Personalforschung an Hochschule - Rainer Hampp Verlag

1. Steuerung der Personalarbeit/Strategisches Personalmanagement/
Personalcontrolling
Veronika Halene Blankenagel
Inhaltliche Grundlagen der unternenehmsspezifischen Konzeptentwicklung
und Systemstrukturierung der controllingorientierten Personalarbeit
Betreuer: Prof. Dr. Rolf Wunderer, Hochschule St. Gallen
Obwohl die Idee des Personal-Controlling von vielen Unternehmen
begeistert aufgegriffen wird, gelingt es nur wenigen, ein umfassendes
System des Personal-Controlling zu entwickeln und umzusetzen. Vielfach
werden wahllos einzelne - inhaltlich z.T. unzulängliche -
Steuerungsinstrumente ohne eine dahinterliegende Gesamtvorstellung
eingesetzt. Dies ist der mit dem Personal-Controlling verbundenen Steuerungsidee
eher abträglich als förderlich.
Vor diesem Hintergrund will die Arbeit die Grundlagen bereitstellen, die
eine Unternehmung in die Lage versetzen, ein individuell auf sie
zugeschnittenes Steuerungssystem der Personalarbeit in seinen Inhalten zu
entwickeln und so ihre Personalarbeit controllingorientiert zu gestalten.
Sie beschäftigt sich insbesondere mit folgenden grundlegenden Fagen:
- Worin besteht ein Personal-Controlling-Konzept?
- Durch welche grundsätzlichen Dimensionen läßt es sich
charakterisieren?
- Wie geht man vor, um ein Personal-Controlling-Konzept zu
entwickeln?
- Was ist Bestandteil des auf einem Konzept aufbauenden konkreten
Steuerungssystems?
- Wie geht man vor, um eine solches zu entwickeln?
Wesentliche theoretische Ausgangsbasis ist, neben einem umfassenden
Controllingverständnis (Controlling ist die Ausrichtung eines Systems auf
seine Zweckerfüllung über seine systematische und integrierte Planung,
Kontrolle und Analyse), der Stakeholder-Ansatz. Der Zweck der
Unternehmung wird in der Nutzenstiftung für Bezugsgruppen gesehen. Dies
bestimmt auch die Zweckausrichtung der Personalarbeit. Außerdem wird
bewußt eine Distanzierung von dem negativ belasteten Begriff "Personal-
Controlling" zugunsten der "controllingorientierten Personalarbeit"
vorgenommen.
In einer vertieften theoretischen Betrachtung werden die folgenden
Ergebnisse zu den oben genannten Fragen erarbeitet:
Das Steuerungs- oder Controllingsystem der Personalarbeit wird gebildet
aus einem System von Zielen, einem System von Steuerungsinformationen und
einem System von Controllinginstrumenten.
Seine grundsätzliche Ausgestaltung wird festgelegt in der Systemstruktur
der controllingorientierten Personalarbeit. Diese dient als
Ordnungsraster für die konkrete Planung, Kontrolle und Analyse der
Personalarbeit. In ihr werden bspw. Typen von Zielen, grundsätzliche
Abläufe etc. festgelegt.
Die Systemstruktur ihrerseits wird bestimmt durch das Konzept der
controllingorientierten Personalarbeit. Um das Zielsystem, das
Steuerungsinformationssystem und das System der Controllinginstrumente
über die Systemstruktur festzulegen, sind im Konzept der
controllingorientierten Personalarbeit Entscheide zu folgenden
Themenbereichen erforderlich: Entscheide zur Systemstruktur der
controllingorientierten Personalarbeit als Ganzes, Entscheide zum System
der Controllinginstrumente (Anforderungen an das System und die
Instrumente) sowie Entscheide zum Zielsystem der Personalarbeit. Die
Entscheide hinsichtlich des Zielsystems der Personalarbeit gliedern sich
dabei in drei Bereiche: Entscheide über die Nutzenstiftung, über Inhalte
des Zielsystems und Operationalisierungsmöglichkeiten von Zielen.
Das Vorgehen zur Erarbeitung eines unternehmensspezifischen Konzeptes der
controllingorientierten Personalarbeit ergibt sich direkt aus den zu
treffenden Entscheiden bezüglich der Systemstruktur der

controllingorientierten Personalarbeit. Es sind Anforderungen an das
System als Ganzes und an das System der Controllinginstrumente zu
bestimmen. Bezüglich des Zielsystems sind anhand dreier Konzeptentwicklungsinstrumente
(einer Nutzenstruktur, einem Inhalts- und einem
Operationalisierungsraster) konkrete Ausprägungen auf verschiedenen
Dimensionen festzulegen. Die im Rahmen der Arbeit herausfiltrierten
Dimensionen stellen dabei ein nicht mehr reduzierbares Grundset
festzulegender Anforderungen an das Zielsystem dar.
Auf der Basis der mit dem Controllingkonzept festgelegten Systemstruktur
der controllingorientierten Personalarbeit kann das konkrete
Steuerungssystem einer Unternehmung erarbeitet werden. Als Grundlage
hierfür - quasi als Vorgehensanleitung - gilt ein Ablaufmodell für den
Gesamtprozeß der Systementwicklung. In verschiedenen Modulen werden
Zielsysteme, Steuerungsinformationssysteme und Systeme von
Controllinginstrumenten für Teilbereiche der Personalarbeit erarbeitet
und schließlich zu einem Gesamtsystem integriert.
Um der Unternehmung eine Hilfestellung für ihre Systemerarbeitung zu
geben werden die theoretisch beschriebenen Vorgehensschritte jeweils
konkretisiert am Beispiel der Personalgewinnung. Dies beinhaltet auch
eine Kritik bestehender Ziele und Controllinginstrumente zur
Personalgewinnung.
Die Arbeit leistet insgesamt einen wesentlichen Beitrag zur
konzeptionellen Fundierung der controllingorientierten Personalarbeit.
Besonderes Gewicht wird einer vertieften Betrachtung des Controlling und
der Personalarbeit als Ausgangspunkt des zu erarbeitenden Grundkonzepts
gewidmet. Mit der konsequenten Dimensionierung eines Konzeptes der
controllingorientierten Personalarbeit bietet sie u.a. auch eine
Möglichkeit zur Ordnung bestehender Beiträge zum Personal-Controlling und
damit zur Systematisierung und Kanalisierung der momentanen Personal-
Controlling-Diskussion. Sie versucht außerdem über entsprechende
Vorgehensschemata die Umsetzung in die Praxis anzuregen.
Verschiedene Themenkomplexe zum Personal-Controlling bleiben allerdings
nach wie vor offen:
- Die Arbeit konzentriert sich auf die Inhalte des Steuerungssystems.
Die gesamte Ablaufsteuerung des Controllingprozesses stellt einen für
eine umfassende Realisierung der Steuerung zu ergänzenden Themenkomplex
dar.
- Ungelöst bleibt nach wie vor das grundsätzliche Zuordnungs- und
Bewertungsproblem der Personalarbeit.
- Über die Systemstruktur werden nur grundsätzliche Typen von Zielen
festgelegt. Eine Handhabe für die konkrete inhaltliche Bestimmung
sinnvoller Zielausmaße wäre noch zu entwickeln.
- Interessant wäre sicher auch die Frage nach der Bewertung der
Effektivität und Effizienz eines einmal erarbeiteten Steuerungssystems.
Die in der vorgestellten Arbeit vorgestellte vertiefte Behandlung des
Themenkomplexes der controllingorientierten Personalarbeit macht damit
deutlich, daß sich gerade auf diesem Gebiet der Wissenschaft und der
Praxis noch ein weites Forschungs- und Betätigungsfeld auftut.

Wolfgang Elsik
Strategisches Personalmanagement - Konzeptionen und Konsequenzen*
Betreuer: Prof. Dr. Dudo von Eckardstein, Wirtschaftsuniversität Wien
Problemstellung und Aufbau der Arbeit
Seit einigen Jahren rollt über die betriebswirtschaftlichen
Teildisziplinen eine "Strategiewelle" hinweg und hat unter anderem auch
die Personalwirtschaftslehre erfaßt. Die Zielsetzung der Arbeit besteht
zum einen darin, Konzeptionen des strategischen Personalmanagements zu
rekonstruieren, und zum anderen, nach ausgewählten theoretischen und
praktischen Konsequenzen dieser Diskussion zu fragen.
Die Darstellung der Konzeptionen orientiert sich an drei Hauptfragen: Wie
werden personalbezogene Überlegungen in die unternehmensweiten
strategischen Entscheidungsprozesse eingebunden (Unternehmensebene)? Wie
erfolgt das strategische Management der gesamten Personalfunktion in
prozessualer (strategische Personalplanung) und inhaltlicher
(Personalstrategien) Hinsicht (Funktionsebene)? Wie können einzelne
personalwirtschaftliche Aufgabenfelder strategisch-orientiert gestaltet
werden (subfunktionale Ebene)?
Bezüglich der Konsequenzen wird zunächst der Beitrag des strategischen
Personalmanagements zur personalwirtschaftlichen Zieldiskussion erörtert.
Danach werden aus einer praxisbezogenen Perspektive die Voraussetzungen
und Maßnahmen zur Einführung eines strategischen Personalmanagements im
Unternehmen thematisiert.
Konzeptionen des strategischen Personalmanagements
In einem ersten Zugriff wird die strategische Ausrichtung des
betrieblichen Personalwesens anhand einiger Grundmerkmale der
konventionellen, operativen Personalarbeit gegenübergestellt und von ihr
abgegrenzt. In diesem Sinne wird strategisches Personalmanagement als
langfristig, ganzheitlich, integriert, potentialorientiert,
umweltbezogen, auf Stärken und Schwächen sowie auf Chancen und Risiken
bedacht beschrieben. Diese allgemeinen Merkmale strategischen Denkens und
Handelns werden in der Literatur in unterschiedlicher Form
operationalisiert und in personalstrategische Konzeptionen gefaßt.
Generellen Bezugspunkt stellen zumeist die obersten Unternehmensziele
bzw. die zu deren Erreichung geplanten Unternehmens- und
Wettbewerbsstrategien dar, auf die sich ein strategisches
Personalmanagement auszurichten hat. Die Vorschläge zur Verwirklichung
dieser Ausrichtung ("Konzeptionen") können grob drei hierarchisch
angeordneten Betrachtungsebenen zugeordnet werden.
Zum einen werden einzelne, zentrale personalwirtschaftliche
Aufgabenfelder wie Personalbeschaffung und -auswahl, Personalentwicklung,
Entlohnung und Anreizgestaltung und Personalbeurteilung herausgegriffen
und deren Ausgestaltung im Hinblick auf eine bessere (effizientere)
Erreichung der Unternehmensziele und -strategien diskutiert. Dabei
herrscht zumeist eine Implementierungsperspektive vor. Die Unterschiede
zu der "herkömmlichen" Ausgestaltung der personalwirtschaftlichen
Teilfunktionen werden weniger in der Anwendung neuer Instrumente als
vielmehr in den neuen strategischen (Ziel)Kriterien gesehen. Bei dieser
Betrachtung werden jedoch Abstimmungserfordernisse und Verbundwirkungen
zwischen den einzelnen Aufgabenfeldern systematisch ausgeblendet. Dieses
Manko soll durch die zweite Variante behoben werden.
Die zweite Konzeption des strategischen Personalmanagements rückt die gesamte
Personalfunktion in ihr Blickfeld. Strategisches Personalmanagement
wird hier als sytematischer, an der Vorgehensweise der (präskriptiven)
Strategielehre orientierter Planungsprozeß für den Personalbereich
(strategische Personalplanung) verstanden, als dessen Ergebnis die
inhaltliche Abstimmung und Koordination der verschiedenen Maßnahmen und
Programme auf ein bestimmtes Ziel hin (Personalstrategien) entsteht. Als
Bezugspunkte dieser Maßnahmenbündel werden nicht nur die Unternehmens-

oder Wettbewerbsstrategie, sondern auch "wichtige" Einzelprobleme oder
Grundhaltungen von strategischen Entscheidungsträgern diskutiert.
Die dritte Konzeption des strategischen Personalmanagements stellt auf
die Rolle und Bedeutung des Personalmanagements im Rahmen der gesamten
strategischen Unternehmensführung ab. Dem liegt die Einsicht zugrunde,
daß Implementationsprobleme und -fehlschläge ihre Ursache oft bereits in
der Phase der Strategieformulierung haben. Die dabei weitverbreitete
Vernachlässigung personalbezogener Überlegungen und die damit (implizit)
verbundene Annahme einer hohen Anpassungsfähigkeit des Personalbereichs
erweist sich als fragwürdig und in ihren Konsequenzen als besonders
problematisch. Art und Umfang der Einbeziehung des Personalwesens in den
unternehmensstrategischen Planungsprozeß streuen z.T. erheblich. Der
Bogen spannt sich von einer systematischeren Beteiligung von
Personalfachleuten an der Erstellung strategischer Programme bis zu einer
zumindest (neben anderen betrieblichen Funktionsbereichen)
gleichberechtigten Einbeziehung der Personalfunktion bereits in der Phase
der Strategieformulierung. Manchmal wird dem Personalbereich im Sinne
eines strategischen Engpaßfaktors auch der Status eines Ausgangspunktes
unternehmensstrategischer Planungen zugeschrieben. Konzeptioneller
Bezugsrahmen dieser Ausführungen ist die präskriptive Strategietheorie.
Daneben finden jedoch auch Erkenntnisse, die im Rahmen der deskriptiven
Strategieforschung gewonnen wurden, Eingang in personalstrategische
Überlegungen. Im Gegensatz zur Vorstellung von synoptisch strukturierten,
diskretionären Planungsepisoden (präskriptive Strategietheorie) wird hier
strategische Entscheidungsfindung im Unternehmen als ein fortlaufender,
zyklischer, weitgehend informaler und politischer Prozeß
konzeptualisiert. Damit greift eine rein formale Einbindung der Personalfunktion
in den strategischen Planungsprozeß zu kurz, wenn sie nicht
durch die informelle Präsenz von Personalfachleuten, denen auch
strategische Kompetenz zugeschrieben wird, ergänzt wird. Zudem erfaßt
diese Perspektive auch die indirekten (Vor)Steuerungspotentiale
personalpolitischer Maßnahmen und Systeme in dem Sinn, als diese - neben
anderen strukturellen Maßnahmen - die dezentrale Aufnahme und
Verarbeitung strategisch relevanter Informationen und ihre Ausformung zu
strategischen Entscheidungen erheblich beeinflussen.
Konsequenzen des strategischen Personalmanagements
Zur Beurteilung der Konsequenzen eines strategischen Personalmanagements
für die personalwirtschaftliche Zieldiskussion werden drei Aspekte
unterschieden. Die Zielbildung wird im strategischen Personalmanagement
zumeist als Planungsproblem und nur ausnahmsweise vor dem Hintergrund
unterschiedlicher Interessen(gruppen) thematisiert. Bei der Diskussion
von Zielarten dominieren ökonomische Kategorien (auf einer strategischen
Ebene), soziale Ziele werden nicht besonders betont. Das Verhältnis von
sozialen und wirtschaftlichen Zielen wird entweder problemlos als
komplementär betrachtet, oder die Harmonisation der potentiell konfliktären
Zielbeziehung wird dem strategischen Personalmanagement als
Zielgröße vorgegeben.
Bei der Diskussion zur Einführung und Realisierung eines strategischen
Personalmanagements werden zunächst Bedingungen und Voraussetzungen
genannt, die auf Unternehmensebene für die Implementierung gegeben sein
müssen. Dies betrifft die Wahrnehmung eines Problemdrucks, der die
Grenzen bisher üblicher Vorgehensweisen (im Personalbereich) deutlich
macht und die Suche nach Alternativen nahelegt, die Akzeptanz der
Personalfunktion im Unternehmen sowie die Lernfähigkeit der Organisation
bei der Veränderung von Strukturen und Machtverhältnissen.
Auf der Funktionsebene werden verschiedene Voraussetzungen und Maßnahmen
des Personalmanagements vorgeschlagen, die eine Einführung und
Realisierung eines strategischen Personalmanagements im Unternehmen
fördern. Zum einen wird ein neues Selbstverständnis der Personalabteilung
im Sinne einer Service-Orientierung gefordert. Damit verbunden ist eine

Rückführung vieler Personalaufgaben in die Linie. Wegen der
unterschiedlichen, zum Teil konfligierenden Ansprüche potentieller Kunden
empfiehlt sich die Entwicklung einer strategischen Vision für die Personalabteilung.
Zudem ist es erforderlich, Personalmanagement in eigener
Sache zu betreiben, indem etwa Belohnungs- und Kontrollsyteme die
Erreichung strategischer Zielsetzungen im Personalbereich
berücksichtigen.
Zudem stellt eine strategische Orientierung des Personalmanagements neue
Anforderungen an Personalfachleute (z.B. Generalisten, grundlegende
Kenntnis der Unternehmenstätigkeit, "Sprache" der Linie). Eine
erfolgreiche Beteiligung am strategischen Planungsprozeß, bei dem nicht
zuletzt knappe Ressourcen verteilt werden, setzt auch politische
Fähigkeiten voraus. Zu deren Erwerb werden Personalfachleuten horizontale
Karriereverläufe, vor allem auch in anderen Unternehmensbereichen,
empfohlen.
Weitere Konsequenzen beziehen sich auf die Organisation der
Personalarbeit (Dezentralisierung, Neuordnung der Zusammenarbeit von
Personal- und Fachabteilungen) und die professionelle Handhabung der
personalwirtschaftlichen Infrastruktur (ausgewogener Entwicklungsstand in
den einzelnen Gestaltungsfeldern, ausgebautes
Personalinformationssystem). Schließlich werden verschiedene Maßnahmen
zur Akzeptanzsteigerung vorgeschlagen, die der Personalfunktion zu einer
größeren Wertschätzung und Glaubwürdigkeit im Unternehmen verhelfen
sollen.
Weiterführende Fragen
Der aktuelle Diskussionsstand zum strategischen Personalmanagement ist
dadaurch gekennzeichnet, daß die Mehrzahl der Konzepte generalisierend
ist und kaum Rücksicht auf situative Unterschiede im Geltungsbereich und
in den Anwendungsbedingungen nimmt, daß die meisten Ausführungen auf die
Zielgruppe der oberen Führungskräfte ausgerichtet sind und daß sich die
Mehrzahl der Beiträge am Konzept der strategischen Planungslehre
orientiert. Damit verbunden ist auch eine Dominanz normativer Modelle und
Heuristiken.
Diese Merkmale der Diskussion lassen einige Defizite und Schwachstellen
erkennen, die den Weg für die weitere Forschung weisen. Besonders
augenfällig ist der Mangel an empirischen Arbeiten. Diese stellen
zweifellos eine Hauptaufgabe für zukünftige Forschungsprojekte dar und
sollten sich u.a. um die Klärung folgender Punkte bemühen: empirisch
begründete situative Relativierung der Modelle und Gestaltungsempfehlungen
(hinsichtlich Unternehmensgröße, Branche,
Kulturkreis etc.); verstärkte Heranziehung von Theorien bei theoretischen
und empirischen Beiträgen als Gegengewicht zur unreflektierten Übernahme
normativer Modelle aus der strategischen Unternehmensplanung; empirische
Überprüfung des behaupteten Problemlösungspotentials des strategischen
Personalmanagements (Beitrag zum Unternehmenserfolg).
Margret Wehling
Personalmanagement für unbezahlte Arbeitskräfte
Betreuer: Prof. Dr. Helmut Wagner, Universität Münster
Fragestellung der Untersuchung
Für die Erhaltung des politischen und sozialen Systems scheinen die
Aktivierung und der sinnvolle Einsatz von meist als ehrenamtlich
bezeichneten, unbezahlten Freizeitkräften sehr bedeutsam zu sein.
Verstärkt in der öffentlichen Diskussion angesprochene Themen wie
Pflegenotstand, Parteienmüdigkeit, wachsende Vereinsflucht, zunehmende
Kirchenaustritte usw. verdeutlichen dies. Weil sich Veröffentlichungen
zum Personalmanagement aber bislang nur auf den bezahlten, beruflichen
Bereich beschränkten, sollte mit dieser Arbeit der in der
Personalforschung offensichtlich vernachlässigte Bereich des unbezahlten,
unberuflichen Freizeitengagements beleuchtet werden.

Die Zielsetzung der Untersuchung lag darin, eine Personalmanagement-Konzeption
für unbezahlte Arbeitskräfte zu entwerfen.1
Theoretische Basis
Die vorliegende Untersuchung erfolgte auf der Basis umfangreicher
Analysen betriebswirtschaftlicher, psychologischer, juristischer,
genossenschaftlicher, sozialpolitischer, soziologischer und
sozialpädagogischer Literaturquellen.
Im Modellteil der Arbeit wird zunächst die Personalstrukturtheorie für
den Bereich der unbezahlten Mitarbeit weiterentwickelt. Dies erfolgt
durch den Entwurf eines situativen Personalstrukturmodells in Analogie
zum dreidimensionalen Effektivitätsmodell der Führung von Reddin. Im
Rahmen eines prozeßtheoretischen Modells wird dann eine Integration von
Erkenntnissen der prozeßbezogenen Motivationstheorien, der
Attributionstheorien, der Handlungstheorien sowie der Verhaltenstheorien
angestrebt und eine Übertragung auf den Bereich der Übernahme unbezahlter
Aufgaben vorgenommen.
Unter Rückgriff auf die Erkenntnisse im Modellteil wird schließlich im
Gestaltungsteil der Arbeit das personalpolitische Instrumentarium auf den
Bereich der unbezahlten Mitarbeit übertragen und weiterentwickelt.

Ergebnisse der Arbeit
Es wird aufgezeigt, daß Organisationen auch hinsichtlich der unbezahlten
Arbeitskräfte eine personalmarktbezogene Sichtweise einnehmen und sich
mit der Frage auseinandersetzen sollten, welche Freizeitalternativen beim
einzelnen Individuum gegeneinander konkurrieren. Das Ziel von
Organisationen sollte es sein, aktuellen und potentiellen unbezahlten
Arbeitskräften attraktive Möglichkeiten des Freizeitengagements zu
bieten.
Im Grundlagenteil wird erläutert, daß die Kategorie der Nonprofit-
Organisationen keinen geeigneten Anknüpfungspunkt für den Entwurf einer
Personalmanagement-Konzeption liefert. Stattdessen wird die Notwendigkeit
gesehen, die jeweilige Personalstruktur solcher Organisationen näher zu
betrachten, die unbezahlte Arbeitskräfte beschäftigen.
Es wird aufgezeigt, daß die Personalstruktur im Bereich der unbezahlten
Mitarbeit mit Hilfe der im Grundlagenteil der Arbeit entwickelten
dreidimensionalen Arbeitskräftetypologie ermittelt werden kann.
Diese Typologie wird als Basis für die Neuentwicklung eines situativen
Personalstrukturmodells verwendet. Dieses Modell ermöglicht es, Aussagen
zum situativen Fit unterschiedlicher Arbeitskräftetypen vorzunehmen.
Die statische Organisationssicht dieses situativen
Personalstrukturmodells wird schließlich durch das prozeßtheoretische
Modell der Übernahme unbezahlter Aufgaben um eine dynamische,
individuelle Sichtweise ergänzt. Der psychologische Prozeß der Übernahme
unbezahlter Aufgaben wird analysiert.
Den Modelldarstellungen folgen Ausführungen über Gestaltungsmöglichkeiten
des Personalmanagements für unbezahlte Arbeitskräfte. Zunächst steht die
organisatorische Gestaltung des Personalmanagements für unbezahlte
Arbeitskräfte im Vordergrund. Dabei wird unter Berücksichtigung des
Organisationskulturkonzeptes das Personalmanagement für unbezahlte
Arbeitskräfte als ein kulturfokussiertes Personalmanagement angesehen.
Schließlich wird die instrumentelle Ausgestaltung des Personalmanagements
für unbezahlte Arbeitskräfte diskutiert.
Den Personalbestands- und Personalbedarfsanalysen liegt unter Rückgriff
auf das skizzierte situative Personalstrukturmodell eine bislang in der
Personalliteratur nicht diskutierte personalstrukturbezogene Sichtweise
zugrunde.
Im Rahmen der Personalveränderungsmaßnahmen wird zunächst die Rekrutierung
unbezahlter Arbeitskräfte diskutiert. Der Rekrutierungstechnik der
persönlichen Ansprache wird besondere Bedeutung beigemessen. Es wird
aufgezeigt, wie die in der Theorie der Hilfeleistung diskutierten
Techniken (Foot-In-The-Door-Technik, Door-In-The-Face-Technik) isoliert
und kombiniert im Bereich der Beschaffung und Auswahl unbezahlter
Arbeitskräfte angewendet werden können. Bei der Diskussion weiterer
Personalveränderungsmaßnahmen wird empfohlen, im Rahmen einer freizeitorientierten
Personalentwicklung Teilnehmerbeiträge zu erheben und
eine Rückerstattung von Teilnehmerbeiträgen vorzusehen. Abschließend wird
im Zusammenhang mit den Personalveränderungsmaßnahmen die besondere
Problematik der Freisetzung unbezahlter Arbeitskräfte diskutiert.
Als Personalerhaltungsmaßnahme wird zunächst die Personaleingliederung
behandelt. Es wird auf die Bedeutung des im Vergleich zur beruflichen,
bezahlten Mitarbeit meist schon sehr viel früher beginnenden
Sozialisationsprozesses hingewiesen. Bezüglich des Personaleinsatzes wird
die besonders bei unbezahlten Arbeitskräften anzutreffende
Arbeitszeitproblematik angesprochen, die aus der Unvereinbarkeit zwischen
einer festen Aufgabenzuordnung und den individuellen Freizeitwünschen
resultieren kann. Im Rahmen der Personalführung wird die Bedeutung von
Führungsbeziehungen unter Berücksichtigung von
Personalstrukturüberlegungen beleuchtet. Zusätzlich wird auf die in der
Praxis häufig vernachlässigte besondere Bedeutung symbolischer
Honorierungen für unbezahlte Arbeitskräfte hingewiesen und eine bisher

ei bezahlten Arbeitskräften nicht einmal ansatzweise diskutierte Koppelung
der Entgeltpolitik an die im Bereich der unbezahlten Arbeitskräfte
geleistete Arbeit gefordert. Im Bereich der Kostenerstattungen und
Aufwandsentschädigungen werden schließlich verschiedenste Argumente für
und gegen die Gewährung von Geldzahlungen gegeneinander abgewogen. Es
wird erkannt, daß die Zahlung von gewissen Entgelten durchaus die
Erlangung komparativer Konkurrenzvorteile auf dem Personalmarkt für
unbezahlte Arbeitskräfte mit sich bringen kann.
Weiterführende Fragen
Wegen der offensichtlich gesellschaftlich weitreichenden Bedeutung des
Themas erscheint es sinnvoll, in Zukunft weitere Forschungsbemühungen zu
entfalten, die empirische Überprüfungen der entworfenen Motivkataloge,
Typologien und Modelle zum Inhalt haben. Wichtig erscheint es auch,
empirische Studien hinsichtlich des dargestellten Instrumentariums
durchzuführen.
Interessant erscheint außerdem eine Untersuchung darüber, inwieweit das
dargestellte personalstrukturbezogene Vorgehen im Bereich der
beruflichen, bezahlten Arbeit anwendbar ist und welche Konsequenzen sich
daraus für das Personalmanagement von Unternehmungen ergeben.

