Stefan Winter - Rainer Hampp Verlag

Winter: Personalbeschaffung durch Mitarbeiter, Selbstselektion und Vetternwirtschaft (ZfP 3/97) 247
Stefan Winter *
Personalbeschaffung durch Mitarbeiter, Selbstselektion und
Vetternwirtschaft **
Im Rahmen der Personalrekrutierung werden formelle und informelle Rekrutierungswege
unterschieden. Die bisherige empirische Forschung legt die Vermutung nahe,
daß Mitarbeiter, die über informelle Wege gewonnen werden, hinsichtlich einiger
Eigenschaften „besser“ sind, als Mitarbeiter, die über formelle Wege gewonnen werden.
Hierauf aufbauend wird ein Anreizmechanismus vorgeschlagen, der die bereits beschäftigten
Mitarbeiter dazu motivieren soll, neue Mitarbeiter auf informellen Wegen
anzuwerben. In einem Modell wird gezeigt, daß hierdurch das Matching von neuen
Mitarbeitern und den Anforderungen im Unternehmen verbessert werden kann.
Recruitment can take both informal and formal forms. Empirical research suggests
that employees found via informal sources may have more desirable characteristics
compared to those found by formal sources. Based on this finding, an incentive mechanism
is proposed which rewards employees for recruiting new staff through informal
channels. A model is developed which indicates that matching of new employees to
company requirements can be improved in this way. This is due to the fact that employees
act as mediators of relevant and otherwise inaccessible information between their
firm and the potential job applicant.
______________________________________________________________________
* Dr. Stefan Winter, Jg. 1964, Humboldt-Universität zu Berlin, Institut für Management,
Spandauer Str. 1, 10178 Berlin. Arbeitsschwerpunkte: Anreizmechanismen, Personalökonomie.
** Anmerkung der Redaktion: Wegen der vielen Formeln mußte der Text „lockerer“ gesetzt
werden als üblich.
Artikel eingegangen:20.9.96 / revidierte Fassung eingegangen und akzeptiert: 8.3.97.

248 Winter: Personalbeschaffung durch Mitarbeiter, Selbstselektion und Vetternwirtschaft (ZfP 3/97)
1. Einleitung
Bei der Personalbeschaffung können formelle und informelle Beschaffungswege
unterschieden werden. Zu den formellen Wegen zählen die Beschaffung über Arbeitsvermittler
und Anzeigen während zu den informellen Wegen besonders die Beschaffung
neuer Arbeitskräfte über die bereits im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter
zählt. Aus Sicht der Arbeitsuchenden lassen sich analog formelle und informelle Suchwege
unterscheiden. Informelle Suche ist dann die Suche eines neuen Arbeitsplatzes
über Bekannte und Verwandte.
Empirische Untersuchungen kommen zu einem differenzierten Bild der Bedeutung
informeller Such- und Beschaffungswege. Bei einer Unternehmensbefragung der IHK
Koblenz ergab sich, daß besonders in mittelständischen Unternehmen die Personalsuche
über persönliche Kontakte besonders bedeutsam ist (IHK Koblenz 1987, S. 3). Außer
bei Führungskräften zeigte sich dies auf allen hierarchischen Ebenen. Zu anderen Ergebnissen
kamen Deeke und Fischer (1986, S. 24), in deren Untersuchung lediglich jeder
vierte befragte Betrieb angab, Personal über Betriebsangehörige zu suchen. Neben
der Untersuchung des Verbreitungsgrades informeller Such und Beschaffungswege befaßten
sich auch eine Reihe von Studien mit den Erfolgswirkungen unterschiedlicher
Wege. Für die Niederlande kommen Lindeboom/van Ours/Renes (1994, S. 45) zu dem
Schluß, daß informelle Suchwege für fast alle Jobkategorien am schnellsten zu einem
neuen Arbeitsplatz führen. Auch aus Sicht der Unternehmen zeigten sich relativ gute
Erfolgsaussichten, neue Mitarbeiter über informelle Wege zu rekrutieren. Eingehend
untersucht und weitgehend bestätigt ist die durchschnittlich längere Verweildauer neu
eingestellter Mitarbeiter im Unternehmen, wenn diese über informelle Wege in das Unternehmen
gelangten (so z.B. Moser 1995; vgl. hierzu auch die Übersicht bei Saks
1994). Kaum untersucht ist hingegen der Einfluß des Such-/Rekrutierungsweges auf
den ferneren beruflichen Erfolg (Moser 1992, S. 32). Keinen diesbezüglichen Zusammenhang
fanden bspw. die Studien von Breaugh (1981) und Kirnan/Farley/Geisinger
(1989), während Caldwell/Spivey (1983) eher Hinweise auf schlechtere Leistungen von
informell rekrutierten Mitarbeitern feststellten. In einer Metaanalyse untersuchen Wanous
et al. (1992) die Auswirkungen von realistischen Erwartungen auf Einstellungen
und Verhalten neuer Mitarbeiter. Unter anderem wird der Frage nachgegangen, wie sich
realistische Erwartungen auf die berufliche Leistung auswirken. Es zeigt sich, daß realistischere
Erwartungen (gegenüber unrealistischeren) mit einer geringfügigen Erhöhung
der Leistung einhergehen. Da informelle Rekrutierungswege realistischere Erwartungen
fördern, ließe sich hieraus auch ein positiver Effekt informeller Rekrutierungswege
auf die Leistung folgern. Allerdings muß berücksichtigt werden, daß der in der
Metaanalyse gefundene Effekt relativ klein ausfiel und sich zudem die Ergebnisse der
in der Analyse berücksichtigten Studien signifikant voneinander unterschieden (Wa-

