Ewald Scherm Aufgaben des Personalmanagements im Rahmen ...

298 Scherm: Personalmanagement bei Internationalisierung der Unternehmungstätigkeit (ZfP 3/97)
Ewald Scherm *
Aufgaben des Personalmanagements im Rahmen der Internationalisierung
der Unternehmungstätigkeit **
Die Internationalisierung der (deutschen) Unternehmungen hat inzwischen einen
erheblichen Umfang erreicht. Den damit verbundenen personalwirtschaftlichen Problemen
wird aber zu wenig Aufmerksamkeit gewidmet. Das vorrangige Interesse gilt
immer noch dem Auslandseinsatz von (Stammhaus-)Mitarbeitern. Dieser Problemkreis
wird vor dem Hintergrund der Internationalisierungsstrategien betrachtet, die auf das
E.P.R.G.-Schema Perlmutters zurückgehen und den relevanten Kontext sehr stark verkürzen.
Hier soll deshalb deutlich gemacht werden, daß die Berücksichtigung der Umwelt
für personalwirtschaftliche Entscheidungen eine besondere Bedeutung hat und
sich die unternehmungsinternen Rahmenbedingungen differenzierter darstellen, als die
strategieorientierte Sichtweise auf den ersten Blick vermuten läßt. Außerdem wird aufgezeigt,
daß von einer Internationalisierung nicht nur einige wenige Führungskräfte,
sondern große Teile des Personals betroffen sind und deshalb nahezu die gesamte
Bandbreite personalwirtschaftlicher Aufgaben in integrativer, aber auch situativ differenzierter
Form gelöst werden muß.
The internationalisation of (German) companies is considerably advanced but the
resulting HRM problems have received little attention. The main focus is still on the expatriate
assignment. This problem is largely discussed in terms of internationalisation
strategies derived from Perlmutter`s E.P.R.G.-scheme and critical aspects are overlooked.
The aim of this paper is to demonstrate that the environment has a significant
impact on HRM decisions. In addition, it is pointed out that internal factors must be
emphasised to a greater extent than is suggested from a strategic view. Moreover, it
will be shown that internationalisation does not only concern a few top-managers, but
rather affects the majority of employees. Therefore, the whole range of HRM tasks
needs to be solved through an integrated and situationally differentiated approach.
______________________________________________________________________
* Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm, Jg. 1960, FernUniversität-GHS in Hagen, Lehrgebiet Betriebswirtschaftslehre,
insb. Organisation und Planung, Postfach 940, 58084 Hagen.
** Artikel eingegangen: 4.1.96 / revidierte Fassung eingegangen und akzeptiert: 15.1.97.

Scherm: Personalmanagement bei Internationalisierung der Unternehmungstätigkeit (ZfP 3/97) 299
1. Ausgangssituation
Schon lange stellt für deutsche Unternehmungen die grenzüberschreitende Unternehmungstätigkeit
keine Besonderheit mehr dar; unabhängig von der Größe sind heute
viele von ihnen auf internationalen Märkten engagiert. Trotzdem bleiben gerade in den
ersten Phasen einer Internationalisierung personalwirtschaftliche Aspekte unberücksichtigt,
so daß daraus resultierende Restriktionen häufig zu spät erkannt werden. Auch
auf wissenschaftlicher Seite betrachtete man das komplexe Problemfeld des internationalen
Personalmanagements bislang überwiegend in verkürzter Form. Als zentrale
Rahmenbedingung wird immer noch die – ethno-, poly-, regio- oder geozentrische – Internationalisierungsstrategie
angesehen, und im Mittelpunkt des Interesses steht in den
meisten Fällen der Auslandseinsatz von Führungskräften.
Im folgenden soll aufgezeigt werden, daß die im Zuge der Internationalisierung –
erheblich – veränderten Rahmenbedingungen geänderte Anforderungen an die Mitarbeiter
und das Personalmanagement zur Folge haben. Anschließend wird unter Berücksichtigung
des komplexen Kontextes auf die Gestaltungsmöglichkeiten in den relevanten
personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern eingegangen.
2. Rahmenbedingungen internationaler Unternehmungstätigkeit
2.1 Interessengruppen und sonstige unternehmungsexterne Rahmenbedingungen
Aus der Geschäftstätigkeit in mehreren Ländern folgt zwangsläufig eine Vielzahl
verschiedener landes- und/oder kulturspezifischer Rahmenbedingungen. In der Literatur
werden dazu zwei Standpunkte vertreten (vgl. Keller 1989, 237-238): Die „Universalisten“
betrachten Managementprinzipien und -techniken als unabhängig von den kulturellen
Bedingungen (kulturinvariant) und immer und überall in gleicher Weise einsetzbar
(„culture-free“-These). Dem entgegen stehen die sogenannten „Kulturalisten“,
die Management als Funktion der kulturellen Rahmenbedingungen und Managementprinzipien
bzw. -techniken somit als kulturgebunden und nicht ohne weiteres in unterschiedliche
Kulturkreise zu übertragbar sehen („culture-bound“-These).
Auch wenn der empirische Nachweis, daß die adäquate Berücksichtigung kultureller
oder sonstiger situativer Faktoren internationale Unternehmungen effektiver werden läßt,
(bisher) fehlt, erscheint diese Annahme zumindest plausibel. So existieren z.B. innerhalb
und außerhalb der Unternehmung Einzelpersonen oder Gruppen, die ihre eigenen Ziele
durchsetzen wollen und können; gegebenenfalls werden dazu Koalitionen gebildet, Verhandlungen
geführt oder Machtpotentiale eingesetzt. Diese Stakeholder haben Ansprüche
an oder Eingriffsmöglichkeiten in die Unternehmung, die gesetzlicher, faktischer oder vertraglich
vereinbarter Art sind (vgl. Mitroff 1983, 4). Zu ihrer Identifikation eignet sich ein
dem Environmental Scanning ähnliches Stakeholder Scanning, das die einzelnen Interessengruppen
(z.B. Regierung, Kommunen, Gewerkschaften, Verbände, „Öffentlichkeit“)
hinsichtlich ihrer Ziele, der potentiellen Macht und des Risikos, das sie bei der Durchsetzung
ihrer Ziele eingehen, erfaßt (vgl. Scholz 1987, 26 – 29).

