausstattung als außerordentlich notwendig erachtet wurden. Von einer
technischen Modernisierung erwarteten die ostdeutschen Akteure nicht nur einen
schnellen Anschluß an das technische, sondern auch an das ökonomische Niveau westlicher
Unternehmen. Die konkreten Auswahlverfahren wurden stark abhängig von den
vorhandenen Kontakten zu westlichen Unternehmen getroffen. Insgesamt zeigen die

318 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
Fälle, daß nach wie vor technokratische Einführungsprozesse überwiegen, in denen
Muster aus der Vergangenheit unter den gravierenden Bedingungen der Ungewißheit
reproduziert werden. Das betrifft vor allem ein:
- hierarchisches Vorgehen mit einem großen Anteil an Außensteuerung,
- in Verbindung mit der Arbeitsteilung ein Denken in Zuständigkeiten,
- die Sichtweise, wonach Implementierung häufig als technisch-technologisches
Problem und Aufgabe von EDV-Spezialisten betrachtet wird.
Dadurch, daß die Implementierung nur in wenigen Händen liegt, wird schnell Eindeutigkeit
und Orientierungssicherheit erlangt. Damit wird aber nicht nur Passivität bei
breiten Beschäftigtenkreisen reproduziert. Durch die Ausgrenzung aus einem Lernprozeß
verschlechtern sich auch ihre zukünftigen Einflußchancen.
Ansätze für ein stärker partizipatives und kooperatives Herangehen zeigten sich in
Fällen der Einführung eines neuen Führungskonzept durch den Käufer, bei Kontakten
mit Vertretern westlicher Unternehmen und der kritischen Reflexion ostdeutscher Führungskräfte
über ihr eigenes Verhalten oder dem Einsatz westlicher Manager. Relevant
sind auch die Aktivitäten von Betriebsräten. Träger aktiver Einflußnahme auf die Implementierungsprozesse
waren vor allem hochqualifizierte Betriebsratsmitglieder mit
technischer Ausbildung, die jedoch weitgehend in den typischen Mustern der Technikgläubigkeit
und Machbarkeit durch Technik verhaftet blieben. Anzeichen für deutliche
Brüche mit traditionellen Vorgehensweisen zeigten sich auch, wenn mit dem z.T. starken
Abbau von betrieblichen EDV-Abteilungen oder ihrer Ausgliederung aus dem Unternehmen
die Fachabteilungen an Einfluß gewannen und eine stärker nutzerorientierte
Sicht einbrachten.
Da die eingeschlagenen Strategien prinzipiell Suchcharakter tragen dürften, ist
nach der Stabilität von Situationsdeutungen und den daran ausgerichteten Verhaltensweisen
zu fragen. Wie die Fallstudien zeigen, ist insbesondere die Zuschreibung von
Expertenwissen zu westlichen Partnern, aber auch der Glaube an perfekte technische
Lösungen brüchig geworden.
Insgesamt läßt der Stand der Untersuchungen vermuten, daß eine Stabilisierung aller
drei vorgefundenen Prozeßtypen im Bereich des Möglichen liegt. Mit welchem Erfolg
die unterschiedlichen Herangehensweisen verbunden sind, die Klärung dieser Frage
muß weiteren Untersuchungen vorbehalten bleiben. Dabei lassen jedoch nicht nur
der explorative Charakter und die zeitliche Befristung der Untersuchung eine Weiterarbeit
sinnvoll erscheinen. Durch eine Ausdehnung auf eine größere Anzahl von Unternehmen
könnte eine stärkere Verallgemeinerung der Ergebnisse erreicht werden. In
theoretischer Hinsicht leistet die Arbeit einen wesentlichen Beitrag zur konzeptionellen
Fundierung von Prozeßanalysen in Umbruchsituationen. Ungelöste Probleme bestehen
jedoch nach wie bezüglich der Konzeptualisierung von Strukturdimensionen und hierauf
bezogener Handlungsbezugsrahmen, die der Praxis gerecht werden.