Winter: Personalbeschaffung durch Mitarbeiter, Selbstselektion und Vetternwirtschaft (ZfP 3/97) 249
nous et al. 1992, S. 291). Insgesamt zeigt sich somit ein differenziertes Bild der Auswirkungen
unterschiedlicher Such-/Beschaffungswege in der empirischen Forschung.
In diesem Beitrag soll analysiert werden, welche Vor- und Nachteile informelle
gegenüber formellen Such- und Beschaffungswegen haben (können). Aus Sicht personalsuchender
Unternehmen werden folgende Vorteile einer Personalbeschaffung über
bereits beschäftigte Mitarbeiter angeführt.
1. Positive Persönlichkeitseigenschaften der neuen Mitarbeiter, die diese in einem
standardisierten Bewerbungsverfahren nicht signalisieren können, den alten Mitarbeitern
jedoch bekannt sind, können für die Einstellungsentscheidung genutzt werden.
2. Die neuen Mitarbeiter sind von den alten Mitarbeitern bereits genau über das Arbeitsumfeld
informiert, in welches sie eintreten. Dies kann die Selbstselektion der
neuen Mitarbeiter verbessern (Taylor/Schmidt 1983).
3. Durch die genaueren Informationen über das zukünftige Arbeitsumfeld bilden sich
realistischere Erwartungen bei den neuen Mitarbeitern, die verhindern, daß es nach
Eintritt in das Unternehmen zu Frustrationen aufgrund unerfüllter Erwartungen
kommt (Taylor 1994).
4. Durch die Einstellungsentscheidung aufgrund persönlicher Kontakte entsteht bei
den neuen Mitarbeitern ein Loyalitätsgefühl, das dazu führen kann, daß diese gute
Leistungen erbringen, um Ihren Referenzgeber nicht bloßzustellen (Deeke/Fischer
1986, S. 2).
5. Bei der Suche nach neuen Mitarbeitern kann das Unternehmen die Anwerbungsund
Suchkosten reduzieren (Deeke/Fischer 1986, S. 60).
Die Punkte 3 und 5 sollen hier zunächst nicht in der Modellierung berücksichtigt
werden. Jedoch muß bei der Nutzung informeller Beschaffungswege auch mit Nachteilen
gerechnet werden. Zum einen ist das potentielle Bewerberpotential sehr begrenzt.
Dies dürfte die Beschaffung von Mitarbeitern mit seltenen Qualifikationen erschweren.
Ein wesentlicher Nachteil der Einstellung aufgrund einer Empfehlung ist ferner darin zu
vermuten, daß die alten Mitarbeiter bestrebt sein könnten, „Problemfälle“ aus Ihrem
Bekanntenkreis im Unternehmen unterzubringen, indem sie das Unternehmen bezüglich
derer Charakteristika belügen. Es droht die Gefahr eines Systems der Vetternwirtschaft.
So wird die Brauchbarkeit von Referenzen zur Bewerberauswahl allgemein immer wieder
in Frage gestellt. Dies gilt in besonderem Maße für schriftliche Referenzen (Weuster/Braig-Buttgereit
1995, S. 407). Diese besitzen kaum Vorhersagevalidität bzgl. der
später tatsächlich erbrachten Leistung. Als Grund hierfür wird die mangelnde Differenzierung
der Referenzschreiben gesehen, da allen Kandidaten vornehmlich positive Eigenschaften
zugesprochen werden (Paunonen/Jackson/Oberman 1987, S. 97). Werden

250 Winter: Personalbeschaffung durch Mitarbeiter, Selbstselektion und Vetternwirtschaft (ZfP 3/97)
Referenzen für Freunde bzw. Verwandte ausgestellt, so dürfte dieses Problem sogar
verstärkt auftreten.
Im folgenden Beitrag sollen die möglichen Vor- und Nachteile informeller Wege
genauer analysiert werden. Hierzu wird die Entscheidungssituation aus Sicht aller Beteiligten
untersucht. Zunächst wird im Abschnitt 2.1 die Entscheidungssituation des Unternehmens
betrachtet. Es handelt sich hierbei um ein Auswahlproblem, bei dem das
Unternehmen entscheiden muß, ob es einen unbekannten Bewerber einstellt, oder lieber
einen Bewerber, der von einem alten Mitarbeiter - im folgenden als Referenzgeber bezeichnet
- empfohlen wird. In Abschnitt 2.2 wird die Situation des Referenzgebers beschrieben.
Dieser muß entscheiden, ob er eine Empfehlung aussprechen soll oder nicht.
Hierbei wird unterstellt, daß der Referenzgeber aus einer Einstellung aufgrund seiner
Empfehlung einen immateriellen Vorteil zieht, der darin besteht, einem Bekannten eine
Beschäftigungsmöglichkeit beschafft zu haben, wofür dieser dem Referenzgeber Dankbarkeit
schuldet. In Abschnitt 2.3. schließlich wird die Entscheidungssituation des Bewerbers
analysiert. Dieser steht vor der Frage, ob er sich bei einem zufällig ausgewählten
Unternehmen bewerben soll, oder ob er lieber aufgrund einer Empfehlung versucht,
in ein Unternehmen einzutreten.
2. Das Modell
Im folgenden Modell werden einige zentrale Annahmen getroffen:
1. Jeder Bewerber besitzt zwei Eigenschaften, von denen eine -hier als Persönlichkeitseigenschaft
interpretiert- dem Unternehmen nicht direkt signalisierbar ist.
2. Das Unternehmen besitzt eine Eigenschaft - hier als Unternehmenskultur interpretiert
- die einem Bewerber nicht direkt signalisiert werden kann.
3. Die Produktivität eines Bewerbers hängt von einem guten Matching zwischen Persönlichkeitseigenschaft
und Unternehmenskultur ab.
4. Der Referenzgeber kennt sowohl die Persönlichkeitseigenschaft „seines“ Bewerbers
als auch die Unternehmenskultur „seines“ Unternehmens und kann diese jeweils
exakt übermitteln.
5. Unternehmen, Bewerber und Referenzgeber sind risikoneutral.
2.1 Die Entscheidungssituation des Unternehmens
Das Unternehmen bezahlt einem neu in das Unternehmen eintretenden Mitarbeiter
einen Anteil 0
s 1
von dessen Output. Das Unternehmen steht damit vor der Aufgabe,
den produktivsten von zwei Bewerbern auszuwählen. Bewerber A wird durch den
Referenzgeber empfohlen, während Bewerber B ein aus einer Population potentieller
Bewerber zufällig ausgewählter Bewerber ist.
Der Bewerber B sei durch den Eigenschaftsvektor b ( b , b )
T
1 2
charakterisiert.
Die Eigenschaft b 1
sei eindeutig signalisierbar. Hierfür soll im folgenden von techni-

