Oswald Neuberger - Rainer Hampp Verlag

Oswald Neuberger*
Personalpraxis im Spannungsfeld von Objektivität,
Intersubjektivität und Subjektivität
Die Personalwirtschaftslehre als wissenschaftliche Reflexion der
Personalpraxis hat ihren Gegenstand bislang überwiegend in einer
objektivierenden oder verdinglichenden Weise betrachtet und vor allem
Verfahren der Herstellung und Handhabung von "Personal" analysiert und
entwickelt. Im Selbstverständnis von Personal-Verantwortlichen und -
Beratern zeigt sich demgegenüber eine auffällige Tendenz,
"Persönlichkeit" (oder: den Menschen) in den Mittelpunkt zu rücken
und/oder gemeinsames Handeln als Strategie der Verlebendigung von
Institutionen und Strukturen des Personalwesens zu empfehlen. Der
vorliegende Beitrag schlägt dementsprechend drei theoretische
Perspektiven vor, um die meist unausgesprochenen Vorannahmen in der
Diskussion der Personal-Fachleute zu entschlüsseln: eine objektivierendsystemtheoretische,
die sich auf die Institution Personalwesen
beschränkt, eine intersubjektiv-handlungstheoretische, die die
Zusammenarbeit von Personen in Rollen betont (Personalarbeit) und
schließlich eine subjektiv-identitäts-theoretische, die dem Eigenwert und
Eigensinn von Persönlichkeit das größte Gewicht gibt. Es wird die These
vertreten, daß jede Aktivität und Leistung der Personalpraxis unter allen
drei Perspektiven analysiert werden muß und daß diese drei Sichtweisen
nicht harmonisierbar sind.
Personalwesen oder Personalwirtschaft ist eine betriebliche Institution;
ihre Aufgabe ist, Personal zu produzieren und zu erhalten. Im folgenden
wird zwischen Personalwesen und Personalwirtschaft kein Unterschied
gemacht. "Wesen" wird hier nicht als Seins- oder Substanzbegriff
gebraucht, sondern wird im Ursinn des Wortes verstanden als das "Tun und
Treiben" (hier: des Personals); Wirtschaft meint ursprünglich das Haus-
Wesen (griech.: oikos) und schließt - wie in der Öko-Nomie behandelt -
den haushälterischen Umgang mit Werten ein.
Üblicherweise denkt man, es ginge beim Personalwesen um die Wahrnehmung
der "menschlichen Belange"; Personalwesen sei in besonderer Weise der
"Humanisierung" (Vermenschlichung) von Arbeit und Organisation
verpflichtet. Diese Betrachtungsweise unterstellt, man wüßte, was als
"menschenwürdig" oder "menschengerecht" zu gelten habe; sie geht zudem
davon aus, daß (nur) eine bestimmte betriebliche Einrichtung
(Institution) für "menschliche" Bedingungen verantwortlich sei. Damit
wird die Fülle der Aufgaben der Personalpraxis - nämlich den
Produktionsfaktor "Personal" optimal zu beschaffen, einzusetzen und zu
nutzen - einer speziellen Einrichtung delegiert (dem Personalwesen,
lokalisiert in der Personalabteilung). Historisch gesehen hat sich diese
Spezial-Einrichtung Personalwesen relativ spät ausdifferenziert (und noch
später teilweise professionalisiert), während Personalarbeit von allem
Anfang an von Vorgesetzten und einzelnen Spezialisten betrieben wurde.
Personalpraxis hat somit einen Doppel-Charakter: Sie erfolgt einerseits
in spezialisierten Stellen, die ausschließlich mit der Ausübung
generalisierter und formalisierter personalwirtschaftlicher Verfahren
betraut sind (Personalwesen als Institution); andererseits ist Personalarbeit
diffus im Unternehmen verteilt, sie wird von allen betrieblichen
Vorgesetzten in einer Art Lückenbüßer-Funktion wahrgenommen und sie
widmet sich den durch Institutionalisierung und (Konditional-
)Programmierung nicht erledigten oder gar erst erzeugten Problemen.

Personalwesen-Lehre ist die wissenschaftliche Reflexion der
Personalpraxis und die systematische und kritische Weitergabe von
Anschauungen, Verfahren und Erfahrungen zu diesem Erkenntnisbereich.
Die folgende Auseinandersetzung mit Grundsatzfragen der Personalpraxis
ist orientiert an drei verschiedenen theoretischen Zugängen, mit denen
sich die - oft unausgesprochenen - Vorannahmen ordnen lassen, die der
Diskussion von Fachthemen bei Theoretikern und Praktiker zugrundeliegen.