2. Theoretische Grundlagen
Matthias Kräkel
Auktionstheorie und interne Organisation*
Betreuer : Prof. Dr. Bernd Schauenberg, Universität Würzburg
Die Arbeit beschäftigt sich mit den Grundlagen der Auktionstheorie und
deren Anwendung auf unternehmensinterne Problembereiche. Hierzu gehören
ganz allgemein diejenigen unternehmensinternen Allokationsprobleme, die
sich aufgrund von asymmetrisch verteilten Informationen und
unterschiedlichen Interessen der Beteiligten ergeben. Einen wichtigen
Anwendungsfall stellt das Problem der Personalauswahl bei asymmetrisch
verteilten Informationen bzw. die effiziente Allokation von
Arbeitskräften auf Stellen dar (Kapitel 3.4). Eine andere Anwendung
bildet die interne Auswahl eines Bewerbers oder auch einer Projektgruppe
für einen bestimmten zu erfüllenden Auftrag (Kapitel 3.1). Ziel der
Arbeit ist es zu zeigen, auf welche Weise Auktionsverfahren in
unterschiedlichen Situationen zur Informationsaufdeckung eingesetzt
werden können, wodurch sowohl Allokations- als auch Anreizprobleme in
Organisationen gelöst werden können.
Das theoretische Grundgerüst der Arbeit bildet ein Principal-Agent-Modell
mit mehreren Agenten (hier: "Bieter") und asymmetrischer
Informationsverteilung zwischen dem Principal (hier: "Auktionator") und
den jeweiligen Agenten. Der Begriff "Agent" ist hierbei im weiteren Sinne
zu verstehen. Gemeint sind zum einen Mitarbeiter, die bereits in der
Unternehmung beschäftigt sind. Zum anderen kann es sich bei den Agenten
aber auch um potentielle Mitarbeiter handeln, die sich um eine Stelle
bemühen, die extern ausgeschrieben wurde. Gemeinsame Annahme für alle
Agenten ist jedoch, daß diese über ihre Qualitäten (z.B. individuelle
Erfolgspotentiale) besser informiert sind als der Principal und daß
dieser trotz der asymmetrischen Informationsverteilung einen der Agenten
für eine bestimmte Aufgabe auszuwählen hat.
Zur Lösung dieses Principal-Agent-Problems wird auf Methoden der Informationsökonomie
und der nichtkooperativen Spieltheorie zurückgegriffen. Es
wird gezeigt, daß die Vergabe der zu erfüllenden Aufgabe durch ein
Auktionsverfahren eine Selbstselektion der Agenten bewirkt: In der
Auktion wird sich derjenige Agent durchsetzen, der für die Erfüllung der
Aufgabe am besten geeignet ist. Die Anreize bei der Versteigerung ergeben
sich für die Agenten daraus, daß die Erfüllung der Aufgabe für den
ausgewählten Agenten zu einem Nutzenzuwachs (z.B. in Form einer Prämie)
führt. Auktionen können dann als Informationsaufdeckungsmechanismen
eingesetzt werden, wobei der Principal durch die Wahl geeigneter Versteigerungsregeln
die Agenten zu einer Preisgabe ihrer Informationen und
letztlich zu einer Selbstselektion veranlaßt.
Der große Vorteil solch einer Vorgehensweise besteht darin, daß die
eigentliche Agentenauswahl von den gut informierten Agenten selbst
getroffen wird, während der schlechter informierte Principal lediglich
die Versteigerungsregeln auszuwählen hat. Die Versteigerungsregeln
bewirken, daß über den Wettbewerb, der auf die Agenten übertragen wird -
jeder möchte die zu vergebende Aufgabe verbunden mit dem entsprechenden
Nutzenzuwachs für sich gewinnen -, sämtliche Agenten aus Eigeninteresse
ihre Informationen bei der Versteigerung der Aufgabe berücksichtigen
werden. Ein weiterer Vorteil von Auktionsverfahren bildet die Tatsache,
daß für die Implementation des in-formationsaufdeckenden Wettbewerbs
nicht notwendigerweise eine hohe Zahl an Agenten benötigt wird, wodurch
Auktionen als Informationsaufdeckungsmechanismen gerade für unternehmensinterne
Vorgänge, bei denen üblicherweise nicht von einer hohen Zahl
an Wettbewerbern ausgegangen werden kann, große Relevanz besitzen.
Will man die Vorteilhaftigkeit von Auktionen für die Agentenselektion
durch eine Kostengröße ausdrücken, so bietet sich hierfür der Begriff der
sog. "agency costs" an. Die Lösung eines Principal-Agent-Problems bei
symmetrisch verteilten Informationen und perfekter, kostenloser Kontrolle

kann als first best-Lösung bezeichnet werden. Bei asymmetrischer
Informationsverteilung und der Existenz von Kontrollkosten hingegen kann
nur eine second best-Lösung verbunden mit einem geringeren Wohlfahrtsniveau
erreicht werden. Die Differenz zwischen dem Wohlfahrtsniveau der
first best-Lösung und demjenigen der second best-Lösung kann als agency
costs definiert werden. Es läßt sich zeigen, daß mit Hilfe von Auktionen
agency costs reduziert werden: Zum einen werden durch Auktionen
asymmetrische Informationsverteilungen abgebaut, was den diskretionären
Entscheidungsspielraum der Agenten einschränkt. Zum anderen wird über
eine Auktion genau derjenige Agent ausgewählt, der für die Erfüllung der
Aufgabe am besten geeignet ist und damit mutmaßlich auch zur bestmöglichen
second best-Lösung des gegebenen Principal-Agent-Problems
führt.
Für den Aufbau der Arbeit ergibt sich grob eine Zweiteilung. Im ersten
Teil werden zunächst die Grundlagen der Auktionstheorie behandelt, die zu
einem besseren Verständnis von Auktionen als Selektions- und
Informationsaufdeckungsmechanismen notwendig sind. Der zweite Teil
dagegen kann eher als anwendungsbezogener Teil bezeichnet werden. Hier
wird anhand einiger ausgewählter Fälle (u.a. interne Auswahl eines
Mitarbeiters bzw. einer Projektgruppe, Auswahl von Managern) gezeigt, wie
Auktionen als Selektionsmechanismen eingesetzt werden können. Dabei wird
deutlich, daß Auktionen auch eine wichtige Rolle für die
Bewerberselektion im Rahmen der Personalauswahl spielen, wenn die
auswählende Instanz (z.B. Personalleiter, Abteilungsleiter, Aufsichtsrat)
nur über vergleichsweise wenig Informationen verfügt (Kapitel 3.4). Als
Gesamtergebnis kann abschließend festgehalten werden, daß sich über die
Verwendung von Auktionsverfahren hierbei ein nicht-direktiver
Führungsstil verwirklichen läßt, indem dezentrale Informationsvorteile
von Mitarbeitern genutzt werden können, ohne daß die Unternehmensführung
wiederholt autoritär eingreifen bzw. kontrollieren muß (Kapitel 4). Die
Koordination und Führung erfolgt allein über die (Versteigerungs-)Regeln,
so daß die Funktion der Unternehmensführung hier eher als eine Art
Schiedsfunktion verstanden werden kann. Ein direktiver Eingriff in die
internen Vorgänge wird erst dann erforderlich, wenn bei der
Bewerberselektion ernsthafte Bedenken bestehen, daß zwischen den
Bewerbern eine Absprache stattgefunden hat, die den
informationsaufdeckenden Wettbewerb einschränkt. Die Gefahr solcher
Absprachen ist jedoch nicht außerordentlich hoch, da Absprachen in
unternehmensinternen Auktionen in der Regel höchstgradig auffällig sind.
Offen bleiben in der Arbeit Fragen, die die Diskussion der
Personalauswahl innerhalb der dynamischen Sichtweise eines internen
Arbeitsmarktes betreffen, wozu insbesondere die langfristige, gezielte
Förderung von Mitarbeitern sowie die Karriereplanung gehören.
3. Personalbereitstellung/Arbeitsmarkt/Beschäftigung
Friedel Ahlers
Strategische Nachwuchskräfterekrutierung über Hochschulkontakte.
Empfehlungen zum Management personalbeschaffungsorientierter Hochschulkontakte
auf Grundlage einer Unternehmungsbefragung
Betreuer: Prof. Dr. Claus Steinle, Universität Hannover
Die Dissertation beschäftigt sich mit der Fragestellung, welche
Managementaktivitäten seitens von Unternehmungen erforderlich sind, um
effizient und erfolgreich Nachwuchskräfte über Hochschulkontakte
rekrutieren zu können. Ausgegangen wird von der Arbeitshypothese, daß nur
aktives und systematisches Gestaltungshandeln im Gegensatz zu einer
reaktiven und halbherzigen Vorgehensweise die Hochschulkontakte
langfristig als einen erfolgversprechenden Rekrutierungsweg von
Nachwuchskräften etablieren kann. Demnach sollten die Hochschulkontakte
sorgfältig geplant, situationsgerecht organisiert und im Interesse einer

möglichst effizienten Ressourcenverwendung auch auf ihren Erfolg hin
kontrolliert werden. Die Erarbeitung darauf bezogener
Gestaltungsempfehlungen steht im Mittelpunkt der Arbeit.
Um das auf die Nachwuchskräfterekrutierung ausgerichtete Management von
Hochschulkontakten näher und seiner Praxisausprägung entsprechend
beschreiben zu können, wurde eine intensive mündliche Befragung bei 15
Großunternehmungen durchgeführt. Befragt wurden 9 Industrie─, 4
Dienstleistungs- und 2 Handelsunternehmungen. Die nachfolgend dargelegten
zentralen Ergebnisse der Arbeit und die damit im Zusammenhang stehenden
Überlegungen beziehen sich aufgrund der Untersuchungsstruktur in erster
Linie auf Großunternehmungen.
Inhalte und Ergebnisse der Arbeit im Überblick:
Unter Hochschulkontakten werden alle Kontakte seitens der Unternehmung
mit Hochschulmitgliedern (Hochschulpersonal und Studenten) verstanden,
unabhängig davon, ob sie am Ort Hochschule stattfinden oder nicht. Nach
dem zentralen Transferobjekt wird zwischen technologieorientierten,
wissensorientierten und personalbeschaffungsorientierten
Hochschulkontakten differenziert. Im Interesse der Ausschöpfung von
Synergiepotentialen ist es wichtig, die wissens- und technologieorientierten
Hochschulkontakte auch hinsichtlich möglicher
Personalbeschaffungspotentiale auszuleuchten und umgekehrt. Dieses setzt
eine ressortübergreifende Zusammenarbeit der Kontakte zu Hochschulen
unterhaltenden Organisationseinheiten einer Unternehmung voraus.
Personalbeschaffungsorientierte Hochschulkontakte lassen sich in erster
Linie als eine Form der strategischen und mittelbaren
Nachwuchskräfterekrutierung mit Schwerpunkt auf dem Feld der
Personalwerbung charakterisieren. Strategisch deshalb, weil sie oft weit
vor Studienabschluß ansetzen und sich über einen längeren Zeitraum
hinziehen. Mittelbar deshalb, weil bei ihnen die Erschließung und Sicherung
eines qualifizierten Bewerberreservoirs im Vorfeld der akuten
Personalbeschaffung im Vordergrund steht.
Personalbeschaffungsorientierte Hochschulkontakte sollten nach
Möglichkeit so angelegt sein, daß sie neben ihrer originären Aufgabe im
Bereich der Nachwuchskräfterekrutierung auch für den Wissenstransfer
genutzt und ferner zur langfristig angelegten
Kundenakquisition/Beeinflussung von zukünftigen Entscheidungsträgern
eingesetzt werden können. Zu den wichtigsten Aufgaben einer strategischen
Nachwuchskräfterekrutierung an Hochschulen zählt der Aufbau und Erhalt
eines beschaffungsförderlichen Arbeitgeberimages.
Eine strategische Nachwuchskräfterekrutierung über Hochschulkontakte ist
langfristig nur dann erfolgreich, wenn sie als Baustein einer umfassenden
mitarbeiterorientierten Personalpolitik (und damit eines
Personalmarketing-Konzeptes) verstanden wird, deren "Botschaften" sie
nach außen an (potentielle) Bewerber transportiert. Auf der
Informationsseite des Personalmarketings kann durch eine systematische
Arbeitsmarktforschung der Gefahr suboptimaler Beschaffungsergebnisse aufgrund
einer Ressourcenfehlleitung vorgebeugt werden. Auf der Aktionsseite
des Personalmarketings fällt der Anreizgestaltung eine Schlüsselrolle zu.
Die betrieblichen Anreizsysteme determinieren die Rekrutierungspotenz von
Unternehmungen auf dem externen Arbeitsmarkt. Überzogene Versprechungen
bei der Anwerbung von Nachwuchskräften erweisen sich in diesem
Zusammenhang als "Fallgrube" und konterkarieren letztlich die
Personalmarketing-Bemühungen.
Das "Denken in Zielgruppen" ist eine entscheidende Voraussetzung für den
Erfolg eines Hochschulprogramms. Ein differenziertes Vorgehen bei der
Ansprache von Studenten unterschiedlicher Fachrichtungen,
Studienabschnitte und Qualifikationslevels zeichnet ein
erfolgversprechendes Hochschulprogramm aus. Kontaktsuchende
Unternehmungen sollten eine langfristige Zusammenarbeit mit ausgewählten
Kontaktmittlern aus dem Hochschulbereich (Lehreinheiten und studentische

Initiativgruppen) anstreben, die per se den Zugang zu den relevanten
studentischen Zielgruppen haben und ihnen Präsentationsmöglichkeiten etc.
eröffnen können.
Zur strategischen Nachwuchskräfterekrutierung über Hochschulkontakte kann
ein breites Spektrum an Maßnahmen eingesetzt werden. Zentrale Bedeutung
haben neben Messebesuchen insbesondere Praktikanten- und Diplomanden-
Programme, die bei vielen Unternehmungen den Kern ihres
Hochschulprogramms ausmachen. Bei der Maßnahmenauswahl ist auf die
Möglichkeit einer sinnvollen Abstimmung und Kombination der ins Auge
gefaßten Einzelmaßnahmen zu achten. Diese Überlegung läuft auf die
Bildung von "Kontakt-Ketten" hinaus, die von der Kontaktaufnahme bis hin
zum Vertragsabschluß reichen.
Praktika/Praktikantenprogramme können bei entsprechender Ausgestaltung
als "Königsweg" der strategischen Nachwuchskräfterekrutierung an
Hochschulen gelten. Neben ihrer Funktion im Bereich der Personalwerbung
können sie auch mit zur Personalauswahl herangezogen werden, insofern
eine systematische und fundierte Praktikanten-Beurteilung erfolgt.
Praktikantenprogramme können darüber hinaus, wenn sie als
studienbegleitende betriebliche "Personal"-Entwicklung konzipiert worden
sind, Einarbeitungsprogramme (Traineeprogramme) verkürzen.
Eine strategische Nachwuchskräfterekrutierung über Hochschulkontakte in
größerem Umfang ist ohne eine Beteiligung der
Fachbereiche/Fachabteilungen einer Unternehmung nicht denkbar. Die
Überzeugungsarbeit zu ihrer Beteiligung muß bei den Interessenlagen der
Fachabteilungen ansetzen, die z. B. von Praktikanten weniger eine Be- als
Entlastung erwarten.
Die Reaktion auf Studentenanfragen und Bewerbungen ist eine "Nagelprobe"
für ein glaubwürdiges Personalmarketing. Es müssen entsprechende
innerorganisatorische Bearbeitungskapazitäten zur Verfügung stehen, um
das "Echo" auf die Außenkontakte adäquat (zügig, den Anliegen
entsprechend) bewältigen zu können, um nicht vielversprechende erste
Kontakte wieder in Frage zu stellen.
Das Hochschulprogramm als Gesamtpaket ist für eine genaue
Erfolgskontrolle und Effektivitätszumessung aufgrund seiner vielfältigen
Nutzenpotentiale nur schwer zugänglich. Eine Annäherung an die globale
Erfolgskontrolle eines Hochschulprogramms kann mittels der Kontrolle
einzelner Maßnahmen erfolgen, wie etwa die Ermittlung der
Rekrutierungsquote unter den ehemaligen Praktikanten/ Diplomanden.
Auch bei einer restriktiveren Einstellungspolitik von Unternehmungen
aufgrund einer konjunkturbedingt sich abschwächenden bzw. rückläufigen
Geschäftsentwicklung werden sich personalbeschaffungsorientierte
Hochschulkontakte zumindest von der Substanz her als Rekrutierungsweg
behaupten können. Denn die Beweggründe für die Inanspruchnahme dieses
Beschaffungsweges (frühzeitige Ansprache umworbener Zielgruppen;
fundiertere Auswahlentscheidung etc.) verlieren auch in Zeiten einer
insgesamt verringerten Nachfrage nach Nachwuchskräften nicht grundlegend
an Bedeutung. Von dem generellen Erfordernis zur Kosten-Reduzierung in
Zeiten knapperer Personal(beschaffungs)budgets werden allerdings auch die
personalbeschaffungsorientierten Hochschulkontakte nicht verschont
bleiben, was z. B. zu Einschränkungen im Maßnahmen-Bereich führt.
Der zukünftige Stellenwert personalbeschaffungsorientierter
Hochschulkontakte wird entscheidend durch die Veränderung
beschäftigungsrelevanter Rahmenbedingungen, die künftige
Bedeutungszumessung personal(marketing)-strategischer Überlegungen in
Unternehmungen und die generelle Entwicklung der Kooperation
Unternehmungen - Hochschulen bestimmt werden.

Dorothea Alewell
Interne Arbeitsmärkte als effizientes Koordinationsdesign zur Bewältigung
betrieblicher Beschäftigungsprobleme. Eine Analyse unter besonderer
Berücksichtigung von Informationsasymmetrien in Arbeitsverhältnissen
Betreuer: Prof. Dr. Willi Küpper, Universität Hamburg
Mit der Arbeit wird eine doppelte Zielsetzung verfolgt:
Erstens sollen Aussagen über die Effizienz des Beschäftigungssystems
"Interner Arbeitsmarkt" abgeleitet werden. Zweitens soll die
Fruchtbarkeit von solchen Ansätzen, die sich mit Informationsasymmetrien
beschäftigen, für personalwirtschaftliche Analysen ausgelotet werden.
Damit ist zugleich die Frage angesprochen, ob die Verwendung
informationsökonomischer Ansätze zu einer verbesserten theoretisch-ökonomischen
Fundierung der Personalwirtschaftslehre beitragen kann. Da die
Informationsökonomie sich in anderen ökonomischen Teildisziplinen einer
wachsenden Beliebtheit erfreut, wird damit zugleich auch die Frage
verfolgt, ob auf der Basis dieser Ansätze eine stärkere Ausrichtung der
Personalwirtschaftslehre als ökonomische Teildisziplin möglich wird.
Um das erste Ziel zu erreichen, werden zunächst solche Erklärungsansätze
einer kritischen Würdigung unterzogen, mit denen der Anspruch erhoben
wird, Beschäftigungssysteme in ihrer ganzen Komplexität unter Abwägung
aller Effizienzwirkungen zu analysieren: Zunächst wird die Osterman'sche
Theorie der Wahl zwischen Beschäftigungssystemen untersucht. Daran
anschließend wird der transaktionskostentheoretische Beitrag von
Williamson, Wachter und Harris einer kritischen Würdigung hinsichtlich
der Frage unterzogen, welchen Erklärungsbeitrag er hinsichtlich der
Effizienz interner Arbeitsmärkte liefern kann. Drittens wird der
segmentationstheoretische Beitrag in der Fassung von Lutz unter eben
diesem Blickwinkel analysiert.
Als Ergebnis der Untersuchung in diesem Teil läßt sich festhalten, daß
alle drei Theorieansätze gravierende Mängel aufweisen, die sowohl auf
einer inhaltlichen, als auch auf einer grundlegenden, methodischen Ebene
liegen. Die methodischen Mängel werden aufgezeigt und es wird im
kritischen Vergleich herausgearbeitet, welcher Erklärungswert den
Beiträgen zugemessen werden kann. Keiner der genannten Ansätze bietet
sich beim bisherigen Forschungsstand als ausgereifter theoretischer Bezugsrahmen
an, weder für die Frage nach der Effizienz interner
Arbeitsmärkte noch für andere personalwirtschaftliche Fragestellungen.
Auf einer inhaltlichen Ebene läßt sich feststellen, daß der
transaktionskostentheoretische Beitrag und der segmentationstheoretische
Beitrag die gemeinsame zentrale These aufweisen, daß wesentliche
Effizienzvorteile interner Arbeitsmärkte aus ihrer Funktion,
betriebsspezifische Qualifikationen zu generieren und die so
qualifizierten Arbeitnehmer an den Betrieb zu binden, resultieren. Diese
- in der personalwirtschaftlichen Literatur weitverbreitete, aber
überwiegend unüberprüft akzeptierte - These wird in einem weiteren Kapitel
ausführlich untersucht und diskutiert.
Dazu wird zunächst herausgearbeitet, auf welchem Qualifikationsbegriff
eine solche Betrachtung betriebsspezifischer Qualifikationsbestandteile
sinnvoll aufgebaut werden kann. Zudem wird untersucht, ob bzw. unter
welchen Bedingungen betriebsspezifische Qualifikationen zu
Effizienzvorteilen für das Unternehmen führen können. Abschließend wird
die Frage thematisiert, ob aus der Diskussion um die Wirkungen von
Unternehmenskulturen Aussagen über die Effizienzwirkungen betriebsspezifischer
Qualifikationen abgeleitet werden können.
Als zentrales Ergebnis läßt sich festhalten, daß die Effizienzwirkungen
betriebsspezifischer Qualifizierung in einer unsicheren und komplexen
Umwelt so widersprüchlich sind, daß betriebsspezifische Qualifikationen
als zentraler Erklärungsfaktor für die Effizienz interner Arbeitsmärkte
nicht sinnvoll verwendet werden können.