Winter: Personalbeschaffung durch Mitarbeiter, Selbstselektion und Vetternwirtschaft (ZfP 3/97) 251
scher Fähigkeit gesprochen werden, die durch Zeugnisse nachgewiesen werden kann.
Die Eigenschaft b 2
sei nicht signalisierbar. Diese soll im folgenden als Persönlichkeitseigenschaft
bezeichnet werden. Für beide Eigenschaften gelte b1, b2 01
, . Der von
dem Bewerber erstellte „Output“ x b
sei gegeben durch
2
xb ygb1( 1 g)( b2
c) (1)
Hierbei bezeichnet c den Wert der Unternehmenskultur des betrachteten Unternehmens
mit c 01
, . Die Konstante y ist eine Normierungskonstante, die lediglich
sicherstellen soll, daß der Output nicht automatisch kleiner oder gleich Null wird, wenn
g oder b 1
den Wert Null annehmen. Allerdings seien alle Werte y 0 für die weitere
Analyse zugelassen. Die Differenz zwischen der Persönlichkeitseigenschaft b 2
und der
Unternehmenskultur c ist ein Maß für den (Miß-)Match zwischen Unternehmenskultur
und Persönlichkeit. Je größer die Differenz ausfällt, desto schlechter paßt der Bewerber
in das Unternehmen und desto geringer fällt demnach auch sein Output aus. Die Gewichtungsfaktoren
g bzw. ( 1 g ) sind Maße für die Wichtigkeit der beiden Eigenschaften.
Es gelte 0
g 1. Im Grenzfall g 1 hat lediglich die technische Fähigkeit
Auswirkungen auf die Produktivität des Bewerbers. Im entgegengesetzten Fall g 0
spielen die technischen Fähigkeiten keine Rolle für die Produktivität. In diesem Fall
hängt die Produktivität lediglich von einem guten Match zwischen Unternehmenskultur
und Persönlichkeitseigenschaft ab. Dies könnte auf Unternehmen zutreffen, deren Organisation
einen hohen Grad von Kooperation verlangt oder bei denen die Arbeitsteilung
weniger fortgeschritten ist. In diesem Fall sind die Aufgabenfelder unstrukturierter,
weshalb notwendige technische Fähigkeiten auch weniger genau ermittelt werden
können. Damit gewinnen Persönlichkeitseigenschaften wie Flexibilität und Lernwilligkeit
deutlich an Bedeutung. Dies dürfte bspw. gerade auf kleine und mittelständische
Unternehmen zutreffen. Ist ein Höchstmaß an Kooperation notwendig, so ist ein hohes
Maß an Übereinstimmung von Persönlichkeitseigenschaften aller Mitarbeiter von Vorteil,
da hierdurch Konflikte minimiert und die Zusammenarbeit verbessert werden (Paunonen/Jackson/Oberman
1987, S. 112). In der Tat scheinen sich Unternehmen bezüglich
der Wichtigkeit eines Matchings zwischen Persönlichkeit und Kultur zu unterscheiden.
Manche Unternehmen geben sich große Mühe, Mitarbeiter mit gutem Fit zu
finden, während andere hierauf verzichten und lediglich die technischen Fähigkeiten
betonen (Lazear 1995, S. 35). In einer Studie in England zeigte sich, daß 79% der befragten
Unternehmen angaben, daß ein guter Fit zwischen Persönlichkeit und sozialem
Umfeld für EDV-Fachpersonal wichtig sei (o.V. 1994, S. 39). Daneben ist auch vorstellbar,
daß die Gewichtungsfunktion nicht nur unternehmensabhängig, sondern auch
jobabhängig ist. Für Fließbandarbeit dürften eher technische Fähigkeiten wichtig sein,
während für Jobs mit hohem Maß an sozialer Interaktion -z.B. in Personalabteilungenpersönliche
Eigenschaften von großer Bedeutung sein dürften.

252 Winter: Personalbeschaffung durch Mitarbeiter, Selbstselektion und Vetternwirtschaft (ZfP 3/97)
Um zu einer weiteren Vereinfachung zu kommen, sei im folgenden angenommen,
daß die Unternehmenskultur durch den Wert c 0 beschrieben sei. Der Wert der Persönlichkeitseigenschaft
b 2
gibt damit unmittelbar den Mißmatch zwischen dieser Eigenschaft
und der Kultur wieder. Gleichung (1) kann damit umformuliert werden zu
2
xb ygb1( 1
g) b2
(2)
Es sei weiter angenommen, daß der Bewerber aus einer Population stammt, bei der
die Dichte für b 2
durch f ( b
2
) gegeben sei. Es bezeichne ferner b 2 2
den Erwartungswert
von b 2 2
, d.h. b
2 1
b
2
2
0 2 f ( b
2
) db . Das erwartete Produkt des Bewerbers bei Einstellung
ist demnach gegeben
2
durch:
2
E( x ) ygb ( 1 g)
b
(3)
b
1 2
Hieraus lassen sich mehrere Schlüsse ziehen. Mit steigendem g gewinnt die technische
Fähigkeit b 1
gegenüber der Persönlichkeitseigenschaft b 2
an Bedeutung. Im bereits
angesprochenen Grenzfall g 1 ist die Eigenschaft b 2
irrelevant. Gemäß (3) ergibt
sich hieraus ein erwarteter Output von
E( xb
) yb
1
(4)
In diesem Fall wird das Unternehmen den Bewerber mit der höchsten technischen
Fähigkeit b 1
einstellen. Informationen über b 2
sind in diesem Fall für das Unternehmen
wertlos. Unterstellt man hingegen g 1 und betrachtet den Erwartungswert b 2 2
, so
zeigt sich, daß mit steigendem b 2 2
der erwartete Output eines Bewerbers fällt. Hieraus
ergibt sich, daß das Unternehmen mit zunehmendem b 2 2
ein steigendes Interesse daran
hat, die tatsächliche Persönlichkeitseigenschaft eines Bewerbers zu ermitteln um einen
Bewerber mit b 2
0 einstellen zu können.
Es sei nun angenommen, daß der zweite, dem Referenzgeber bekannte Bewerber A
analog durch seinen Eigenschaftsvektor a ( a , a )
T
1 2
definiert sei. Es gelte wiederum
a1, a2 01
, . Die technische Fähigkeit a 1
ist durch das Unternehmen wieder zweifelsfrei
feststellbar. Die Persönlichkeitseigenschaft a 2
sei dem Referenzgeber bekannt,
nicht jedoch dem Unternehmen. Der Output des Bewerbers A sei analog gegeben durch
2
xa yga1( 1
g) a2
(5)
Meldet der Referenzgeber dem Unternehmen nun die Persönlichkeitseigenschaft
des Bewerbers A mit a 2
0 , so wird das Unternehmen diesen Bewerber dem Bewerber
B vorziehen, wenn E( x ) E( x ) gilt:
a
b
2
y ga ygb ( 1
g) b
(6)
1 1 2
Umformuliert ergibt sich die äquivalente Bedingung