Zur Kritik und Entwicklung der Personalpraxis ist es wichtig, Positionen
zu finden, von denen aus Unterscheidungen getroffen werden. Kritik ist
Differenzierung und setzt Grenz-Ziehung voraus. Je nach gewähltem
Standpunkt ändert sich der Blickwinkel und jeweils andere Probleme und
Lösungen werden sichtbar. Grundannahme der folgenden Überlegungen ist,
daß die Gegenüberstellung der drei unversöhnlichen Ansätze - die in Tabelle
1 zusammengefaßt sind - eine immanente Kritik erlaubt, weil die
jeweils anderen Sichtweisen mit besonderer Deutlichkeit die Leistungen,
Defizite und Einseitigkeiten des dritten Ansatzes freilegen.
Wie aus Tabelle 1 ersichtlich, habe ich drei Paradigmen unterschieden:
die Paradigmen der Objektivität, Intersubjektivität und Subjektivität.
Ich werde darauf im folgenden kommentierend eingehen, ohne im einzelnen
alle Überlegungen, die in der Tabelle 1 ausgeführt sind, zu wiederholen.

Tab. 1:
Personalpraxis: Drei theoretische Perspektiven

Tab. 1:
Personalpraxis: Drei theoretische Perspektiven (fortgesetzt)

Tab. 1:
Personalpraxis: Drei theoretische Perspektiven (fortgesetzt)

I. Zum Paradigma der Objektivität (Systemtheoretische Perspektive).
Die Bezeichung "Objektivität" habe ich gewählt, um die fundamentale
Leistung dieses Ansatzes zu charakterisieren: Es geht darum,
Organisationen zu entmenschlichen. Menschen werden unter dem Regime
instrumenteller Vernunft zu Objekten (Produktionsfaktoren) versachlicht,
bei denen nur ganz bestimmte leistungsrelevante Aspekte interessieren.
Als spezielle Funktion ist Personalwesen eingebaut in den Gesamtprozeß
der betrieblichen Leistungserstellung, der sich aus systemtheoretischer
sozialwissenschaftlicher Perspektive darstellen läßt als die (zum Teil
unüberschaubare) Gleichzeitigkeit aneinander angeschlossener Handlungen
(bzw. Entscheidungen, Kommunikationen, Erwartungen usw.).
Weil dieser Prozeß nicht streng deterministisch abläuft, sondern wegen
seiner Komplexität, Kontingenz und Lernfähigkeit störbar ist, wird er
ununterbrochen vom System selbst überwacht oder allgemeiner gesagt:
beobachtet. Die fortwährende Selbstbeobachtung von Unternehmen wird
besonders eindrucksvoll belegt durch die ebenfalls ausdifferenzierte
Funktion des Controlling, das die Abbildung betrieblicher Geschehnisse in
Kennziffern etc. betreibt und laufend überprüft, ob Ist-, Soll- und
Plandaten den erwarteten Bezug zueinander haben.
Der betriebliche Leistungsprozeß ist so komplex, daß er in seiner
Gesamtheit nicht lückenlos und verzögerungsfrei überschaut und abgebildet
werden kann. Die Aufmerksamkeit ist vielmehr spezifisch gerichtet;
bestimmte Organe beschäftigen sich mit bestimmten Problemen und
entwickeln dafür auch bestimmte Beschreibungen. Dies ist ein allgemeiner
Name für alle Semantiken, Sprachen, Medien usw., die eingesetzt werden,
um (Selbst-)Beobachtungen zu kommunizieren. Die verfügbaren oder
gewählten Beschreibungen beinhalten und spiegeln wider die Interessen,
Werte und Ideologien spezifischer Interessenten ("stakeholders"). Es gibt
keine umfassende, wertfreie, richtige oder wahre Beschreibung, weil es
das Anliegen der beteiligten Interessengruppen ist, ihre jeweilige Sicht
der Dinge (Beobachtung) durchzusetzen und allgemeinverbindlich zu machen.
Zu diesem Zweck muß die Beobachtung kommuniziert werden, d.h. sie muß in
Sprache oder ein anderes Medium übersetzt und es muß dafür gesorgt
werden, daß alle Beteiligten diese Mitteilung verstehen und zur Grundlage
ihres Erwartens, Entscheidens und Handelns machen.