Damit wird also insgesamt gezeigt, daß die genannten Ansätze zur Theorie
interner Arbeitsmärkte sowohl auf einer methodischen als auch auf einer
inhaltlichen Ebene nicht tragfähig sind. Eine Ursache dafür besteht unter
anderem darin, daß der Versuch gemacht wird, die Effizienz von
Beschäftigungssystemen in ihrer ganzen Komplexität zu beurteilen, während
die theoretische Fundierung noch lange nicht leistungsfähig genug ist, um
dieser anspruchsvollen Aufgabe auch gerecht zu werden.
Im zweiten Teil der Arbeit wird daher der Anspruch eingeschränkt:
Untersucht werden als weitere, jedoch nur partielle, Erklärungsfaktoren
für die Effizienz interner Arbeitsmärkte Informationsasymmetrien in
Arbeitsverhältnissen. Dabei wird auf eine Klassifikation von Spremann
zurückgegriffen, der Situationen mit asymmetrischer
Informationsverteilung einteilt in Qualitätsunsicherheit, Hold-up und
Moral-Hazard. Es wird gezeigt, daß alle drei Situationstypen in
Arbeitsverhältnissen auftreten können. Daher wird für jeden Bereich
getrennt untersucht, unter welchen Bedingungen typische Regelungen
interner Arbeitsmärkte als Reaktion der Arbeitgeber auf die asymmetrische
Informationsverteilung gedeutet werden können. Damit wird jedoch nicht
der Anspruch verfolgt, Aussagen über die "Gesamteffizienz" interner
Arbeitsmärkte zu treffen; untersucht wird nur die Frage, ob einzelne
Regelungen in internen Arbeitsmärkten als Koordinationsdesign (jeweils
aus Sicht des Vertragspartners mit dem Informationsdefizit) geeignet sein
könnten, um mit der Informationsasymmetrie umzugehen. Anschließend werden
die zunächst getrennten Überlegungen zu den einzelnen Formen der
Informationsasymmetrie zusammengeführt. Es wird herausgearbeitet, in
welchen Arbeitsverhältnissen und zu welchen Zeitpunkten diese jeweils
vorliegen könnten.
Als Ergebnis läßt sich festhalten, daß erstens alle drei genannten
Situationstypen in Arbeitsverhältnissen auftreten und sich überlappen und
daß zweitens die Regelungen interner Arbeitsmärkte jeweils für partielle
Probleme, die aus diesen Informationsasymmetrien resultieren, als
effiziente Koordinationsdesigns unter bestimmten Bedingungen gedeutet
werden können: Beispielsweise können die Lohnstrukturen interner
Arbeitsmärkte sowohl als Self-selection-Design fungieren, die der
Arbeitgeber in einer Situation der Qualitätsunsicherheit über
unveränderliche Qualifikationsmerkmale der Arbeitnehmer anwendet, als
auch als effizientes Rangfolgeentlohnungssystem in einer Moral-Hazard-
Situation mit einem Prinzipal und mehreren Agenten, wenn letztere in
ihrer Tätigkeit einem hohen gemeinsamen Ergebnisrisiko unterliegen.
Ebenso können z. B. die Beförderungsregeln und Aufstiegsleitern in
internen Arbeitsmärkten als Maßnahme des Arbeitgebers gedeutet werden, um
in einer bilateralen Hold-up-Situation seine Interessen gegen die
Arbeitnehmer zu schützen. Bilaterale Hold-up-Situationen lassen sich
zudem als Gefangenendilemma-Situationen interpretieren.
Maßnahmen des Arbeitgebers werden daher darauf hin untersucht, ob sie
sich als kooperationsfördernde Strategien in iterativen
Gefangenendilemma-Situationen deuten lassen. Insgesamt können damit auf
der Basis der informationsökonomischen Überlegungen wesentlich
differenziertere Effizienzbeurteilungen abgeleitet werden als auf der
Grundlage der im ersten Teil der Arbeit besprochenen Ansätze.
Zugleich wird aber am Thema der Effizienz interner Arbeitsmärkte erstmals
systematisch die Fruchtbarkeit einer informationsökonomischen
Herangehensweise an personalwirtschaftliche Fragestellungen demonstriert.
Damit wird der zweiten Zielsetzung der Arbeit entsprochen. Da die
Untersuchung der Fruchtbarkeit einer solchen Forschungsperspektive
zunächst nur eng auf die Frage nach der Effizienz interner Arbeitsmärkte
bezogen behandelt wird, werden in einem Ausblick zum Abschluß der Arbeit
weitere personalwirtschaftliche Fragestellungen angesprochen, die sinnvoll
mit Hilfe der informationsökonomischen Ansätze bearbeitet werden
können. Weiterhin wird aufgezeigt, daß sich zahlreiche Ansatzpunkte für

einen interdisziplinären Dialog zwischen neueren soziologischen Arbeiten
und solchen Arbeiten, die sich auf Macht in Organisationen beziehen
einerseits und den informationsökonomischen Ansätzen andererseits
ergeben. Die oben genannten informationsökonomischen Ansätze bieten sich
als theoretische Grundlage für personalwirtschaftliche Analysen an,
welche einerseits eine stärkere Einbindung der Personalwirtschaftslehre
als ökonomische Teildisziplin ermöglicht, andererseits aber auch
Ansatzpunkte zu einem auch in Zukunft notwendigen Dialog mit den
Verhaltenswissenschaften bietet.
Gabriel Barell
Bewährungskontrollen von Assessment Centern mittels testtheoretischer
Validitätsmodelle ─ unter besonderer Berücksichtigung der
verhaltensorientierten "Within-exercise-Variante" zur Prognose
allgemeiner Führungseignung in einer Schweizer Großbank*
Betreuer: Prof.Dr. Norbert Thom
Die betriebswirtschaftliche Lehre und Forschung bemüht sich im Rahmen der
Personalwirtschaft intensiv um die Prognose zukünftiger
Leistungsunterschiede. Ob diese Prognose gelingt oder nicht, sollte
periodisch überprüft werden. Das gilt natürlich auch für die
führungseignungsdiagnostische Methode "Assessment Center" (AC). Diese
findet zwar auch in der Schweiz mehr und mehr Anwender, doch fehlen
hierzulande diesbezügliche Forschungen gänzlich. Gabriel Barell setzt
sich deshalb in seiner Arbeit das Ziel, Teile der im Zusammenhang mit
der AC-Methode formulierten Theorien durch weitere Forschung zu
erhärten.
Dazu legt er zunächst die entsprechenden Theorien offen.
Im ersten Teil entwickelt er ein allgemeines Schema zur Einteilung aller
eignungsdiagnostischer Verfahren. Seiner Meinung nach kann jede nicht
nach dem Zufallsprinzip erfolgende eignungsdiagnostische Beurteilung als
ein System verschiedener Hypothesen betrachtet werden, welches zunächst
auf einer Extremgruppenbildung am Arbeitsplatz basiert. Er spricht von
vier grundverschiedenen Hauptkonzepten: Je nach Ansatz sollen sich
erfolgreiche von weniger erfolgreichen Mitarbeitern durch bestimmte
"Kennzeichen", "Ergebnisse", "Eigenschaftsausprägungen" oder
"Verhaltensweisen" unterscheiden. Daraus resultieren nach Barell vier
völlig verschiedene "Konzepthypothesen". Diese würde/n bei jeder
Beurteilung durch "Verfahrenshypothesen" ergänzt, denn welche/s
Konzept/e auch immer Ausgangspunkt sei/en, irgendwie müßten die
(vergangenen oder aktuellen) Kennzeichen, Ergebnisse, Eigenschaften oder
Verhaltensweisen der Probanden festgestellt ("gemessen") werden.
Ziel dieser Messungen seien schließlich sogenannte "Prädiktoren". Diese
könnten auf verschiedene Art und Weise miteinander kombiniert werden,
weshalb sich eignungsdiagnostische Einschätzungen je nach Art und Zahl
der verwendeten Prädiktoren sowie der eingesetzten Kombinationsverfahren
auch durch ihre "Prädiktor(kombinations)hypothesen" unterscheiden
würden.
Im zweiten Teil befaßt sich der Autor dann mit den konkreten Konzept-,
Verfahrens- und Prädiktor(kombinations)hypothesen von ACn. Er schildert,
wie diese bezüglich Konzepthypothese allgemein als verhaltensorientierte
Ansätze gelten. Es sollen jedoch auch nach dem Ergebnis- und dem Eigenschaftsansatz
konzipierte Assessment Center existieren, und
Einheitlichkeit bestehe auch bei den zugrundeliegenden Verfahrens- und
Prädiktor(kombinations)hypothesen bei weitem nicht. Nach Meinung Barells
läßt sich deshalb die AC-Methode schlechthin nicht überprüfen, sondern
jeweils nur ein spezifisches AC, im besten Fall ein spezieller AC-Typ.
Am Beispiel des Direktions-ACs der Schweizerischen Kreditanstalt (SKA)
schildert der Autor Geschichte, Aufbau, Ziele und Bedeutung eines solch
repräsentativen AC-Typus, nämlich der "verhaltensorientierten Within-

exercise-Variante zur Prognose allgemeiner Führungseignung". Insbesondere
aber legt er die jener Variante zugrundeliegenden Hypothesen offen und
visualisiert sie in einem selbstkonzipierten Modell. Daraus folge
bezüglich Verfahrenshypothesen, daß sich die gegenwärtigen
Verhaltensweisen in Simulationsübungen (Gruppen- und Einzelübungen, die
den relevanten Arbeitssituationen genügend ähnlich sind und einzeln und
in ihrer Gesamtheit eine genügende Anzahl beobachtbarer relevanter
Verhaltensweisen provozieren) von mehreren Beobachtern objektiv und
zuverlässig beobachten und (anschließend) beurteilen lassen. Daneben
basiere dieser AC-Typ auf den Prädiktor(kombinations)hypothesen, daß die
Urteile über ähnliche Verhaltensweisen aus allen Übungen durch
Gruppendiskussion unter Berücksichtigung situativer Aspekte zu wenigen,
erfolgsrelevanten und hinreichend voneinander abgrenzbaren Dimensionen
zusammengefaßt werden könnten, wobei allfällige Meß- und Beurteilungsfehler
vernachlässigbar klein seien.
Zum Überprüfen von solchen Assessment Centern sind - so der Autor -
bislang praktisch vollumfänglich und kritiklos die sogenannten
"Validitätsmodelle" der psychologischen Testtheorie übernommen worden.
Barells Erläuterungen in den Teilen I und II zeigen jedoch große
Diskrepanzen zwischen den zugrundeliegenden Hypothesen von Tests und
ACn. In Teil III analysiert er deshalb die Fragen, ob und welche
Validitätsmodelle sich zum Ueberprüfen der AC-Hypothesen eignen und ob
allenfalls weitere Prüfverfahren notwendig seien.
Er kommt dabei zum Ergebnis, daß die Validitätsmodelle in der Tat benützt
werden können (zum Testen der üblichen AC-Konzepthypothese
beispielsweise das Modell der prognostischen Validität). Doch lasse
sich - so der Autor - eine Reihe von Hypothesen, deren Gültigkeit den
Erfolg oder Mißerfolg der Methode "Assessment Center" nachhaltig
beeinflussen könne, nicht oder kaum mit den fünf klassischen
Validitätsmodellen angehen.
Im Hinblick auf seine eigenen empirischen Untersuchungen liefert der
Autor im vierten Teil die umfassendste Darstellung bisheriger AC-
Bewährungskontrollen (inklusive jener, die über die klassischen
Validitätsmodelle hinausgehen). Er schafft damit eine Vergleichsbasis
für seine eigenen Ergebnisse und bewertet die bisherigen
Forschungsansätze zugunsten eines effizienten Forschungsplans.
Basierend auf diesen Erkenntnissen schildert er im fünften Teil den
Ansatz zu seinem praktischen Forschungsbeitrag mit dem Ziel, die
wichtigsten Hypothesen des SKA-Direktions-ACs nach dem neusten Stand
der Forschung - d.h. anhand der sinnvollsten Validitätsmodelle sowie
mittels einer Kosten-Nutzen-Analyse - zu prüfen.
Er zeigt zunächst, daß für praktisch alle Prüfmodelle ähnliche Daten
benötigt werden, nämlich die verschiedenen AC-Urteile sowie diesen
Urteilen entsprechende (d.h. dimensionsorientierte) Scores für die
spätere Leistung der AC-Absolventen am Arbeitsplatz.
Die AC-Urteile entnahm der Autor - seiner Beschreibung gemäß - den 236
SKA-AC-Dossiers der Jahre 81 - 83 sowie den 144 Dossiers der Jahre 83 -
85; d.h. zwei Phasen, in denen dieses jeweils in unveränderter Form
durchgeführt wurde.
Da im SKA-Mitarbeiterbeurteilungsverfahren keine den AC-Dimensionen entsprechenden
On-the-job-Urteile abgegeben worden seien, mußte Barell die
ehemaligen AC-Teilnehmer neu beurteilen lassen. Um möglichst viele solche
Urteile zu gewinnen, befragte er anfangs 1991 die Vorgesetzten, Kollegen
und Mitarbeiter (Fremdbild) sowie die Probanden selbst (Eigenbild);
letztere - 117 an der Zahl - erhielten als Gegenleistung eine
differenzierte Rückmeldung über ihre Führungswirkung. Die Fragen selbst
bezogen sich auf konkrete Verhaltensweisen (zu beurteilen waren
Häufigkeit, Erfolgsrelevanz und Leistung in den AC-Dimensionen) und die
Akzeptanz des Assessment Centers. Die drei Skalen Häufigkeit,
Erfolgsrelevanz und Leistung wurden miteinander verknüpft, so daß ein

verhaltensorientiertes Kriterium entstand, welches die unterschiedlichen
Anforderungen verschiedener Arbeitsplätze berücksichtigte. Dieses
Kriterium kombinierte er schließlich mit einem mikroökonomisch
fundierten Karrierekriterium in Form des Durchschnittslohns der Rangstufe,
welche der Proband bis Ende 1990 erreicht hatte. Es resultierten
Gesamtscores in Form eines "Geldwerts" der beurteilten Mitarbeiter,
Scores, die auch Kosten-Nutzen-Analysen zulassen sollten.
Die umfangreichen AC-Noten sowie die Angaben aus den 824 eingetroffenen
Fragebogen machte der Autor einer elektronischen Datenanalyse
zugänglich. Mittels leistungsfähiger Statistikprogramme berechnete er
zahlreiche Zusammenhänge zwischen den erhobenen Daten mit dem Ziel, die
Ergebnisse später den einzelnen Validitätsmodellen und damit den
Hypothesen zuzuordnen. Er erwartete, auf diese Art und Weise praktisch zu
allen AC-Hypothesen wissenschaftlich fundierte Aussagen machen zu können.
In Teil VI faßt der Autor die wichtigsten Ergebnisse zusammen und kommentiert
sie im siebten Teil kritisch.
Seiner Meinung nach sprechen die Resultate für ein prognostisch,
konstrukt-, kontent- und sozial valides Assessment Center, welches der
SKA - unter konservativen Annahmen - einen Nettonutzen von jährlich
rund SFr. 120.000.- pro befördertem Mitarbeiter bringt.
Der Firma empfiehlt Barell deshalb das unbedingte Beibehalten der Methode
und liefert ein paar Anknüpfungspunkte für Veränderungen.
Für andere Interessenten/Anwender formuliert er die Empfehlung, sich bei
Konstruktion und Durchführung eines Assessment Centers keinesfalls an
der klassischen Eignungsdiagnostik (Eigenschaften) zu orientieren. Als
wichtigste Konsequenz daraus nennt er, daß das Augenmerk in Zukunft
noch intensiver auf die Kontentvalidität der Methode gerichtet werden
müsse. Die Konstruktionsphase des ACs werde damit zu einer
entscheidenden Komponente für dessen Effizienz. Und mindestens ebenso
wichtig sei eine regelmäßige ex post-Kontentvalidierung, also eine
periodische Überprüfung der Übungen auf adäquates Abbilden und Simulieren
des Geschehens in der Zielfunktion.
Florian Schramm
Beschäftigungsunsicherheit. Wie sich die Risiken des Arbeitsmarkts auf
die Beschäftigten auswirken - Empirische Analysen in Ost und West*
Betreuer: Prof. Dr. Burkhard Strümpel (nach dessen Tode Betreuung durch
Prof. Dr. Karl-Heinz Strothmann sowie Prof. Dr. Gertraude Krell)
Fragestellung der Untersuchung
Gegenstand der Analyse ist die Beschäftigungsunsicherheit und deren
Konsequenzen für arbeitsbezogene Einstellungen und Verhaltensweisen. Die
Relevanz dieser Thematik braucht angesichts der Beschäftigungslage in
Ostdeutschland kaum betont zu werden. In Anbetracht der gegenwärtigen
Rezession, der seit nahezu zwanzig Jahren bestehenden Arbeitslosigkeit
sowie der Hoffnungen, die seit den achtziger Jahren mit den Stichworten
Deregulierung und Flexibilisierung gemeinhin verbunden werden, ist die
Behandlung dieser Fragestellung auch ohne die Entwicklungen in den
früheren RGW-Staaten dringend geboten.
Theoretische Basis
Die Problemorientierung - d.h. es stehen empirische Phänomene wie die
Sorgen um den Erhalt des Arbeitsplatzes im Mittelpunkt - erfordert eine
interdisziplinäre Sichtweise. Dementsprechend werden Erkenntnisse und
Theorien der betriebswirtschaftlichen bzw. organisationspsychologischen
Personalforschung, der mikrosoziologischen Wohlfahrtsforschung, der
industriesoziologischen Analyse von Arbeitsbeziehungen sowie der
volkswirtschaftlichen Strukturtheorien des Arbeitsmarkts genutzt. Die
gemeinhin unverbundenen Forschungsgebiete bieten alternative Erklärungen
für Ausmaß und Struktur der Arbeitsplatzunsicherheit sowie durchaus
kontroverse Aussagen über deren Konsequenzen. Ein Leitmotiv der Arbeit

ist daher die Gegenüberstellung der Vorteilhaftigkeit unsicherer
Beschäftigungsverhältnisse im Sinne ihrer personalpolitischen
Flexibilität und ihres disziplinierenden Charakters und deren Nachteile,
die in massiven Wohlfahrtseinbußen und Desengagement der Beschäftigten
bestehen.
Untersuchungsmethoden
Die Arbeit ist empirisch orientiert. Die Datenbasis besteht vor allem aus
standardisierten Befragungen in dem Zeitraum von 1985 bis 1990 in
Westdeutschland. Aus der DDR werden Daten vom Juni 1990 in die Analyse
einbezogen. Im näheren handelt es sich um eine Umfrage aus dem Jahr 1985,
die an der Forschungsstelle Sozialökonomik der Arbeit der FU Berlin in
Folge umfangreicher qualitativer Erhebungen konzipiert wurde. Außerdem
nehmen Analysen des Sozioökonomischen Panels, eine seit 1984 jährlich vom
Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung durchgeführte
Bevölkerungsumfrage, die sich durch ihr anspruchsvolles Design sowie
thematische Vielfalt auszeichnet, einen breiten Raum ein. Bereits 1990
erfolgte eine Befragung im Rahmen des Sozioökonomischen Panels in
Ostdeutschland. Ergänzend werden für Ostdeutschland - aufgrund des
unbekannten Terrains und der besonderen Aktualität der Fragestellung -
qualitative Interviews herangezogen.
Die Datenanalyse erfolgt mit gängigen Verfahren (Häufigkeitsauszählungen,
Regressionsanalysen, Multiple Klassifikationsanalyse etc.) und LISREL,
einem multivariaten Verfahren, welches sich in seiner Kombination von
Faktoren- und Regressionsanalyse für die Analyse von Zusammenhängen, die
lediglich mit meßfehlerbehafteten Indikatoren erfaßt werden können,
bewährt.

Ergebnisse
Erwartungsgemäß erweisen sich Konstrukte wie Arbeitsplatz- oder
Beschäftigungsunsicherheit als facettenreich. Die
Beschäftigungsverhältnisse werden in Westdeutschland im Gegensatz zu
Ostdeutschland insgesamt als vergleichsweise sicher wahrgenommen.
Unsichere Beschäftigungsverhältnisse finden sich in Westdeutschland im
Gegensatz zu Ostdeutschland verstärkt in kleinen Betrieben, bei jüngeren
Beschäftigten sowie Arbeitern.
Einschlägig sind die hohen Wohlfahrtseinbußen, die mit
Arbeitsplatzunsicherheit verbunden sind. Insbesondere die
Arbeitszufriedenheit wird durch Unsicherheit außerordentlich
beeinträchtigt. Aufgrund der wahrgenommenen Unsicherheit wählen die
Betroffenen Strategien und Verhaltensmuster, die sich mit "Konkurrenz
statt Kooperation" beschreiben lassen. Diese Konkurrenz unter den
Beschäftigten dürfte kaum den Unternehmenszielen dienlich sein.
Arbeitsplatzsicherheit nimmt bei den Beschäftigten eine äußerst hohe
Priorität ein. Sie ist eine conditio sine qua non für die Verwirklichung
anderer Ansprüche, die mit einer Tätigkeit verbunden sind. Auch vor dem
Hintergrund des vielfach dokumentierten gesellschaftlichen Wandels der
letzten zwanzig Jahre, der mit Stichworten wie Individualisierung,
Pluralisierung und Wertwandel zu kennzeichnen ist, steht seitens der
Beschäftigten die subjektive Sicherheit des Arbeitsplatzes nicht zur
Disposition.
Auf der Verhaltensebene lassen sich beeindruckende Zusammenhänge zwischen
der Arbeitsmarktsituation und dem Krankheitsverhalten aufzeigen. In der
Tat ist davon auszugehen, daß die Unsicherheit des Arbeitsplatzes
(äußerlich) disziplinierend wirkt, so daß in krisenhaften Zeiten weniger
Krankheitstage in Anspruch genommen werden. Die wesentliche Ursache für
den Zusammenhang von Arbeitsmarktsituation und Fehlzeiten ist aber in der
in Krisenzeiten verstärkten Freisetzung von Arbeitnehmer(innen), die
besonders viel fehlen, etwa in Form von Frühverrentung zu sehen.
Bekanntermaßen ist die Arbeitsmarktsituation in Ostdeutschland
schlichtweg katastrophal; weitaus weniger bekannt sind die Konsequenzen
für die Betroffenen. Für die Personalpolitik stehen dabei die
Konsequenzen im Mittelpunkt, die sich über geänderte Einstellungen und
Verhaltensweisen der betroffenen Beschäftigten auch im betrieblichen
Kontext bemerkbar machen. Diese unterscheiden sich nicht prinzipiell von
denen, die bei westdeutschen Arbeitnehmern festzustellen sind. Der besondere
Zusammenhalt der "Notgemeinschaft" ist schnell verflogen. Die
umfangreiche und intensive Betroffenheit der ostdeutschen
Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer zeitigt entsprechende Einstellungen
und Verhaltensweisen im Betrieb. Noch vor der Wirtschafts-, Währungs- und
Sozialunion ist die bereits weit verbreitete Unsicherheit wesentliche
Ursache für die Arbeitsunzufriedenheit. Desgleichen läßt sich das ganze
Verhaltensrepertoire, welches die Strategie "Konkurrenz statt
Koooperation" nahelegt, nachzeichnen: Das Zurückhalten von Informationen,
das Anschwärzen von Kollegen und sogar Beispiele physischer Gewalt in der
Auseinandersetzung um Arbeitsplätze werden berichtet.
Weiterführende Fragen
Vier meines Erachtens zentrale Fragen sollen skizziert werden. Erstens
ist festzuhalten, daß eine in sich halbwegs konsistente Theorie über den
Zusammenhang von Arbeitsmarkt und Unternehmung nicht existiert. Hier
besteht ein erheblicher Forschungsbedarf im Sinne einer empirisch
fundierten Theorieentwicklung. Zweitens ist das Wissen über das
betriebliche Beschäftigungsverhalten aufgrund fehlender Informationen
über die Arbeitskräftenachfrage dürftig. Ein arbeitsmarktbezogenes Betriebspanel,
wie es schon seit längerem angemahnt wird, könnte hier eine
fruchtbare Informationsbasis bilden. Wenn - und vieles spricht dafür -
von einer zunehmenden Bedeutung der Subjekthaftigkeit der Arbeit und dem
Fortbestehen einer makroökonomischen Lage, die sich von der Stagnation

der siebziger Jahre und noch mehr von der Prosperität der sechziger Jahre
unterscheidet, auszugehen ist, dann ist drittens der personalpolitischen
Seite des Themenbereichs "Sicherung des Lebensunterhalts durch
Erwerbsarbeit" mehr Beachtung als bisher zu schenken.
Abschließend sei hier eine konkrete Fragestellung angesprochen: Stellt
die Arbeitsplatzunsicherheit aufgrund ihres demotivierenden Charakters,
der den disziplinierenden Effekt weitaus überwiegen dürfte, ein Hemmnis
bei der Umstrukturierung von Organisationen dar? Wie wäre ggfs. ein
derartiger Kreislauf von ökonomischem Niedergang und fehlendem Engagement
der Beschäftigten zu durchbrechen?
4. Personalentwicklung/Weiterbildung
Petra Dick
Personalentwicklung aus mikropolitischer Perspektive. Mikropolitik und
Sozialisation
Betreuer: Prof. Dr. Oswald Neuberger, Universität Augsburg
Wie Erfahrungsberichte zeigen, ist Mikropolitik ein fester Bestandteil
der betrieblichen Lebenswirklichkeit. Nahezu jeder Arbeitnehmer wird im
Laufe seines Arbeitslebens mit mikropolitischen Erscheinungen
konfrontiert und muß lernen, damit umzugehen. Mit entsprechenden
Lernprozessen beschäftigt sich diese Arbeit: Mikropolitik wird als
Gegenstand der Personalentwicklung, die hier in alternativer Weise mit
"organisationaler Sozialisation" gleichgesetzt ist, theoretisch und
empirisch beleuchtet. Vorrangiges Ziel ist es, anhand von Beispielen aus
dem betrieblichen Alltag zu zeigen, wie Organisationsmitglieder im Rahmen
eines komplexen informalen Sozialisationsprozesses mit der Bedeutung
sowie mit spezifischen Inhalten und Regeln der Mikropolitik vertraut
gemacht werden und welche Schlußfolgerungen individuell daraus gezogen
werden.
Den Ausführungen liegt die handlungstheoretisch fundierte Annahme zugrunde,
daß Menschen in ihren Handlungen Interessen und Ziele zu
verwirklichen suchen, die zumindest teilweise mit den Interessen und
Zielen anderer kollidieren. Dabei ist es im wesentlichen eine Frage der
Machtverhältnisse, wer seine Vorstellungen am weitesten verwirklichen
kann. Somit ist soziales Handeln seinem Wesen nach von Anfang an
politisch. Mikropolitisch wird es dann, wenn die wahren Beweggründe des
Handelns - weil sozial geächtet - nicht offengelegt, sondern hinter
allgemein anerkannten Zielen und Werten versteckt werden. Mikropolitische
Aktivitäten werden daher in dieser Arbeit als getarnte Versuche
individueller Interessenverwirklichung bezeichnet.
Zunächst wird ein theoretisches Fundament geschaffen. Grundlage ist das
am Lehrstuhl Neuberger entwickelte "soziale Handlungsmodell". Hierbei
handelt es sich um eine Rahmenkonzeption zur Erklärung sozialen Handelns
und sozialer Ordnung in Organisationen, die im Gegensatz zu vielen
anderen Ansätzen sowohl der Eigenwilligkeit und Reflexivität der
menschlichen Natur als auch der Bedeutung struktureller Aspekte Rechnung
trägt. Teilweise modifiziert und ergänzt, ermöglicht dieses Konzept eine
systematische Verknüpfung der beiden Schlüsselbegriffe "Mikropolitik" und
"Sozialisation".
Im zweiten Teil der Arbeit werden die Ergebnisse einer empirischen
Untersuchung, im Rahmen derer ca. 60 Quellen der sogenannten
Arbeiterliteratur inhaltsanalytisch ausgewertet wurden, präsentiert. An
acht ausgewählten Fallbeispielen wird illustriert, wie kontextuelle
Faktoren das Denken und Handeln der Akteure kanaliseren und die
Freisetzung mikropolitischer Aktivitäten beeinflussen, wie sich
mikropolitisches Handeln im Rahmen sozialer Interaktion entfaltet und wie
es subjektiv erlebt und bewertet wird.
Die Fallanalyse hat deutlich gemacht, daß Mikropolitik ein sehr
differenziertes Phänomen ist, das aus dem Zusammenspiel verschiedener