Winter: Personalbeschaffung durch Mitarbeiter, Selbstselektion und Vetternwirtschaft (ZfP 3/97) 253
2
b2
( 1
g)
b1 a1
(7)
g
Hieraus ist ersichtlich, daß, wenn lediglich die technischen Fähigkeiten produktive
Wirkungen haben, also g 1, das Unternehmen in jedem Fall den Bewerber mit den
besseren technischen Fähigkeiten einstellen wird. Umgekehrt zeigt sich jedoch, daß mit
sinkendem Einfluß der technischen Fähigkeit der Bewerber A zunehmend bessere Einstellungschancen
erhält. Für g 1 zeigt sich, daß es einen Tradeoff zwischen den Eigenschaften
gibt, der dazu führt, daß Bewerber A auch dann noch eingestellt wird,
wenn seine technischen Fähigkeiten hinter denen des Bewerbers B zurückbleiben, solange
Ungleichung (7) erfüllt ist. Dieses Resultat hat eine wichtige organisatorische
Konsequenz. Es zeigt sich nämlich, daß es für ein Unternehmen rational sein kann, unter
mehreren Bewerbern denjenigen auszuwählen, der durch einen bereits im Unternehmen
beschäftigten Referenzgeber empfohlen wird, selbst wenn dieser Bewerber
schlechtere Zeugnisse vorzuweisen hat. Allerdings hängt dieses Ergebnis zentral von
der Annahme ab, daß der empfohlene Bewerber A tatsächlich die Eigenschaften hat, die
der Referenzgeber angibt. Diese Annahme soll im nächsten Abschnitt kritisch analysiert
werden.
2.2 Die Entscheidungssituation des Referenzgebers
In der bisherigen Analyse wurden Anreize des Referenzgebers ignoriert. Ohne derartige
Anreize ist der Referenzgeber indifferent gegenüber dem Wahrheitsgehalt seiner
Meldung. In dieser Situation ließe sich die wahrheitsgemäße Meldung noch dadurch
rechtfertigen, daß der Referenzgeber eben auch keinen Anreiz hat, seinen „Arbeitgeber“
zu belügen. In der Realität ist aber anzunehmen, daß der Referenzgeber durchaus Anreize
haben kann, falsche Informationen weiterzuleiten. Diese Anreize können in den
immateriellen Vorteilen bestehen, die der Referenzgeber aus einer Einstellung eines
Verwandten oder Bekannten zieht (Vetternwirtschaft). Gerade in Zeiten hoher Arbeitslosigkeit
kann angenommen werden, daß die Vermittlung einer Arbeitsmöglichkeit den
Bewerber zu Dankbarkeit und Loyalität gegenüber dem Referenzgeber verpflichtet. Bezeichne
d den „Dankbarkeitsgewinn“, den der Referenzgeber aus einer Einstellung
zieht, so ist unmittelbar klar, daß er in jedem Fall bestrebt ist, seinen Schützling in das
Unternehmen zu bringen. Es ist im folgenden also zu fragen, welche Mechanismen diesem
Opportunismus des Referenzgebers entgegenwirken könnten. Zunächst böte es sich
an, die Vergütung des Referenzgebers von der Produktivität des Bewerbers abhängig zu
machen. Dies könnte in der Form geschehen, daß er einen Anteil am Produktivitätsgewinn
erhält, der durch die Einstellung aufgrund seiner Empfehlung entsteht. Bezeichne
s R
diesen Anteil, so würde sein Entlohnungsvertrag eine Komponente der Form
sR( xa E( xb))
, 0 s R
1 enthalten. Ist der Produktivitätsgewinn positiv, d.h. der
vom empfohlenen Bewerber tatsächlich erzeugte Output höher als der erwartete Output