Beobachtungen richten sich auf vorhandene Wirklichkeiten, die spezifische
Realisierungen aus einem Reich denkbarer Möglichkeiten sind. Beobachtbar
ist nur, was so und nicht anders ist bzw. diese Fest-Stellung oder Ab-
Grenzung konstitutiert sowohl Beobachtung wie Beobachtetes. Prinzipiell
gibt es für jede Wirklichkeit die Möglichkeit des Andersseins - alles ist
kontingent. Das heißt auch, daß das Bestehende, Positive konfrontiert
werden kann mit Alternativen - und zwar aus zwei Motivationen: Das
Bestehende kann als ein Schlechtes oder Störendes ("Problem") bezeichnet
werden, für das Verbesserungen gesucht werden. Das Vorhandene kann aber
auch als gut akzeptiert werden, ohne daß diese Bewertung zu Zufriedenheit
und Untätigkeit führte, sondern als Ausgangspunkt für die Suche nach
neuen Möglichkeiten ("Chancen") dient.
In beiden Fällen (Problemen und Chancen) werden beobachterspezifische
Suchrichtungen gewählt; es werden Zuschreibungen (Attributionen,
Zuständigkeitserklärungen) vorgenommen, die für die weitere Bearbeitung
Verantwortung zuteilen. Damit werden Beobachtungen herausgenommen aus der
blinden Faktizität des Seins und zur Kenntnis gebracht ("thematisiert"),
so daß sie mit systemeigenen Operationen behandelbar werden.

Ein Problem kann z.B. etikettiert oder thematisiert werden als eines der
Finanzierung, der Logistik, der Produktion oder eben: als ein
Personalproblem. Personalprobleme sind Diskrepanzen in der Ausstattung
mit und dem Funktionieren von Personal. Von besonderer Bedeutung sind
Transformationsprobleme: Das beschaffte "Arbeitsvermögen" der vorhandenen
"Arbeitskräfte" muß in Arbeitsleistungen umgesetzt und in den
betrieblichen Leistungsprozeß integriert werden.
Nicht der einzelne Mensch interessiert, sondern sein Einbau in den
betrieblichen Leistungsprozeß und -zusammenhang. Das bedeutet: Es geht um
technisch-organsatorisch-soziale Koordination. Vor allem die
Schnittstellen sind wichtig, an denen die Verbindungen von Einzelbeiträgen
erfolgen. Ein hochkompetenter und -motivierter Spezialist ist
gesamtbetrieblich gesehen unökonomisch plaziert, wenn nicht die anderen
Handelnden und Einrichtungen (Maschinen, Strukturen) seine Potenzen
erschließen und verwerten können, indem sie angemessene Voraussetzungen
bereitstellen und Anschlußhandlungen gewährleisten können. Es geht also
prinzipiell nicht um den Einzel-, sondern nur um den "Gesamtarbeiter".
Wenn schon etwas - aus betrieblicher Sicht - im Mittelpunkt steht, dann
nicht der einzelne Mensch, sondern das Personal.
Personal wird hier nicht amorph als die "Gesamtheit der Menschen im
Unternehmen" ("die Personen"), sondern als Kollektivsingular ("das
Personal") betrachtet, das die Besonderheit dieser Zusammenfassung von
Personen ausdrückt. Menschen werden zu Personal, wenn und soweit sie
durch die Mitgliedschaft in einer Organisation in bestimmten relevanten
Aspekten ihres Denkens und Handelns auf betriebliche Ziele und Aufgaben
beschränkt sind bzw. werden (s. Neuberger 1990).
Die allgemeinen Personal-Probleme, die eine kompetente Bearbeitung
erfahren müssen, sind bekannt und werden in den personalwirtschaftlichen
Lehrbüchern differenziert behandelt (P-Politik, P-Planung, P- Marketing,
P-Beschaffung, P-Auswahl, P-Einsatz, P-Entwicklung, P-Abbau bzw. P-
Anpassung, P-Kontrolle, P-Controlling, P-Führung, Bezahlung,
Arbeitsbewertung ...). In der Abbildung 1 sind diese Problembereiche
aufgeführt und mit den Lehrveranstaltungen (und Basistexten), die wir an
der Universität Augsburg im Vertiefungsfach "Personalwesen" anbieten, in
Beziehung gesetzt. Für die Überwachung und Steuerung dieser allgemeinen
typisier- und vorhersagbaren Personalprobleme sind Abbildungsvorschriften
und Routineprogramme etc. entwickelt worden. Sie sind die "harten S"
(systems, structures, strategies) die den Kern des Spezialistentums des
Personalwesens ausmachen. Im wesentlichen sind es zwei Hauptaufgaben,
konstitutive und exekutive. Konstitutiv sind die Aufgaben, die den
"Personalkörper" herstellen (Planung, Beschaffung, grundsätzliche
Ausrichtung etc.). Zur Wahrnehmung der exekutiven Aufgaben
("Personalbewegungen") werden Kennziffern und Frühwarnsignale festgelegt,