Faktoren resultiert und dessen Zustandekommen und Wirkungsweise nur unter
Berücksichtigung struktureller, situativer, interpersoneller und
individueller Aspekte angemessen beurteilt werden kann. Fallübergreifend
läßt sich folgendes festhalten:
1. Mikropolitik ist ein universelles Phänomen. Sie wird - wenn auch in
unterschiedlicher Form - von Arbeitgebern und Arbeitnehmern, auf oberen
wie unteren Hierarchieebenen praktiziert. Sie ist daher weder als
Privileg einer kleinen elitären Gruppe noch als typisches "underdog"-
Verhalten zu begreifen.
2. Mikropolitik entfaltet sich im Spannungsfeld von Freiheit und
Zwang: Sie wird wahrscheinlich, weil strukturelle Vorgaben die
individuelle Handlungsfreiheit und im Zuge dessen auch die Chancen auf
Wahrung persönlicher Interessen einschränken, und möglich, weil dieses
Geflecht an Vorschriften, Regeln, Sachzwängen usw. zwangsläufig
lückenhaft und durchlässig ist. Die Beziehung zwischen Struktur und
Handlung kann unterschiedliche Formen und Intensitätsgrade annehmen.
Entsprechend ist zwischen Auslöse- und Möglichkeitsbedingungen zu
differenzieren. Dabei ist zu beachten, daß Handlungsspielräume nicht nur
von äußeren Vorgaben, sondern gleichsam von inneren - weil verinnerlichten
- Zwängen begrenzt werden. Die bereits im Rahmen der vor- und
außerbetrieblichen Sozialisation vermittelten und innerbetrieblich
oftmals stabilisierten Deutungs- und Bewertungsschemata beeinflussen als
"innere Regulative" in erheblichem Maße das Denken und Handeln der
Akteure. Damit wird zugleich deutlich, daß eine Beschränkung auf
organisationsstrukturelle Größen zu kurz greift und eine adäquate
Interpretation mikropolitischen Handelns eine explizite Einbeziehung der
von überbetrieblichen Strukturen ausgehenden Einflüsse erfordert. So sind
beispielsweise geschlechtsspezifische Besonderheiten im Umgang mit
Mikropolitik zu weiten Teilen Resultate einer auf den Erhalt patriarchalischer
Herrschaft ausgerichteten Sozialisation. Allgemeiner
ausgedrückt: Die aktuelle Strukturierung organisationaler Handlungsfelder
ist immer (auch) Ausdruck und Folge der Herrschaftsverhältnisse in Staat
und Gesellschaft.
3. Mikropolitik hat unterschiedliche Zielrichtungen. Die Anwendung
entsprechender Strategien kann auf eine dauerhafte Umgestaltung der im
alltäglichen Zusammenwirken gültigen Spielregeln abzielen, sie kann,
ergänzend oder alternativ dazu, aber auch ganz andere Ziele, wie etwa
Angstabwehr, Aggressionsabbau, Frustrationsbewältigung oder
Selbstwertstabilisierung verfolgen. Affektiv motiviertes und auf
psychohygienische Ziele gerichtetes Handeln ist in den Fällen
"politisch", in denen eigene Interessen, Ziele oder Bedürfnisse bewußt
auf Kosten anderer realisiert werden.
4. Erfahrungen mit Mikropolitik zeitigen unterschiedliche Effekte:
Wenngleich sich die meisten Beschäftigten der Existenz und Bedeutung
mikropolitischer Phänomene bewußt sind, ist die Art und Weise, wie mit
Mikropolitik umgegangen wird - in Abhängigkeit vom sozial überformten,
aber dennoch individuell unterschiedlichen Selbst- und Weltbild - sehr
verschieden. Es hat sich ferner bestätigt, daß sich im Zuge
fortschreitender betrieblicher Sozialisation das Selbst- und
Wirklichkeitsverständnis und damit auch die Einstellung gegenüber Mikropolitik
deutlich verändern kann. In der Konfrontation mit den Härten des
Arbeitsalltags gelangt so mancher ursprünglich wenig politisch
ambitionierte Zeitgenosse zu der Einsicht, daß die gegebenen Umstände den
Einsatz mikropolitischer Mittel im Dienste der Selbsterhaltung erfordern.
Zugleich hat sich an einer Reihe von Beispielen aber auch gezeigt, daß
jene Grundorientierungen, an denen die Akteure ihr Handeln ausrichten,
sich als erstaunlich änderungsresistent erweisen - und dies unabhängig
von ihrer Effizienz.
Im letzten Teil der Arbeit werden die zentralen Einsichten im
Gesamtzusammenhang dargestellt und die daraus folgenden Implikationen

aufgezeigt. Dabei wird u.a. deutlich gemacht, daß die zeitweise sehr
populären Maßnahmen zur Verbesserung der Unternehmensethik keine
Allheilmittel im Kampf gegen ein Überhandnehmen mikropolitischer
Aktivitäten sind, sondern allenfalls partiell und in gegenseitiger
Ergänzung eine Reduktion gewisser mikropolitischer Spielarten
versprechen.
Weiterer Forschungsbedarf ist in folgenden Punkten erkennbar: Während die
Fallbeispiele eine recht deutliche Vorstellung von der wechselseitigen
Interaktion zwischen Person und Umwelt wie auch vom
Sozialisationsgegenstand Mikropolitik vermitteln, bleiben die mit dem
mikropolitischen Geschehen einhergehenden innerpsychischen Prozesse in
Ermangelung entsprechender Daten relativ ungeklärt. In diesem
Zusammenhang wäre neben differenzierteren empirischen Ergebnissen eine
stärkere theoretische Fundierung der Vermittlung, Validierung und
Veränderung des Selbst- und Wirklichkeitsverständnisses wünschenswert.
Damit könnten Handlungen und ihre psychischen Implikationen besser
verständlich gemacht werden. Zudem wäre es dann (vielleicht) möglich, die
einer Persönlichkeitsveränderung zugrundeliegenden psychischen Prozesse
detailliert zu rekonstruieren.

Heike Nolte
Entwicklungspotential im Fach- und Führungskräftebereich*
Betreuer: Prof. Dr. Dieter Wagner, Universität der Bundeswehr Hamburg
Fragestellung
Im Mittelpunkt der Untersuchung steht das Thema, wie sich
Persönlichkeitsvariablen und Situationsbedingungen auf das
Entwicklungspotential auswirken. Daneben wird der Frage nachgegangen, ob
karriererelevante Persönlichkeitseigenschaften erlernbar sind.
Auf konkreter Basis heißt das auch, daß die Gehalts- und
Positionsentwicklung von Ingenieuren und Wirtschaftswissenschaftlern
untersucht wird.
Theoretische Basis
Der Begriff des Entwicklungspotentials wird aus dem Person-Situations-
Interaktionismus abgeleitet. Er wird auf der Basis der bisherigen
Entwicklung als das mögliche zukünftige Verhalten definiert. In dieser
Studie interessiert es nur im beruflichen Kontext. Somit ist die Arbeit
in die Karriereforschung einzuordnen.
Nähe besteht auch zu dem Konzept der Schlüsselqualifikationen: Das
Entwicklungspotential konkretisiert sich in karriererelevanten
Persönlichkeitseigenschaften, die als Schlüsselqualifikationen bekannt
sind.
Vorgehen
Zunächst wurde durch eine schriftliche Befragung von über 100
Personalleitern die Bedeutung fachlicher und außerfachlicher
Qualifikationen für die Karriere erhoben. Diese Daten dienten u.a zur
Konstruktvalidierung.
Die quantitative Untersuchung gliedert sich in zwei Teile. In dem ersten
Teil wird das Entwicklungspotential von Wirtschaftsakademikern und
Ingenieuren anhand eines Vergleichs von ehemaligen Offizieren mit
entsprechender akademischer Ausbildung, die zum Zeitpunkt der Befragung
in der Privatwirtschaft tätig waren, und von Fach- und Führungskräften
mit Hochschulabschluß dieser Studienrichtungen herausgearbeitet.
Hinsichtlich der demographischen Variablen und der privatwirtschaftlichen
Arbeitgeber sind die Befragten dieser beiden Gruppen vergleichbar. Es
wurde erwartet, daß durch diese beiden kontrastierenden Gruppen die das
Entwicklungspotential beeinflussenden Variablen besonders deutlich
herausgearbeitet werden konnten. Insgesamt wurden die Daten von knapp
1000 entsprechenden Fach- und Führungskräften ausgewertet. In diesen
Vergleich gingen verschiedene fachliche Qualifikationen und verschiedene
Schlüsselqualifikationen sowie die Positions- und Entgeltentwicklung als
wichtigste Indikatoren für die Karriereentwicklung ein.
Der zweite Teil der Datenauswertung mündet in einem Modell zum Entwicklungspotential.
In diesem zweistufigen Modell werden zum einen der
Bundeswehr- und der Weiterbildungseinfluß (jeweils vermittelt über ihre
Auswirkungen auf Schlüsselqualifikationen) berücksichtigt und zum anderen
das Entwicklungspotential, vermittelt über die Positions- und
Einkommensentwicklung.
Ergebnisse
... die Gehaltsentwicklung der Ingenieure
Das Einkommen der ausscheidenden Zeitoffiziere zum Zeitpunkt des Berufseinstiegs
ist höher als das der Hochschulabsolventen mit gleichem
Studienabschluß. Wenn man jedoch die gleichaltrigen Ingenieure der beiden
Gruppen miteinander vergleicht, so zeigt sich, daß die ehemaligen
Offiziere weniger verdienen. Ihre Gehaltssteigerungen sind nur
geringfügig stärker als die der Kollegen.
... die Gehaltsentwicklung der Wirtschaftswissenschaftler
Bei den Wirtschaftsakademikern ist das Bild etwas anders. Die
Einstiegsgehälter der beiden Befragtengruppen sind faktisch gleich.
Hingegen sind die Gehaltssteigerungen der ehemaligen Zeitoffiziere
bedeutend höher als die der Gruppe, deren Karriereweg nicht die Station

"Zeitoffizier" aufweist. Jedoch reichen die Gehaltssteigerungen nicht
aus, um den Gehaltsvorsprung, den die gleichaltrigen Nicht-Offiziere
haben, innerhalb von drei Jahren auszugleichen.
... die Positionsentwicklung der Ingenieure
Die typische Einstiegsposition sowohl der Hochschulabsolventen als auch
der ausscheidenden Offiziere ist Sachbearbeiter. Zum Zeitpunkt der
Befragung (durchschnittlich drei Jahre nach Eintritt in die
Privatwirtschaft) stehen die ehemaligen Zeitoffiziere typischerweise noch
auf ihrer Einstiegsposition. Die anderen Ingenieure sind (nach
durchschnittlich sieben Berufsjahren) zu gleichen Teilen Sachbearbeiter
oder Abteilungsleiter. Auf die einzelnen Jahre umgerechnet, ist die
Positionssteigerung der Angehörigen der beiden Gruppen annähernd gleich.
... die Positionsentwicklung der Wirtschaftswissenschaftler
Die typische Einstiegsposition der Wirtschaftsakademiker ist Trainee oder
Assistent. Nach durchschnittlich drei Jahren (ehemalige Zeitoffiziere)
bzw. acht Jahren (Hochschulabsolventen) in der Wirtschaft sind sie
Abteilungsleiter. Die jährliche Positionssteigerung der ehemaligen
Zeitoffiziere ist außerordentlich hoch, aber auch die
Positionssteigerungen derjenigen, die direkt nach Studienabschluß in der
Wirtschaft tätig geworden sind, ist nennenswert.
... die Schlüsselqualifikationen
Die durch Interviews, Pretests sowie Befragung von Personalleitern
gewonnenen 21 Schlüsselqualifikationen wurden mit Hilfe des Maximum-
Likelihood-Verfahrens auf vier Faktoren reduziert: Der erste Faktor läßt
sich mit "Verantwortung", der zweite mit "kognitive Kompetenz", der
dritte mit "Arbeit in Gruppen" und der vierte schließlich mit
"Zielstrebigkeit" beschreiben. Mit diesen Faktoren werden Schlüsselqualifikationen
beschrieben, die durch Berufstätigkeit bzw. der
Bundeswehrzeit beeinflußt wurden.
Die ehemaligen Offiziere sprechen im großen und ganzen ihrer
Bundeswehrzeit einen höheren Einfluß zu als die anderen Akademiker ihrer
entsprechend langen Tätigkeit in der Wirtschaft.
Im Einzelnen sind die Ergebnisse aber differenzierter. Sowohl die
Wirtschaftswissenschaftler/ehemalige Zeitoffiziere als auch die
Ingenieure/ehemalige Zeitoffiziere schätzen den Einfluß auf den Faktor
"Verantwortung" im Vergleich zu den anderen Wirtschaftsakademikern und
Ingenieuren als besonders bedeutsam ein. Hingegen dreht sich das Bild bei
den Faktoren "kognitive Kompetenz" und "Arbeit in Gruppen" um. Hier wird
der Berufstätigkeit in der Privatwirtschaft höheres Gewicht beigemessen.
Den Einfluß auf die Zielstrebigkeit schätzen sowohl ehemalige Offiziere
als auch die Akademiker ohne diese Karrierephase als gleich ein. Aufgrund
dieser Angaben kann die Hypothese aufgestellt werden, daß Unterschiede im
privatwirtschaftlichen Karriereverlauf auf den verschiedenen Erfahrungen
während der Jahre der Offiziertätigkeit bzw. der entsprechenden Tätigkeit
in der Privatwirtschaft beruhen. Der Einfluß besteht unabhängig vom
Studienfach.
Entsprechend wurde auch hinsichtlich der Bedeutung von Weiterbildung auf
Schlüsselqualifikationen vorgegangen. Hier war aber der Einfluß generell
niedrig. Die Frage nach der "Erlernbarkeit" karriererelevanter
Schlüsselqualifikationen durch Weiterbildungsmaßnahmen muß somit verneint
werden.
... das Entwicklungspotential
Welche Bedeutung die untersuchten Einflußfaktoren für die beruflichen
Entwicklung letztendlich besitzen, wurde mit Hilfe eines LISREL-Modells
überprüft. Dabei stellte sich heraus, daß es nur sinnvoll ist, neben dem
Entwicklungspotential den Einfluß der Bundeswehrzeit bzw. bisherigen
Berufstätigkeit auf Schlüsselqualifikationen und den Einfluß der
besuchten Weiterbildungsveranstaltungen auf Schlüsselqualifikationen in
das Modell aufzunehmen.

Das Modell weist sowohl für Ingenieure/ehemalige Zeitoffiziere und für
Wirtschaftsakademiker/ehemalige Zeitoffiziere sehr gute Anpassungswerte
an die Daten auf. Dennoch zeigen die angeführten Werte, daß weder die
durch die Bundeswehrzeit noch die durch Weiterbildung beeinflußten
Schlüsselqualifikationen entscheidenden Einfluß auf die zivilberufliche
Entwicklung besitzen. Dabei ist jedoch die Bedeutung der durch die
Bundeswehrzeit beeinflußten Schlüsselqualifikationen etwas höher als die
der durch Weiterbildung beeinflußten.
Kurz läßt sich das Ergebnis so formulieren, daß biographische Merkmale
das Entwicklungspotential beeinflussen können, Bildungsmaßnahmen aber
faktisch keine Bedeutung für karriererelevante
Persönlichkeitseigenschaften besitzen.
Weiterführende Fragen
In den Modellen wird der Einfluß von zwei Arten von
Schlüsselqualifikationen auf Entwicklungspotential betrachtet. Die
Beziehungen zwischen den latenten Variablen sind niedrig. Das Modell
sollte modifiziert werden, insbesondere durch die Berücksichtigung nicht
nur vergangener, sondern auch aktueller Umwelten.
Matthias Riedel
Evaluationsmanagement betrieblicher Weiterbildung*
Betreuer: Prof. Dr. Michel Domsch und Prof. Dr. Dieter Wagner, beide
Universität der Bundeswehr Hamburg
Aktivitäten der betrieblichen Weiterbildung kommt zweifellos zunehmende
Bedeutung zu. Nicht von ungefähr werden deshalb in steigendem Maße in
Theorie und Praxis die Möglichkeiten und Grenzen von
Personalentwicklungskonzeptionen und -maßnahmen diskutiert. Dabei
stehen Kosten-Nutzen-Überlegungen herkömmlicherweise im Hintergrund.
Entsprechend geringe ökonomische Spurenelemente finden sich in der
Diskussion um die Evaluation von Weiterbildungsmaßnahmen.
Die vorgelegte Arbeit setzt hier an: Der Autor geht vor allem auf die
strategische Bedeutung der Evaluation von Weiterbildung ein.
Grundsätzlich steht in dieser Arbeit nicht die Evaluierung der einzelnen
Maßnahmen selbst, sondern das "Evaluationsmanagement" als Bedingung und
Ausdruck effizienter Weiterbildungsarbeit im Mittelpunkt. Damit wird ein
interessanter Aspekt herausgehoben, der sonst gar nicht oder kaum
fundiert diskutiert wird.
In einer umfassenden empirischen Befragung wird anhand eines konkreten
Bereichs betrieblicher Weiterbildung untersucht, inwiefern die zunächst
theoretisch erörterten Evaluationsmethoden und -strategien in der Praxis
zur Anwendung kommen und welche Ziele die Praktiker in diesem Bereich
anstreben.
Untersuchungsgegenstand sind die Weiterbildungsaktivitäten
ausgeschiedener Zeitoffiziere nach dem Übergang in die Wirtschaft.
Befragt wurden dazu 108 Personalmanager, 903 ausgeschiedene Zeitoffiziere
sowie 12 Vertreter des Berufsförderungsdienstes der Bundeswehr, die für
die Abwicklung dieser Maßnahme zuständig sind.
Als Ergebnis ist zunächst festzuhalten, daß die Weiterbildungsmaßnahmen
in den meisten Fällen nicht evaluiert werden. Dies gilt insbesondere für
die langfristige Evaluation, bei der a) festgestellt werden soll, ob das
Gelernte in der Praxis zur Anwendung kommt und b) dieser Lerntransfer
durch entsprechende Maßnahmen gefördert werden kann.
Bei den angewendeten Evaluationsmethoden ergibt sich ebenfalls ein eher
mageres Bild. Meist wird der Weiterbildungserfolg durch unaufwendige
Methoden wie die mündliche Rückmeldung mehr oder weniger ermittelt. Es
unterbleiben:
- Versuche einer exakteren ökonomischen Erfolgsmessung und
- ein Nachfassen einige Zeit nach Wahrnehmung der Weiterbildung zur
Sicherstellung des Erfolgs.

Lediglich über den Umweg des Personalbeurteilungssystems wird in einigen
Fällen eine genauere Messung von Weiterbildungserfolgen angestrebt.
Die faktorenanalytisch ermittelten Zusammenhangsmuster bei den angewendeten
Evaluationsmethoden zeigen, daß kaum unterschiedliche
Evaluationsansätze kombiniert werden. Ein umfassendes Bild über den
Erfolg der Weiterbildung kann so nicht gewonnen werden.
Kein Unternehmen kann sich Fehlinvestitionen auf dem Gebiet der
betrieblichen Weiterbildung leisten, steigen doch die Anforderungen an
die Qualifikation des Personals - und mit ihnen die Weiterbildungsbudgets
- immer mehr an.
Wichtige erste Schritte zur Optimierung der Weiterbildung sind:
- eine zentral zuständige Stelle in der Personalabteilung oder im
Personal-Controlling, die für die Planung, Abwicklung und Kontrolle der
Maßnahmen zuständig ist, und
- ein fest implementierter Weiterbildungs-Regelkreis, in dem Ist-
Soll-Vergleiche während der Weiterbildung und bei der Anwendung des
Gelernten fest eingeplant sind. Dazu gehört auch eine genaue
Zielfestlegung während der Planungsphase.
Die anzuwendenden Evaluationsmethoden richten sich natürlich nach den jeweiligen
Weiterbildungsinhalten; hier kann die vorliegende Arbeit nicht
ins Detail gehen. Schon die bewußte und fest institutionalisierte
Auseinandersetzung über Ziele und Resultate der Weiterbildung wird jedoch
viel zu deren Erfolg beitragen.
Gabrielle M. Schlittler
Innovationsbezogene Personalentwicklung. Konzeption im Rahmen
handlungstheoretischer Wirtschaftssoziologie. Fallstudie bei der Swissair
AG*
Betreuer: Prof. Dr. R. Lucchini und Prof. Dr. N. Thom
Betriebliche Innovationen beinhalten komplexe Handlungsprozesse, die von
allen beteiligten Unternehmensmitgliedern ganz spezifische, teils
neuartige Kenntnisse und Fähigkeiten verlangen. Wenn diese Personen nicht
hinreichend über jene Qualifikationen verfügen, die sie benötigen, um die
gewünschten Veränderungen zu initiieren, zu entwickeln und umzusetzen,
dann ist es die Aufgabe der Personalentwicklung, ihnen das erforderliche
Know-how zu vermitteln. In diesem Sinne stellt die Personalentwicklung
eine Voraussetzung, eine Begleitmaßnahme und damit ein bedeutendes
Instrument des Innovationsmanagements dar. Mittels der anforderungs- und
neigungsorientierten Qualifizierung von Betriebsmitgliedern zur
Bewältigung aller mit Neuerungsprozessen verbundenen Tätigkeiten trägt
die Personalentwicklung aber nicht nur zur Innovations- und
Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens, sondern auch zur beruflichen und
persönlichen Entwicklung der Betroffenen bei.
Diese Zusammenhänge sind in der Fachliteratur und in der Praxis
unbestritten. Dennoch gab es bis 1988, als ich mit der Forschungsarbeit
begann, nur wenige wissenschaftlich fundierte Beiträge zur Problematik;
und im betrieblichen Alltag wurden Innovationsprozesse oft ungenügend
durch entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen unterstützt. Die
rechtzeitige quantitativ und qualitativ hinreichende Entwicklung
neuerungsfördernder Kenntnisse und Fähigkeiten stellte in manchen Fällen
den Schwachpunkt von Neuerungsvorhaben dar. Vor diesem Hintergrund
erachtete ich es als angebracht, die innovationsfördernde
Personalentwicklung vertieft und ganzheitlich zu erforschen. Die
fachlichen Ziele meiner Studie bestanden darin, erstens die mit der
innovationsbezogenen Personalentwicklung verbundenen Fragen der
strategischen und operativen Handlungsebene zu definieren, zu
systematisieren, zu analysieren sowie zu explorieren, und zweitens zu
ermitteln, wann und wie die Personalentwicklung eingesetzt werden kann,
damit sie Neuerungen erfolgreich unterstützt.