300 Scherm: Personalmanagement bei Internationalisierung der Unternehmungstätigkeit (ZfP 3/97)
Unmittelbar einsichtig ist ferner die erforderliche Berücksichtigung der gesetzlichen
Rahmenbedingungen, deren Nichtbeachtung Sanktionen nach sich zieht. Aber
auch die Kultur liefert „'cognitive maps' that help us make sense out of our world and
provide guidance to us concerning what is proper and unproper behavior“ (Steers 1989,
24) und beeinflußt damit sowohl die Entstehung, Identifikation und Definition von Problemen
als auch den Einsatz der Problemlösungsmethoden und die Entscheidung. Da
Kultur nicht zuletzt in dem zum Ausdruck kommt, das vom Menschen in irgendeiner
Form gestaltet oder verändert wurde (vgl. Dülfer 1992, 1883-1884), ist für ihre Erfassung
die Analyse der gesamten Umwelt einer Unternehmung erforderlich. Man kann
sich dazu an dem Schichtenmodell Dülfers (1981) orientieren, das neben den natürlichen
Gegebenheiten vier Kulturschichten unterscheidet, die sich sowohl gegenseitig als
auch die Unternehmung und die Stakeholder sowie deren Beziehungen beeinflussen.
2.2 Unternehmungsinterne Rahmenbedingungen
Zentrale Aufgaben einer internationalen Unternehmung sind es, entsprechend des
– je Produkt und/oder Markt – unterschiedlichen Entwicklungsstands des Auslandsgeschäfts
und unter Berücksichtigung unternehmungsexterner und -interner Einflußfaktoren
bewußt die Wettbewerbsorientierung, die Form der Marktbearbeitung sowie darüber
hinaus die Struktur und das Koordinationskonzept, aber auch – in Grenzen – die
Unternehmungskultur zu gestalten. Die alternativen strategischen Orientierungen lassen
sich dabei durch zwei Dimensionen systematisieren. Eine Dimension bilden die Vorteile
der Globalisierung bzw. Integration der internationalen Geschäftstätigkeit durch
Standardisierung der Konzepte und Zentralisation der Entscheidungskompetenzen, um
weltweite Skalenerträge, Synergie- und Lerneffekte zu erzielen (vgl. z.B. Cichon 1988,
47-57). Da es aber auch divergierende Rahmenbedingungen wie z.B. die ökonomische
Entwicklung, natürliche oder kulturelle Einflüsse und institutionelle Barrieren gibt, die
eine Anpassung an die nationalen Besonderheiten bedingen, wird die Notwendigkeit,
als zweite Dimension die Lokalisierungsvorteile durch Verzicht auf Standardisierung
und Dezentralisierung der Entscheidungskompetenzen in die Überlegungen einzubeziehen,
unmittelbar deutlich (vgl. Cichon 1988, 57-61).
Unterscheidet man die beiden Dimensionen jeweils in eine niedrige und eine hohe
Ausprägung, kommt man zu vier idealtypischen Strategien, die sich auf das E.P.(R.)G.-
Konzept Perlmutters (1969) zurückführen lassen (vgl. auch Wind/Douglas/Perlmutter
1973). Im Rahmen einer ethnozentrischen Orientierung wird versucht, bewährte Konzepte
und Strukturen aus dem Stammland auf andere Länder zu übertragen, die Nutzung
von Globalisierungs- oder Lokalisierungsvorteilen ist gering. Polyzentrisch orientierte
Unternehmungen verzichten bewußt auf Globalisierungsvorteile, um sich lokale
Akzeptanz und hohe Flexibilität zu sichern. Dagegen werden globale Strategien (geozentrische
Orientierung) gewählt, wenn die Globalisierungsvorteile die Nachteile einer
fehlenden Berücksichtigung nationaler Besonderheiten übersteigen. Ein fließender
Übergang besteht zu regiozentrischen Unternehmungen, die versuchen, Vorteile weltweiter
Integration mit denen nationaler Anpassung zu verknüpfen; Anpassungen erfol-

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gen häufig in den marktnahen Bereichen, während marktferne Bereiche soweit wie
möglich integriert werden.
Diese Internationalisierungsstrategien bilden den Rahmen für Markteintrittsstrategien,
die festlegen, in welcher Form eine Unternehmung auf ausländischen Märkten aktiv
wird. Ihre Bandbreite reicht von reinem Export oder Kooperationen hinsichtlich einzelner
Funktionen über internationale Joint Ventures bis hin zu Tochtergesellschaften –
mit oder ohne Produktion – im Ausland (vgl. Scholl 1989, 993-995). Zwischen den beiden
Strategieebenen besteht ein tendenzieller Zusammenhang; so sind in der Praxis alle
begrenzten ausländischen Aktivitäten eher in Verbindung mit einer ethnozentrischen
Orientierung zu finden, während eine weitgehende Anpassung an lokale Gegebenheiten
auch selbständigere Einheiten in Form von Joint Ventures oder Tochtergesellschaften
erfordert.
Es darf jedoch nicht übersehen werden, daß die Geschäftstätigkeit einer internationalen
Unternehmung nicht einer einzelnen Internationalisierungsstrategie folgen kann,
sondern zwangsläufig ein ganzes Spektrum verschiedener Strategien verfolgt werden
muß. Erforderlich sind sowohl landesspezifisch differenzierte, den jeweiligen Rahmenbedingungen
angepaßte Strategien der Unternehmungsbereiche (Geschäftsfelder) als
auch unterschiedliche Globalisierungs- bzw. Lokalisierungsgrade für die verschiedenen
Funktionsbereiche.
Darüber hinaus läßt sich der unternehmungsinterne Kontext nicht auf die Internationalisierungsstrategie
reduzieren. Von zentraler Bedeutung sind auch die Organisationsstruktur
und die Koordination der ausländischen Unternehmungseinheiten. Einerseits
muß für die Umsetzung der jeweiligen Internationalisierungsstrategie ein geeigneter
Kompromiß zwischen Standardisierung bzw. Zentralisation der Entscheidungskompetenzen
und Flexibilisierung bzw. Entscheidungsautonomie der Auslandsgesellschaft
gefunden werden, andererseits müssen die Strukturen und Koordinationsmechanismen
der einzelnen – divergierenden – Auslandsbeziehungen miteinander kompatibel sein.
Grundsätzlich gelten in internationalen Unternehmungen die gleichen Strukturierungsprinzipien
wie in nationalen Unternehmungen. Die Organisation wird durch die
Spezialisierung nach Verrichtungen funktional oder durch Spezialisierung nach Objekten
(z.B. Produkt, Region) divisional ausgestaltet. Ergänzend kann unterschieden werden
in differenzierte und integrierte Strukturen je nachdem, ob eine organisatorische
Trennung zwischen Inlands- und Auslandsaktivitäten besteht oder nicht. Können zu
Beginn der Internationalisierung die Auslandsaktivitäten noch in einer nach Regionen
oder Produkten gegliederten „International Division“ zusammengefaßt werden, erfordert
der mit den Auslandsaktivitäten wachsende Koordinationsbedarf jedoch integrierte,
ggf. auch mehrdimensionale Strukturen (vgl. Pausenberger 1992, 1056-1059).
Aus der Internationalisierungsstrategie, der regionalen Verteilung der Wertschöpfungsaktivitäten
und der organisatorischen Rahmenstruktur resultieren Interdependenzen
und damit ein Koordinationsbedarf, der durch die Festlegung der Entscheidungskompetenzen
und den Einsatz technokratischer und personenorientierter Koordinationsinstrumente
zu decken ist (vgl. Macharzina 1993, 78). Als technokratische Instrumente
kann man die Standardisierung des Handelns in Form von Programmen, Plänen, Be-