kontinuierlich erhoben und rückgemeldet (Anwesenheit, Produktivität,
Lohnkosten, Qualifikationsniveau, Fluktuation usw.). Werden Abweichungen
(Probleme) festgestellt, greifen Routinen ein, also vorbereitete
standardisierte Problemlösungen. Meist werden die einlaufenden
Informationen in einer bestimmten betrieblichen Stelle ("Personalabteilung")
gesammelt, ausgewertet und bearbeitet. Es ist aber auch
möglich, daß in dieser Stelle nur die Problemlösungs-Verfahren erarbeitet
werden; an dezentraler Stelle sind die "Pakete" dann anzuwenden, wenn
bestimmte definierte Problemsituationen auftreten ("Wenn ein Mitarbeiter
mehr als 10 min zu spät kommt, dann ist dies festzuhalten und dem
Lohnbüro zu melden"). Die Zuordnung konstitutiver und exekutiver Aufgaben
wurde im historischen Verlauf der Unternehmensentwicklung unterschiedlich
vorgenommen: Zuerst lagen alle Aufgaben beim Unternehmer oder den von ihm
eingesetzten Führungskräften, dann haben sich einzelne Funktionen

ausgegliedert (Lohnbuchhaltung, Rechtsfragen, Beziehung zu Gewerkschaften)
bis schließlich für die immer komplexer werdenden Probleme
eigene Stabsabteilungen (zusammengefaßt: Personalabteilung) eingerichtet
wurden. Die damit verbundene Zentralisierung von Aufgaben und die
Bevormundung von (Linien-)Vorgesetzten wird in jüngster Zeit vielfach als
Ursache von Unflexibilität und Praxisferne erkannt, so daß Bestrebungen
eingeleitet werden, Personal-Arbeit wird zu dezentralisieren und zu
wesentlichen Teilen von den unmittelbaren Vorgesetzten wahrnehmen zu
lassen (s. ein konkretes Beispiel dazu in Schartner 1990).
Abb. 1: Die sieben Veranstaltungen des Vertiefungsfachs
"Personalwesen" an der Univer-sität Augsburg und ihr Bezug zu
personalwirtschaftlichen Aufgabenstellungen

Die standardisierten Problemlösungsroutinen des spezialisierten
Personalwesens sind Evolutionsprodukte, die sowohl Problemsituationen wie
Interessenslagen widerspiegeln. Sie sind als kristallisierte oder
sedimentierte Lösungen gespeichert (WEICK würde hier von "Retention"
sprechen, womit er bei seinem evolutionstheoretischen Ansatz eine Art
genetischer Programmierung meint). Bewähren sich solche Lösungen für
spezifische ("selektierte") Problemlagen nicht mehr, entsteht Irritation
und die Suche nach alternativen Bewältigungsformen. Dies ist die Stelle
des Versagens von Personalwesen und der Rückgriff auf ein mitlaufendes
anderes Steuerungssystem, das genetisch früher und robuster ist, die
Personalarbeit. Diese Funktion von Personalpraxis könnte plastisch
beschrieben werden als "Schutt wegräumen", "Lücken füllen", "Erste Hilfe
bieten", "Kompromißformeln entwickeln", "Härten puffern", "Schmieröl-
Funktion" usw.
II. Paradigma der Intersubjektivität (interaktionstheoretische
Perspektive)
Die Differenz zwischen Personalwesen und Personalarbeit, die hier
konstatiert wird, läßt sich ins Verhältnis setzen zur Differenz zwischen
"funktionaler Systemintegration" und "normativer Sozialintegration".
Personalwesen folgt allgemeinen Systemimperativen (Universalismus,
affektive Neutralität, Eigennutz-Orientierung, Funktionalität usw.).
Diese Systemintegration gelingt nie bruchlos, weil ihre Zielkriterien in
sich widersprüchlich, mehrdeutig und instabil sind; diese Inkonsistenzen
konfrontieren mit unvorhersehbaren Folgeproblemen. In dieser Situation
kann zurückgegriffen werden auf basale Integrationsformen, die allgemeine
kulturelle Wertmuster, gesellschaftliche Normen und individuelle Motive
aktivieren und Regelungslücken oder -konflikte mit der Konsequenz
systemischer Lähmung verhindern. Es melden sich übersehene
Geltungsansprüche aus scheinbar vereinnahmten und stillgelegten Bezirken,
weil die Menschen (!, nicht das Personal), die integriert werden sollen,
Eigensinn und Eigenwert haben und in ihrer Interaktion eine politische
Dynamik entsteht, die "irrational" ist.
Die Überbrückungs- und Anpassungsleistung durch (symbolische) Interaktion
ist nicht kostenlos, denn damit werden in systemische Operationen
Fremdkörper eingeschmuggelt, die sich nicht mehr vertreiben lassen und
ihre spezifischen Rechte fordern: Verständigung, Ausnahme, Verhandlung,
Kompromiß, Dankbarkeit, Geduld, Repräsentation ...