Um die Forschungsziele zu erreichen, wählte ich folgendes Vorgehen:
Erstens definierte ich nachstehende Handlungsdimensionen als zentrale
Untersuchungskategorien1: die Zielorientierung der Handlungen,
verantwortliche und adressierte Handlungssubjekte, Situationsbedingungen
und informatorische Grundlagen (z.B. innovationsfördernde
Qualifikationen), Qualifizierungsmaßnahmen und Handlungsfolgen. Als
untergeordnete Gliederungsmerkmale galten: Innovationsphasen und ─arten.
Anhand dieses Analyserasters arbeitete ich zweitens die zentralen Aspekte
und Fragen der innovationsbezogenen Personalentwicklung theoretisch auf.
Im Rahmen einer intensiven Fallstudie bei der Swissair AG habe ich
drittens die Problematik weiter exploriert und illustriert. Entsprechend
dem Forschungsdesign handelt es sich bei dieser Arbeit um eine
analytisch-explorative Studie.
äußerst skizzenhaft formuliert, führte die Untersuchung zu folgender
Kernaussage: Im Hinblick auf eine erfolgreiche innovationsbezogene
Personalentwicklung ist es zweckmäßig, zunächst den an Innovationen
beteiligten Schlüsselpersonen die innovationsfördernden
Schlüsselqualifikationen mittels einer sinnvollen Kombination sich
ergänzender Qualifizierungsmaßnahmen möglichst proaktiv zu vermitteln und
die Innovationsfähigkeit von Betriebsmitgliedern grundsätzlich (d.h. auch
ständig) zu fördern. Dieser Satz soll hier noch kurz erläutert werden:
- Als erfolgreich gilt die innovationsbezogene Personalentwicklung
dann, wenn sie zum angestrebten Nutzen führt. Aus unternehmerischer Sicht
liegt dieser im Fördern betrieblicher Innovationspotentiale und
─aktivitäten. Mitarbeitende streben folgendes an: Arbeitsplatzsicherheit,
berufliche Selbstverwirklichung und Zufriedenheit, beruflich bedingte
soziale Wertschätzung und Lebensgestaltung, persönlichkeitsbezogene und
individuelle Interessen sowie Abwechslung. Diese Zielgrößen können in
vielfältigen Zweck-Mittel-Relationen sowie in komplementären,
konfliktären und indifferenten Beziehungen zueinander stehen.
- Neuerungen werden von Innovationsbeauftragten (Fach-, Macht- und
Prozeßpromotoren) gestaltet; betroffen sind jene Unternehmensangehörige
(Personen und Arbeitsgruppen), deren Arbeitsbedingungen, Aufgabenfelder,
Tätigkeitsabläufe usw. sich ändern; als Verantwortliche der
innovationsbezogenen Personalentwicklung gelten je nach Problemstellung
z.B. Führungskräfte, Personalentwicklungsstellen und Mitarbeitende.
Aufgrund ihres Tätigkeitsfeldes führen bestimmte dieser Personen/Gruppen
(Positionen) in einzelnen Innovationsphasen strategisch und operativ
wichtigere Aufgaben aus (Schlüsselpersonen/─positionen) als andere. Die
größte Wirkung von Qualifizierungsanstrengungen kann dann erzielt werden,
wenn zunächst diese Schlüsselpersonen die innovationsrelevanten
Kenntnisse und Fähigkeiten erwerben; in Form von Multiplikatoren tragen
sie sodann zur Diffusion dieses Know-hows in ihren Bereichen und
Projekten bei.
- Ein Kernproblem stellt das frühzeitige Definieren
innovationsrelevanter Qualifikationsanforderungen dar. Dem begegnete ich
mit der Entwicklung folgender Konzepte: innovationsbezogene
Qualifikationstypen, Schlüsselqualifikationen, Lebensphasen von
Qualifikationen, modellhafte Darstellung der relativen Bedeutung
verschiedener Qualifikationsanforderungstypen im Innovationsverlauf sowie
Definierung innovationsbedingter Qualifikationsanforderungen mit Hilfe
des Spannungsfeldes, das zwischen den Erfordernissen der Innovation, der
Arbeitsplätze und der Mitarbeitenden/Berufe besteht. Zudem weise ich
jeweils auf die geeigneten Diagnoseinstrumente zur Erhebung notwendiger
Informationen hin.
- Der Entwicklung innovationsrelevanter Kenntnisse und Fähigkeiten
kann je nach Problemlage eine ganze Palette von bildungs-, stellen-,
bereichsbezogenen und flankierenden Personalentwicklungsmaßnahmen dienen.
Als sehr wirkungsvoll erweist sich z.B. die Qualifizierung durch
Mitwirkung an Innovationsprojekten. Zweckmäßig ist es, wenn

verschiedenartige Maßnahmen zu einem für die Betroffenen subjektiv
nachvollziehbaren Entwicklungsprozeß kürzerer bis längerer Dauer
kombiniert werden, wobei die Ergänzung von Lernschritten "off-the-job"
und "on-the-job" (Schwerpunkt) zentral ist und die Qualifizierung nahestehender
Personen (z.B. Vorgesetzte und Kollegen) zu berücksichtigen
sind. Eine neuerungsorientierte Personalentwicklung erfordert, daß das
Angebot periodisch auf seine innovationsinduzierende Kraft überprüft und
im Zusammenhang mit Innovationsprozessen auf die neuen
Qualifikationsanforderungen ausgerichtet wird.
- Mittels einer proaktiven Personalentwicklung ist es nur teilweise
möglich, die Innovationsbeteiligten auf ihre zukünftigen Aufgaben und auf
Innovationsaktivitäten rechtzeitig vorzubereiten. Die Gründe liegen
erstens in der Schwierigkeit, die benötigten neuerungsrelevanten
Qualifikationen frühzeitig zu definieren, zweitens darin, daß gewisse von
ihnen "on-the-job" erworben werden, drittens in den begrenzten
personellen Kapazitäten und zur Verfügung stehenden Zeiträumen, um
solches Know-how zu vermitteln. Proaktive und reaktive Personalentwicklungsaktivitäten
sollten sich demnach sinnvoll ergänzen.
Insgesamt erfolgt der Aufbau und die Diffusion innovationsrelevanter
Qualifikationen im Rahmen eines Prozesses, der je nach Neuigkeitsgrad,
Komplexität und Inhalt der Innovation verschiedenartig abläuft und
unterschiedlich lang dauert. Dabei verändern sich ständig bestimmte
Handlungsgrößen. Indem ich diese einzelnen Aspekte und bestimmte
Wechselbeziehungen eingehend untersuchte, habe ich wissenschaftliche
Grundlagen erarbeitet, die der zukünftigen Gestaltung von innovationsbezogenen
Personalentwicklungsmaßnahmen als Orientierungshilfe
dienen können.
Karlheinz Schwuchow
Weiterbildungsmanagement - Planung, Durchführung und Kontrolle der
externen Führungskräfteweiterbildung*
Betreuer: Prof. Dr. Hermann Simon, Universität Bielefeld
In zunehmendem Maße wird das Mitarbeiterpotential zum kritischen Erfolgsfaktor
bei der Schaffung und Sicherung der Leistungsfähigkeit der
Unternehmen. Hieraus resultieren neue Anforderungen an das Personalwesen.
Der Personalentwicklung durch Weiterbildungsmaßnahmen kommt dabei
wachsende Bedeutung zu. Da die Qualifikationsanforderungen je nach
Unternehmens- und Umweltsituation variieren, ist eine enge Verknüpfung
von Weiterbildung und Unternehmensstrategie notwendig, um die
Strategieentwicklung und -umsetzung durch geeignete Bildungsmaßnahmen zu
unterstützen. Dies setzt eine ergebnisorientierte Planung von Weiterbildungsmaßnahmen
und die Entwicklung von Steuerungsinstrumenten
voraus, die eine Erfassung und Analyse der für Weiterbildungsprogramme
relevanten Erfolgsfaktoren ermöglichen.
Die aus den theoretischen Überlegungen abgeleiteten Schlußfolgerungen
sind Gegenstand mehrerer empirischer Erhebungen. Sie beinhalten zum einen
Befragungen führender Anbieter externer Weiterbildungsprogramme in Europa
und den USA. Zum anderen werden im Rahmen einer Längsschnittanalyse auf
der Nachfragerseite die Teilnehmer ausgewählter Managementseminare
mehrfach befragt. Ergänzend werden darüber hinaus die
Weiterbildungsverantwortlichen der größten deutschen Unternehmen
herangezogen.
Die Befragungen unterstreichen die besondere Bedeutung der Zusammensetzung
des Teilnehmerkreises. Die Teilnehmer vermitteln die Erfahrungen,
die den Lernprozeß prägen. Gleichzeitig sind die Führungskräfte sowohl
Zielgruppe als auch Träger der Weiterbildung, da Bildungsmaßnahmen
Lernprozesse initiieren und den Führungskräften eine wichtige
Multiplikatorfunktion im Unternehmen zukommt. Grundlegende Einflußgrößen
für den Weiterbildungserfolg stellen die systematische Einbindung von

Wissen und Erfahrung der Teilnehmer dar, wobei in der externen
Weiterbildung dem übergreifenden Erfahrungsaustausch der Teilnehmer ein
hoher Stellenwert eingeräumt wird. Wichtige Elemente zur Steigerung der
Wirksamkeit der Weiterbildung sind die Einbeziehung des Top-Managements
sowie konkrete Projekte. Ein erhebliches Defizit wird im Hinblick auf die
Unterstützung der Umsetzung der Seminarinhalte deutlich. Dies belegt eine
mangelnde Einbindung externer Programme in umfassende
Entwicklungskonzepte, die den Weiterbildungsprozeß als Ganzes betrachten
und somit auch die einer Weiterbildungsmaßnahme vor- und nachgelagerten
Phasen berücksichtigen.
5. Anreize/Entgeltsysteme einschließlich Sozialleistungen
Thomas Koch
Employee Stock Ownership Plans in den Vereinigten Staaten von Amerika*
Betreuer: Prof. Dr. Hartmut Wächter, Universität Trier
In den vergangen Jahren sorgten die in den U.S.A. praktizierten "Employee
Stock Ownership Plans", kurz ESOPs genannt, häufig für Schlagzeilen in
den Management-Publikationen. Bei diesen Plänen handelt es sich um eine
Aktienbeteiligung der Arbeitnehmer und Manager am arbeitgebenden
Unternehmen. Ein besonderes Wesensmerkmal der ESOPs ist der
hinausgeschobene Entlohnungscharakter, d.h. die Verfügbarkeit des ESOP-
Kapitals erfolgt i.d.R. erst bei Pensionierung. Eine weitere Besonderheit
der ESOPs ist die Möglichkeit einer steuerbegünstigten Kreditfinanzierung
des Belegschaftskapitals.
In der Praxis werden die ESOPs beispielsweise als betriebliche
Altersversorgung, als Instrument der Kapitalbeschaffung, als Instrument
der Nachfolgeregelung in nicht-börsennotierten Aktiengesellschaften, als
Abwehr gegen feindliche Unternehmensübernahmen oder als gewerkschaftlich
organisierter Sanierungs-Buy-Out angewandt. Von den über 9.800
Beteiligungsfirmen mit etwa 11,3 Millionen Belegschaftsaktionären sind,
so schätzt man, 1.500 Mehrheits-Kapitalbeteiligungen. In diesen Fällen
liegt das Grundkapital zu über 50% in der Hand der ESOP-Aktionäre.
Die Auswirkungen des Belegschaftskapitals auf die Unternehmensverfassung,
d.h. auf die Regelungen zwischen Eigentümern, Managern und Arbeitnehmern
zur Verteilung des erwirtschafteten Erfolgs und zur Festlegung von
Entscheidungs- und Kontrollbefugnissen in der Unternehmung, sind jedoch
umstritten: Einige Autoren schreiben den ESOPs "a revolution in
industrial relations" zu; andere Einschätzungen gehen davon aus, daß die
Aktienbeteiligung keinerlei Konsequenzen auf die Entscheidungsbefugnisse
bzw. die Kontrolle in Aktiengesellschaften hat. Ferner diskutiert man, ob
die ESOPs primär eine betriebliche Sozialleistung darstellen oder ob es
sich um ein Instrument der Kapitalbeschaffung handelt. Besonders strittig
sind die Wirkungen der ESOPs auf den Unternehmenserfolg: ESOP-Befürworter
sprechen von Produktivitätssteigerungen, die eine steuerliche Förderung
rechtfertigen; Gegner kritisieren die ESOP-Unternehmensverfassung als
ineffiziente Organisationsform.
Aus diesen Diskussionsfeldern werden im Rahmen der Arbeit folgende Fragestellungen
abgeleitet: Welche Konsequenzen resultieren aus den ESOPs für
die Unternehmensverfassungen? Welche ESOP-Anwendungen existieren in der
betrieblichen Praxis und wie werden diese Anwendungen aus Sicht der
Unternehmenseigentümer und aus Arbeitnehmersicht beurteilt? Welcher
Zusammenhang besteht zwischen einem ESOP und dem Unternehmenserfolg? Das
Ziel der Arbeit ist somit die umfassende Beurteilung der ESOPs und ihrer
möglichen Auswirkungen auf den Erfolg der Beteiligungsunternehmen.
Aufgrund der gesetzlich zulässigen Gestaltungsspielräume, die bei der
ESOP-Einführung gegeben sind, werden in der Arbeit vier mögliche Typen
von ESOP-Unternehmensverfassungen skizziert. Es ist zu unterscheiden
zwischen Minderheits- bzw. Mehrheits-Kapitalbeteiligungen mit geringen
bzw. erweiterten Partizipationsrechten für Arbeitnehmer-Aktionäre. Als

Ergebnis wird festgehalten, daß die Auswirkungen der Aktienbeteiligung
auf die Unternehmensverfassung nicht pauschal, sondern nur
firmenspezifisch, in Abhängigkeit von der Ausgestaltung des ESOPs zu
bestimmen ist.
Die in der Arbeit durchgeführte Untersuchung der personalpolitischen,
finanzwirtschaftlichen und gewerkschaftlich orientierten ESOP-Anwendungen
kommt zu dem Ergebnis, daß die Aktienbeteiligung im Rahmen von
finanzwirtschaftlichen Überlegungen kein sinnvolles Instrument der
Kapitalbeschaffung sein kann, sondern primär eine Entlohnungsform
darstellt.
Kernpunkt der Arbeit ist die theoretische Analyse und Beurteilung der
Erfolgswirkungen der ESOPs anhand einer ökonomischen
Organisationstheorie, dem Agency-Kosten-Ansatz, und einer
verhaltenswissenschaftlichen Organisationstheorie, der Erwartungs-Valenz-
Theorie. Im Rahmen der agency-theoretischen Betrachtung werden Anreizund
Risikoeffekte sowie Auswirkungen auf die Manager-Kontrolle innerhalb
der ESOP-Unternehmensverfassung analysiert. Ergebnis ist die Ableitung
spezifischer Erfolgsbedingungen, unter denen eine Senkung der Agency-
Kosten eintreten kann. Die Erwartungs-Valenz-Theorie dient primär der
Analyse der ESOP-Entlohnung und der Partizipationsrechte auf
Leistungsmotivation und Leistungsverhalten, indem die Wirkungen der
subjektiv wahrgenommenen und bewerteten Anreize überprüft werden. Auch
hier werden die Erfolgsbedingungen erarbeitet, unter denen im erwartungsvalenz-theoretischen
Sinne positive Auswirkungen auf das individuelle
Leistungsverhalten möglich sind. Abschließend folgt in der Arbeit ein
Vergleich der beiden Theorien, insbesondere der vorher erörterten
Argumentationsmuster und Beurteilungen der ESOP-Unternehmensverfassungen.
Die Agency-Kosten-Theorie und die Erwartungs-Valenz-Theorie, die in der
Literatur häufig als gegensätzlich oder konkurrierend dargestellt werden,
weisen weitgehende Gemeinsamkeiten in der Beurteilung der ESOP-
Unternehmensverfassung auf.
Ergebnis der Arbeit ist folgendes: Die Behauptung allgemeingültiger
positiver Erfolgswirkungen der ESOP-Aktienbeteiligung ist nicht
gerechtfertigt. Beide Theorien weisen darauf hin, daß nur in Abhängigkeit
von der Ausgestaltung und in Abhängigkeit von situativen und
individuellen Moderatorvariablen sich Erfolgseffekte materialisieren
können. Insbesondere gilt: Nur bei einer Kombination von Aktienbeteiligung
mit Partizipationsrechten sind anhaltende positive Auswirkungen
der ESOPs auf Agency-Kosten bzw. Leistungsverhalten möglich.
Abschließend folgt ein Überblick zu empirischen Untersuchungen zur Frage
der Erfolgswirkungen der ESOPs. Desweiteren werden je eine Fallstudie zu
ESOPs als Nachfolgeinstrument in nicht-börsennotierten
Aktiengesellschaften, ESOPs als Abwehr gegen feindliche
Unternehmensübernahmen und ESOPs als gewerkschaftlich organisierter
Sanierungs-Buy-Out vorgestellt. Die Untersuchungen mit großen Samples von
ESOP-Firmen zeigen keinen statistisch signifikanten positiven Zusammenhang
zwischen ESOPs und Unternehmenserfolg. Demgegenüber sind die
Fallstudien in der Lage, die theoretisch abgeleiteten Erfolgsbedingungen
der ESOPs zu verdeutlichen. Auch wenn diese Studien verständlicherweise
keinen Anspruch auf Repräsentativität erheben können, so geben sie jedoch
deutliche Hinweise auf die Bedeutung einer Kombination von variabler
Entlohnung und Partizipationsrechten für Arbeitnehmer-Aktionäre.
Bernd Kriegesmann
Innovationsorientierte Anreizsysteme - Ein empirisch fundierter Beitrag
zur Gestaltung und Umsetzung typenspezifischer Anreizstrukturen für
innovative Mitarbeiter*
Betreuer: Prof. Dr. Erich Staudt, Ruhr-Universität Bochum
Problemstellung und Methodik

Kurze Produktlebenszyklen führen angesichts steigender Aufwendungen in
die innerbetriebliche Durchsetzung von Innovationen sowie abgebrochener
Innovationsvorhaben in Theorie und Praxis gleichermaßen dazu, sich
verstärkt mit personalwirtschaftlichen Maßnahmen zur Förderung der
personellen Innovationsbereitschaft auseinanderzusetzen. Besondere
Bedeutung wird in diesem Zusammenhang Anreizsystemen beigemessen.
Motivationstheoretische Ansätze zur Beeinflussung menschlichen Verhaltens
in Organisationen (Maslow, Herzberg, Vroom, March/Simon, Porter/Lawler,
von Rosenstiel), deren Analyse den Ausgangspunkt dieser Arbeit bildet,
zeigen dabei, daß bei der Gestaltung von Anreizsystemen situative und
personenbezogene Besonderheiten zu berücksichtigen sind. Die gezielte
Förderung der personellen Innovationsbereitschaft durch Anreizsysteme
setzt damit einerseits die differenzierte Betrachtung der mit
spezifischen Problemlagen behafteten Situation "Innovationsprozeß" und
andererseits die Kenntnis typenspezifischer Anreizbedürfnisstrukturen
innovativer Mitarbeiter voraus. Die theoretische und empirische Analyse
von Anreizsystemen für innovative Mitarbeiter erfolgt jedoch primär unter
Rückgriff auf bestehende Anreizsysteme für Routineprozesse.
Ziel der Arbeit war es daher, als Ergänzung zu bestehenden Anreizsystemen
für Routineleistungen, Ansatzpunkte für die Gestaltung und Umsetzung
innovationsorientierter Anreizsysteme zu gewinnen. Daraus ergaben sich
folgende Aufgabenstellungen:
o Um Anforderungen an die situationsgerechte Gestaltung
innovationsorientierter Anreizsysteme abzuleiten, waren zunächst die
situativen Rahmenbedingungen für innovative Mitarbeiter zu
systematisieren.
o Im zweiten Schritt war zur Ableitung von Hinweisen auf die
bedürfniskongruente Gestaltung und Umsetzung innovationsorientierter
Anreizsysteme empirisch zu untersuchen, durch welche typenspezifischen
Anreize sich innovative Mitarbeiter motivieren lassen und wie die
Umsetzung von Anreizen im Rahmen innovativer Prozesse aus Sicht der
Anreizempfänger wahrgenommen wird.
Für den empirischen Teil der Arbeit ist dabei ein Perspektivenwechsel in
der Informationsgewinnung vollzogen worden: Während die wenigen
empirischen Untersuchungen zu Anreizen im Rahmen innovativer Prozesse als
Informationsbasis die Managementebene einbezogen haben, erfolgte die
Analyse der Anreizbedürfnisse innovativer Mitarbeiter aus Sicht der
potentiellen Anreizempfänger selbst. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit
wurde daher auf Daten einer empirischen Untersuchung unter 1800
Arbeitnehmererfindern als nachweislich erfolgreiche Stellvertreter
innovativer Mitarbeiter zurückgegriffen.
Die Auswertung der Daten erfolgte mittels univariater, bivariater sowie
multivariater Analyseverfahren. Im Zentrum univariater Verfahren stand
die Ermittlung von Häufigkeitsverteilungen. Für die bivariate
Datenanalyse wurden Kontingenztests, die auch zur Analyse nichtmetrischer
Daten geeignet sind, eingesetzt. Zur weiteren Differenzierung der
Untersuchungsergebnisse kam als multivariates Analyseverfahren die
Clusteranalyse zur Anwendung.
Ergebnisse
Um Hinweise auf die situationsgerechte Gestaltung innovationsorientierter
Anreizsysteme zu gewinnen, wurden die von Routineprozessen abweichenden
Anforderungen an innovative Mitarbeiter und an Anreizsysteme, die diese
motivieren sollen, dargestellt. Dabei zeigte sich, daß die in
Innovationsprozessen eingeschränkte Erfolgswahrscheinlichkeit,
Widerstände der von Innovationen Betroffenen sowie Sanktionsgefahren bei
Fehlschlägen die personelle Innovationsbereitschaft senken.
Um dennoch dynamisches, in die Zukunft gerichtetes innovatives Verhalten
durch Anreizsysteme attraktiv zu machen, ist die individuelle Chance-
Risiko-Position bei Innovationsbemühungen zu verbessern. Dies setzt
voraus, daß sich eingesetzte Anreize eignen, sehr gezielt die Bedürfnisse

innovativer Mitarbeiter zu befriedigen und damit einen subjektiv hohen
Nutzen beim Anreizempfänger zu stiften.
Im empirischen Teil der Arbeit wurden dementsprechend typenspezifische
Anreizbedürfnisse innovativer Mitarbeiter untersucht, deren
differenzierte Kenntnis Ansatzpunkte für die bedürfniskongruente
Gestaltung innovationsorientierter Anreizsysteme liefert. Ausgangspunkt
war dabei zunächst die Beschreibung innovativer Mitarbeiter anhand
personenbezogener Merkmale sowie die Verdichtung zu spezifischen Typen,
die sich hinsichtlich dieser Merkmale ähnlich sind. Im Ergebnis ließen
sich hieraus innovative Mitarbeitertypen ableiten, die unter
soziodemographischen Gesichtspunkten die Bandbreite vom jungen,
unerfahrenen Innovationsnachwuchs über Innovationsroutiniers an der Basis
bis zum hochgradig professionalisierten Innovationsroutinier im
Führungskräftebereich erfassen. Unter Berücksichtigung der untersuchten
Persönlichkeitsmerkmale erstreckt sich das Spektrum innovativer Mitarbeitertypen
vom aufgeschlossenen Innovationsvorbereiter über den
problemorientierten Innovationstüftler bis zum Innovationsmitläufer.
Da die Kenntnis unterschiedlicher Mitarbeitertypen allein keine
Rückschlüsse auf eine bedürfniskongruente Anreizgestaltung ermöglicht,
wurde diesen Typen - aufbauend auf einer allgemeinen Analyse der
Anreizbedürfnisse innovativer Mitarbeiter - eine mittels Clusteranalyse
verdichtete Typologie dieser Anreizbedürfnisse gegenübergestellt. Im
Ergebnis konnten so Aussagen über die Anreizbedürfnisschwerpunkte
spezifischer innovativer Mitarbeitertypen getroffen werden: So zeigte
sich, daß sich Innovationstüftler, Innovationsmitläufer sowie
Innovationsroutiniers im Führungskräftebereich durch eine stark materiell
ausgeprägte Anreizbedürfnisstruktur auszeichnen, während
Innovationsvorbereiter sowie der Innovationsnachwuchs eher
qualifizierungsorientiert geprägt sind und Innovationsroutiniers an der
Basis für innovative Leistungen primär karriere- und
anerkennungsorientierte Anreize erwarten.
Diese Präzisierung der Anreizbedürfnisse innovativer Mitarbeiter liefert
damit Hinweise auf die bedürfniskongruente Gestaltung
innovationsorientierter Anreizsysteme. Mit der Einbeziehung den
Bedürfnissen innovativer Mitarbeiter entsprechender Anreize in ein
Cafeteria-Modell wurde dabei gleichzeitig die Möglichkeit einer
praxisgerechten Umsetzung der empirischen Untersuchungsergebnisse
aufgezeigt.
Die Ausführungen der vorliegenden Arbeit konnten jedoch verdeutlichen,
daß Bedürfniskongruenz allein keine hohe Anreizwirkung garantiert,
sondern daß dies in hohem Maße von der Wahrnehmung der Anreize durch die
Anreizempfänger abhängt. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung
haben dabei gezeigt, daß innovative Mitarbeiter Anreize oftmals nicht als
solche wahrnehmen bzw. die Umsetzung bemängeln: Sie empfinden Anreize
trotz grundsätzlicher Bedürfniskongruenz häufig subjektiv als
unangemessen. Durch die Analyse typischer Defizite bei der Umsetzung von
Anreizen aus Sicht innovativer Mitarbeiter konnten in der vorliegenden
Arbeit Ansatzpunkte für ein Anreizmanagement aufgezeigt werden, das
Anreize nicht nur starr verwaltet, sondern betriebliche Zuwendungen
gezielt als Anreiz verdeutlicht.
Insgesamt hat die Arbeit damit nicht nur ein auf andere
Mitarbeitergruppen übertragbares Untersuchungsmuster für die
differenzierte Analyse spezifischer Anreizerfordernisse entwickelt,
sondern sie hat vor allem das untersuchte Themenfeld durch diese
Vorgehensweise systematisiert und für weitergehende Fragestellungen
geöffnet. Auf der Grundlage der vorliegenden Untersuchungsergebnisse kann
nunmehr eine praxisgerechte Instrumentalisierung innovationsorientierter
Anreizsysteme abgeleitet werden.
Neben der differenzierten Betrachtung unterschiedlicher aktiv am
Innovationsprozeß beteiligter Mitarbeitergruppen sollte sich das