302 Scherm: Personalmanagement bei Internationalisierung der Unternehmungstätigkeit (ZfP 3/97)
richtssystemen und Prozessen bezeichnen, die durch ihren Detaillierungsgrad den Entscheidungsspielraum
bestimmen. Personenorientierte Koordination erfolgt durch persönliche
Weisung, Selbstabstimmung oder Sozialisation (Unternehmungskultur) und
führt in internationalen Unternehmungen zu Auslandsentsendungen, grenzüberschreitenden
Besuchsverkehr, internationale Gremien und intensive Informations- und Kommunikationsbeziehungen.
Neben strategischen und strukturellen müssen bei personalwirtschaftlichen Entscheidungen
auch (unternehmungs-)kulturelle Aspekte beachtet werden. In der Literatur
werden analog den Internationalisierungsstrategien unternehmungskulturelle Grundtypen
gebildet (vgl. Reineke 1989, 41-50). Betrachtet man aber die Beziehungen zwischen
Unternehmungs- und Nationalkultur sowie die begrenzt und nur langfristig wirksamen
Möglichkeiten zur Veränderung der Unternehmungskultur, scheint es realistischer
zu sein, unabhängig von der verfolgten Unternehmungsstrategie von einem „synergetischen“
Typ mit jeweils unterschiedlichen, aber mit der Stammhauskultur kompatiblen
Ausprägungen auszugehen, als in ethno-, poly- oder geozentrische Unternehmungskulturen
zu unterscheiden. Da eine Beeinflussung der Auslandsgesellschaften untereinander
und durch das Stammhaus sowie eine Rückkopplung der „ausländischen“
Werte und Grundannahmen an das Stammhaus unvermeidlich sind, werden überall kulturelle
Anpassungsprozesse ausgelöst; reine Stammhaus- oder Gastlandskulturen sind
über längere Zeit hinweg nur in einem dezentralen Modell mit völlig isolierten Unternehmungseinheiten
zu erhalten.
Die unternehmungsinternen – strategischen, organisatorischen und kulturellen –
Rahmenbedingungen lassen sich grob in ein zentrales und ein dezentrales Modell sowie
ein zwischen diesen Polen liegendes integriertes, gleichzeitig aber – entsprechend der
jeweiligen Auslandsaktivität – situativ angepaßtes Modell differenzieren, die im Rahmen
der personalwirtschaftlichen Gestaltungsentscheidungen zur Orientierung dienen.
Sie verhindern die extreme Verkürzung der Situation auf die Internationalsierungsstrategien
und verweisen darauf, daß den Entscheidungen im Einzelfall neben einer Umweltanalyse
auch die Erfassung der konkreten internen Rahmenbedingungen vorausgehen
muß.
3. Konsequenzen der Internationalisierung für die Mitarbeiter
Die grobe Skizze der durch die Internationalisierung veränderten Rahmenbedingungen
macht deutlich, daß es in einer Unternehmung kaum Mitarbeiter gibt, die nicht
von der Internationalisierung betroffen sind. Im wesentlichen lassen sich drei Gruppen
unterscheiden: (1) grenzüberschreitend eingesetzte Mitarbeiter, (2) Mitarbeiter an den
Schnittstellen zwischen Unternehmungseinheiten verschiedener Länder und (3) vorwiegend
national tätige Mitarbeiter.
Nicht nur die Zahl der grenzüberschreitend eingesetzten Mitarbeiter, auch die Zusammensetzung
dieser Gruppe hängt wesentlich von dem verfolgten Internationalisierungsmodell
ab. Während hohe Entscheidungsautonomie und lokale Anpassung der Auslandsgesellschaften
Auslandseinsätze nur in Ausnahmefällen erforderlich machen, ziehen
zentral geführte Auslandsgesellschaften die Entsendung von Führungskräften aus dem

Scherm: Personalmanagement bei Internationalisierung der Unternehmungstätigkeit (ZfP 3/97) 303
Stammhaus nach sich. Zwischen diesen beiden Extrema liegende integrative und situativ
angepaßte Modelle erweitern dagegen den Kreis und führen zu Auslandseinsätzen von
Mitarbeitern aus verschiedenen Unternehmungseinheiten und Hierarchieebenen mit unterschiedlichen
Zielen von der Besetzung von Führungspositionen und der Wahrnehmung
von Koordinations- und Kontrollaufgaben über den Know-how-Transfer und das Training
lokaler Mitarbeiter bis hin zur Personalentwicklung durch den Auslandseinsatz (vgl. Abb.
1).
Abb. 1: Entsendungsziele und Internationalisierungsmodelle
Besetzung von
Führungspositionen
Training lokaler
Mitarbeiter
Transfer von Know-how
Koordination
und Kontrolle
der Auslandsgesellschaften
aufgabenbezogenes
Fachwissen
Managementqualifikationen
Mitarbeiter- und
Führungskräfteentwicklung
zentrales Modell
dezentrales Modell
integrativ-situatives Modell
Die Anforderungen an die entsandten Mitarbeiter (Expatriates) sind erheblich und
vom jeweiligen Entsendungsziel abhängig. Beispiele solcher Anforderungen hat Groenewald
zusammengestellt (vgl. 1990, 7-10; auch Bournois/Chauchat 1990, 8-9):
Umfassende Kenntnis der Stammhausbedingungen und pädagogische Fähigkeiten
für einen angemessenen Know-how-Transfer
Generalistenqualifikation bzw. Fähigkeit zur interdisziplinären Zusammenarbeit
Improvisationsvermögen und Fähigkeiten zur Lösung schlecht strukturierter Probleme
soziale und fremdsprachliche Fähigkeiten
Lernfähigkeit für die notwendige Anpassung an neue Aufgaben
Konfliktbereitschaft, physische und psychische Belastbarkeit sowie regionale Mobilität.
Neben diesem vergleichsweise kleinen Kreis der Expatriates gibt es eine weitaus
größere Gruppe von Führungskräften und Spezialisten an den Schnittstellen zwischen
den verschiedenen Unternehmungseinheiten, die ebenfalls veränderten Anforderungen
gegenüberstehen. Es muß dort zum einen mit Auslandsgesellschaften kommuniziert und
gegebenenfalls (vorübergehend) in international zusammengesetzten Gruppen gearbeitet
werden, zum anderen erhöhen die größere Zahl und Heterogenität der Einflußfaktoren
die Ungewißheit bezüglich ihrer Wirkungen und die größere Zahl von Alternativen,
die in Betracht gezogen werden müssen, die Anforderungen an die generellen Managementqualifikationen.
Im Vergleich zu den Expatriates ist hier jedoch eine stärkere
funktionale Spezialisierung möglich, und für die grenzüberschreitende Kommunikation
reicht im wesentlichen die Kenntnis der jeweiligen Landes- oder Unternehmungssprache.

304 Scherm: Personalmanagement bei Internationalisierung der Unternehmungstätigkeit (ZfP 3/97)
Die Anforderungen im konkreten Fall hängen von dem jeweiligen Internationalisierungsmodell
ab, da sich Unterschiede daraus ergeben, ob im Ausland nur mit einem
Stammhausdelegierten kommuniziert wird oder ob zwischen den verschiedenen Auslandsgesellschaften
oder zwischen Auslandsgesellschaft und Unternehmungszentrale
aufgrund dezentralisierter Entscheidungskompetenzen zusammengearbeitet werden
muß. In der völlig dezentralisierten internationalen Unternehmung wird der Kreis dieser
Führungskräfte minimal und beschränkt sich mehr oder weniger auf die Mitglieder der
internationalen Koordinationsgremien sowie den dafür erforderlichen Führungskräftenachwuchs.
Mit der Zusammenarbeit zwischen den Unternehmungseinheiten gewinnen
die Schnittstellen zunehmende Bedeutung für den Erfolg der Unternehmung, und die
Mitarbeiter stellen ein Potential für zukünftige Auslandsmanager dar.
Die geringsten Auswirkungen zeigt die Internationalisierung auf der Ebene des
ausführenden Personals in allen Funktionsbereichen. Zum einen ändern sich die fachlichen
Anforderungen lediglich, wenn in einer Unternehmungseinheit aufgrund der
grenzüberschreitenden Unternehmungstätigkeit Nachholbedarf in technologischer Hinsicht
besteht, zum anderen sind grundlegende interkulturelle Fähigkeiten erst dann erforderlich,
aber auch unumgänglich, wenn der zeitweilige Austausch von Mitarbeitern
zum Know-how-Transfer notwendig ist.
Auch wenn die Humanressourcen nicht den alleinigen Erfolgsfaktor darstellen,
hängt der Erfolg einer internationalen Unternehmung doch zu einem erheblichen Grad
davon ab, daß die Mitarbeiter in ausreichender Zahl und zum richtigen Zeitpunkt die
erhöhten Anforderungen erfüllen. Es ist deshalb unumgänglich, sich näher mit der Internationalisierung
des Personalmanagements auseinanderzusetzen.
4. Zentrale Aufgaben eines internationalen Personalmanagements
4.1 Vorbemerkung
Aufgrund der skizzierten veränderten Rahmenbedingungen kann der Gegenstand
des internationalen Personalmanagements nicht ein einfaches Übertragen nationaler
Praktiken in ausländische Unternehmungen sein. Es ist aber ebenso Torrington und
Holden (1992, 26) zuzustimmen, wenn sie schreiben, „international HRM is not a process
of all managers learning the cultures of every country in which they have to deal and
suitably modifying their behaviour when dealing with those nationals.“ Dies ist einerseits
„simply too difficult“ (Torrington/Holden 1992, 26), andererseits eine extrem vereinfachte
Sichtweise des Problemkomplexes. Auch wenn diese Cross-Cultural-
Fähigkeiten lehr- und lernbar wären, würde ein kleiner, elitärer Zirkel von „Euromanager“
oder „One-World-Manager“ noch keine erfolgreiche international tätige Unternehmung
ausmachen.
Aufgaben, die im Zuge der Internationalisierung eine besondere Bedeutung erlangen,
sind die Personalauswahl, der an veränderten Anforderungsprofilen orientierte –
nationale und grenzüberschreitende – Personaleinsatz, die Beseitigung von Qualifikationsdefiziten
sowie die Beurteilung und Vergütung und nicht zuletzt die Gestaltung der
von Land zu Land divergierenden Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen.