Personalarbeit ist weniger als das formalisierte und strukturierte
Personalwesen auf die Logik des Geldcodes festgelegt; sie kann andere
Steuerungsmedien (Freundschaft, Macht, Vertrauen etc.) einsetzen. Wenn

hier von Steuerungsmedien die Rede ist, dann ist folgendes gemeint: Im
Unternehmen müssen Akteure ( genauer: Handlungen und Erwartungen) berechenbar
miteinander verbunden werden, um zu gewährleisten, daß Handlungen
in der ökonomisch besten (oder in sinnvoller, produktiver, effektiver)
Form ausgeführt und aufeinander bezogen werden. Diese Ko-Ordination kann
erfolgen durch Sprache, aber auch durch den Einsatz von Macht, Gewalt
oder Zwang, durch den Tausch von Geld gegen Leistung, durch Herausbildung
verbindlicher Wertnormen, durch sozialen Einschluß und Zugehörigkeit usw.
In kapitalistischen Marktwirtschaften ist das dominante (nicht das
einzige) Steuerungsmedium Geld. Transaktionen müssen sich letztlich
rechtfertigen können, ob und wie sehr sie dazu betragen, daß das
Kapitalverwertungsziel erreicht wird (wobei Grenzbedingungen - z.B. Recht
- zu beachten sind). Im Personalwesen schlägt sich das konkret darin
nieder, daß die Personalkosten (als der in manchen Branchen größte
Kostenblock überhaupt) von fundamentaler Bedeutung ist für das
Gesamtergebnis, so daß versucht werden muß, auch hier produktiv und
effizient zu wirtschaften und das heißt ständig nach kostengünstigeren
Lösungen zu suchen. Dabei werden die spezifischen Eigenheiten des Faktors
Personal in Rechnung zu stellen sein: Personal kann man nicht wie
Maschinen einfach abschreiben und abbauen, es geht nicht ins Eigentum des
Unternehmens über, Personal ist in seinem Einsatz zeitlich beschränkt,
weniger disponibel und mobil, schlechter berechenbar und kompliziert
bewertbar, eigen-sinnig usw.
Der Umgang mit Personen in Rollen erfordert neben den standardisierten
und typisierten Lösungsschemata Adhoc-Strategien. Personalarbeit kann
andere als (eigentlich) vorgeschriebene Wege gehen; das Vorhandensein
dieser Möglichkeit belegt, daß es keinen Determinismus, sondern
Handlungsspielräume und Optionen gibt. Gerade wenn etablierte Schemata
versagen, müssen Systeme über Einrichtungen verfügen, die es ihnen
erlauben, sich an neue Situationen anzupassen (zu verlernen) und
gespeicherte Lösungen durch neue zu ersetzen. Es gibt also grundsätzlich
(der Komplexität und Kontingenz der betrieblichen Leistungsprozesse
geschuldet oder gedankt) Freiheitsgrade. Aus den Intransparenzen und
Widersprüchen der Leistungsprozesse werden fortwährend neue Chancen und
Risiken geboren, auf die z.T. nicht mit standardisierten Routinen
geantwortet werden kann. Wäre die Personalfunktion allein auf die
formalisierten Problemlösungen angewiesen ("Personalwesen"), würde sie
Gefahr laufen, schnell unangepaßt und unökonomisch zu werden.
Es besteht also eine beständig aktive Spannung zwischen Personalwesen und
Personalarbeit, die als fruchtbarer Gegensatz von Verfestigung
(Personalwesen) und Verflüssigung (Personalarbeit) beschrieben werden
kann. Die beiden Pole bedürfen einander: kein "System" des Personalwesens
funktionierte, wenn nicht Anwender und Betroffene es interpretierten, mit
gesundem Menschenverstand handhabten, in Sonderfällen außer Kraft setzten
oder sinnvoll modifizierten. Genauso fehlte aber der Personalarbeit das
Skelett, gäbe es keine Richtlinien, Normen, Formulare, Verfahrenswege. In
einem Unternehmen muß es Befreiung von stets erneuter Konsensfindung
geben, es muß auf einen Bodensatz weitgehend fraglos akzeptierter
Situationsdefinitionen und Handlungsschemata zurückgegriffen werden
können.