11. Arbeitsbeziehungen

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 319
Musewa M‘Bayo
Unternehmerische Selbstregulierung und internationale Regulierung: Zwei
Ansätze zur Angleichung arbeits- und sozialrechtlicher Defizite in Entwicklungsländern
Betreuer: Prof. Dr. Dieter Sadowski, Unversität Trier
Ziel: Die wirtschaftliche Tätigkeit der Unternehmen in Entwicklungsländern wird
durch ausgeprägte arbeits- und sozialrechtliche Lücken gekennzeichnet. Während die
Internationale Arbeitsorganisation (ILO) diese Defizite durch Normensetzung im Rahmen
der Arbeitsbeziehungen und die Weltbank sowie der Internationale Währungsfonds
(IWF) durch Konditionen bei der Kreditvergabe auszugleichen versuchen, beheben
einige Betriebe die staatlichen Defizite, indem sie ihrer Belegschaft Sozialleistungen
gewähren. Es ist zu vermuten, daß betriebliche Sozialleistungen einen wesentlichen
Beitrag zur sozialen Sicherung in diesen Länder leisten können. Motive zur Gewährung
betrieblicher Sozialleistungen stehen deshalb im Mittelpunkt der vorliegenden Untersuchung.
Vorgehen: Um die Frage nach den betrieblichen Motiven, die zur Gewährung betrieblicher
Sozialleistungen in den industriell wenig entwickelten und institutionell wenig
regulierten Ländern führten, zu beantworten, wurden zwei Thesen aufgestellt. Es
wurde zum einem vermutet, daß die Unternehmen aus dem internen Druck heraus, ihren
Personalbedarf zu decken und Fluktuationskosten zu vermeiden, ihrer Belegschaft freiwillig
betriebliche Sozialleistungen gewähren. Zum anderen wurde vermutet, daß das
betriebliche Sozialengagement von den Konditionen internationaler Finanzinstitutionen,
insbesondere vom IWF und der Weltbank bei der Kreditgewährung an das Entwicklungsland,
und von den internationalen Arbeitsstandards der ILO abhängt. Als Untersuchungsobjekt
wurde das zairische Bergbauunternehmen Gécamines gewählt, weil sich
das Bergbauunternehmen in Zaire stark bei der Gewährung betrieblicher Sozialleistungen
engagiert hat. Außerdem ist das Unternehmen das wirtschaftlich bedeutendste Unternehmen
Zaires. Zur empirischen Überprüfung der Vermutungen war die Einbeziehung
eines Kontrollbetriebs notwendig, von dem man weiß, daß er freiwillig betriebliche
Sozialleistungen gewährt, aber andererseits nicht unter dem Einfluß der internationalen
Organisationen (ILO, IWF und Weltbank) steht. Es bot sich an, einen Betrieb aus
Deutschland im 19. Jahrhundert auszuwählen, der sich vor der gesetzlichen Regulierung
(Bismarcksche Sozialgesetze) sozial engagiert hat, wie z.B. die Firma Krupp, die
im Deutschland des 19. Jahrhunderts im Bereich der Sozialpolitik Pionierarbeit geleistet
hat.
Ergebnisse: Das zairische Bergbauunternehmen hat hauptsächlich aus dem internen
betrieblichen Druck, den Personalbedarf zu decken, freiwillig betriebliche Sozialleistungen
gewährt und nicht etwa aufgrund des Einflusses internationaler Organisationen.
Die Fallstudie zeigt demnach, daß internationale Organisationen bisher wenig Einfluß
auf die arbeits- und sozialrechtliche Regulierung der industriell wenig entwickelten

320 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
Wirtschaften gehabt haben und daß Pionierleistungen hauptsächlich von Unternehmen
ausgehen.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 321
12. Methoden der Personalforschung
Rainer Krütten
Synthetische Unternehmensstichproben und betriebliche Personalpolitik
Betreuer: Prof. Dr. Dieter Sadowski, Unversität Trier
Ziel: In diesem Projekt soll, ausgehend von statistischen Aggregatdaten über Wirtschaftszweige
und Branchen, denen Erhebungen bei den Unternehmen zugrunde liegen,
eine Stichprobe „synthetisch“ erzeugt werden, die zum Testen von Hypothesen auf einzelwirtschaftlicher
Ebene genutzt werden kann.
Vorgehen: Eine im Forschungsprogramm des IAAEG formulierte einzelwirtschaftliche
Fundierung der Organisationsforschung setzt quantitative Informationen über eine
große Zahl dieser Organisationen voraus. So sind weitere Fortschritte in der Arbeitsnachfragetheorie
nur zu erwarten, wenn entsprechende Massedaten verfügbar sind
(Hamermesh 1991). In den vergangenen Jahren ist nun ein Verfahren entwickelt worden,
aus aggregierten Statistiken (Randverteilungen) verschiedener Merkmale einer unbekannten
Grundgesamtheit fiktive, aber mit den Randverteilungen verträgliche Stichprobenelemente
zu rekonstruieren.