Themenfeld dabei auf den Personenkreis der von Innovationen Betroffenen
erweitern, da es immer wichtiger wird, die Diffusion von Innovationen im
Betrieb zu beschleunigen. Durch die differenzierte Gestaltung von
Anreizsystemen für passiv Innovierende können das Adoptionsverhalten von
Neuerungen gezielt beeinflußt und damit auch Widerstände für aktiv
Innovierende abgebaut werden.
Bernd Mez
Effizienz der Mitarbeiter-Kapitalbeteiligung*
Betreuer: Prof. Dr. Karl-Friedrich Ackermann, Universität Stuttgart
Zur Zeit gibt es in der Bundesrepublik Deutschland ca. 1.500 Unternehmen,
von denen man weiß, daß sie eine Mitarbeiter-Kapitalbeteiligung (MAK)
eingeführt haben. Ca. 1,1 Millionen Mitarbeiter sind am Eigen- oder
Fremdkapital dieser Unternehmen beteiligt. Unterstützt durch gesetzliche
Begünstigungen nimmt die Verbreitung von MAK-Modellen seit Jahren zu.
Bevor sich ein Unternehmen diesem Trend anschließt, muß die Frage nach
den Konsequenzen einer MAK beantwortet werden. Das heißt, Aufwand und
Nutzen sind kritisch gegenüberzustellen; was nicht ausschließt - und
dieser Fall ist durchaus keine Seltenheit -, daß eine MAK aus rein
philantropischen Erwägungen ins Leben gerufen wird. Die vorliegende
Arbeit beschäftigt sich mit der MAK jedoch nach betriebswirtschaftlichen
Maßstäben; sie diskutiert Ziele, Instrumente und Wirkungen der MAK,
allerdings aus verhaltensorientierter Sicht; insofern wird die
finanzwirtschaftliche Seite weitgehend ausgeklammert.
Die MAK wird vom Personalmanagement eines Unternehmen zielorientiert
eingesetzt. Das Ausmaß, in dem MAK-Wirkungen angestrebte Ziele erreichen
helfen, bestimmt die Effizienz der MAK. Probleme in dieser Thematik
ergeben sich dadurch, daß es bisher an theoretischen, insbesondere
verhaltenstheoretischen Vorarbeiten mangelt. Außerdem sind im Bereich des
Personalmanagements bisher kaum Instrumente zur Wirkungsanalyse
vorgestellt worden und es fehlt an empirischen Untersuchungen.
Mit MAK wird ein breites Bündel von Zielen in Verbindung gebracht, sie
sind ökonomischer (leistungs-, finanzwirtschaftlicher und
umweltbezogener) sowie metaökonomischer (sozialer, politischer und
volkswirtschaftlicher) Natur. Die vorliegende Arbeit konzentriert sich
auf die leistungswirtschaftliche bzw. verhaltensorientierte Perspektive.
Um ein MAK-Modell im Hinblick auf gesetzte Ziele zu konzipieren, werden
eine Reihe von Gestaltungselementen eingesetzt: Zielgruppe, Kontinuität,
Mittelherkunft und Anlageform (Kapitalart, -menge und -bedienung,
Verlustbeteiligung, Verfügbarkeit, Partizipation). Während Ziele und
Gestaltungsalternativen weithin bekannt sind, liegen relativ wenige
Untersuchungen zu den Verhaltenswirkungen der MAK vor. Sie weisen einen
positiven Einfluß der MAK auf leistungswirtschaftliche Aspekte nach, d.
h., daß sich MAK günstig auf Leistungs- und Teilnahmemotivation des
Individuums auswirkt. Methodische Schwächen oder kleine Stichproben
lassen diese Studien in einem zweifelhaften Licht erscheinen.
Um den Forschungsstand zu verbessern, wird ein Untersuchungskonzept auf
der methodologischen Grundlage eines "kritisch-pragmatischen
Neodeterminismus" entworfen. Dieser basiert auf den Idealen des
kritischen Rationalismus, dessen strenge Maßstäbe jedoch etwas
abgemildert werden, um praxeologische Aussagen zu erhalten. Voraussetzung
für solche Aussagen ist die Erforschung von Gesetzmäßigkeiten auf der
Grundlage von Modellen und Hypothesen.
Dazu ist es erforderlich, den Effizienzbegriff aufzuarbeiten, was in ein
objektorientiertes konzeptionelles Modell zur Effizienzanalyse mündet.
Effizienz wird als umfassendes Konstrukt verstanden, mit dessen Hilfe
Gestaltungsprozesse und deren Ergebnisse qualifiziert werden. Es ist
abhängig von situativen Einflüssen, insbesondere von den
Wertvorstellungen der Entscheidungsträger. Zur verhaltensorientierten

Konkretisierung des Effizienzansatzes wird die Erwartungs-Valenz-Theorie
von PORTER und LAWLER gewählt. Demnach ist die Motivation des Individuums
im wesentlichen abhängig von der Wahrscheinlichkeit, eine Aufgabe
erfolgreich erledigen zu können, der Wahrscheinlichkeit, dafür eine hohe
Belohnung zu erhalten, und der Wertigkeit dieser Belohnung für das
Individuum.
Auf der Grundlage des theoretischen Ansatzes werden 23 Hypothesen formuliert.
Acht Basishypothesen betreffen das PORTER/LAWLERsche Verhaltensmodell,
während sich die übrigen mit generellen MAK-Konsequenzen und den
Wirkungen einzelner Gestaltungselemente befassen. Die Hypothesen gehen
von positiven Effekten der MAK auf die Teilnahme- und Leistungsmotivation
des Individuums aus.
Bei der empirischen Untersuchung der aufgestellten Hypothesen wird im
Rahmen eines knappen Forschungsbudgets folgendes Forschungsdesign
gewählt:
- Schriftliche Befragung in Unternehmen mit und ohne MAK
(Kontrollgruppe);
- Befragung von Mitarbeitern und Geschäftsleitung (Mehrebenenanalyse)
mit Fusionierung der Daten, d. h. jeder Mitarbeiterdatensatz wird um
Angaben "seiner" Geschäftsleitung ergänzt;
- Querschnittsuntersuchung einer Zufallsstichprobe von Unternehmen
und Mitarbeitern.
Von rund 600 angeschriebenen Unternehmen nehmen 44 an der Untersuchung
teil, 28 mit und 16 ohne MAK. In diesen Firmen werden 1.112 verwertbare
Fragebögen ausgefüllt (Rücklaufquote 57,1 %). Die Auswertung der Daten
erbrachte im wesentlichen folgende Ergebnisse:
(1) Das PORTER/LAWLERsche Verhaltensmodell wird in seiner Grundstruktur
bestätigt. Damit werden die Ergebnisse zahlreicher empirischer Studien
gestützt und die Voraussetzung für die Anwendbarkeit der Theorie für die
Problemstellung geschaffen.
(2) Es besteht ein enger Zusammenhang zwischen der Wertigkeit einer MAK
für den Mitarbeiter und seinem Commitment. Es ist davon auszugehen, daß
die MAK dieses Commitment nicht erzeugen kann. Eher wird der umgekehrte
Fall vorliegen, daß Commitment eine Voraussetzung für die positive
Wahrnehmung einer MAK darstellt, welche wiederum das Commitment belohnt
und damit festigt.
(3) Leistungsstimulierende Effekte der MAK können nicht nachgewiesen
werden. Die untersuchten MAK-Modelle weisen insgesamt keine Zusammenhänge
mit Merkmalen von Bemühung und Arbeitsleistung auf. Die vielfach
vermutete Motivationssteigerung bleibt - zumindest in der überwiegenden
MAK-Praxis - ein Wunschtraum.
(4) Hohe Eigenleistungen, Verlustbeteiligung und Sperrfristen
vermindern die Attraktivität einer MAK. Eigenleistungen des Mitarbeiters
und die Beteiligung an eventuellen Verlusten sollen das Kostendenken
fördern und dadurch motivationswirksam sein. Die festgestellten negativen
Zusammenhänge mit der MAK-Valenz bringen einen gegenteiligen Effekt
zutage.
(5) Zusätzliche Partizipationsmöglichkeiten erhöhen die Wirksamkeit der
MAK. Ein stimmiges Modell kombiniert Beteiligung am "Haben" und am
"Sagen", sonst sind Frustrationseffekte nahezu unausweichlich. Wenn der
Mitarbeiter keine Möglichkeit sieht, über das Unternehmensschicksal
mitzuentscheiden, wird er eher das Gefühl haben, daß sich sein Beitrag
nicht auswirkt, seine Bemühungen umsonst sind.
(6) MAK-Unternehmen haben ein besseres Betriebsklima als Unternehmen
ohne MAK. Dieser Befund zeugt davon, daß MAK ein Instrument ist, in dem
sich in vielen Fällen eine partnerschaftliche Unternehmensphilosophie
äußert. Der positive Effekt auf das Betriebsklima wird dann durch andere
Faktoren, wie z. B. kooperativer Führungsstil, unterstützt.
(7) Die wirtschaftliche Situation ist in Unternehmen mit MAK schlechter
als in der Kontrollgruppe. Dieser Befund zeigt, daß MAK gezielt

eingesetzt wird, um Unternehmen aus der Talsohle zu führen. Insofern
dominieren offenbar leistungs- und finanzwirtschaftliche Ziele. Der
Erfolg des Instruments - und das Bestätigt die Befunde zur
Motivationswirkung - ist diesbezüglich jedoch nicht nachweisbar.
Auch wenn die Zahl der untersuchten Unternehmen keine repräsentativen
Aussagen rechtfertigt und Struktur der Stichprobe sowie
Erhebungsinstrumentarium verbesserungsfähig sind, können eine Reihe von
Gestaltungsempfehlungen gegeben werden. Die Frage "MAK, ja oder nein?"
muß mit "Es kommt darauf an ..." beantwortet werden:
- MAK muß zur Unternehmensphilosophie passen.
- MAK kann Verhalten belohnen und damit stabilisieren, nicht aber
erzeugen.
- Der Belohnungseffekt ist dort am stärksten, wo die Abhängigkeit der
MAK vom eigenen Verhalten wahrgenommen wird, also in kleineren
Unternehmen, in Kombination mit einer Erfolgsbeteiligung und bei
Mitsprachemöglichkeiten.
- Die Modellgestaltung muß im Sinne einer hohen Attraktivität die
unterschiedliche Risikobereitschaft der Mitarbeiter berücksichtigen.
Der Begriff der "Lösungsformel" darf also bei der MAK nicht mißverstanden
werden: um zu funktionieren, müssen zuerst mehrere Nebenbedingungen
erfüllt sein. Und wenn sie erfüllt sind, werden durchaus nicht alle
Probleme gelöst, aber es werden eine ganze Reihe von Voraussetzungen für
eine konstruktive Aufgabenbewältigung geschaffen.

6. Führung/Verhalten in Organisationen
Klaus Lindert
Führungskonzeptionen auf der Basis impliziter Wertorientierungen.
Gemeinsamkeiten und Unterschiede bundesdeutscher und mittel- und
osteuropäischer Führungskräfte
Betreuer: Prof. Dr. Joachim Hentze, Technische Universität Braunschweig
Problemstellung
Führung kann als zeitlich übergreifendes, in allen Kulturen existierendes
und interdisziplinäres Faktum aufgefaßt werden. Jede Organisation bedarf
der Führung, um ihre Ziele zu erreichen. Auch verfügt jede Führungskraft
über ein implizites Verständnis von Führung. Bezogen auf Mittel- und
Osteuropa weist der Kenntnisstand zum Problem der betrieblichen Führung
und der damit verbundenen Führungsleitbilder (Führungskonzeptionen)
erhebliche Defizite auf. Empirisch-vergleichende Untersuchungen von
Führungskonzeptionen und dem Führungsverhalten in Betrieben
postsozialistischer und marktwirtschaftlicher Länder existieren im
Verhältnis zu den zahlreichen Vergleichsstudien zwischen
marktwirtschaftlichen Ländern kaum. Die Zielsetzung der internationalen
Studie orientierte sich im Jahre 1990 an Maßgaben zur ökonomischen Reform
des sozialistischen Systems, zur partiellen industriellen Konversion
sowie zur Einführung marktwirtschaftlicher Elemente in den Ländern des
ehemaligen 'Rates für Gegenseitige Wirtschaftshilfe'. Unter der Bedingung
des sozialen, kulturellen, politischen und ökonomischen Wandels richtet
sich das Erkenntnisinteresse auf die betrieblichen Führungskräfte als
hypothetische Träger des operativen Veränderungsprozesses. Individuelle
Entscheidungs- und Führungsfähigkeiten, Verantwortungs- und
Risikobereitschaft waren in der hochzentralisierten Verwaltungswirtschaft
keine Handlungskriterien für Führungskräfte. Besonders hoch ist der
Problemdruck im Bereich der Personalführung.
Konzeptioneller Rahmen
Unter Berücksichtigung der drei Aspekte - Systemwandel in Osteuropa, der
Mensch als strategischer Erfolgsfaktor und Internationalisierung der
Wirtschaftsbeziehungen - wird ein konzeptioneller Ansatz entwickelt, der
in generellen Dimensionen impliziter Führungsleitbilder das
Selbstverständnis als Führungskraft und die Vorstellungen der
betrieblichen Führungspraxis im Zusammenhang mit der wahrgenommenen
Führungspraxis und der betrieblichen Zielerreichung erfaßt sowie eine
länderübergreifende Vergleichbarkeit von Führungskräften ermöglicht. Die
'vergleichende Managementforschung' versucht, Ähnlichkeiten und
Unterschiede im Management von Organisationen unter verschiedenen
Rahmenbedingungen (Ländern oder Kulturen) zu erklären. Es werden zwei
zentrale Positionen abgeleitet:
- Existieren leistungsbestimmende kulturelle Faktoren
(Wertpräferenzen) in den Management- und Führungskonzeptionen?
- Existieren Unterschiede und Ähnlichkeiten in den Management- und
Führungskonzeptionen, die für die grenzübergreifende Kooperation
(Effizienz der Interaktion) oder den Transfer von Fach- und Führungskräften
bedeutsam sind?
Insbesondere das Wertkonzept als kognitiver Ansatz erhält eine zentrale
Bedeutung im Forschungsansatz. Werte als Gegenstand der Forschung beziehen
die Probleme des Wahrnehmungsbias, der subjektiven
Erwartungswerte, der sozialen Erwünschtheit, der Universalität und der
Zeitstabilität bewußt ein. Die Werthaftigkeit von Dingen und Ereignissen
in der empirischen Forschung kann auf den Valenzbegriff zurückgeführt
werden. Die daraus abgeleiteten Erwartungs-Wert-Theorien der Motivation
und die Weg-Ziel-Theorien der Führung stehen in dieser Tradition.
Konzeptionell bezeichnet Führung in Organisationen einen durch den
Führungsanspruch legitimierten sozialen Prozeß der Steuerung von
organisationaler Komplexität und der Gestaltung sowie des Wandels von
Organisationen in einer komplexen Umwelt. Führungskonzeptionen umfassen

möglichst kohärente Soll-Vorstellungen zur Realisation dieser
Führungsaufgaben. Führungskonzeptionen auf der Basis impliziter
Wertorientierungen bezeichnen die 'Verfassung in den Köpfen der
Beteiligten' über generelle Zielvorstellungen, Aufgaben und Anforderungen
von Führungskräften. Werte steuern die Auswahl von Motivzielen
(Zielwertigkeiten), die am Ende einer Reihe von Handlungsschritten
erreicht werden sollen, und die Auswahl von Mitteln und Verhaltensmustern
(Erwartungswerte über erfolgreiche Wege), die zu den Zielen führen. Die
spezifische Konfiguration einzelner Werte reflektiert ein konsensuelles
Anspruchsniveau (Soll-Vorstellungen) von internalisierten Erwartungen
eines Kollektives zur Stabilisierung, reaktiven Anpassung und proaktiven
Veränderung sozialer Systeme.
Methodischer Rahmen
Im Jahr 1990 wurden in acht Länderstichproben - der Bundesrepublik
Deutschland, der DDR, Polen, der CSFR, Bulgarien, Rußland, Estland und
Georgien - insgesamt 1376 Geschäftsführer, Betriebsdirektoren,
Fachdirektoren, Hauptabteilungs- und Abteilungsleiter aus den primären
Erhebungssektoren Maschinenbau und Elektrotechnik befragt. Als
Forschungsinstrument wurde ein standardisierter Fragebogen eingesetzt.
Besonders beachtet wurden die funktionale Stichprobenäquivalenz und die
funktionale, konzeptionelle und metrische Skalenäquivalenz. Abgeleitet
aus dem hypothetischen Forschungsmodell stützt sich die empirischexplorative
Erhebung auf vier operationalisierte Variablenkomplexe eines
gesellschaftsordnungsneutralen Meßmodells: führungsthematische
Wertsysteme von Führungskräften (implizite Führungsleitbilder /
Selbstverständnis als Führungskraft), wahrgenommene Führungspraxis,
Ausmaß der Übereinstimmung zwischen impliziter Konzeption und organisationalem
Ordnungsrahmen und wahrgenommener betrieblicher
Zielerreichungsgrad.
Ergebnisse der empirischen Untersuchung
Durch länderspezifische Analysen und den länderübergreifenden Vergleich
der führungsthematischen Handlungspräferenzen und des Führungsverhaltens
im Hinblick auf den betrieblichen Zielerreichungsgrad werden situative
(länderspezifische Differenzen) und generelle (länderübergreifende
Ähnlichkeiten) Elemente von Führungskonzeptionen typologisiert. Zur
Erhellung der Dimensionenproblematik werden Faktorenanalysen eingesetzt.
Um die Unterschiede und Ähnlichkeiten von Führungskräften darzustellen,
werden Clusteranalysen berechnet. Zur Extraktion möglicher
Schlüsselfaktoren einer erfolgreichen Führung wird mit Hilfe der
Diskriminanzanalyse die relative Bedeutung und Erklärungskraft von
Elementen (Eigenschaften) der impliziten Führungskonzeption, des
Führungsverhaltens und der betrieblichen Integration in den verschiedenen
Länderstichproben beschrieben und die Kriteriumsvariable der
'Zufriedenheit mit dem betrieblichen Zielerreichungsgrad' prognostiziert.
Trotz des Versuchs der Installation des sowjetischen Prototyps der
Leitung sozialistischer Betriebe reflektiert die Untersuchung im
Gesamtergebnis länderspezifische Problemlösungsmuster bei den
Führungskräften der Betriebe. Die Existenz eines generellen
Erfolgsschemas der Führung erfährt keine Unterstützung. Die Ähnlichkeiten
und Unterschiede in der führungsthematischen Orientierung erlauben die
Hypothese der Aktivierung relativ zeitstabiler kulturgebundener
Orientierungsmuster. Die schnelle Herausbildung eines am westlichen
Wertsystem orientierten, konsensuell getragenen Ordnungsrahmens, der in
der Konsequenz die Variationen organisationalen Verhaltens länder- und
kulturübergreifend konvergieren läßt, kann in Zweifel gezogen werden.
Nach dem Weg-Ziel-Ansatz der Führung ist besonders die Akzeptanz des
Führungsverhaltens seitens der Geführten von Bedeutung. Die vorliegende
hohe Präferenz für einen autoritativ-paternalistischen Führungsstil
stellt kein Effizienzproblem dar. Die Untersuchungsergebnisse deuten

stärker auf Akzeptanz-, Strukturerhaltungs-, Durchsetzungs- und
Integrationsprobleme in länderspezifisch unterschiedlichem Ausmaß hin.
Offene Fragen
Die vorliegende Pilotstudie beinhaltet noch eine Reihe konzeptioneller
und methodischer Probleme, die in weiterführenden Untersuchungen zu
klären sind. Insbesondere die einer Querschnittsuntersuchung anhaftenden
Probleme erlauben keine Aussagen über die Entstehung, die Stabilität und
die Veränderungen der gewählten Konstrukte. Obwohl die ausgewählten
Branchen und Führungskräftegruppen keine Generalisierung der Ergebnisse
zulassen, scheinen die sektorialen und positionalen Effekte für die
globale Ausrichtung von Führungskräften von untergeordneter Bedeutung zu
sein. In der Perspektive können die vorliegenden empirischen Daten zum
Selbstverständnis von Führungskräften - obwohl die Untersuchungsfelder
zum Teil nicht mehr existieren - als originäres Referenzmaterial zur
Situation im Jahre 1990 dienen. Um der Hypothese zur zeitkritischen
Konvergenz in den führungsthematischen Orientierungen zu folgen, sind
Längsschnittuntersuchungen zu auftretenden Problemen, Phasen und Formen
der länderspezifischen Anpassung notwendig.
Erika Regnet
Konflikte in Organisationen. Formen, Funktionen und Bewältigung*
Betreuer: Prof. Dr. Diether Gebert, Universität Bayreuth
Problemstellung
Effizientes Problem- und Konfliktlösungsverhalten ist eine immer
wichtigere Herausforderung für Manager aller Ebenen. Ziel müßte es sein,
die Konfliktdynamik positiv zu nutzen und konstruktiv zu gestalten, ohne
daß die negativen Konsequenzen (z.B. Gewinner-Verlierer-Situationen,
Frustrationen, Reibungs- und Zeitverluste) gleichzeitig auftreten.
Da sich Führung immer mehr zur Koordination von Spezialisten entwickelt,
ist die Führungskraft selbst zunehmend als Konfliktmanager gefordert.
Ziel dieser Arbeit war es deshalb, die Konflikthandhabungspraxis in
Organisationen sowie das Konfliktverhalten von Führungskräften zu
analysieren.
Untersuchungsaufbau und Ergebnisse
Zur Beantwortung der oben aufgeführten Fragen wurden zwei Studien
durchgeführt.
Für den ersten Teil wurden Führungskräfte durch Fragen dazu angeregt, in
ihrem Bewußtsein die Konfliktthematik (insbesondere Entstehung, Ursachen,
Verlauf, Handhabung, Konsequenzen) zu rekonstruieren. Solche "subjektiven
Theorien" stellen einen Erfahrungspeicher dar, der auch von der
Wissenschaft genutzt werden kann und der wichtig ist, will man die
konkreten Verhaltensweisen verstehen.
Hinsichtlich der Ursachenattributierung lassen sich verschiedene Cluster
aufzeigen: insbesondere Zuschreibung nach Persönlichkeitsfaktoren,
Wettbewerbsverhalten, Interessengegensätzen sowie strukturellen Gründen.
Hinsichtlich des Konfliktmanagements stellen sich in dieser ersten Studie
jedoch keine so klar trennbaren Personengruppen heraus. Deutliche
Unterschiede gibt es allerdings hinsichtlich der Verhaltenspräferenz,
Handlungsorientierung bzw. Vermeidung. Von den befragten Managern wurden
beeindruckend viele Maßnahmen und Strategien genannt, die allerdings nur
bei einer Minderheit mit der vorausgehenden Ursachenbeschreibung
stringent verknüpft sind. Zwar kommt kaum ein Interviewter gänzlich ohne
Widersprüche und Brüche aus, doch fällt bei den einzelnen Teilbereichen
der subjektiven Theorien die hohe Differenziertheit der Aussagen auf.
Allerdings müßten diese Teilaspekte noch mehr in einen Gesamtzusammenhang
- insbesondere zwischen Ursachen und Konflikthandhabungsverhalten -
gebracht werden.
Bei der zweiten Studie handelt es sich um eine Längsschnittstudie, wie
sie sonst selten durchgeführt wird, die sich aber gerade bei diesem Thema