Neue Lösungen werden möglicherweise von einzelnen ersonnen und angewandt,
sie müssen aber, um durchgesetzt werden zu können, sozial akzeptiert
werden. Es muß also der Anschluß an systemische Operationsmodi gefunden
werden; die anderen Akteure müssen sich darauf einstellen (können), sie
erwarten (können), sie als Prämissen ihrer eigenen Entscheidungen
akzeptieren (können). Personalwesen ist im wesentlichen auf die
verallgemeinerte Bindungswirkung gegründet. Sind Aktionen nicht

anschließbar, werden sie als "Fremdkörper" buchstäblich eliminiert,
ausgegrenzt, abgestoßen. Damit werden einmal mehr Prozeß und Notwendigkeit
der sozialen Validierung sichtbar: Wirklichkeit und
Problemdefinition sind keine automatischen Prozesse, sondern müssen
durchgesetzt und verbindlich gemacht werden können und dominante
Interessen befriedigen.
Um das bislang Gesagte zusammenzufassen: Die Unternehmung beobachtet sich
fortwährend mit vorgegebenen Semantiken selbst und reagiert mit ebenso
vorgegebenen Routinen auf Abweichungen (Personalwesen); sie hat auch für
nicht standardisierte Problemfälle Ausweichlösungen oder kreative
Neuerungen verfügbar (Personalarbeit), mit denen sie Ersatz- oder
Nebenroutinen, die sich bewähren, lokal zuläßt oder gar fordert.
III. Paradigma der Subjektivität (identitätstheoretische Perspektive)
Dem System Unternehmen, das aus Handlungen, Kommunikationen,
Entscheidungen etc. - jedenfalls nicht aus Menschen - besteht, kann das
System Mensch gegenübergestellt werden. Der einzelne ist nicht Teil der
Unternehmung und er interessiert auch nicht als "ganzer" Mensch mit
Körper, Geist und Seele. Der "ganze" Mensch ist prinzipiell nicht
erfaßbar; zu ihm gehörte etwa der Blutkreislauf, die Träume, die
religiösen Haltungen, die Hobbies, die Beziehungen zu Eltern und
Verwandten .... Dem Betrieb ist fast alles davon gleichgültig; er
interessiert sich primär für den wirksamen Leistungsbeitrag. Für die
Behandlung körperlicher Erkrankungen z.B. hat das System Unternehmen
normalerweise keine inhaltlichen Hilfen (außer "Krankschreibung")
vorgesehen. Nur wenn irgendwelche anderen Aspekte des Menschen den
Leistungsbeitrag stören (z.B. aggressives Werben für eine
Glaubensgemeinschaft im Betrieb, das Unruhe unter der Belegschaft
auslöst), wird der Betrieb aktiv.
Durch diese Überlegungen soll verdeutlicht werden, daß "der Mensch" nicht
Mittelpunkt des Unternehmens ist. Was ist schon "der Mensch"? Er tritt
wie der wandlungsfähige Meergott Proteus je nach Gelegenheit in
verschiedenen Gestalten auf, nämlich z.B. als
- Arbeitgeber und Arbeitnehmer,
- Produzent und Konsument,
- Unternehmensinterner und Unternehmensexterner,
- Mit-Mensch (Du, Alter-Ego) und Mittel-Mensch (Objekt, Ware,
Instrument) ...
Hat etwa der Mensch "Arbeitgeber" dieselben Interessen wie der Mensch
"Arbeitnehmer"? Und wenn nicht, wer von beiden Menschen steht dann im
Mittelpunkt? Würde "der Mensch" in jeder der genannten sich
widersprechenden Sichtweisen im Mittelpunkt stehen, d.h. die Aktionen des
Systems determinieren, wäre dieses handlungsunfähig.
Der Mensch als reflexives Subjekt und Aktionszentrum ist insofern - wie
Luhmann schon vor 25 Jahren festgestellt hat - Umwelt des Systems
Unternehmung. Zum System Unternehmung gehören gehören nicht "ganze
Menschen", sondern Handlungen, die an andere Handlungen angeschlossen
werden; Handlungen - nicht Menschen - wären dann Element des Systems.
Element ist nur, was durch selbstreferentielle Operationen des System
erzeugt wird (Autopoiesis). Das System Unternehmen kann Handlungen
(Entscheidungen, Kommunikationen etc.) erzeugen, jedoch nicht Menschen.
Aber es benutzt für diese Erzeugungsarbeit Menschen und "schlachtet" sie
demgemäß aus (ähnlich wie beim Stoffwechsel fremdes Eiweiß nicht einfach
eingelagert, sondern erst zerlegt und dann in geeigneter Form integriert

wird). Vielleicht steht in einem anderen Sinn der Mensch im Mittelpunkt,
weil er wichtige Bezugsgröße für Alternativrechnungen ist: Wenn andere
Faktorkombinationen günstiger, sicherer, billiger, effizienter sind, dann
wird der unbequeme, sperrige, eigensinnige Faktor Mensch sukzessiv ersetzt
werden (wobei natürlich die Vorteile dieses Faktors genauso in
Rechnung zu stellen sind: seine Elastizität, Flexibilität, Lernfähigkeit,
Kreativität usw.).