Zu diesem Zweck kommt ein Algorithmus, das „Simulated Annealing“, zur Anwendung,
bei dem, ausgehend von einer beliebigen Ausgangsverteilung für die zu generierenden
Variablen, die Merkmalsausprägungen der Variablen so verändert werden,
daß eine möglichst gute Reproduktion der zugrundegelegten Randverteilungen erfolgt.
Dieser iterative Prozeß wird zum einen durch eine Kostenfunktion, die die Abweichungen
von den Randverteilungen mißt, und zum anderen durch einen „Kühlplan“, der die
Zahl der Verschlechterungen sukzessive absenkt, gesteuert. Die theoretische Analyse
des Verfahrens weist nach, daß die vom Algorithmus erzeugten Verteilungen gegen eine
„entropiemaximale“ Verteilung konvergieren, also nur soweit von der Ausgangsverteilung
abweichen, wie es die vorgegebenen Randbedingungen erfordern. Das Konstruktionsprinzip
der „maximalen Entropie“ liegt vielen theoretischen Verteilungen zugrunde.
Im zweiten Teil des Projekts sollen das verwendete Verfahren und die konstruierte
Stichprobe auf Validität überprüft werden. Die Rekonstruktion real existierender Stichproben
durch das verwendete Verfahren würde auf eine Eignung zur Konstruktion synthetischer
Stichproben hindeuten. In einem substanzwissenschaftlichen Teil soll am
Beispiel der Determinanten der betrieblichen Schwerbehindertenbeschäftigung analysiert
werden, inwieweit der Einsatz einzelwirtschaftlicher Daten zu anderen Ergebnissen
führt als Analysen, die mit Aggregat- und/oder Individualdaten durchgeführt wurden.

322 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
Ergebnisse: In Testläufen, für die die entsprechende entropiemaximale Verteilung
bekannt ist, konnten gute Anpassungen an diese Verteilung und die entsprechenden
Randbedingungen nachgewiesen werden. Die theoretisch postulierten Eigenschaften
werden somit von dem implementierten Algorithmus erfüllt. Die Rekonstruktion von
ausgewählten Variablen aus der „Bonner Stichprobe“ als „reale Stichprobe“ kann als
gelungen bezeichnet werden, da die Mittelwerte und Standardabweichungen, obwohl
nicht explizit in den Randbedingungen vorgegeben, gut abgebildet wurden. Bei der Erzeugung
einer synthetischen Unternehmensstichprobe auf der Basis der Arbeitsstättenzählung
von 1987 zeigen sich überwiegend gute Anpassungen, wenn auch in den Randbereichen
(z.B. sehr große Unternehmen) die Qualität der Approximation abnimmt und
die Zahl der erzeugbaren Variablen begrenzt zu sein scheint.
Bernd Schwandt
„Erzähl mir nix“ - Gesprächsverlauf und Regelaushandlung in den
Besprechungen von Industriemeistern 5
Betreuer: Prof. Dr. Oswald Neuberger, Wiso-Fakultät, Universität Augsburg
Die Arbeit untersucht wöchentliche Arbeitsbesprechungen in einem Produktionsbetrieb.
Mit einem qualitativen Zugang werden Gesprächsverlauf und Regelaushandlungsprozesse
untersucht.
Theoretische Verortung
Die Arbeit beginnt mit einer theoretischen Standortbestimmung, in der eine Prozeßperspektive
auf den Organisationsprozeß gewählt wird. Organisationen werden als
Ort politischer Entscheidungen verstanden, die vorzugsweise in Gesprächen zustande
kommen. Diese Gespräche werden als rhetorische Ereignisse betrachtet, in denen Menschen
versuchen, sich über eine Sache und über einander zu verständigen - dabei wird
insbesondere auf die Theorie mündlicher Kommunikation von Hellmut Geißner (1981)
Bezug genommen. Diese sprechwissenschaftliche Perspektive wird kombiniert mit einer
organisationspsychologischen. In Anlehnung an die Regelaushandlungsperspektive
von Schienstock, Hofbauer & Flecker (1991) und die Theorie sozialer Regelsysteme
von Burns & Flam (1987) wird untersucht, wie die Beteiligten angesichts der vielfältigen
Handlungserfordernisse mit den vorhandenen organisatorischen Regeln umgehen.