Scherm: Personalmanagement bei Internationalisierung der Unternehmungstätigkeit (ZfP 3/97) 305
4.2 Personalauswahl in internationalen Unternehmungen
Bei der Personalauswahl in internationalen Unternehmungen muß neben veränderten
Anforderungsprofilen auch beachtet werden, daß der grenzüberschreitende Einsatz
von Mitarbeitern einheitliche Kriterien und Verfahrensrichtlinien erfordert, wenn unabhängig
vom Auswahlort Vergleichbarkeit gewährleistet sein soll.
Es gibt in der Literatur insbesondere in Zusammenhang mit Auslandseinsätzen
verschiedene Kataloge mit erforderlichen Qualifikationsmerkmalen, die bei näherer Betrachtung
nicht wesentlich differieren. Mendenhall und Oddou (1985, 40-43) unterscheiden
als Ergebnis ihrer Literaturauswertung drei Kategorien notwendiger „Individual
Skills“ für den Auslandseinsatz: die Person des Entsandten selbst („Self-Oriented
Dimension“), sein Verhältnis zu anderen („Others-Oriented Dimension“) sowie die
Wahrnehmung und Interpretation kulturspezifischer Ereignisse („Perceptual Dimension“).
Die zusätzliche „Cultural-Toughness Dimension“ weist darauf hin, daß die geforderte
Anpassungsfähigkeit in fremden Ländern stark von der dortigen Kultur bzw. der
Kulturdistanz zum Herkunftsland (Fremdheit) abhängt (vgl. Mendenhall/Oddou 1985,
43). Die konkrete Bedeutung der verschiedenen Qualifikationskategorien im Einzelfall
ist bis heute nicht geklärt. Untersuchungen legen aber insbesondere für den Auslandseinsatz
den Schluß nahe, daß eine situativ differenzierte Auswahl der Kandidaten
unter Berücksichtigung der Anpassungsfähigkeit und der familiären Situation eine wesentliche
Erfolgsvoraussetzung darstellt (vgl. z.B. Tung 1984, 136-137; Hamill 1989,
24). Die kulturelle Anpassungsfähigkeit erlaubt eine schnellere Überwindung des Kulturschocks,
der auftritt, wenn der Mitarbeiter im Ausland gezwungen ist, seine Verhaltens-
und Lebensweise zu verändern. Die Bedeutung des familiären Hintergrunds lassen
Umfragen erkennen, in denen als Abbruchursachen eines Auslandseinsatzes häufig
Schwierigkeiten der Familien bei der Anpassung an die fremde Kultur angegeben werden
(vgl. z.B. Tung 1981, 76 und 1984, 130-131; Wirth 1992, 161-162).
Das erforderliche Qualifikationsprofil der Mitarbeiter an den Schnittstellen liegt
dagegen sowohl hinsichtlich der Zahl der Anforderungsmerkmale als auch der Höhe ihrer
jeweiligen Ausprägungen zwischen den Profilen der im Ausland eingesetzten Kollegen
und vergleichbarer Positionen in national tätigen Unternehmungen. Zum einen
bestehen stärkere Spezialisierungsmöglichkeiten und geringere Anforderungen an
kulturbezogene Fähigkeiten als im Ausland, zum anderen erhöht sich die Komplexität
der (Management-)Aufgabe im Vergleich zu national tätigen Unternehmungen.
Die Bestimmung der Merkmale und ihrer erforderlichen Ausprägungen sowie die
jeweilige Gewichtung hängen ebenso wie die Größe dieser beiden Mitarbeiterkategorien
von dem Internationalisierungsmodell und auch den Umweltbedingungen im
konkreten Einzelfall ab. Grundsätzlich ist für die Personalauswahl in diesen
Unternehmungen eine mehrstufige Vorgehensweise sinnvoll, die das bekannte
Auswahlinstrumentarium zum Einsatz bringt und der Bedeutung der
Auswahlentscheidung Rechnung trägt (vgl. Abb. 2). Hervorgehoben werden soll an
dieser Stelle lediglich, daß bei einem internationalen Einsatz vor allem der Einbezug
des Partners und des zukünftigen (ausländischen) Vorgesetzten, ggf. auch ehemaliger
Expatriates, selbstverständlich sein sollten. Stehen am Ende eines solchen
Auswahlprozesses keine geeigneten Mitarbeiter zur Verfügung, muß geprüft werden,

306 Scherm: Personalmanagement bei Internationalisierung der Unternehmungstätigkeit (ZfP 3/97)
fügung, muß geprüft werden, ob die Gewichtung der Anforderungsmerkmale verändert
werden kann und/oder Kompensationsmöglichkeiten zwischen den einzelnen Merkmalen
bestehen. Ist dies nicht möglich, muß das Internationalisierungsmodell modifiziert
(d.h. beispielsweise Verzicht auf ein zentrales Modell mit Stammhausdelegationen)
bzw. im Grenzfall ein Auslandsengagement aufgegeben werden (z.B. Entsendungen
nicht möglich und erhebliche Qualifikationsdefizite im Gastland).
Abb. 2: Mehrstufige Personalauswahl
unternehmungsexterne Beschaffung
Vorauswahl anhand der Bewerbungsunterlagen
unternehmungsinterne Beschaffung
Vorauswahl aufgrund der Leistungsund
Potentialbeurteilungsergebnisse
Auswahlgespräch(e)
•
•
nationaler Einsatz
Information des Mitarbeiters
Qualifikationsermittlung
internationaler Einsatz
• Information des Bewerbers
• Qualifikationsermittlung
• Ermittlung der Motivstruktur und
persönlicher Rahmenbedingungen
Einsatz weiterer Auswahlverfahren:
Tests, Assessment Center, Interviews,
arbeitsmedizinische Untersuchung
Gespräch mit dem (Ehe-)Partner
Ermittlung der
• Auslandsmotivation
• Unterstützung des Expatriate
nationaler Einsatz
vorwiegend, aber nicht ausschließlich
fachliche Qualifikation
internationaler Einsatz
fachliche, persönliche, kulturbezogene
Eignung,
auch: Gespräch mit zukünftigen
Vorgesetzten
Besichtigung des Einsatzortes
(Look-and-See-Trip)
rationale Auswahlentscheidung
Ein weiteres Problem stellt die Vereinheitlichung der Auswahl dar, die entsprechend
dem verfolgten Internationalisierungsmodell mehr oder weniger weitreichend
sein muß. Sie kann von einigen groben Richtlinien (dezentrales Modell) bis hin zu einheitlichen
Anforderungs-/Qualifikationsprofilen – mit situativer Gewichtung – oder einem
unternehmungsweit einheitlichen Auswahlprozeß reichen. Je größer die Bedeutung
des grenzüberschreitenden Personaleinsatzes ist (vor allem in einem integrativsituativen
Modell), desto einheitlicher muß auch die Anforderungs- und Qualifikationsanalyse
erfolgen, um über nationale Grenzen hinweg vergleichbare Informationen für
diese Personalentscheidungen zur Verfügung zu haben. Dabei ergeben sich Überschneidungen
mit der Bestimmung des Personalentwicklungsbedarfs und der Leistungsbeurteilung,
die berücksichtigt werden müssen.