Das (reflexive, empfindungsfähige, bewußtseinsfähige) Subjekt kann die
Unternehmung imaginieren, symbolisieren, phantasieren als
gegenüberstehende "Ganzheit". Das selbstreferentielle Subjekt kann sich
in seinen systembezogenen Leistungen irritiert fühlen durch Umwelt-
Einflüsse (hier: Vorgänge im System Unternehmen) oder durch
interpersonelle Beziehungsstörungen, fehlenden Konsens usw. In der
Selbsterfahrung können Erfahrungen wie Angst, Freude, Leid, Entfremdung,
Trauer seinen Zustand charakterisieren und als "Störung" oder
"Bereicherung" erfahren werden. Werden diese Erfahrungen external
attribuiert, also der Umwelt (hier: dem Unternehmen zugeschrieben), dann
kann diese Problem-Definition (!) oder Attribution problemlösende
Aktionen des Subjekts begründen (z.B. Fehlzeiten, Identifikation,
Leistungsrestriktion, Motivationsschub, Rückzug ...). Diese Subjekt-
Aktionen sind Gegenstand der Selbstbeobachtung und -beschreibung des
Systems Unternehmung und werden - beim Überschreiten von Toleranzgrenzen
- "erfaßt" und beantwortet (sei es durch "Personalwesen" oder
"Personalarbeit").
Dem steht nun als ein "nicht-kolonialisierter Rest" jener Bereich der
Persönlichkeit gegenüber, der sich widerspenstig gegen
Vereinnahmungsversuche zeigt. Menschen haben ein unveräußerliches Recht
auf Eigen-Art, Eigen-Wert und Eigen-Sinn, das sie auch fortwährend
wahrnehmen. Die Elemente, aus denen sich Subjektivität bildet und die sie
formt, sind Gedanken, Gefühle, Erlebnisse, Erfahrungen, Empfindungen,
Phantasien, Handlungsimpulse, Pläne usw. Jeder Mensch hat seinen eigenen
Stil, zu denken, zu spüren und zu handeln und diese Besonderheit macht
sich trotz und neben aller vereinheitlichenden Reglementierung und
sozialer Vereinbarung geltend, zumindest als ein Anspruch, der
systemischen und intersubjektiven Integrationsversuchen ebenso sehr
Widerstand leistet wie er sie - gerade deshalb - herausfordert.
Stünde tatäschlich "der Mensch" im Mittelpunkt, dann müßte sich für jeden
einzelnen Mitarbeiter unter anderem das folgende feststellen lassen: Er
hat einen interessanten, sicheren, gutbezahlten, gesunden usw.
Arbeitsplatz! Wenn alles Bemühen um den Mitarbeiter kreiste, müßte sich
das auch im unternehmerischen Ziel- und Controlling-System widerspiegeln;
die Erreichung oder Verfehlung "menschlicher" Ziele müßte
operationalisiert, dokumentiert, mit Konsequenzen verbunden, einklagbar
sein. Davon sind wir weit entfernt, weil finanzwirtschaftliche Ziel- und
Meßgrößen ganz eindeutig im Vordergrund stehen. Insofern ist die beliebte
Formulierung "Der Mensch steht im Mittelpunkt" entweder eine Verbrämungsund
Beschwichtigungsformel oder ein unerreichbares Ziel - eine jener
Utopien, die die betrieblichen Pragmatiker, stolz auf ihren sogenannten
Realismus, immer so abschätzig kommentieren.
Jedenfalls re-agieren sowohl Subjekt wie Unternehmen auf je spezifisch
diagnostizierte "Probleme" mit Aktionen, die die Probleme beseitigen
sollen. Das Ergebnis wird wiederum beobachtet und führt bei Erfolg zur
Stabilisierung des Prozesses und seiner Wiederanwendung, bei Mißerfolg
zur erneuten Suche nach einer erfolgreicheren Strategie.

Entscheidend bei den Vorgängen der Selbst-Beobachtung des Systems
"Unternehmen" und des Systems "Subjekt" ist die Rolle der Sprache
(Symbolisierung, Semantik). Durch sie wird Wirklichkeit konstituiert und
bearbeitbar.