5
Veröffentlicht im Mai 1995 im Rainer Hampp Verlag, München und Mering. Band 8 der
Reihe Organisation & Personal, hrsg. von Oswald Neuberger. Die Dissertationsfassung trägt
den Titel „Da könnten wer jetzt stundenlang drüber diskutiern, das bringt nix“. Wenn das
Sprechen zur Arbeit wird: Gesprächsverlauf und Regelaushandlung in den Besprechungen
von Industriemeistern.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95) 323
Zugrunde liegt die Annahme, daß organisatorische Regeln kein klares, stabiles Gefüge
zentral geplanter und logisch konstistenter Regeln und Vorschriften sind, sondern im
sozialen Prozeß teils zufällig entstanden sind und ständigen Aushandlungen und Veränderungen
unterliegen; unter dieser Perspektive werden demgemäß Aushandlungs- und
Sinnherstellungsprozesse besonders betont.
In einer ausführlichen Literaturübersicht werden die z.T. sehr verstreuten, vorwiegend
aus dem angloamerikanischen Sprachraum stammenden Beiträge zu Gesprächen
in Organisationen aus Linguistik, Ethnologie, Soziologie und Organisationskulturforschung
zusammengetragen.
Methoden
Die Arbeit versteht sich in ihrem Grundzugang als ethnographisch und interpretativ.
Ausgangsinteresse war, die „Gesprächskultur“ eines Unternehmens möglichst facettenreich
zu erfassen und in ihrer Bedeutung für Organisationskultur insgesamt zu verstehen.
Daher wurde eine sehr offene Zugangsweise gewählt, die in der teilnehmenden
Beobachtung über 4 Monate, Aufzeichnung der stattfindenden Besprechungen, Interviews
und „Feldnotizen“ bestand. Erst in der Auswertungsphase wurde anhand des vorhandenen
Materials spezifischere Fragestellungen entwickelt. Die drei schließlich verfolgten
Fragestellungen sind:
Der Gesprächsverlauf wird hinsichtlich Beteiligung, Gesprächsleitung, Themen
und Themenwechseln, Tempo und Pausen, Dialekt- und Standardvariationen, Wiederholungen
und Unterbrechungen und ähnlicher Parameter untersucht. Ziel ist, eine - in
der gesprächsanalytischen Forschung kaum vorhandene - Analyse von Besprechungen
im Arbeitskontext vorzunehmen.
Im Hinblick auf die vorkommende Metaphorik werden von den am Gespräch Beteiligten
benutzte Bezeichnungen für Arbeit, Personen, Gespräche und Sprechen untersucht.
Dieser Ansatz bezieht sich sowohl auf die Metaphernanalyse nach Lakoff und
Johnson (1980) und Deetz (1986), aber auch auf die Untersuchung von „native terminology“,
wie sie in der Ethnographie der Kommunikation“ (Hymes, Gumperz, Philipsen)
verwandt wird.
Der dritte Fokus sind organisatorische Regeln und Regelaushandlungsprozesse.
Konkret ist damit gemeint, wie mit dem Konflikt zwischen einander widersprechenden
Regeln umgegangen wird (z.B. ungestörter Produktionsablauf bei möglichst geringem
Personalstand), wie bislang gültige Regeln modifiziert, in ihrer Dringlichkeit neu bewertet
oder auch klar umgangen werden oder wie in der Besprechung neue Regeln gefunden
werden. Die große Verschiedenheit von ungeschriebenen Gewohnheitsregeln,
technischen Produktionsanweisungen, Dienstwegen, Geschäftsleitungsbeschlüssen,
formalen Zuständigkeiten macht eine klare Abgrenzung dieser Regeltypen schwer.
Gleichzeitig wird durch die ethnographisch-offene Herangehensweise der Arbeit die
ganze Breite und Vieldeutigkeit von organisatorischen Regeln anschaulich.
Deutlich wird in der Analyse auch die wechselseitige Bedingtheit von Organisation
und Organisieren: der „gegebene Rahmen“ Organisation gibt Regeln vor - die Orga-

324 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 3/95)
nisationsmitglieder bestätigen und verändern beständig diese Regeln und konstituieren
in ihren Gesprächen Organisation. Die Besprechung wird damit zu dem zentralen Ereignis,
um sich darüber zu verständigen, was Sinn und Zweck der Organisation ist. Wie
und was hier geredet wird, schafft Organisation.