254 Winter: Personalbeschaffung durch Mitarbeiter, Selbstselektion und Vetternwirtschaft (ZfP 3/97)
des anderen Bewerbers, so erhält der Referenzgeber also eine positive Bonuszahlung.
Bleibt die Produktivität des empfohlenen Bewerbers jedoch hinter dem Erwartungswert
des alternativen Bewerbers zurück, so wäre eine Vertragsstrafe an das Unternehmen zu
zahlen. Eine Empfehlung erfolgt nur dann, wenn d sR( xa E( xb)) 0 gilt. Es ist
unmittelbar klar, daß nur noch solche „schlechten“ Bewerber empfohlen werden, für die
die Vertragsstrafe unter dem Dankbarkeitsgewinn liegt. Etwas weiter gefaßt kann dieses
Resultat so interpretiert werden, daß es organisatorisch sinnvoll erscheint, die Vergütung
(oder andere Vorteile des Unternehmens an den Referenzgeber) an den Erfolg des
Eingestellten im Unternehmen zu koppeln.
Die Analyse der Anreizsituation des Referenzgebers in dieser Situation zeigt seinen
verminderten Opportunismusanreiz. Allerdings kann dieses Verfahren versagen,
wenn der Dankbarkeitsgewinn sehr hoch ist. Dies kann z.B. dann der Fall sein, wenn
Eltern versuchen, ihre arbeitslosen Kinder im Unternehmen unterzubringen. Hier kann
d zwar nicht unbedingt als Dankbarkeitsgewinn interpretiert werden, jedoch dürften
die meisten Eltern sehr viel Wert darauf legen, ihren Kindern Arbeitslosigkeit zu ersparen.
Sie werden daher auch hohe Vertragsstrafen in Kauf nehmen, um dadurch ihren
Kindern eine Arbeitsmöglichkeit zu verschaffen. Hieraus kann umgekehrt auch gefolgert
werden, daß Unternehmen verschiedene Bonusvereinbarungen für empfohlene
Bewerber anbieten könnten. Für Bewerber, bei denen vermutet werden muß, daß der
Dankbarkeitsgewinn sehr hoch ist, wären Bonuszahlungen zu vereinbaren, die Erfolg
geringer belohnen und Mißerfolg stärker bestrafen.
Das vorgeschlagene Verfahren versagt, wenn Vertragsstrafen nicht vereinbart werden
können, was für die Praxis anzunehmen ist. In diesem Fall bleibt dem Unternehmen
zunächst nur, sich auf den Einsatz von Bonuszahlungen zu konzentrieren. Bonuszahlungen
bei Erfolg haben immer noch den positiven Effekt, daß der Referenzgeber bei
gleichen Dankbarkeitsgewinnen den besten der ihm bekannten Bewerber empfehlen
wird. Bleiben jedoch alle Bewerber unter dem für eine Bonuszahlung notwendigen Produktivitätsniveau,
wird der Referenzgeber dennoch eine Empfehlung aussprechen, um
so wenigstens in den Genuß des Dankbarkeitsgewinnes zu kommen. Es ist daher zu
überlegen, wie Anreize erzeugt werden können, unproduktive Empfehlungen dennoch
zu unterbinden. Eine Möglichkeit bestünde darin, dem Referenzgeber eine Prämie zu
bezahlen, wenn er auf sein Vorschlagsrecht verzichtet. Somit entginge ihm zwar der
Dankbarkeitsgewinn, jedoch wird auch der Anreiz reduziert, in jedem Fall eine Einstellung
durchzusetzen. Empfehlungen wären auf den Fall beschränkt, daß die Summe aus
Dankbarkeitsgewinn und Erfolgsanteil sR( xa E( xb))
höher ist als die Prämie bei
Vorschlagsverzicht.
Unterstellt man nun ein Unternehmen, in welchem mehrere Referenzgeber versuchen,
ihre Bewerber auf nur eine einzige freie Stelle zu bringen, dann kann jedem Referenzgeber
nur ein anteiliges Vorschlagsrecht eingeräumt werden. In diesem Fall kann

Winter: Personalbeschaffung durch Mitarbeiter, Selbstselektion und Vetternwirtschaft (ZfP 3/97) 255
aber der Wettbewerb der Referenzgeber untereinander genutzt werden, indem ein unternehmensinterner
Markt für anteilige Vorschlagsrechte eingerichtet wird. Derjenige
Referenzgeber, der aus einer Einstellung den höchsten Nutzenzuwachs durch Dankbarkeitsgewinn
und Erfolgsanteil erzielt, wird auch das höchste Gebot für die von ihm
noch benötigten Vorschlagsrechtsanteile bezahlen. Unterstellt man zusätzlich, daß alle
Referenzgeber den gleichen Dankbarkeitsgewinn aus einer Einstellung realisieren, dann
ergibt sich automatisch, daß der produktivste aller Bewerber ausgewählt wird, da dieser
den höchsten Erfolgsanteil für seinen Referenzgeber erwirtschaftet und folglich auch
dessen Referenzgeber den höchsten Preis für das Vorschlagsrecht bezahlen kann. Dieses
Resultat liegt dann auch ganz im Unternehmensinteresse.
Insgesamt zeigt die Analyse der Anreizsituation des Referenzgebers, daß dieser
ohne besondere organisatorische Vorkehrungen durchaus geneigt sein kann, Bewerber
zu empfehlen, die aus Unternehmenssicht unerwünscht sind. Um diesem Opportunismus
entgegenzutreten bieten sich zwei Verfahren an: Eine an den Erfolg des Bewerbers
gekoppelte Vergütung des Referenzgebers oder ein Handel mit dem Vorschlagsrecht.
Dabei kann der Handel zwischen Unternehmen und Referenzgeber stattfinden oder bei
Vorhandensein mehrerer Referenzgeber mit mehreren Bewerbern auf nur eine Stelle
auch der Handel zwischen den Referenzgebern.
2.3 Die Entscheidungssituation des Bewerbers
Im folgenden soll die Situation eines Bewerbers analysiert werden, der sich von
einem Referenzgeber empfehlen lassen kann, aber nicht muß. Seine Vergütung beträgt
sx a
. Sein Ziel bestehe in der Nutzenmaximierung. Dabei hänge der Nutzen additiv separierbar
von der Vergütung und dem Dankbarkeitsverlust ab. Der Dankbarkeitsverlust
entsteht dem Bewerber hierbei nur dann, wenn er sich von einem Referenzgeber empfehlen
läßt und diesem daher Dankbarkeit schuldet. Sein Nutzen N a
sei gegeben durch:
2
Na yga1( 1 g)( a2
c) d max (8)
Der Wert c der Unternehmenskultur ist dem Bewerber nicht bekannt, wenn er in
ein zufällig gewähltes Unternehmen eintritt. Tritt er hingegen in ein Unternehmen mittels
eines Referenzgebers ein, dann kann er sich den Wert der Unternehmenskultur von
diesem mitteilen lassen. Zur notatiellen Vereinfachung sei angenommen, daß der Bewerber
die Persönlichkeitseigenschaft a 2
0 besitze. Der Index z bezeichne im folgenden
die Situation eines zufällig gewählten Unternehmens. Tritt der Bewerber in ein
zufällig gewähltes Unternehmen ein, so sei die Wahrscheinlichkeit dafür, daß das Unternehmen
die Kultur c z
besitzt, mit h( c z
) bezeichnet.
2 1 2
Es sei ferner cz czh( cz) dc
0
z. Damit beträgt der erwartete Nutzen einer Einstellung
in einem zufällig ausgewählten Unternehmen:

