Oswald Neuberger - Rainer Hampp Verlag

hier von Steuerungsmedien die Rede ist, dann ist folgendes gemeint: Im
Unternehmen müssen Akteure ( genauer: Handlungen und Erwartungen) berechenbar
miteinander verbunden werden, um zu gewährleisten, daß Handlungen
in der ökonomisch besten (oder in sinnvoller, produktiver, effektiver)
Form ausgeführt und aufeinander bezogen werden. Diese Ko-Ordination kann
erfolgen durch Sprache, aber auch durch den Einsatz von Macht, Gewalt
oder Zwang, durch den Tausch von Geld gegen Leistung, durch Herausbildung
verbindlicher Wertnormen, durch sozialen Einschluß und Zugehörigkeit usw.
In kapitalistischen Marktwirtschaften ist das dominante (nicht das
einzige) Steuerungsmedium Geld. Transaktionen müssen sich letztlich
rechtfertigen können, ob und wie sehr sie dazu betragen, daß das
Kapitalverwertungsziel erreicht wird (wobei Grenzbedingungen - z.B. Recht
- zu beachten sind). Im Personalwesen schlägt sich das konkret darin
nieder, daß die Personalkosten (als der in manchen Branchen größte
Kostenblock überhaupt) von fundamentaler Bedeutung ist für das
Gesamtergebnis, so daß versucht werden muß, auch hier produktiv und
effizient zu wirtschaften und das heißt ständig nach kostengünstigeren
Lösungen zu suchen. Dabei werden die spezifischen Eigenheiten des Faktors
Personal in Rechnung zu stellen sein: Personal kann man nicht wie
Maschinen einfach abschreiben und abbauen, es geht nicht ins Eigentum des
Unternehmens über, Personal ist in seinem Einsatz zeitlich beschränkt,
weniger disponibel und mobil, schlechter berechenbar und kompliziert
bewertbar, eigen-sinnig usw.
Der Umgang mit Personen in Rollen erfordert neben den standardisierten
und typisierten Lösungsschemata Adhoc-Strategien. Personalarbeit kann
andere als (eigentlich) vorgeschriebene Wege gehen; das Vorhandensein
dieser Möglichkeit belegt, daß es keinen Determinismus, sondern
Handlungsspielräume und Optionen gibt. Gerade wenn etablierte Schemata
versagen, müssen Systeme über Einrichtungen verfügen, die es ihnen
erlauben, sich an neue Situationen anzupassen (zu verlernen) und
gespeicherte Lösungen durch neue zu ersetzen. Es gibt also grundsätzlich
(der Komplexität und Kontingenz der betrieblichen Leistungsprozesse
geschuldet oder gedankt) Freiheitsgrade. Aus den Intransparenzen und
Widersprüchen der Leistungsprozesse werden fortwährend neue Chancen und
Risiken geboren, auf die z.T. nicht mit standardisierten Routinen
geantwortet werden kann. Wäre die Personalfunktion allein auf die
formalisierten Problemlösungen angewiesen ("Personalwesen"), würde sie
Gefahr laufen, schnell unangepaßt und unökonomisch zu werden.
Es besteht also eine beständig aktive Spannung zwischen Personalwesen und
Personalarbeit, die als fruchtbarer Gegensatz von Verfestigung
(Personalwesen) und Verflüssigung (Personalarbeit) beschrieben werden
kann. Die beiden Pole bedürfen einander: kein "System" des Personalwesens
funktionierte, wenn nicht Anwender und Betroffene es interpretierten, mit
gesundem Menschenverstand handhabten, in Sonderfällen außer Kraft setzten
oder sinnvoll modifizierten. Genauso fehlte aber der Personalarbeit das
Skelett, gäbe es keine Richtlinien, Normen, Formulare, Verfahrenswege. In
einem Unternehmen muß es Befreiung von stets erneuter Konsensfindung
geben, es muß auf einen Bodensatz weitgehend fraglos akzeptierter
Situationsdefinitionen und Handlungsschemata zurückgegriffen werden
können.
Neue Lösungen werden möglicherweise von einzelnen ersonnen und angewandt,
sie müssen aber, um durchgesetzt werden zu können, sozial akzeptiert
werden. Es muß also der Anschluß an systemische Operationsmodi gefunden
werden; die anderen Akteure müssen sich darauf einstellen (können), sie
erwarten (können), sie als Prämissen ihrer eigenen Entscheidungen
akzeptieren (können). Personalwesen ist im wesentlichen auf die
verallgemeinerte Bindungswirkung gegründet. Sind Aktionen nicht