als sehr fruchtbar erwiesen hat. Eine zweite Gruppe von Führungskräften
wurde gebeten, eine konkrete, noch offene Konfliktsituation aus dem
betrieblichen Kontext zu schildern. Drei bis sechs Monate später wurden
der neue Status quo sowie die tatsächlich eingesetzten Strategien und
Maßnahmen abgefragt. Im längsschnittlichen Vergleich fallen zunächst die
Diskrepanz zwischen geplantem und tatsächlich realisiertem Handeln, die
geringe Herausbildung wie auch die geringe Wirkung von Handlungsvorsätzen
auf.
Durchgehend werden Konfliktsituationen als stark belastend erlebt, wobei
nicht soziale Unterstützung generell, sondern einzig und allein der
gewährte Beistand durch den Vorgesetzten die subjektive Beanspruchung zu
vermindern vermag. Obwhl die Konflikte im zeitlichen Verlauf allmählich
weitere Kreise ziehen und die jeweiligen Vorgesetzten häufig involviert
sind, wird noch mehr Unterstützung "von oben" gewünscht. Eine durchaus
reale Gefahr besteht für die Vorgesetzten allerdings darin, in die Rolle
eines Schiedsrichters gedrängt zu werden.
Weiterhin fällt auf, daß in nur geringem Umfang Alternativstrategien bzw.
Sichtweisen der anderen Beteiligten überhaupt bedacht oder die
Konsequenzen abgewogen werden. Deshalb ist bei solch komplexen
Situationen eine stärkere kognitive Auseinandersetzung im Vorfeld der
Aktion zu empfehlen. Vor allem ist die Einschätzung der eigenen
Handlungskompetenz zu optimistisch; hier dürften Illusionen von
Situations- und Handlungskontrolle zu Lasten einer realistischen
Einschätzung aufgebaut werden.
Praxisbezug: Konsequenzen für die Fortbildung
Zur Optimierung der Konfliktlösungspraxis nimmt die Fortbildung eine
Schlüsselrolle ein, da sicherlich kaum jemand der "geborene
Konfliktmanager/die geborene Konfliktmanagerin" sein dürfte.
Zunächst steht eine verstärkte Reflexion in der Analysephase im
Vorderdrund. Denn die Studien machen deutlich, daß einer hohen
Handlungsorientierung und Entschlossenheit häufig eine geringe subjektive
Sicherheit hinsichtlich des richtigen Vorgehens sowie wenig konkrete
Handlungspläne gegenüberstehen.
Ziele sind insbesondere, den offensichtlich bestehenden Handlungsdruck
(man sieht Konfliktlösung als Teil seiner Aufgabe) aushalten zu lernen,
die Kognitionen stärker zu integrieren und - last but not least - die
Diskrepanz zwischen Kognition und Aktion zu verkleinern.1
Offene Fragen
Die Betrachtung eines Konfliktes allein als (intern-) individuelles
Problem reicht nicht aus: Zum einen dürften viele Konflikte strukturell
determiniert sein und erst nachträglich personalisiert werden. Zum
anderen muß in der gesamten Organisation ein Verständnis für Funktion und
Wirkung zwischenmenschlicher Auseinandersetzung entstehen. Das
Organisationsklima muß Reibungen/Spannungen positiv gegenüberstehen und
sie nicht als Versagen einer einzelnen Führungskraft abstempeln.
Tabuisierungen lösen die bestehenden Widersprüche in Organisationen nicht
auf. Mit der Entwicklung einer "Konfliktkultur" sind deshalb alle
Organisationsmitglieder gefordert.
An dieser Stelle soll zum einen überdies darauf hingewiesen werden, daß
in dieser Arbeit ausschließlich männliche Manager befragt wurde, da es
bei der geringen Anzahl weiblicher Führungskräfte schwierig gewesen wäre,
eine genügend große Anzahl weiblicher Teilnehmer zu gewinnen. In
Anlehnung an den häufig postulierten, aber nicht schlüssig nachgewiesenen
anderen Führungsstil von Frauen wäre jedoch durchaus auch ein
unterschiedliches Konfliktverhalten vorstellbar.
Schließlich liegen den Ergebnissen der beiden Studien jeweils
Selbstaussagen der einzelnen Führungskräfte zugrunde. Andere Betroffene,
z.B. Mitarbeiter, Kollegen, sehen das Verhalten möglicherweise wesentlich
kritischer und weniger nachvollziehbar/schlüssig bzw. unter Umständen

autoritärer. Dieser Vergleich ist allerdings bei der vorliegenden
Datenbasis nicht durchführbar.
7. Besondere Beschäftigtengruppen
Alexa Bee
Die Beschäftigungs- und Arbeitssituation junger spanischer, türkischer
und deutscher Arbeitnehmer in der Bundesrepublik Deutschland
Betreuer: Prof. Dr. Wolfgang Weber, Universität-Gesamthochschule
Paderborn
These
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit einem Thema, das bislang nur
unzureichend wissenschaftlich analysiert worden ist.
Die zentrale These dieser Arbeit lautet: Nicht die Nationalität bestimmt
über die Verteilung von Arbeitsplätzen, Aufstiegsmöglichkeiten und
Arbeitsplatzkarrieren, sondern die Qualifikation. Ausländische
Jugendliche werden bei gleicher Qualifikation wie Deutsche behandelt.
Die Bestandsaufnahme der bisherigen Studien legt den Schluß nahe, daß der
Zugang zu bestimmten Arbeitsplätzen stark von der Nationalität
mitbestimmt wird. Unbeachtet bleibt dabei meist, daß nicht die
Nationalität, sondern die mit der Nationalität korrelierende Variable
"Qualifikation" die Zugangschancen bestimmten dürfte. Die sich
widersprechenden Hypothesen werden empirisch untersucht. Einbezogen
werden spanische, türkische und deutsche 18- bis 33jährige Arbeitnehmer.
Theoretische Basis
Als Basis der Studie dienen Theorien, die sich einerseits auf das
Verhalten der Arbeitgeber, andererseits auf das Verhalten der
Arbeitnehmer beziehen.
Zu den Theorien des Arbeitgeberverhaltens gehört die Humankapitaltheorie,
nach der Arbeitsplätze und Aufstiegsmöglichkeiten in Abhängigkeit von den
"Produktivitätsfaktoren" der Arbeitnehmer (vor allem Bildung und
Arbeitserfahrung) verteilt werden. Neben dieser eher makroskopischen
Betrachtung wird das Verhalten der Arbeitgeber mit Hilfe der
Attributionstheorie "mikroskopisch" untersucht. Es geht hierbei um die
Attributionen des Arbeitgebers in bezug auf das Verhalten seiner
Arbeitnehmer.
Zur Erklärung des Arbeitnehmerverhaltens werden Theorien der Leistungsbzw.
der Aufstiegsmotivation herangezogen. Daneben wird auf
Untersuchungen Bezug genommen, die sich mit dem Phänomenen der
Arbeitszufriedenheit beschäftigen.
Methodisches Konzept und Datenbasis
Um ein möglichst objektives Bild über die Arbeitsplatzsituation der
untersuchten Arbeitnehmer zu erhalten, erfolgt die Erfassung der
Arbeitsplätze auf der Grundlage der analytischen
Arbeitsbewertungsmethode. Mit dem Einsatz dieses Instruments wird auch
eine differenzierte Betrachtung der Arbeitsplatzsituation zu
verschiedenen Zeitpunkten möglich. So wird der gegenwärtige Arbeitsplatz
und der erste Arbeitsplatz zum Zeitpunkt des Eintritts in das Unternehmen
erfaßt. Die Berücksichtigung der Zeitdimension ermöglicht u.a. auch die
Untersuchung der Bedeutsamkeit der wirtschaftlichen Situation (Auf- und
Abschwungphasen).
Um zu Aussagen über das Aufstiegsstreben und über die subjektiv
wahrgenommene Arbeitssituation zu kommen, fanden außerdem Befragungen der
Arbeitnehmer im Betrieb statt.
Die Untersuchung wurde in sechs vorwiegend metallverarbeitenden Betrieben
durchgeführt. Für 183 Arbeitnehmer wurden die Daten aufgrund der
Arbeitsbewertung ausgewertet; zusätzlich standen für 131 Arbeitnehmer
auswertungsfähige Fragebögen zur Verfügung.
Um Aussagen über die Wichtigkeit humankapitaltheoretischer Variablen und
askriptiver Merkmale als Kriterien der Verteilung der Arbeitsplätze und
Aufstiegsmöglichkeiten treffen zu können, sind insgesamt 24 Vorgesetzte
in drei Betrieben befragt worden.

Ausgewählte Ergebnisse
Aus der Vielzahl der Ergebnisse seien im folgenden einige herausgehoben:
Die Untersuchungsergebnisse bestätigen im wesentlichen die zentrale These
dieser Arbeit: Für die Verteilung von Arbeitsplätzen und
Aufstiegsmöglichkeiten sind die humankapitaltheoretischen Variablen
ausschlaggebend. Eine entscheidende Weichenstellung wird durch die
Schulausbildung vorgenommen.
Nach den Ergebnissen von Pfadanalysen ist der Einfluß der
Humankapitalvariablen auf die Arbeitsplatzeinstufung stärker als der der
Nationalität; dieses gilt sowohl für die erste (bei Eintritt) als auch
für die jetzige Arbeitsplatzeinstufung und ist unabhängig von der
wirtschaftlichen Situation.
Nach den Ergebnissen aus der Vorgesetztenbefragung sind
humankapitaltheoretische Variablen für den Aufstieg im Betrieb wichtiger
als persönliche Hintergrundvariablen (Nationalität). Zu beachten gilt,
daß die Beurteilung der Vorgesetzten von ihrer jeweiligen
soziostrukturellen Situation nicht unabhängig ist. So sind z.B. in
Gruppen, in denen mehr ausländische als deutsche Arbeitnehmer beschäftigt
sind, kognitive Leistungsvoraussetzungen wichtiger als in Gruppen, in
denen mehr deutsche als ausländische Arbeitnehmer tätig sind.
Ausblick
Die Arbeitsplatzkarrieren der Arbeitnehmer hängen nicht nur von der
Humankapitalausstattung ab, sondern auch von den Möglichkeiten
(Opportunitäten), erworbenes Humankapital zu verwerten.
Aufstiegsopportunitäten werden nicht zuletzt durch strukturelle
Rahmenbedingungen bestimmt. Beispiele hierfür sind das Wachstum des
Betriebes, die Betriebsgröße, die Technologie und, hiermit oft verbunden,
die organisationale Demographie. Es stellt sich in diesem Zusammenhang
die Frage, ob und, wenn ja, wie sich der Einfluß der
Humankapitalvariablen verändert, wenn strukturelle Faktoren
berücksichtigt werden.
8. Internationales Personalmanagement
Dieter Gloede
Strategische Personalplanung in multinationalen Unternehmungen
Betreuer: Prof. Dr. Wolfgang Mag, Ruhr-Universität Bochum
Multinationale Unternehmungen verfügen in zweierlei Hinsicht über
spezifische Wettbewerbsvorteile, die in unmittelbarem Zusammenhang mit
der betrieblichen Personalpolitik stehen: Einerseits kann die
internationale Verbreitung von Know-how mit Hilfe von
länderübergreifenden, aber organisationsinternen Maßnahmen der
Personalentwicklung oftmals effizienter gestaltet werden als über externe
Wissensmärkte. Andererseits ist es multinationalen Unternehmungen
vorbehalten, eine langfristige Reduktion der Personalkosten durch die
Verlagerung von Aufgaben in ausländische Standorte vorzunehmen. Da die
betriebliche Personalplanung in ihrer herkömmlichen Form keine
wechselseitige Abstimmung mit der strategischen Unternehmungsplanung
erlaubt, war es jedoch bisher nicht möglich, diese Wettbewerbsvorteile
bei der Formulierung multinationaler Unternehmungsstrategien systematisch
zu berücksichtigen. Um diesem Mangel abzuhelfen, besteht die Aufgabe der
vorliegenden Arbeit zunächst darin, ein allgemeines Modell zur
Integration der Personalplanung in die strategische Portfolio-Planung zu
entwickeln. Anschließend wird der Frage nachgegangen, inwiefern die
dadurch ermöglichte, umfassende Berücksichtigung personeller Aspekte bei
der Strategieformulierung in multinationalen Unternehmungen tatsächlich
mit einer erhöhten Effizienz der Planung einhergeht.
Den Anfang der Darstellung inhaltlicher Grundlagen bildet eine
personalorientierte Definition des Begriffs der multinationalen
Unternehmung. Zur Überprüfung der Effizienz strategischer Personalplanung

unter den spezifischen Bedingungen multinationaler Unternehmungen ist es
zudem erforderlich, Aufschluß über die speziellen Situationsdeterminanten
zu gewinnen, durch die sich dieser Organisationstyp von anderen
Unternehmungen unterscheidet. Das gemeinsame Wesensmerkmal aller
multinationalen Unternehmungen stellen dabei nicht unternehmungsinterne
Gegebenheiten dar, sondern die erhöhte Komplexität der externen Umwelt.
Bei der Darstellung eines Modells der externen Unternehmungsumwelt kann
auf vorhandene Ansätze der Lehre vom internationalen Management
zurückgegriffen werden. Die externe Unternehmungsumwelt übernimmt die
Funktion einer unabhängigen Variablen, deren Wirkung auf die abhängige
Variable "Effizienz der strategischen Personalplanung" im folgenden einer
näheren Analyse unterzogen wird. Grundlegende Bedeutung kommt der
Unternehmungsumwelt aber auch hinsichtlich der zuvor notwendigen
Erarbeitung eines operationalen Modells der strategischen Personalplanung
zu.
Zur Konstruktion eines solchen Modells wird die spezifische Situation
multinationaler Unternehmungen vorübergehend aus der Betrachtung
ausgeklammert. Da eine zweckmäßige Integration unterschiedlicher
Planungskomponenten zu einem integrierten Modell der strategischen
Personalplanung nur gelingen kann, wenn die Eigenschaften jeder einzelnen
Komponente bekannt sind, erfolgen im Anschluß an einen allgemeinen
Überblick über Begriff, Ziele, Funktionen und Effizienzkriterien der
Planung separate Darstellungen grundlegender Merkmale der Personalplanung
und der strategischen Planung. Letztere wird anhand eines idealtypischen
Phasenmodells der Portfolio-Planung erläutert, das sich für die
schrittweise Integration mit der Personalplanung eignet.
Die Verknüpfung der beiden zuvor dargestellten Teilplanungen zu einem Modell
der strategischen Personalplanung bedeutet nicht die Schaffung einer
eigenständigen Teilplanung auf höherer Ebene. Vielmehr erfolgt eine
Erweiterung der funktionsübergreifenden strategischen Gesamtplanung um
einen neuartigen Bestandteil, der nur im Rahmen dieser Gesamtplanung
sinnvoll eingesetzt werden kann. Einerseits wird dabei das Zielsystem des
ursprünglich verwendeten Portfolio-Modells um mitarbeiterbezogene
Sozialziele ergänzt, andererseits erfolgt eine grundlegende
Neuorientierung der Personalplanung. So spielen personelle Aspekte bei
der strategischen Stärken- und Schwächen-Analyse immer dann eine
bedeutende Rolle, wenn es Mitarbeitergruppen gibt, deren Eigenschaften
sich unmittelbar auf die Wettbewerbsposition einzelner Strategischer
Geschäftseinheiten (SGE) der Unternehmung auswirken. Zur systematischen
Identifizierung dieser Mitarbeitergruppen erfolgt zunächst eine
Segmentierung des internen Arbeitsmarktes, die - im Gegensatz zu
herkömmlichen Ansätzen der Personalplanung - eine Zuordnung des Personals
auf die SGE der Unternehmung erlaubt. An die Stelle der üblichen
individuellen Personalbeurteilung tritt dann die Prüfung der
strategischen Relevanz einzelner Arbeitsmarktsegmente für bestimmte SGE,
verbunden mit einer relativen Leistungsbewertung im Vergleich zu den
personellen Erfolgspotentialen konkurrierender Unternehmungen. Zum
Gegenstandsbereich der Stärken-Schwächen-Analyse zählt darüber hinaus die
quantitative und die qualitative Flexibilität der Zuordnung von Arbeitsmarktsegmenten
auf die SGE. Dadurch wird für den personellen Bereich
ein Ansatz zur Lösung des Kernproblems der Portfolio-Planung geschaffen:
Die Ressourcen-Interdependenz zwischen den SGE kann nunmehr systematisch
erfaßt werden. Bei der anschließenden Analyse strategischer Maßnahmen
dient die Personalplanung vor allem dazu, Möglichkeiten zur Verbesserung
der Zuordnung zwischen strategisch relevanten Arbeitsmarktsegmenten und
den SGE aufzuzeigen.
Der nächste Schritt der Untersuchung besteht in der Anwendung des
allgemeinen Modells der strategischen Personalplanung unter den
speziellen Bedingungen multinationaler Unternehmungen. Um differenzierte
Aussagen über den Einfluß der strategischen Personalplanung auf die

Effizienz der strategischen Gesamtplanung zu ermöglichen, bedarf es dabei
einer systematischen Analyse des Einflusses der komplexen Umweltsituation
auf die Struktur des internen Arbeitsmarktes multinationaler
Unternehmungen. Das zu diesem Zweck entwickelte Modell erlaubt die
gezielte Identifizierung derjenigen personalbedingten Stärken und
Schwächen, die durch die Multinationalität der Unternehmung und ihrer
Umwelt verursacht werden. Mit Hilfe der dabei verwendeten Kriterien zur
Strukturierung des internen Arbeitsmarktes kann darüber hinaus
systematisch aufgezeigt werden, in welchen Fällen die strategische
Personalplanung speziell für multinationale Unternehmungen erweiterte
Handlungsspielräume eröffnet und damit tatsächlich zu einer erhöhten
Planungseffizienz beiträgt. Bei der Beurteilung dieser
Handlungsspielräume ist allerdings zu beachten, daß insbesondere in
Entwicklungsländern mit Nebeneffekten gerechnet werden muß, die zur
Beeinflussung der externen Umwelt durch strategische Maßnahmen von
Unternehmungen führen. Daher wird der Zielkatalog der strategischen Personalplanung
um entwicklungspolitische Zielsetzungen ergänzt.
Die Bewältigung des Prozesses der strategischen Personalplanung stellt in
multinationalen Unternehmungen ganz besondere Anforderungen an die
einzusetzenden Planungsinstrumente und an die Planungssubjekte. Den
Abschluß der Arbeit bildet daher die Prüfung der institutionellen
Voraussetzungen für die Effizienz des Planungsprozesses. Als Ergebnis
dieser Analyse ergibt sich, daß die in Literatur und Praxis diskutierten
Möglichkeiten zur Gestaltung betrieblicher Planungssysteme die Anwendung
des zuvor entwickelten Modells der strategischen Personalplanung
grundsätzlich zulassen, obwohl an verschiedenen Stellen erheblicher
Weiterentwicklungsbedarf besteht.
Als Fazit der Untersuchung ergibt sich ein ambivalentes Bild der
strategischen Personalplanung in multinationalen Unternehmungen. Es zeigt
sich, daß mit Hilfe der Anpassung der Personalplanung an das Konzept der
dualen Organisation personelle Verbundeffekte zwischen den SGE in die
strategische Analyse mit einbezogen werden können. Damit ist ein Schritt
zur Überwindung einer wesentlichen Schwachstelle von Portfolio-Konzepten
aufgezeigt worden. Fraglich ist jedoch, wie die Berücksichtigung von
mitarbeiterbezogenen Sozialzielen sowie von Zielen externer Gruppen bei
strategischen Entscheidungen speziell in multinationalen Unternehmungen
institutionell abgesichert werden kann. Aufgabe künftiger betriebswirtschaftlicher
Untersuchungen sollte es daher in erster Linie sein,
Möglichkeiten zur Errichtung geeigneter Kontroll- und
Koordinationsmechanismen innerhalb der Unternehmungsorganisation
aufzuzeigen.
9. Planung/Methoden/EDV-Unterstützung der Personalarbeit
Albert Heinecke
Die Applikationsmöglichkeiten von Expertensystemen in den funktionalen
Bereichen der Personalwirtschaft
Betreuer: Prof. Dr. Joachim Hentze, Technische Universität Braunschweig
Problemstellung
Die interdiziplinäre Forschung gewinnt immer mehr an Bedeutung und
besitzt schon seit Jahren einen festen Stellenwert in der
Personalwirtschaftslehre, die u.a. viele Aspekte der Psychologie,
Arbeitswissenschaft und auch der Informatik aufgreift und integriert.
Insbesondere die Informatik hat in der letzten Zeit theoretische
Grundlagen für neue Methoden entwickelt und partiell die
Transferinstrumente für deren Anwendung geschaffen. Viele dieser neuen
Methoden und Techniken bewirken ein Umdenken in der Einschätzung der
elektronischen Datenverarbeitung als ein Potential für die Beschleunigung
des wissenschaftlichen Fortschritts und dem Entstehen neuer
wissenschaftlicher Erkenntnisse. Dies gilt prinzipiell auch für die Per-

sonalwirtschaftslehre, wie es am Beispiel der edv-gestützten
Personalinformationssysteme auch nachvollziehbar ist. Eine ähnliche
Situation könnte sich durch die Anwendung von Expertensystemen im
Personalbereich ergeben, so daß es nur konsequent erscheint, diese
Systeme aus der Perspektive der Personalwirtschaft zu analysieren, um
mögliche Potentiale zu erkennen. Die Voraussetzung ist eine interdiziplinäre
Auseinandersetzung mit diesem Themengebiet, zumal Experten- oder
auch wissensbasierte Systeme (XPS) in der Lage sind, qualitative
Informationen mit einer hohen Relevanz für menschliche
Entscheidungsprozesse auf der Basis eines situationsspezifisch
abgebildeten menschlichen Entscheidungsmusters zu verarbeiten. Dies ist
ein Aspekt, dem sich die Personalforschung kaum entziehen kann, obwohl
eine angemessene Reflektion im Schriftum bisher nicht zu verzeichnen ist.
Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist eine Analyse der
Verwendungsmöglichkeiten von wissensbasierten Systemen in der
Personalwirtschaft, mit dem Ziel, prädestinierte Anwendungsfelder für
derartige Systeme in der Personalwirtschaft herauszuarbeiten. Dazu waren
mehrere Schritte erforderlich:
1. Erarbeitung der charakteristischen Merkmale von Expertensystemen.
2. Eine Analyse personalwirtschaftlicher Aufgaben anhand einer
funktionalen Gliederung.
3. Überprüfung einer möglichen Verwendung von wissensbasierten
Systemen in bezug auf eine personalwirtschaftliche Teilfunktion mittels
der determinierenden Rahmenbedingungen: Qualität der untersuchten
personalwirtschaftlichen Aufgabe und Charakteristik von Expertensystemen.
4. Konzeption eines wissensbasierten Systems für eine potentielle
Anwendung unter Berücksichtigung des jeweiligen Nutzenzuwachses.
5. Erarbeitung von Integrationsstrategien potentieller Expertensysteme
in eine bestehende DV-Infrastruktur.
In diesem Zusammenhang wurden auch die Rahmenbedingungen für die betriebliche
Praxis mit berücksichtigt, indem nicht nur die Bedeutung der
technischen Restriktionen dargelegt wurden, sondern auch betriebliche und
rechtliche Aspekte mit untersucht wurden, die in ihrer Gesamtheit eine
Aussage zu den realistischen Anwendungsmöglichkeiten von Expertensystemen
im Personalbereich einer Unternehmung zulassen.
Ergebnisse der Untersuchung
Insgesamt resultieren aus der Analyse 15 primäre
Applikationsmöglichkeiten von Expertensystemen für die Unterstützung
einzelner personalwirtschaftlicher Aufgaben. Systematisiert nach
personalwirtschaftlichen Funktionen lassen sich folgende Anwendungen
aufzeigen:
1. Personalbedarfsermittlung
- XPS für die Erstellung von Anforderungsprofilen
- XPS für die Erstellung von Fähigkeitsprofilen
- XPS für die Unterstützung bei der Verwendung eines
Methodenverbundes bei der qualitativen Personalbedarfsermittlung
(insbesondere bei der Szenarientechnik)
- XPS für die Szenarienbeurteilung
2. Personalbeschaffung
- XPS für die Abgrenzung der Beschaffungsmärkte
- XPS für die Auswahl des Beschaffungsweges
- XPS für die Kontrolle des Beschaffungsprozesses und der Initiierung
von Korrekturmaßnahmen
- XPS als Instrument der Eignungsdiagnostik
3. Personalentwicklung
- XPS für die Bestimmung des Entwicklungsvolumens
- XPS für die Selektion der Entwicklungsmaßnahmen
- XPS als Kontrollinstrument für Entwicklungsmaßnahmen
- XPS für die strategische Planung in der Personalentwicklung
4. Personaleinsatz