Scherm: Personalmanagement bei Internationalisierung der Unternehmungstätigkeit (ZfP 3/97) 307
4.3 Personalentwicklung in internationalen Unternehmungen
Als Schwerpunkt der Personalentwicklung in internationalen Unternehmungen
wird immer noch das Training von Mitarbeitern für den Auslandseinsatz gesehen. Neben
der Auslandsvorbereitung ist es aber auch notwendig, z.B. in multinationalen
Teams Verständigungsprobleme und Unterschiede in der Arbeitseinstellung, im Zeitverständnis
oder Lebensrhythmus sowie im Führungsverhalten, die die Zusammenarbeit
behindern, durch Personalentwicklungsmaßnahmen abzubauen. Ebenso bedingt die Tätigkeit
an den Schnittstellen den Aufbau der dafür notwendigen Qualifikation auch in
den verschiedenen Auslandsgesellschaften. Da Unternehmungen in verschiedenen Ländern
mit unterschiedlichen Bildungssystemen, -inhalten und -niveaus konfrontiert sind,
haben Mitarbeiter, die die gleichen Aufgaben erfüllen, einen sehr unterschiedlichen
Entwicklungsbedarf; außerdem sind divergierende Lernstile zu berücksichtigen.
„Knowledge about the way people from different countries go about learning and mastering
the work tasks they are confronted with could be of considerable value to those
responsible for designing, presenting and evaluating management development and
training activities for an international clientele“ (Hayes/Allinson 1988, 75).
Zentrale Bedeutung in internationalen Unternehmungen hat das interkulturelle Training.
Damit sollen diejenigen Qualifikationen geschaffen werden, die neben den fachlichen
Voraussetzungen notwendig sind, um im Rahmen eines Auslandseinsatzes oder in
Zusammenarbeit mit Menschen aus anderen Kulturen die vorgegebenen Aufgaben erfüllen
zu können. Bergmann (1993, 197) betont zudem, daß es nur ein Minimalziel sein
kann, einen Manager in die Lage zu versetzen, im Ausland genauso erfolgreich zu sein,
wie in seinem Heimatland. Er sollte vielmehr befähigt sein, die Vorteile einer kulturellen
Synergie aufgrund der Kombination verschiedener Sicht- und Vorgehensweisen in Form
von Problemlösungen und Innovationen zu nutzen, die sonst nicht denkbar wären.
Die Bandbreite der bekannten Trainings- oder Orientierungsprogramme ist erheblich
und läßt sich nach Inhalt und Methode grundsätzlich in vier Kategorien unterscheiden
(Gudykunst/Hammer 1983, 126):
Erfahrungsbezogen-kulturübergreifende Techniken, zu denen man aus dem
deutschsprachigen Bereich das Handlungstraining von Löber (1984, 83-87) und
das interkulturelle Handlungstraining von Thomas (1989) rechnet.
Erfahrungsbezogen-kulturspezifische Techniken (z.B. Sensitivity Training), bei
denen sich ethnisch gemischte Gruppen mit Gefühlen und Vorurteilen der jeweils
anderen auseinandersetzen müssen.
Didaktisch-kulturübergreifende Techniken, wie z.B. Kurse zur interkulturellen
Kommunikation, Kulturanthropologie und kulturvergleichenden Psychologie.
Didaktisch-kulturspezifische Techniken, wie z.B. Sprachtraining und Maßnahmen
zur Information über wesentliche Umweltbedingungen des jeweiligen Landes sowie
der Kultur-Assimilator (vgl. Gudykunst/Hammer 1983, 138-139; Weber 1991,
35-37).
Ähnlich wie in den USA gehört der Einsatz von Maßnahmen, die über landeskundliche
Informationen und Sprachtraining hinausgehen, auch in Deutschland zu den Sonderfällen,
wobei sich ein Zusammenhang mit der kulturellen Distanz zwischen Heimat-

308 Scherm: Personalmanagement bei Internationalisierung der Unternehmungstätigkeit (ZfP 3/97)
und Gastland feststellen läßt (vgl. Bittner/Reisch 1991, 45-49; Wirth 1992, 179). Dem
Problem, daß aufgrund der fehlenden Zeit solche Training nicht durchgeführt werden
können, kann nur durch eine Laufbahn- und Personalentwicklungsplanung sowie ein
systematisches Trainingskonzept begegnet werden. Ein mittelfristiger Planungshorizont
(drei bis fünf Jahre) erlaubt die Identifikation der von dem internationalen Engagement
betroffenen Mitarbeiter sowie die Festlegung der individuellen Einsatzzeitpunkte (auch
im Ausland) und damit die Terminierung der notwendigen Entwicklungsmaßnahmen.
Durch ein hierarchisches Trainingskonzept, das sich aus verschiedenen, aufeinander
aufbauenden Trainingseinheiten zusammensetzt, wird zum einen bereits bei Mitarbeitern,
die (noch) nicht als Expatriates eingesetzt werden, aber Auslandskontakte unterschiedlicher
Art haben, interkulturelle Kompetenz geschaffen, zum anderen verbessert
sich damit die Möglichkeit schneller Auslandseinsätze, da der Kreis potentiell entsendbarer
Kandidaten größer wird – ein Aspekt, der vor allem dann zentrale Bedeutung erlangt,
wenn Entsendungen nicht nur langfristig angelegt und auf eine kleine Gruppe
von Managern beschränkt sind.
Dazu können vier Stufen des interkulturellen Trainings unterschieden werden, die
eine Erfolgskontrolle nach jeder Stufe ermöglichen und dadurch das Risiko einer Fehlentscheidung
bei Auslandsentsendungen reduzieren (vgl. Scherm 1995, 247-251):
1. Stufe: Schaffung grundlegender Sprach- und Landeskenntnisse für die von der Internationalisierung
betroffenen Mitarbeitergruppen.
2. Stufe: Ausbau der verbalen und nonverbalen Kommunikationsfähigkeiten für Mitarbeiter
an den Schnittstellen.
3. Stufe: Schaffung grundlegender interkultureller Kompetenz vor allem durch didaktische
Techniken (z.B. Kultur-Assimilator, Fallstudien) für Mitarbeiter mit hoher
Motivation bei wenig Vorbereitungszeit, kurzfristigen Auslandseinsätzen,
Mitarbeit in multikulturellen Teams und als Voraussetzung für einen Auslandseinsatz
im Rahmen eines Nachwuchsprogramms.
4. Stufe: Erwerb vertiefter interkultureller Kompetenz und Sprachintensivtraining
durch erfahrungsbezogene Maßnahmen für Mitarbeiter mit längerfristigen
Einsätzen in Ländern mit erheblicher Kulturdistanz.
Auf der vierten Stufe geht es vor allem darum, ausreichend Handlungssicherheit zu
vermitteln und bei dem Mitarbeiter die Voraussetzungen dafür zu schaffen, daß die
Reibungsverluste in der Anfangsphase eines Auslandseinsatzes gering gehalten werden
und der Kulturschock schnell überwunden wird. Wenn der (Ehe-)Partner den Mitarbeiter
ins Ausland begleitet, liegt es nahe, diesen in die Trainingsmaßnahmen einzubeziehen.
Hier wird deutlich, daß die Ermittlung des Entwicklungsbedarfs und der
-adressaten sowie die Kontrolle des Entwicklungserfolgs in inhaltlicher und methodischer
Hinsicht Hand in Hand mit der Gestaltung der Personalauswahl gehen muß und
eine Abstimmung mit der Planung der Auslandsentsendung zu erfolgen hat.
4.4 Grenzüberschreitender Personaleinsatz
Der grenzüberschreitende Einsatz von Mitarbeitern hat abhängig vom verfolgten
Internationalisierungsmodell in den Unternehmungen unterschiedliche Bedeutung so-