256 Winter: Personalbeschaffung durch Mitarbeiter, Selbstselektion und Vetternwirtschaft (ZfP 3/97)
2
E( Naz
,
) s yga1
( 1 g)
cz
(9)
Da die Bewerbung zufällig erfolgt, also kein Referenzgeber eingeschaltet wird,
entfällt mithin auch der Dankbarkeitsverlust. Läßt sich der Bewerber jedoch von einem
Referenzgeber empfehlen, und meldet der Referenzgeber den Wert der Unternehmenskultur
c R
0, so resultiert ein erwarteter Nutzen von:
E( NaR
,
( cR0))
s yga1 d
(10)
Dies ist der Fall der für den Bewerber günstigsten Unternehmenskultur, da deren
Wert mit seiner Persönlichkeitseigenschaft genau übereinstimmt und der Produktivitätsverlust
aufgrund des Mißmatches Null beträgt. Der Index R bezeichnet die Situation
bei Bewerbung mittels Referenzgeber. Tritt der Bewerber aufgrund einer Empfehlung
hingegen in ein Unternehmen mit der Kultur c R
ein, so ergibt sich hieraus ein
erwarteter Nutzen von:
2
E( NaR
,
( c )) s yga1
( 1 g)
d
(11)
Der Vergleich der erwarteten Nutzen in den verschiedenen Situationen liefert einige
auch intuitiv logische Resultate. Wann immer lediglich die technischen Fähigkeit
produktiv ist, d.h. g 1, wird sich der Bewerber zufällig bewerben, da sein erwartetes
Einkommen dort genauso hoch ist wie aufgrund empfohlener Bewerbung, er jedoch den
Dankbarkeitsverlust vermeidet. Ferner zeigt sich, daß der Bewerber niemals eine Empfehlung
in ein Unternehmen mit Kultur c R
1 anstreben wird. Denn wie unschwer zu
erkennen ist, gilt E( NaR ,
( cR1 )) E( Naz
,
), d.h., der erwartete Nutzen bei sicherem
maximalem Mißmatch und sicherem Dankbarkeitsverlust ist geringer als bei lediglich
wahrscheinlichem maximalen Mißmatch ohne Dankbarkeitsverlust. Dieses zeigt
eine weitere Begrenzung des Opportunismus des Referenzgebers: Dieser ist zwar bestrebt,
sich durch eine Einstellungsempfehlung auch mittels Lüge gegenüber dem Unternehmen
den Dankbarkeitsgewinn zu sichern, jedoch ist der Bewerber hieran nicht interessiert,
da sein erwarteter Nutzen geringer wäre als bei einer zufälligen Bewerbung.
Es dürfte dem Referenzgeber auch nichts nützen, den Bewerber bezüglich des Wertes
der Unternehmenskultur anzulügen. Denn der dadurch induzierte Mißmatch würde später
evident und der Bewerber würde dem Referenzgeber den Dankbarkeitsgewinn sofort
wieder entziehen.
Während der Vergleich E( NaR ,
( cR
1 )) E( Naz
,
) eindeutig ausfällt, ist der
Vergleich zwischen E( NaR
,
( cR 0 )) und E( N az ,
) nicht eindeutig. Der Bewerber
wird eine Bewerbung aufgrund der Empfehlung vorziehen, wenn
E( N ( c 0 )) E( N ) gilt, also:
aR , R az ,
d s( 1
g)
c z
2
(12)

Winter: Personalbeschaffung durch Mitarbeiter, Selbstselektion und Vetternwirtschaft (ZfP 3/97) 257
Der Dankbarkeitsverlust durch die Empfehlung darf den anteiligen erwarteten Produktivitätsverlust
bei zufälliger Bewerbung nicht überschreiten. In jedem Fall zeigt
sich, daß ein Matching zwischen Unternehmenskultur und Persönlichkeitseigenschaften
durch das Empfehlungssystem verbessert wird.
3. Modellerweiterungen
Im folgenden Abschnitt sollen einige ausgewählte Erweiterungen des in Abschnitt
2 entwickelten Grundmodells diskutiert werden. Zunächst wird dabei auf mögliche soziale
Interaktion zwischen Bewerber und Referenzgeber eingegangen. Danach wird die
Annahme der Risikoneutralität des Bewerbers aufgegeben. Schließlich wird die Produktivität
des Bewerbers stochastisch modelliert.
3.1 Arbeitsleistung und sozialer Druck
In der bisherigen Modellierung hing die Produktivität lediglich von den Eigenschaften
des Bewerbers ab. In der folgenden Betrachtung soll zusätzlich die Arbeitsleistung
e berücksichtigt werden. Der Output des Bewerbers sei jetzt gegeben durch:
2
xa yga1( 1 g)( a2
c) f ( e) (13)
Hierbei gelte ƒ|' > 0 und ƒ|' < 0. Die Erbringung der Leistung verursache dem
Bewerber persönliche Kosten in Höhe von C( e) mit C ' 0 und C '' 0, d.h., das
Arbeitsleid und das Grenzleid der Arbeit steigen mit zunehmender Leistung. Sein Nutzen
ist damit gegeben durch
2
Naz
,
s yga1( 1 g)( a2
c) f ( e) C( e)
(14)
Die optimale Wahl des Leistungsniveaus des Bewerbers ergibt sich bei Einstellung
in einem zufällig gewählten Unternehmen durch die Bedingung:
sf
' C '
(15)
Die hierdurch bestimmte Optimalleistung in dem zufällig gewählten Unternehmen
sei mit e z * bezeichnet. Tritt der Bewerber aufgrund einer Empfehlung in ein Unternehmen
ein, so ist sein Nutzen gegeben durch:
2
NaR
,
s yga1( 1 g)( a2
c) f () e C() e d()
e (16)
Hierbei ist jetzt angenommen, daß auch der Dankbarkeitsverlust von der erbrachten
Leistung abhängt. Es gelte d' 0 . Der Dankbarkeitsverlust des Bewerbers gegenüber
dem Referenzgeber fällt also mit steigender Leistung. Diese Annahme ist dann gerechtfertigt,
wenn der Referenzgeber gemäß s R
am Output des Bewerbers beteiligt wird. Durch
eine Leistungssteigerung erhöht der Bewerber nun seinen Output und damit auch die Beteiligung
seines Referenzgebers. Hierdurch reduziert der Bewerber die Dankbarkeit, die er