Material
Grundlage der Arbeit sind etwa 20 Stunden Tonaufnahmen von 16, im Zeitraum
von 4 Monaten wöchentlich stattfindenden Arbeitsbesprechungen in einem mittelständischen
Produktionsbetrieb. Es handelt sich um eine feste Gruppe von 10 Teilnehmern,
durchweg Männer, mit einer Betriebszugehörigkeit von 15 bis 40 Jahren. Die Analysen
konzentrieren sich auf 5 exemplarisch ausgewählte Szenen von insgesamt 70 Minuten,
die nach unterschiedlichen methodischen Schwerpunkten ausgewertet werden. Hinzu
kommen begleitende Einzelinterviews mit den Teilnehmern der Besprechung und Beobachtungsdaten.
In den untersuchten Gesprächssequenzen geht es u.a. um die Absprache von Produktionsabläufen,
die Überschreitung von Kostenvoranschlägen, unklare Zuständigkeiten,
die Aufklärung eines bis dahin unerklärlichen Fehlers während der Endkontrolle
und Unzufriedenheit mit der Arbeit der Betriebshandwerker.
Ergebnisse
Unter dem gesprächsanalytischen Aspekt zeichnen sich die untersuchten Sequenzen
durch hohe Themenzahl, großes Sprechtempo, kaum vorhandene Pausen aus. Es
scheint einen - wenn auch im Rahmen der Arbeit nicht beweisbaren - Zusammenhang
zwischen dem Sprechtempo und der Akkordproduktion im Betrieb zu geben, was sich
auch in der Metaphorik widerspiegelt. (s.u.) Die Verteilung der Gesprächsanteile ist
deutlich ungleich. Während der die Besprechung leitende Betriebsleiter immer zwischen
30 und 50% der Gesprächsbeiträge und Gesamtredezeit hat, liegen die anderen
Teilnehmer meist zwischen 5 und 20%. Darin kommt seine Mehrfachfunktion als Gesprächsleiter,
Vorgesetzter, inhaltlich Beteiligter deutlich zum Audruck. Die praktischen
Schwierigkeiten, in einem traditionell hierarchisch ausgerichteten Produktionsbetrieb
eine partizipativ ausgestaltete Besprechung einzuführen (erklärtes Ziel des Betriebsleiters),
während „alte“ Rollenerwartungen unverändert gelten, werden daran
ebenfalls deutlich.
Weiter werden temporale Indikatoren wie Unterbrechungen oder lange Pausen und
sprecherische Indikatoren wie große Lautstärke, ungewöhnliches Sprechtempo oder
Wechsel zwischen Standard und Dialekt in ihrer Bedeutung für Gesprächsverlauf und
Sinnkonstitution untersucht. In diesen Mikroanalysen wird verdeutlicht, wie „der Ton
die Musik macht“, welche ein wesentliches Moment von Gesprächskultur ist.
Im metaphorischen Bereich werden sogenannte „tote Metaphern“ (Lakoff & Johnson
1980) identifiziert - damit sind vereinfacht gesagt in den Alltagsgebrauch „abgesunkene“
(!) metaphorische Wortbedeutungen gemeint - z.B. etwas be-greifen (als ob
man es anfassen könnte) . Diese finden sich häufig in der „native terminology“, also

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den Bezeichnungen, die die Angehörigen einer Sprechergemeinschaft für kommunikative
Ereignisse, Arbeit oder Personen benutzen. Dabei deuten wiederkehrende Äußerungen
wie „alles muß rund laufen“ und „Hauptsache, es gibt keinen Abriß“ auf die
Durchdringung des Arbeitsalltags von einer Fließbandmetaphorik hin, die sich bis in
das oft sehr hohe Sprechtempo und das gegenseitige Ergänzen dabei nicht schnell genug
zu Ende geführter Sätze fortsetzt. Äußerungen wie „jeder schreit gleich“ und „do
werd sich angekrische“ verweisen sowohl auf den hohen Lärmpegel in der Produktion,
der ein „laut spreche“ erforderlich macht und sich auch im leisen Besprechungsraum
fortsetzt, wie auch auf häufig lautstark ausgetragene Konflikte.