Scherm: Personalmanagement bei Internationalisierung der Unternehmungstätigkeit (ZfP 3/97) 309
wohl hinsichtlich der Zahl der Entsandten als auch hinsichtlich der Entsendungsdauer
und der Aufgaben, die diese im Gastland wahrnehmen. Außerdem muß man sich von
der Vorstellung lösen, daß Auslandseinsatz immer Stammhausdelegation und/oder Entsendung
von Führungskräften bedeutet; zunehmend gewinnen Entsendungen aus Drittländern,
von Fach- und Führungsnachwuchskräften mit unterschiedlichen Zielsetzungen
an Bedeutung. Der Auslandseinsatz im engeren Sinn – unabhängig von Entsendungsziel
und -adressat – ist durch drei Stadien der Anpassung des Mitarbeiters (und
seiner Familie) an die physischen und psychischen Belastungen gekennzeichnet:
Die Erwartungsphase reicht bis ca. drei Monate nach der Ankunft im Gastland;
man genießt noch eine Quasi-Urlaubsatmosphäre und sieht der kommenden Zeit optimistisch
entgegen (vgl. Löber 1984, 99).
Danach treten die ersten Schwierigkeiten auf, und die Phase des Kulturschocks
beginnt. Auf diesen sind drei Reaktionen möglich: (1) Rückzug in die Familie und keine
Kontakte außerhalb des Arbeitsplatzes (innere Emigration), (2) Flucht in eine Gruppe
Gleichgesinnter (internationaler/deutscher Club), die die eigenen schlechten Erfahrungen
bestätigen (äußere Emigration) oder (3) gesteigerte Kritik an den gesamten Rahmenbedingungen
des neuen beruflichen Einsatzes (Aggression). Nach sechs bis neun
Monaten kommt es zur Identifikationskrise (vgl. Löber 1984, 101-102), in der eine Relativierung
der eigenen Wertvorstellungen und damit eine Verunsicherung und Bedrohung
der eigenen Identität erfolgt.
In der anschließenden Anpassungsphase wäre wünschenswert, daß es zu einer Akzeptanz
der fremden Kultur ohne ein Leugnen der eigenen kulturellen Identität kommt.
Häufig wird aber entweder die eigene Kultur mehr gepflegt, als dies zu Hause der Fall
wäre, oder die fremde Kultur überbetont, indem Sitten, Normen und Werthaltungen des
Heimatlandes abgewertet werden („going native“). Unabhängig davon, welche der beiden
Wendungen der Anpassungsprozeß nimmt, ist die Effizienz des Auslandseinsatzes
gefährdet.
Das Kulturschockmodell zeigt – auch wenn es nur ein Phänomen beschreibt, ohne
die Ursachen zu identifizieren – mögliche Ansatzpunkte für Gegenmaßnahmen in Form
einer Betreuung des Entsandten auf. Sie muß hinsichtlich Art und Umfang differenziert
werden nach der Unterschiedlichkeit zwischen Herkunfts- und Gastland, Entsendungsziel
und -dauer sowie Position und Funktion des Mitarbeiters, die abhängig vom jeweiligen
Internationalisierungsmodell sehr unterschiedlich sein können, und nicht zuletzt
nach dem Familienstand. In fachlicher Hinsicht stellt die Betreuung eine Aufgabe der
Fachabteilungen in der Unternehmungszentrale dar, die über das Know-how und über
finanzielle, personelle und materielle Ressourcen verfügen, die der Expatriate unabhängig
von seiner Herkunft (Stamm- oder Drittland) bei seiner Tätigkeit benötigt (vgl.
Roessel 1988, 102). Zur personalwirtschaftlichen Betreuung gehört vor allem die Laufbahnplanung
durch die Personalabteilung der entsendenden Gesellschaft, wobei auch in
dezentralen Modellen die Unternehmungszentrale miteinbezogen werden kann. Die
Betreuungsaufgaben im persönlichen Bereich können von Paten sowohl im Heimat- als
auch Gastland übernommen werden. Ersterer ist der wichtigste Kommunikationspartner
in allen heimatbezogenen Problemen und informiert über Entwicklungen in der Unter-

310 Scherm: Personalmanagement bei Internationalisierung der Unternehmungstätigkeit (ZfP 3/97)
nehmung. Außerdem stellt er gewissermaßen die Gewähr für die vereinbarten Rückkehrmodalitäten
dar („Godfather Approach“ – vgl. Noer 1974, 47-50). Der Pate im
Gastland soll dagegen die Integration im Ausland fördern.
Nach einem Auslandseinsatz muß der Mitarbeiter in Heimatunternehmung und
-land reintegriert werden. Die betriebliche Wiedereingliederung umfaßt die Suche nach
einer geeigneten Position, die Festlegung angemessener Anstellungsbedingungen und
die innerbetriebliche Sozialisation (vgl. Gaugler 1989, 1939). Mit zunehmender Entsendungsdauer
tritt dabei das Problem auf, daß der Mitarbeiter im Rahmen des Auslandseinsatzes
einerseits Qualifikationen erwirbt, die in dieser Form nicht mehr benötigt
werden, andererseits aber notwendige Qualifikationen fehlen. Außerdem entfallen mit
der Rückkehr häufig Privilegien, und es kommt zu dem vielzitierten „big fish in a little
pond syndrome“ (z.B. Noer 1974, 46). Einen Kontra-Kulturschock kann die Wiedereingliederung
im privaten Bereich auslösen, da zu dem Problem der Anpassung an eine
inzwischen ungewohnte Umwelt und Kultur häufig Prestige- und Statusverlust kommen.
Im Zentrum einer erfolgreichen Wiedereingliederung steht die Laufbahnplanung,
die auf der Prognose der Qualifikationsentwicklung des entsandten Mitarbeiters aufbaut.
Dazu zwingen sowohl Reentry-Garantien, die Sicherheits- und Karrierebedürfnisse
befriedigen, die Entsendungsbereitschaft der Mitarbeiter erhöhen und überzogene
Erwartungen des Rückkehrers verhindern (vgl. Fritz 1982, 213-223), als auch die Kosten
einer Entsendung, die deutlich geringer sind, wenn der Auslandseinsatz eine Karrierevoraussetzung
darstellt. Gerade in diesem Fall muß aber die im Ausland erworbene
Qualifikation des Mitarbeiters adäquat genutzt werden. Für die Nutzung der Auslandserfahrung
gibt es eine Reihe von Möglichkeiten, die von Workshops über grundlegende
interkulturelle Trainingsmaßnahmen für die „Daheimgebliebenen“ bis hin zu Einsatzmöglichkeiten
als „Experten“ im Rahmen anderer Entsendungen reichen. Daß die Praxis
hier einen erheblichen Nachholbedarf hat, belegen empirische Untersuchungen. So
werten nur 30% der von Wirth (1992, 207) befragten deutschen Unternehmungen die
Erfahrungen der Rückkehrer – eher oberflächlich – aus, und eine Befragung von 20
ehemaligen US-Expatriates zeigt, daß deren Erfahrungen und Qualifikation weder geachtet
noch genutzt werden (vgl. Moran 1988). Die Unternehmungen sind somit nicht
in der Lage, die Erfahrungen der Mitarbeiter zu verwerten und als Organisation zu lernen,
so daß jeder Mitarbeiter (Auslands-)Erfahrungen nur auf dem Wege individueller
„trial-and-error“-Prozesse sammeln kann.
Die Hilfen der Unternehmung bei der privaten Wiedereingliederung können nur
verwaltungstechnischer und finanzieller Natur sein, sind aber nicht minder wichtig. Dazu
gehören organisatorische Hilfen wie zu Beginn des Auslandseinsatzes, die Wiedereingliederung
der Kinder in das Schulsystem (inkl. Nachhilfeunterricht) und ggf. die
Übernahme der Kosten für die Einschaltung eines Personalberaters für den (Ehe-)Partner.
4.5 Leistungsbeurteilung und Anreizsystem in internationalen Unternehmungen
Die Leistungsbeurteilung in internationalen Unternehmungen entwickelt sich dann
zu einem zentralen Problem, wenn ein weitgehend zentrales bzw. dezentrales Internati-