258 Winter: Personalbeschaffung durch Mitarbeiter, Selbstselektion und Vetternwirtschaft (ZfP 3/97)
dem Referenzgeber schuldet. Je höher der Bewerber nun seine Leistung wählt, desto geringer
ist der soziale Druck, dem der Bewerber durch die Dankbarkeit ausgesetzt ist.
Durch die Steigerung des Outputs zahlt er seinem Referenzgeber die Dankbarkeit zurück.
Es ist aufgrund der Annahmen bzgl. f , C und d klar, daß die Optimalleistung, die hier
durch die Bedingung
sf ' C ' d '
(17)
gekennzeichnet ist, höher ist als e z * . Der Bewerber wird also in einem zufällig gewählten
Unternehmen eine geringere Leistung erbringen als in einem Unternehmen, in welches er
aufgrund einer Empfehlung eingetreten ist. Unter den hier getroffenen Annahmen ergibt
sich damit ein positiver Produktivitätseffekt von Einstellungen aufgrund von Empfehlungen.
Damit ist der dritte in der Einleitung angesprochene Vorteil aufgezeigt. Diese Modellierung
läßt sich als ein Spezialfall des Modells von Kandel und Lazear (1992) auffassen.
Dort wird allgemein davon ausgegangen, daß ein Arbeiter sozialem Druck ausgesetzt sein
kann. Er kann diesen Druck jedoch durch Leistungssteigerungen reduzieren. Da die Ausübung
von sozialem Druck den Personen, die diesen Druck ausüben, Kosten verursacht,
müssen diese einen Anreiz zur Ausübung des Druckes haben. Ein möglicher Anreiz besteht
dann, wenn die Mitglieder eines Arbeitsteams am gemeinsamen Arbeitsergebnis beteiligt
werden. In diesem Fall können sie durch die Ausübung von sozialem Druck die
Leistung der Teammitglieder erhöhen, was allen in Form höherer Ergebnisbeteiligungen
aufgrund höherer Leistungen zugute kommt. Im hier diskutierten Modell wird der Referenzgeber
am Output des Bewerbers beteiligt, was sich analog der Beteiligung am Arbeitsergebnis
in Teams interpretieren läßt. Der Referenzgeber hat mithin einen Anreiz, sozialen
Druck auf den Bewerber auszuüben. Dieser kann den Druck durch Leistungssteigerung
reduzieren. Es resultiert ein höheres Arbeitsergebnis als ohne sozialen Druck.
3.2 Risikoaversion des Bewerbers
Bei Risikoneutralität ergab sich, daß der Bewerber eine Einstellung aufgrund einer
Empfehlung vorzieht, wenn gemäß Gleichung (12) die Bedingung d s( 1
g)
c 2 z
erfüllt
ist. Bei Risikoaversion gilt E( N ( sx )) N ( E( sx )). Sei nun
az , a az , a
E( N ( sx )) N ( E( sx )) (18)
az , a az , a
mit 0. In diesem Fall zieht der Bewerber eine Einstellung aufgrund einer Empfehlung
vor, wenn
2
d s( 1g)
c z
(19)
gilt. Gegenüber dem Fall mit Risikoneutralität zieht der Bewerber hier auch noch bei
höherem Dankbarkeitsverlust eine Einstellung aufgrund einer Empfehlung vor. Dies erklärt
sich daraus, daß der Bewerber bei Risikoaversion bestrebt ist, sein Einkommensrisiko
bei zufälliger Bewerbung zu vermeiden. Der Parameter mißt die Risikoprämie,

Winter: Personalbeschaffung durch Mitarbeiter, Selbstselektion und Vetternwirtschaft (ZfP 3/97) 259
die der Bewerber bei zufälliger Bewerbung verlangt, um die Unsicherheit seines Einkommens
zu akzeptieren.
3.3 Stochastische Einflüsse auf die Produktivität
Bisher wurde angenommen, daß die Produktivität des Bewerbers deterministisch von
dessen Eigenschaften, seiner Leistung und der Unternehmenskultur abhing. Dieser Determinismus
führt dazu, daß dem Bewerber bei Eintritt in ein Unternehmen nach Realisation
seines Outputs dessen Unternehmenskultur mit Sicherheit bekannt wird. Umgekehrt kann
auch das Unternehmen nach Realisation des Outputs zweifelsfrei die Persönlichkeitseigenschaft
feststellen. Gibt man die Annahme deterministischer Zusammenhänge auf, so
sind diese Rückschlüsse nicht mehr möglich, wobei angenommen wird, daß der Wert des
stochastischen Einflusses (Umweltzustand) von niemandem direkt beobachtet werden
kann. Der Output des Bewerbers bei stochastischem Einfluß u sei gegeben durch:
xau
,
xa u
(20)
Hierbei gelte die bisherige Definition von x a
auch weiterhin. Diese Situation soll
hier nicht vollständig expliziert werden. Allerdings ergeben sich gegenüber dem bisherigen
Modell einige wesentliche Änderungen, die hier zumindest angesprochen werden
sollen. Zunächst ist klar, daß keine Regelungen möglich sind, die an den Output des
Bewerbers gebunden sind und damit automatisch das richtige Verhalten belohnen. Erhält
der Referenzgeber die Erfolgsbeteiligung sp( xa E( xb))
, so kann es sein, daß er
für eine aus Unternehmenssicht richtige Empfehlung bestraft wird und für eine falsche
belohnt. Bei Risikoaversion des Referenzgebers dürfte sich daraus tendenziell eine
verminderte Neigung zum Aussprechen von Empfehlungen ergeben. Hierunter leidet
die Matchingeffizienz des Empfehlungssystems. Alternativ besteht die Möglichkeit, daß
der Referenzgeber den Bewerber anlügt. Dieser kann dem Referenzgeber die Dankbarkeit
bei geringem Output nicht einfach entziehen, da er nicht feststellen kann, ob der
Referenzgeber bezüglich der Unternehmenskultur gelogen hat, oder ob eine ungünstige
Umweltsituation eingetreten ist. Da der Bewerber dieses antizipieren kann, wird er den
Informationen des Referenzgebers damit weniger Glauben schenken, was wiederum die
Matchingeffizienz reduzieren kann.
4. Fazit
Einstellungsentscheidungen von Unternehmen können verbessert werden, wenn
Informationen der bereits beschäftigten Mitarbeiter über Bewerber genutzt werden.
Hierdurch können Eigenschaften der Bewerber berücksichtigt werden, die aufgrund
mangelnder Signalisierbarkeit sonst nicht in die Entscheidung einbezogen werden
könnten. Bei dem vorgeschlagenen Verfahren ist allerdings zu beachten, daß die bereits
beschäftigten Mitarbeiter bestrebt sein könnten, mittels absichtlicher Falschinformation