- XPS für eine Stellenbesetzungskontrolle und -korrektur
5. Personalerhaltung
- XPS für die Gehaltsfindung und Wahl von Mitarbeiterbeteiligungen im
außertariflichen Bereich
6. Personalfreisetzung
- XPS für die Bestimmung von Freistellungsmaßnahmen
Für die 15 genannten Applikationsmöglichkeiten wurden entsprechende Konzepte
für deren technische Realisierung entwickelt, die partiell einen
Detaillierungsgrad bis zur Phase der Datenmodellierung aufweisen. Neben
den technischen Problemen einer Realisierung wurden in einem weiteren
Schritt mögliche sozio-organisatorische Fragen diskutiert, die zu einer
Relativierung von Anwendungsmöglichkeiten der Expertensystem in der
Personalwirtschaft führten. Die Hauptergebnisse der Dissertation lassen
sich folgendermaßen zusammenfassen:
1. Expertensysteme sind durchaus für die Unterstützung von
personalwirtschaftlichen Aufgaben geeignet.
2. Sie stellen kein Substitut für bisherige edv-gestützte Systeme
(z.B. Personalinformationssysteme dar).
3. Wissensbasierte Systeme lassen sich aufgrund ihrer Charakteristik
und den damit verbundenen Vorteilen nicht standardisiert für
betriebsspezifische Aufgaben implementieren, sondern müssen als eine
unternehmensinterne Eigenentwicklung realsiert werden.
4. Eine zweite Kategorie von Applikationsmöglichkeiten erlaubt eine
Standardisierung, wenn es sich insbesondere um die Überprüfung von
rechtlichen Normen im Zusammengang mit personalwirtschaftlichen
Entscheidungen handelt.
Neben diesen Erkenntnissen ist vor allem im Verlauf der Analyse deutlich
geworden, daß teilweise bei einer echten Anwendung eines wissensbasierten
Systems im personalwirtschaftlichen Entscheidungsfeld ein rechtsfreier
Raum entstehen kann, der unbedingt vor einer breiten Anwendung dieser
Systeme von seiten des Gesetzgebers abgebaut werden muß. Die Arbeit
schließt demzufolge mit der Aufstellung von Maßnahmen, die von
verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen initiiert werden müssen, um die
Rahmenbedingungen für den Einsatz von Expertensystemen in der
Personalwirtschaft einer Unternehmung zu verbessern bzw. erst zu ermöglichen.
Offene Fragen
Es besteht auch weiterhin eine Unsicherheit, inwieweit ein Expertensystem
aktiv in den personalwirtschaftlichen Entscheidungsprozeß eingreifen
darf. Zudem bleibt die Frage offen, wie die Einführung derartige Systeme
in Kooperation mit der Arbeitnehmervertretung im Unternehmen gestaltet
werden soll, wenn - wie die Erfahrung gezeigt hat - teilweise kaum zu
überwindende Schwierigkeiten bei der Einführung von reinen
administrativen Personalinformationssystemen entstehen. Ein für die
Zukunft weitaus relevanterer Gesichtspunkt ist die Tatsache, daß die
wissensbasierte Forschung vorangetrieben wird und derartige Systeme nur
ein Zwischenergebnis darstellen, das nur eine Etappe dokumentiert.
Expertensysteme, aus heutiger Sicht betrachtet, werden in Zukunft durch
andere Logikprinzipien abgelöst werden, die in der Lage sind, eine
größere Problemkomplexität zu bewältigen und zu reduzieren. Die Anfänge
sind vorhanden und die bisherigen Ergebnisse äußerst verblüffend, obwohl
die Vorstellung noch absurd erscheinen mag, einen
personalwirtschaftlichen Entscheidungsprozeß durch ein Fuzzy-Logic-
Control-System validieren zu lassen.

10. Arbeitsbeziehungen
Herbert Jorzik
Interessenkoordination durch Mitbestimmung?
Betreuer: Prof. Dr. Klaus Bartölke, Bergische Universität GH Wuppertal
In betriebswirtschaftlichen Lehrbüchern, insbesondere in solchen der
Personalwirtschaftslehre, wird der Behandlung der sozialen und
rechtlichen Rahmenbedingungen in letzter Zeit (wieder) mehr Raum
eingeräumt. Zum rechtlichen Bedingungsrahmen betrieblichen Handelns zählt
das Betriebsverfassungsgesetz.
Die theoretische Mitbestimmungsdiskussion vermittelt überwiegend die
Auffassung, daß Mitbestimmung nach dem Betriebsverfassungsgesetz eine
umfassende Integration der Mitarbeiterziele bewirkt, eine
Internalisierung sozialer Kosten marktwirtschaftlicher Produktion gelingt
und eine nachhaltige Beeinflussung des betrieblichen
Zielbildungsprozesses stattfindet, bis hin zu der Einschätzung auch
einseitiger verteilungsrelevanter Durchsetzung von Arbeitnehmerinteressen
in Verhandlungen. Gewerkschaften betonen gegenwärtig die zentrale Rolle
der Mitbestimmung bei der sozialverträglichen Gestaltung des technischorganisatorischen
Wandels und setzen im Zusammenhang mit differenzierten
Anforderungen an die betriebliche Mitbestimmung als Verhandlungsebene für
Arbeitsqualität offensichtlich ebenfalls "effektive Entscheidungsgewalt"
von Arbeitnehmervertretern in Verhandlungsprozessen voraus.
Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich die Arbeit mit der Frage, ob die
institutionalisierte Mitbestimmung nach dem Betriebsverfassungsgesetz
1972 in der Mitbestimmungspraxis entsprechend den im einzelnen
vorgestellten Erwartungen angewandt wird. Dabei geht es im wesentlichen
um zwei zentrale Problemfelder:
- Welches Machtpotential wird für die betriebliche
Verhandlungssituation durch die rechtlichen Vorgaben eingeräumt?
- Welche Mitbestimmungsaktivitäten sind aufgrund dieses gesetzlich
eingeräumten Machtpotentials in der Praxis tatsächlich zu beobachten?
Die Prüfung des betriebsverfassungsrechtlich eingeräumten Machtpotentials
führt über die Diskussion der im Gesetz enthaltenen allgemeinen
Vorstrukturierungen der Mitbestimmung (z.B. betriebsgrößenabhängige
Regelungen, Verpflichtung auf ausschließlich argumentative
Auseinandersetzungen und repräsentative Verhandlungsformen und die
gesetzesimmanente Fiktion einer Trennbarkeit von Unternehmen und Betrieb)
zur detaillierten Betrachtung einzelner Mitbestimmungsrechte
(Informationsrechte und insbesondere für die Gestaltung neuer
Technologien potentiell in Frage kommende Mitbestimmungsregelungen). Im
Vordergrund der Analyse steht der erkennbare innerbetriebliche Spielraum
für die Konkretisierung der Mitbestimmung und damit der Tatbestand, daß
je nach Sachlage die betrieblichen Parteien über
Anwendungsvoraussetzungen von Mitbestimmungsrechten (besteht ein Mitbestimmungsrecht?)
und auch über die zu erzielenden
Mitbestimmungsergebnisse (was wird mit den jeweils in Anspruch genommenen
Mitbestimmungsrechten erreicht?) betriebsintern zu verhandeln haben und
nur in Ausnahmefällen Einigungsstellen und Gerichte hinzugezogen werden.
Dabei zeigt sich nicht nur die potentielle Anpassungsfähigkeit des
Betriebsverfassungsgesetzes an neue, z.B. technisch-organisatorische
Sachverhalte, sondern auch die Unangemessenheit seiner Interpretation als
starren inflexiblen Regelungskatalog. Auch bei Berücksichtigung der
spezifischen Schließung von Interpretationsspielräumen durch die
Rechtsprechung bleibt das Betriebsverfassungsgesetz aufgrund der
verbleibenden unbestimmten Rechtsbegriffe und Verhandlungsmöglichkeiten
im Kern ein Angebot produktiver Unsicherheit, deren Nutzung weniger
formalrechtlichen als vielmehr praktischen Gegebenheiten folgt.
Die Frage nach den tatsächlich zu beobachtenden Mitbestimmungsaktivitäten
wird im zweiten Hauptteil der Arbeit in Teilfragen konkretisiert:

- Welche charakteristischen Merkmale der betrieblichen Mitbestimmung
sind auf der Basis der bisherigen empirischen Mitbestimmungsforschung
identifizierbar?
- Welche als grundsätzlich auszuzeichnenden strukturellen Probleme
der Interessenkoordination durch Mitbestimmung stehen mit diesen
Merkmalen im Zusammenhang?
- Inwieweit begründen die betriebswirtschaftlich und
industriesoziologisch diskutierten Veränderungstendenzen der
Mitbestimmung im technisch-organisatorischen Wandel die These einer
aktuell wirksamen Interessenartikulation und -berücksichtigung?
- In welchem Maße prägen prognostizierte Veränderungen von
Entscheidungsprozessen im technisch-organisatorischen Wandel die Chancen
betrieblicher Mitbestimmung und welche Interessen der Arbeitnehmer werden
in beobachtbaren aktuellen Mitbestimmungsfällen tatsächlich Gegenstand
dieser Koordinationsform?
Die zunächst dokumentierten Defizite der Rechtsanwendung und selektiven,
auf bestimmte Schutzzwecke des Gesetzes restringierten Aktivitäten und
die beschriebene Konfliktausgrenzung als Kennzeichen der vorherrschenden
Mitbestimmungspraxis stehen in Verbindung mit bestimmten strukturellen
Problemen einer Interessenkoordination durch Mitbestimmung: Desinteresse
von Arbeitnehmern, Eigeninteresse der Repräsentanten, Heterogenität der
Interessen von Arbeitnehmergruppen im Betrieb und die aus
unterschiedlichen Gründen bestehende Dominanz von Managementinteressen im
Verhandlungsprozeß. Ausgehend von der Diskussion der Rolle der
Mitbestimmung im technisch-organisatorischen Wandel wird mit den Ergebnissen
einer empirischen Untersuchung die Kontinuität bisheriger
Mitbestimmungspraxis bestätigt. Mitbestimmung findet auf verschiedenen
sozialen Interessenfeldern statt, gleichzeitig ist aber relativ eindeutig
die Schwäche der Arbeitnehmervertreter im
Interessenkoordinationszusammenhang zu konstatieren. Ein wirksamer
Ausschluß der Arbeitnehmervertreter von relevanten Informationen und
entscheidungsrelevanten Phasen der Planung scheint selbst Ansätze
autonomer Partizipation nachhaltig zu unterbinden. Anstelle der
Wahrnehmung neuer Kooperationschancen und neuer Handlungsalternativen
kommen Arbeitnehmervertreter zu einer vorwiegend defensiven
Rollendefinition und relativierten Informationsansprüchen.
Die im letzten Abschnitt der Arbeit behandelte Frage, ob empirische oder
theoretische Wirkungsanalysen zur Mitbestimmung zu einer begründeten
Beurteilung der Angemessenheit vorliegender Mitbestimmungsaktivitäten
beitragen, muß dahingehend beantwortet werden, daß die von Mitbestimmung
Betroffenen in erster Linie selbst in praktisch-politischen Prozessen
über die zukünftige Anwendung bestehender Regelungen und möglicher
Alternativen zu befinden haben. Voraussetzung solcher politischer
Entscheidungen ist die Zurkenntnisnahme der bisherigen Mitbestimmungspraxis.
Die Deutung der Mitbestimmung z.B. als realisierte
Einflußnahme auf zahlreiche betriebliche Entscheidungen oder als
Instrument, mit dem in der Praxis weitreichende arbeitspolitische
Forderungen verwirklicht werden, scheint allerdings, wie die Arbeit zu
zeigen versucht, einer realistischen Beurteilung der Mitbestimmungspraxis
entgegen zu stehen.
Andreas Kricsfalussy
Theorie der Betriebsratseffizienz - Eine betriebswirtschaftliche
Untersuchung*
Betreuer: Prof. Dr. Winfried Hamel, Universität Düsseldorf
Der Betriebsrat als ein konstitutives Merkmal bundesdeutscher
Unternehmensverfassungen steht trotz geltender Gesetze seit über vier
Jahrzehnten praktizierter Mitbestimmung immer genau dann im Mittelpunkt
des betrieblichen Geschehens, wenn Entscheidungen mit ihm getroffen

werden müssen oder nicht gegen ihn getroffen werden können. Ob die
betrieblich mitbestimmte Entscheidung oder deren Verhinderung dem "Wohle
der Arbeitnehmer und des Betriebes" immer dienlich ist, erscheint
aufgrund des heterogenen Zielsystems des Betriebsrats nicht immer
eindeutig positiv zu beantworten zu sein. Inwieweit und ab wann der
betriebsratliche Entscheidungsprozeß den gesetzten - den gesetzlich
vorgeschriebenen oder vom Betriebsrat intendierten - Zielen gerecht wird,
muß angesichts der vielfältigen betriebsratlichen Entscheidungsobjekte
die Frage nach der Tauglichkeit, der Wirksamkeit und der Effizienz der
Betriebsratsarbeit aufwerfen. Dabei gilt es, die theoretischen
Einflußfaktoren des Betriebsrats zu erfassen, die grundsätzlich für alle
Betriebsräte gleich gelten, die jedoch durch spezifische Betriebsmerkmale
zu zum Teil sehr differenten Rahmenbedingungen der Betriebsratsarbeit
führen. Dies begründet sich in unterschiedlichen Branchen,
unterschiedlichen Belegschaftszahlen einzelner Betriebe,
unterschiedlicher Qualifikationen der Betriebsräte etc. Die angestrebte
Allgemeingültigkeit der Analyse von Betriebsratstätigkeiten erzwingt zwar
die relativ abstrakte Darstellung der Thematik, doch stellt sie einen
Beitrag zur Ausarbeitung einer explikativen Theorie der mitbestimmten
Unternehmung dar und erlaubt die theoretische Formulierung von
betriebsratlichen Handlungsstrategien bzw. von möglichen Handlungsoptionen
der Arbeitgeber.
Um zu Aussagen bzgl. der Effizienz der Betriebsratsarbeit allgemein zu
gelangen, ist aus entscheidungsorientierter Sicht die Verknüpfung
zwischen rein betriebswirtschaftlichen Effizienzkonzepten und
verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen zu vollziehen. Die Argumentation
folgt dementsprechend dem Grundgedanken der Koalition unterschiedlicher
Interessengruppen, wobei die Arbeitgeber(vertreter) bei Verwirklichung
ihrer Unternehmensziele und die Arbeitnehmer(vertreter) bei Erlangung von
Beschäftigung und Einkommen aufeinander angewiesen sind. Mögliche
Zielkonflikte werden nicht geleugnet, sondern unter anderem einem
gesetzlichen Lösungsmechanismuns unterworfen, der das Miteinander im
Betrieb maßgeblich beeinflußt. Hierbei wird das Betriebsverfassungsgesetz
als ein Koalitionsinstrument fokussiert. Erkenntnisleitend richtet sich
die Analyse der Betriebsratsarbeit an einem dreischichtigen
Bewertungskonzept aus, das den betriebsratlichen Gesamterfolg bestehend
aus Effizienz, Effektivität und Tauglichkeit zu erfassen versucht und
dabei auf die Unternehmung als Koalition Bezug nimmt.
Voraussetzung für die Bewertung des Betriebsrats hinsichtlich der drei
Erfolgsmerkmale ist die hinreichende Analyse der Interessenlage des
Betriebsrats. Dabei steht der Betriebsrat im Spannungsfeld der Ansprüche
seitens der Arbeitnehmer, des Unternehmens, der (Betriebs)gewerkschaft
und der eigenen Person, zusätzlich erschwert durch das Spannungsfeld
zwischen individuellen und kollektiven Bewertungen innerhalb des
Betriebsrats als Organ. Ansatzpunkte der Bewertung des Betriebsrats
können seine institutionalisierenden als auch die permanenten Aktivitäten
sein, deren Gestaltung bereits abhängig von den persönlichen,
organbezogenen und situativen Dispositionen des Betriebsrats sind.
Grundsätzlich wird die betriebsratliche Mit-Entscheidung von der
Mitbestimmungsbereitschaft, der Mitbestimmungsfähigkeit und den
Mitbestimmungsbedingungen determiniert. Diese spiegeln sich in den sieben
Einflußfaktoren des Betriebsrats wider: so ist das Einflußpotential eines
Betriebsrats abhängig von der vorhandenen Unternehmensverfassung, der
Unternehmenskultur, dem spezifischen Zielsystem des Betriebsrats, der
Qualifikation des Betriebsrats als Organ und als Einzelperson, der
Organisationsstruktur des Betriebsrats, der Umweltsituation sowie der
Einflußstärke des Arbeitgebers. Setzt man diese Dimension a.
"Einflußstärke des Betriebsrats" zu b. die "Gestaltung des
Arbeitskompositums", d.h. die Art und Weise der Zusammenarbeit der

Interessenvertreter im Betrieb, in Beziehung, wird die Einordnung des
Betriebsrats im Betriebsratportfolio möglich.
Diese relational aufeinander bezogenen Beziehungen erlauben eine grobe
Klassifizierung des Betriebsrats an sich, bezogen auf bestimmte Personen
des Betriebsratsorgans oder "nur" in bezug auf einzelne
Entscheidungsobjekte. Je nach Ausgestaltung der Einflußfaktoren und
Gestaltung des allgemeinen Arbeitsverhältnisses in Hinblick auf die
Zusammenarbeit mit dem Arbeitgeber kann der Betriebsrat dann als
partnerschaftlich, als Gegenmacht, als subordinär oder als Vakuum
bezeichnet werden.
Der Intention des Gesetzgebers folgend wird eine partnerschaftliche
Arbeitnehmervertretung vordergründig als effizient postuliert. Bestimmte
Bedingungen im Einflußgefüge des Betriebsrats können es ihm allerdings
offerieren, sich relativ kurzfristig oder nur für bestimmte
Entscheidungsprobleme von dieser Idealposition zu distanzieren. Anhand
einer mehrschichtigen, verhaltensorientierten Kosten-Nutzen-Analyse
werden mögliche, sinnvolle Positionierungen des Betriebsrats ergründet.
Abschließend wird deutlich, daß eine Evaluation des Betriebsrats anhand
einer checklist mit den zu bedenkenden Variablen und deren Verknüpfungen
theoretisch möglich erscheint, aber aufgrund spezifischer betriebseigener
Probleme auch nur betriebsbezogen sinnvoll ist. Allerdings steht die
Forderung nach Transparenz der Betriebsratsziele im Raum, die
beispielsweise verknüpft mit einem Jahresbericht der
Betriebsratstätigkeit den Arbeitnehmern und Arbeitgebern zugänglich
gemacht werden könnte.
Wie tauglich der Betriebsrat zur grundsätzlichen Bewältigung der
betriebsratsrelevanten Aufgaben eingestuft wird, läßt sich anhand seiner
betriebsindividuellen Ausgestaltung der Einflußfaktoren festmachen. Auch
eine Wirkung ist dem Betriebsrat bereits mit der Konstituierung und der
weiteren Arbeitsaufnahme zu attestieren. Der konstituierte Betriebsrat
ist kraft seiner Amtsführung wirksam; ob der Arbeitnehmerschaft
förderlich, den eigenen Zielen zuträglich und dadurch den Belegschaftsinteressen
möglicherweise wieder hinderlich, ist neben dem
erreichten Einflußpotential und den tatsächlich eingesetzten
Einflußfaktoren, auch von den postulierten Zielen des Betriebsrats als
Organ und als Einzelperson abhängig. Eine inputorientierte
(Potentialbeurteilung) und zum kleinen Teil auch ergebnisorientierte
Beurteilung des Betriebsrats ist somit kriteriengeleitet möglich.
Allerdings gilt: erst wenn die Ziele des Betriebsrats als Organ und als
Einzelperson artikuliert werden, wird auch eine Effizienzermittlung
möglich. Dann allerdings muß sich der Betriebsrat auch an den erreichten
Zielen messen lassen. Somit scheint eine kriteriengeleitete
Leistungsbeurteilung des Betriebsrats nicht abwegig, vor allem dann, wenn
sich positive Ergebnisse auch in entsprechender Würdigung seitens der
Bezugsgruppen widerspiegelt, der "Betriebsratskarriere" förderlich ist,
bzw. wenn Sanktionen entsprechend begründet ausgesprochen werden können.

* dto., Personalwirtschaftliche Schriften, Bd. 2, hrsg. von Dudo von
Eckardstein und Oswald Neuberger, Rainer Hampp Verlag, München und Mering
1992, 239 S., DM 42.80 (2. Auflage für 1993/94 in Vorbereitung).
1 vgl.: Wehling, Margret: Personalmanagement für unbezahlte
Arbeitskräfte, Bergisch-Gladbach 1993.
* dto., Reihe "neue betriebswirtschaftliche Forschung (nbf)", Band
106, Gabler, Wiesbaden 1992.
* dto., Europäische Hochschulschriften: Reihe 5, Volks- und
Betriebswirtschaft; Bd. 1378, Peter Lang Verlag, Bern, Berlin,
Frankfurt/M., New York, Paris, Wien 1992, 460 S.
* dto., edition sigma, Berlin 1992, 267 S., DM 36.-
* dto., Hochschulschriften zum Personalwesen, Bd. 17, hrsg. von
Thomas R. Hummel, Dieter Wagner, Ernst Zander, Rainer Hampp Verlag,
München und Mering 1992, 221 + XXXX S., DM 39.80.
* dto., Hochschulschriften zum Personalwesen, Bd. 19, hrsg. von
Thomas R. Hummel, Dieter Wagner, Ernst Zander, Rainer Hampp Verlag,
München und Mering 1992, 248, DM 42.80.
* dto., Peter Lang Verlag, Bern u.a. 296 S., 17 Abb.
1 Die Innovationsbezogene Personalentwicklung habe ich im Rahmen
handlungstheoretischer Wirtschaftssoziologie konzeptualisiert. Anhand
eines Beispiels wollte ich prüfen, inwiefern sich dieser Ansatz als
adäquat erweist, um wirtschaftliche Aktivitäten zu untersuchen und
Lösungen für wirtschaftliche Probleme zu formulieren. Auf diesen Aspekt
möchte ich hier aber nicht weiter eingehen.
* dto., Metzler & Poeschel Verl. f. Wissenschaft und Forschung,
Stuttgart 1992, 312 S., DM 68.-
* erscheint im Rainer Hampp Verlag, München und Mering, Herbst 1993.
* dto., Band 4 in der von Prof. Dr. Erich Staudt herausgegebenen
Schriftenreihe des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI)
Bochum "Innovation: Forschung und Management" erschienen.
* dto., Deutscher Universitätsverlag, Leverkusen 1991, 277 S., DM
98.-
* dto., in: Beiträge zur Organisationspsychologie, hrsg. von Heinz
Schuler und Willi Stehle, Verlag für angewandte Psychologie, Göttingen u.
Stuttgart.
1 Zur Anwendung in der Fortbildung vgl. auch E. Regnet: Konflikte in
Organisationen, in: Jahrbuch Weiterbildung 1993, hrsg. von Schwuchow
u.a., Verlagsgruppe Handelsblatt, S. 225-227.
* Zur Publikation im Wirtschaftsverlag Bachem angenommen,
voraussichtlicher Erscheinungstermin Sommer 1993.