Scherm: Personalmanagement bei Internationalisierung der Unternehmungstätigkeit (ZfP 3/97) 311
onalisierungsmodell aufgegeben wird und der Umfang des grenzüberschreitenden Personaleinsatzes
zunimmt. Ein integrativ-situatives Internationalisierungsmodell mit Entsendungen
aus verschiedenen Unternehmungseinheiten und unterschiedlichen Hierarchieebenen
erfordert darüber hinaus die Vergleichbarkeit der Beurteilung. Jedoch unterscheiden
sich in verschiedenen Ländern die Rahmenbedingungen und Umwelteinflüsse
der individuellen Leistungserbringung erheblich; eine schematische Übertragung
national erprobter Systeme auf andere Länder ist nicht sinnvoll. Der unterschiedliche
kulturelle Hintergrund kommt vor allem zum Tragen, wenn ein Expatriate durch einen
Vorgesetzten im Ausland beurteilt werden soll. In diesem Fall können die Einstellung
zur Leistung und deren Wahrnehmung sowie die Rollenerwartung erheblich divergieren
(vgl. Oddou/Mendenhall 1991, 365-366). Aber auch eine Beurteilung durch die Heimatunternehmung
bringt in diesen Fällen Schwierigkeiten mit sich, da die lokalen
Rahmenbedingungen in der Regel nicht vollständig bekannt sind oder aufgrund fehlender
Landeskenntnisse falsch eingeschätzt werden.
In einer internationalen Unternehmung besteht daher kaum Aussicht, eine völlig
valide Leistungsbeurteilung der entsandten Mitarbeiter zu erreichen. Sie deshalb abzuschaffen,
würde aber das Problem, daß die Ergebnisse als Grundlage für die Entlohnung,
aber auch die Laufbahn- und Entwicklungsplanung benötigt werden, nicht lösen.
Verschiedene Beurteiler, von den Unternehmungseinheiten gemeinsam entwickelte Kriterien
und Sollausprägungen sowie eine explizite Berücksichtigung der Situation können
zusammen mit einem umfassenden Beurteilertraining die Aussagefähigkeit der Ergebnisse
zumindest erhöhen (vgl. auch Scherm 1995, 266-277). Die Lösung, daß Leistungsbeurteilungssysteme
„have a built-in, numerical difficulty factor that is multiplied
times the quantity obtained by the normal evaluation process (for example, somewhat
more difficult = 1.2; more difficult = 1.4; much more difficult = 1.6)“ (Oddou/
Mendenhall 1991, 371), um situative Unterschiede zwischen den Auslandsgesellschaften
zu berücksichtigen, täuscht eine gefährliche, nicht erreichbare Pseudo-Genauigkeit vor.
Da mit der Leistungsbeurteilung bereits eine zentrale Voraussetzung für ein – gerechtes
– Anreizsystem nicht ohne weiteres geschaffen werden kann, wirft seine Gestaltung
erhebliche Probleme auf. Diese verstärken sich noch, wenn für gleiche Anforderungen
und/oder gleiche Leistungen sowie ggf. gleiche soziale Merkmale Anreize auf –
relativ – gleichem Niveau gewährt werden sollen. Außerdem können Anreize nur dann
wirksam werden, wenn sie von den Mitarbeitern wahrgenommen werden und verhaltensrelevante
Bedürfnisse ansprechen, d.h., es muß die individuelle Bedürfnisstruktur
ermittelt werden, die angesichts der Heterogenität der Mitarbeiter unterschiedlicher nationaler
Herkunft eine erhebliche Bandbreite aufweist. Das Anreizsystem einer internationalen
Unternehmung kann somit nur begrenzt einfach und transparent sein, da den
spezifischen Eigenheiten jedes Landes und jeder Mitarbeitergruppe Rechnung getragen
werden muß (vgl. Scherm 1995, 286-293).
Einer vergleichbaren Einstufung von Stellen und Mitarbeiterleistungen sind in internationalen
Unternehmungen enge Grenzen gesetzt. Zusammen mit den soziokulturell
geprägten Präferenzen für einzelne Anreizarten rücken sie das Ziel eines unternehmungsweit
einheitlichen Entlohnungs- und Anreizsystems in weite Ferne. Sinnvoll sind

312 Scherm: Personalmanagement bei Internationalisierung der Unternehmungstätigkeit (ZfP 3/97)
daher lediglich grundlegende unternehmungsweite Richtlinien, die die zu berücksichtigenden
Stellenanforderungen sowie wesentliche Grundzüge des Anreizsystems verdeutlichen.
Zumindest für Stellen, die für einen grenzüberschreitenden Personaleinsatz in
Betracht kommen oder deren Inhaber sich aufgrund internationaler Kontakte vergleichen
(können), muß versucht werden, eine relativ gleiche Einstufung in der Vergütungsstruktur
der verschiedenen Auslandsgesellschaften zu erreichen; absolute Gehaltsdifferenzen
bleiben davon unberührt.
Ein spezielles Problem in internationalen Unternehmungen liegt in der Entlohnung
grenzüberschreitend eingesetzter Mitarbeiter. Stellt man die verschiedenen Modelle gegenüber,
die sich je nach Internationalisierungsmodell entweder am Entsendungs- oder
Heimatland orientieren, wird deutlich, daß die Vorteile des einen mehr oder weniger die
Nachteile des anderen bilden und umgekehrt (vgl. dazu Hörner 1991, 9-12). Um dem
Mitarbeiter aber in jedem Fall einen vergleichbaren Lebensstandard zu sichern, werden
mit Hilfe einer Nettovergleichsrechnung („Balance Sheet Approach“) Divergenzen zwischen
Einsatz- und Entsendungsland ausgeglichen, und es bestehen letztlich keine materiellen
Unterschiede mehr zwischen den Entlohnungsmodellen. Diese Vergütungspraxis
macht deutlich, daß die konkurrierenden Ziele der Entlohnung nicht gleichzeitig erreicht
werden können, und trägt der Erkenntnis Rechnung, daß die Auslandsmotivation
der Mitarbeiter – nicht zuletzt finanziell – gefördert und die Vergleichbarkeit der Gehälter
zumindest innerhalb der Gruppe der Entsandten gewährleistet werden muß. Wenn
erhöhte Auslandszulagen vermieden werden sollen und das Prinzip „no gain, no loss“ gelten
soll, müssen die Risiken eines Auslandseinsatzes für den Mitarbeiter, die insbesondere
in der Wiedereingliederung in die entsendende Unternehmungseinheit liegen, beträchtlich
gemindert und – eng damit verbunden – die Entsendung als Karriereschritt definiert werden;
beides erfordert eine systematische Auswahl der Kandidaten, Planung und Vorbereitung
des Einsatzes und nicht zuletzt die Nutzung der gewonnenen Erfahrung.
4.6 Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen in internationalen Unternehmungen
Die Mitbestimmung in Unternehmungen ist eingebunden in kulturelle, rechtliche
und soziale (Umwelt-)Bedingungen und nimmt deshalb national unterschiedliche Ausprägungen
an. Daraus resultieren eine Vervielfachung der Mitbestimmungs-“umwelten“
und die Gefahr von Fehlentscheidungen durch eine falsche Einschätzung der Situation
und Wahl der Mittel (Macharzina/Engelhard 1984, 306-307). Für die Unternehmungsseite
kann mit der Internationalisierung die Zahl der Handlungsalternativen zunehmen
und die Autonomie größer werden, während die Arbeitnehmerseite in der Regel an Einfluß
verliert, da dem gewachsenen unternehmungspolitischen Handlungsspielraum
kaum internationale Gesetzesregelungen oder Gewerkschaftsaktivitäten entgegenstehen
(vgl. Macharzina/Engelhard 1984, 307). Das führt auch zu unterschiedlichen Zielsetzungen
der beiden Parteien bei der Gestaltung der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen.
Eine zielorientierte Gestaltung der Beziehungen, die über die reine Berücksichtigung
gesetzlich, vertraglich oder faktisch vorliegender Veinbarungen oder Restriktio-