260 Winter: Personalbeschaffung durch Mitarbeiter, Selbstselektion und Vetternwirtschaft (ZfP 3/97)
des Unternehmens Freunde oder Bekannte zu fördern. Um dies zu verhindern, erscheint
es sinnvoll, die Belohnung der bereits beschäftigten Mitarbeiter von dem Erfolg ihres
Einstellungsvorschlages abhängig zu machen. Vereinzelte Beispiele aus der Unternehmenspraxis
verdeutlichen dieses Vorgehen. Bei Wendy, Alexander's Department Stores
und Apple Bank wurden mit Erfolg Programme eingesetzt, die Mitarbeiter für deren
Referenzen belohnen. Allen Fällen gemein ist die Aufspaltung der Belohnung in einen
Teilbetrag, der bei Einstellung des neuen Mitarbeiters fällig wird und einen weiteren
Teilbetrag, der gezahlt wird, wenn der neue Mitarbeiter ein gewisse Zeit für das Unternehmen
gearbeitet hat (Amante 1989, S. 33 f.). Der Teilbetrag, der erst nach einiger
Zeit gezahlt wird, kann hier als Anreiz verstanden werden, nur fähige Personen als neue
Mitarbeiter zu empfehlen. Denn unfähige Personen würden die zur Prämienzahlung
notwendige Zeit im Unternehmen nicht überstehen.
Diese Ideen lassen sich auf eine Reihe von Personalentscheidungen verallgemeinern.
Nicht nur Einstellungsentscheidungen sondern bspw. auch Beförderungsentscheidungen
könnten danach bewertet und belohnt werden, wie sich die jeweilige Entscheidung
auf die Produktivität der Betroffenen auswirkt. So wäre denkbar, daß ein Vorgesetzter,
der eine Beförderungsentscheidung trifft, nach dem Erfolg des Beförderten in
der neuen Position vergütet wird (Prendergast/Topel 1993, S. 360). Hierdurch würde
Vetternwirtschaft begrenzt, da die Förderung von Versagern mit entsprechendem Lohnverzicht
durch den Vorgesetzten bezahlt werden müßte.
Problematisch wird das hier vorgeschlagene Verfahren allerdings dann, wenn keine
brauchbaren Erfolgsindikatoren für die von einer Beförderungs- oder Einstellungsentscheidung
Betroffenen festgestellt werden können. In diesem Fall kann die Belohnung
des Personalverantwortlichen nicht an den direkten Erfolg seiner Entscheidung
geknüpft werden. Geht man allerdings davon aus, daß die weitere Karriere eines Beförderten
oder Eingestellten von dessen Leistung abhängt, dann wäre denkbar, die Belohnung
des Personalverantwortlichen an die Gesamtlohnsumme des Beförderten zu knüpfen.
Denn nur wer lange im Unternehmen bleibt und zudem häufig befördert wird, erzielt
eine hohe Gesamtlohnsumme. Da dies annahmegemäß auch die leistungsfähigsten
Personen sind, wird auch die richtige Entscheidung belohnt. Wird der Beförderte allerdings
später entlassen oder nicht weiter befördert, fällt die Belohnung des Personalverantwortlichen
auch entsprechend gering aus.
Die empirische Forschung läßt derzeit noch keinen gesicherten Schluß darüber zu,
ob und unter welchen Bedingungen informelle Rekrutierungswege den beruflichen Erfolg
beeinflussen. Wenn ein solcher Einfluß existiert, dürfte er jedoch nicht sehr stark
ausgeprägt sein. Inwieweit sich ein positiver Effekt ergeben könnte, wenn der Referenzgeber
tatsächlich am Erfolg des empfohlenen Bewerbers beteiligt wird, kann derzeit
nicht beurteilt werden. Erst hierdurch würde sozialer Druck wirksam, der zu einer
höheren Arbeitsleitung führen würde, wie in 3.1. beschrieben. Da Erfolgsbeteiligungen

Winter: Personalbeschaffung durch Mitarbeiter, Selbstselektion und Vetternwirtschaft (ZfP 3/97) 261
von Referenzgebern jedoch eher unüblich sein dürften, kann aus der bisher mangelnden
Bestätigung eines positiven Einflusses informeller Rekrutierung auf die Produktivität
kein Rückschluß auf die Qualität des Modells gezogen werden. Lediglich der angesprochene
Artikel von Amante (1989) mit anekdotenhaften Beispielen stützt die Ergebnisse
des Modells direkt.
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