Bezeichnungen wie „die Ärmel hochkremple“ und „sich mal die Händ dreckig mache“
eines gelernten Schlossers werden vom Betriebsleiter - dem einzigen Akademiker
der Runde - mit „der hat schon genug am Hals“ und „der hat sein Kopfzerbrechen“ beantwortet:
die verwendeten Begriffe verweisen nicht nur auf unterschiedliche Konzeptionen
von „Arbeit“, sondern auch auf damit einhergehende Berufsrollenkonflikte.
Hinsichtlich der Regeln und Regelaushandlung gibt es eine Fülle von Beobachtungen.
Gemeint sind hier weniger die Regeln im Sinne von Mustern der sozialen Interaktion
- darüber wird unter dem Aspekt der Gesprächsanalyse einiges ausgesagt -, sondern
betriebliche Regeln wie Zuständigkeiten, allgemeine Vorschriften, Produktionsvorschriften,
Akkordvorgaben oder Geschäftsleitungsbeschlüsse. Ein auftretendes Grundproblem
ist, daß die Meister zur Aufrechterhaltung einer „reibungslosen“ Produktion
ständig gegen einzelne Regeln verstoßen - z.B. indem sie sich über großzügig kalkulierte
Akkordzeiten eine Personalreserve von 1 bis 2 Mann sichern, die bei Maschinenausfällen
oder hohem Krankenstand ihre Handlungsfähigkeit erhält. Oder indem ein Kostenvorschlag
„nichtsahnend“ überschritten wird, weil die Einhaltung des „Dienstweges“
zur Bewilligung weiterer Gelder die Fertigstellung einer benötigten Vorrichtung um 3 -
4 Wochen verzögern würde.
Daneben werden bestehende Regelungen in der Besprechung teils angesprochen,
um ihre Funktionalität zu überdenken, teils wegen ihrer „Unlogik“ attackiert - wenn
zum Beispiel die Schlosser relativ teure Ventile nicht mehr durch Auswechseln einer
Dichtung reparieren dürfen, während gleichzeitig wichtige Anschaffungen mit dem
Verweis auf Kosteneinsparungen nicht bewilligt werden. Hier wird von den Meistern
eine Konsistenz betrieblicher Regelungen eingefordert - was den Betriebsleiter in die
Verlegenheit bringt, als Repräsentant der Geschäftsleitung Regeln zu verteidigen, die er
persönlich auch kritisiert. Aber „wo käme man da hin“, wenn man alle Regeln außer
Kraft setzen dürfte: denn letztlich „baut“ Organisation auf das außer-Frage-stellen bestimmter
Regeln und Vorschriften. Die Balance zwischen „sturer“ Regeleinhaltung und
deren „pragmatischer“ Umgehung wird so ständig neu ausgehandelt.
Die unterschiedlichen Formen, Regeln zu thematisieren und teils direkt, teils indirekt
deren Veränderung zu betreiben bzw. diese zu verhindern, sind insbesondere auch
unter einer mikropolitischen Perspektive aufschlußreich. Hierzu beinhalten die 5 Analysen
viel Anschauungsmaterial.
Die Arbeit ist aufgrund ihrer ethnographisch-interpretativen Zugangs in ihren Ergebnissen
(zwangsweise) „diffuser“ als quantitative Forschungsprojekte. Der Fokus auf

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Gesprächsprozesse und die darin stattfindende Sinndeutung darüber, was die Organisation
ist und wie der Prozeß des Organisierens verlaufen sollte, läßt diese Vorgehensweise
dem Gegenstand angemessen, weil heuristisch wertvoll erscheinen. Die Arbeit vermittelt
damit nicht zuletzt einen differenzierten Einblick in die - in der angloamerikanischen
Forschung weit verbreiteren - Formen ethnographischer Organisationsforschung.
Literatur
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appliccations. Beverly Hills: Sage.
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Geißner, H. 1981. Sprechwissenschaft. Theorie der mündlichen Kommunikation. Königstein:
Scriptor. (2. Aufl. Frankfurt 1988)
Lakoff, G; Johnson, M. 1980. Metaphors we live by. Chicago: Univ. of Chicago Press.
Schienstock, G.; Hofbauer, J.; Flecker, J. . 1991. Interessenskonflikte und Konsensmechanismen
in der neueren Organisationssoziologie. In E. Hildebrandt, (Hrsg.) Betriebliche Sozialverfassung
unter Veränderungsdruck, S. 55-84. Berlin: rainer bohn.