Scherm: Personalmanagement bei Internationalisierung der Unternehmungstätigkeit (ZfP 3/97) 313
nen hinausgeht, ist vor allem deshalb sinnvoll, weil die Arbeitsbeziehungen nicht überall
in dem Umfang wie in Deutschland hinsichtlich der Qualität der Mitbestimmung und
der Konfliktlösungsmechanismen gesetzlich geregelt sind. Aufgrund der fehlenden Gegenmacht
in den internationalen Unternehmungen liegt auf den ersten Blick eine Art
Vermeidungsstrategie nahe. Da der Eintritt in die Unternehmung, der Verbleib in dieser
sowie die Erbringung produktiver Beiträge aber nicht zuletzt davon abhängt, inwieweit
die Ziele des Mitarbeiters – auch hinsichtlich der Mitbestimmung – erreicht werden,
kann es durchaus sinnvoll sein, Mitbestimmungsmöglichkeiten der Arbeitnehmer zu
schaffen. Scholz unterscheidet für die nationale Unternehmung drei Basisstrategien
(vgl. 1987, 142-144). Während die Strategie der Mitbestimmungsverwaltung Mitbestimmung
als exogene, nicht beeinflußbare Variable ansieht, versucht man im Rahmen
eines Mitbestimmungsmanagements die Aktivitäten der Mitbestimmungsorgane zu lenken
und so ihren Einfluß zu reduzieren. Bei einem Mitwirkungsmanagement geht es
dagegen darum, gefährliche Entwicklungen rechtzeitig zu erkennen und eine Interessenintegration
zu fördern.
Die Mitbestimmungsverwaltung ist in keinem Fall sachgerecht, da diese Strategie
verkennt, daß Teilaspekte der Arbeitsbeziehungen – in Grenzen – immer gestaltbar und
nicht exogen vorgegeben sind. Sie stellt nur eine scheinbar effektive Alternative dar, da
damit auch „ungünstige“ Bedingungen als gegeben hingenommen werden, die möglicherweise
verändert werden könnten (vgl. Scherm 1995, 330). Die übrigen Gestaltungsalternativen
können a priori als grundsätzlich gleich gut geeignet angesehen werden.
Da aber alle kooperativen Formen der Zusammenarbeit an eine Reihe von Voraussetzungen
hinsichtlich der Kooperationsfähigkeit und -bereitschaft der beteiligten Parteien,
des Internationalisierungsmodells und der kulturellen sowie rechtlich bzw. faktisch
vorliegenden Regelungen der Arbeitsbeziehungen gebunden sind, ist eine Kooperationsstrategie
in einer internationalen Unternehmung nicht grundsätzlich überlegen.
Sie birgt jedoch Vorteile hinsichtlich der Akzeptanz von Entscheidungen und kann
auch ihre Qualität erhöhen, wenn durch den Einbezug der Kenntnisse der Mitarbeiter
eine breitere Informationsbasis erreicht wird. Damit ist jedoch nicht ausgeschlossen,
daß es Fälle gibt, in denen die Industrial Relations den personalwirtschaftlichen Handlungsspielraum
einengen und daher eine Vermeidungsstrategie für einzelne Entscheidungsebenen
oder Länder durchaus sachgerecht sein kann.
5. Schlußfolgerungen
Dieser knappe Überblick sollte zeigen, daß der Auslandseinsatz von Führungskräften
nur eine Aufgabe und die Internationalisierungsstrategie nur einen Einflußfaktor des
Personalmanagements in internationalen Unternehmungen darstellen. Von der Internationalisierung
ist vielmehr das gesamte Spektrum der Aufgaben betroffen, das man aus
der national tätigen Unternehmung kennt, und der unternehmungsinterne Kontext gestaltet
sich wesentlich komplexer, als es die bisherige Reduktion auf die Internationalisierungsstrategie
vermuten läßt; von vergleichbarer Bedeutung sind die Organisationsstruktur
und die Unternehmungskultur. Die hier vorgenommene Reduktion auf drei Internationalisierungsmodelle
kann nur die beträchtliche Bandbreite möglicher Bedin-

314 Scherm: Personalmanagement bei Internationalisierung der Unternehmungstätigkeit (ZfP 3/97)
gungskonfigurationen aufzeigen. Das bewußt unbestimmt gehaltene mittlere, als integrativ
und gleichzeitig situativ angepaßt bezeichnete Modell soll insbesondere darauf
hinweisen, daß personalwirtschaftliche Entscheidungen im konkreten Einzelfall sowohl
die Analyse der externen Rahmenbedingungen (relevanten Interessengruppen und Umwelteinflüsse)
als auch der komplexen unternehmungsinternen Rahmenbedingungen erfordern.
Außerdem dürfen sie nicht in isolierter Form getroffen, sondern müssen untereinander
(Intra-Personalmanagement-Fit) und aufgrund ihrer Interdependenzen mit anderen
Funktionsbereichen mit diesen abgestimmt werden.
Es sollte auch deutlich geworden sein, daß sich das Personalmanagement als „Wissensmanagement
im engeren Sinne“ (Albrecht 1993, 95) mit dem Lernen in Organisationen
auseinandersetzen und notwendige Voraussetzungen dafür schaffen muß, da der
Mensch in der Unternehmung sowohl Träger als auch Nutzer des Wissens ist (vgl. auch
Albrecht 1993, 216). Das gilt nicht nur für das Lernen im Rahmen des Personalmanagements,
sondern in allen unternehmerischen Fragestellungen. Welcher Unterschied
dabei im Vergleich zu nationalen Unternehmungen besteht und welche Chancen sich
daraus ergeben, macht folgende Aussage Hartwichs (1993, 470) deutlich: „Multikulturelle
Organisationen haben den Vorteil, daß vielfältige Wege, an eine Aufgabe heranzugehen,
zum Tragen kommen können und eine Auswahl und Kombinierung der effizienten
Wege möglich ist.“ Da aber die verschiedenen Wege den jeweiligen Entscheidungsträgern
nicht immer bekannt sind bzw. sein können, stellen sich ohne eine systematische
Verbesserung des Informationsstands in den meisten Entscheidungssituationen
die Wahl- und Kombinationsmöglichkeiten gar nicht.
Deshalb muß bei jedem Mitarbeiter die Einsicht gefördert werden, daß auch im
Ausland bzw. in Auslandsgesellschaften gelernt werden kann und muß, d.h., die Lernbereitschaft
darf nicht durch einen individuellen Ethnozentrismus (kulturelle Überlegenheit
oder Überheblichkeit) beschränkt sein. Um dann aber vom individuellen Lernen
zu einem organisatorischen Lernen, d.h. einer kollektiven Übertragung des veränderten
individuellen Wissens, zu kommen, müssen zusätzlich Rahmenbedingungen geschaffen
werden, die den Lernprozeß – z.B. durch eine „Lernkultur“ – fördern.
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