Wirklichkeitskonstruktion läßt sich bezeichnen als "ausgrenzende
Stabilisierung": Handeln kann man nur, wenn man nicht alles weiß und
berücksichtigt, sich nicht für "alle Möglichkeiten" offenhält. Zum
Handeln benötigt man Verfestigung, Strukturen, Ausblenden von Alternativen,
Reduktion von Kontingenz und Komplexität. Die Verfestigung birgt
den Keim ihrer Selbstzerstörung durch Erstarrung. Deshalb muß der Prozeß
der Stabilisierung in Schach gehalten werden durch einen Prozeß der
Flexibilisierung, der bestehende Routinen mit Alternativen konfrontiert
und das Bestehende durch anderes ersetzt. Allerdings darf die Aufweichung
der "harten S" nicht beliebig und beliebig lange vollzogen werden, weil
sonst kollektives soziales Handeln (das Struktur voraussetzt, weil an es
angeschlossen werden muß) nicht mehr möglich ist. Damit sind auch die
Grenzen genannt, die der subjektiven Selbsterfahrung und
Selbstverwirklichung in Organisationen gesetzt werden, Grenzen, die nicht
unüberschreitbar sind, deren Passage aber Klugheit, Mut und
Unsicherheitstoleranz voraussetzt.
Aus dieser Perspektive ergibt sich:
Personalwesen ist nicht durch Sorge um den Menschen gekennzeichnet.
Personalwesen hat einen "kalten Blick": es geht ihm uns Generelle,
Allgemeingültige, Abstrakte, Neutrale. Das Personalwesen von dieser
"Sachlichkeit" auf "Menschlichkeit" (Liebe, Wärme, Vertrauen ... )
umzustellen, bedeutete, es als Institution aufzulösen.
Andererseits ist intersubjektive Personalarbeit durchaus in der Lage,
andere Codes der Handlungsverkettung zu nutzen. Die Errichtung
privilegierter Beziehung zwischen zwei Mitarbeitern oder einer
Führungskraft und einem Mitarbeiter kann sich gründen auf Freundschaft,
Vertrauen etc. Aber dies nur auf dem Hinter- und Untergrund des Geld-
Codes. Würde über die privilegierte Beziehung hinaus die
Allgemeingültigkeit des Freundschafts-Codes eingeklagt, würde das Prinzip
scheitern. Dies läßt sich demonstrieren, wenn man sich personalwirtschaftliche
Problemlösungen daraufhin näher ansieht, z.B.
Personalabbau, Lohnsysteme, Beförderungspolitik usw. Beispiel: Was wären
die Konsequenzen, wenn für Personalabbau prinzipiell und vorrangig nicht
Kostensenkung und/oder ökonomischer Nutzen, sondern soziale Rücksichten
oder soziale Beziehungen ("Vetterles-Wirtschaft") ausschlaggebend wären?
Um einen Kommentar, der ursprünglich auf irreführende Werbung gemünzt
war, durch Ersetzen des Wortes "täuschen" mit "lieben" umzuformulieren:
Man kann einige Menschen immer lieben und alle Menschen manchmal lieben,
aber nicht alle Menschen immer lieben. Liebe ist eine privilegierte
Beziehung, die definitionsgemäß nicht generalisiert werden kann.
Daher ist "menschliche Beziehung" besonderer Ausnahmefall und nicht Regel
und Routine. Ein ökonomisch fundiertes Sozialsystem könnte damit nicht
stabilisiert werden. Dies läßt sich leicht zeigen, wenn die "Liebes-
Logik" zu Ende gedacht und oder generalisiert würde. Sie schlägt um in
eine Lüge, die ablenken soll von dem zugrundeliegenden
Steuerungsmechanismus Geld (andere Auffassungen dazu äußern Binder 1989,
Rieckmann 1989, 1990). Betriebe expandieren und schließen, weil sie
finanziellen (Miß-)Erfolg haben und nicht, weil der Arbeitgeber die Leute
liebt oder haßt. Den menschenfreundlichen Unternehmer erwartet - das hat
schon Marx festgestellt - die Strafe des Untergangs. Arbeitgeber oder
ihre Beauftragten handeln kapitalorientiert nicht aus Bösartigkeit oder

Menschenverachtung, sie werden vielmehr dazu gezwungen, weil sie immer
dem Alternativenkalkül unterworfen sind, dessen allgemeine Regel ist:
"Gibt es eine günstigere Kombination von Produktionfaktoren, in der der
Mensch eine geringere Rolle spielt, dann wähle sie - bevor der Konkurrent
es tut und du aus dem Markt ausscheidest".
In Tabelle 2. ist am Beispiel der Beurteilung skizziert, welche
Verfahrensmöglichkeiten mit den drei beschriebenen Paradigmen vereinbar
sind und wie jeder dieser drei verschiedenen Vorschläge aus der Sicht der
konkurrierenden Ansätze kritisiert werden kann.
Dieses Beispiel soll illustrieren, was grundsätzlich gilt:
- Zu jedem Ansatz der Personalpraxis gibt es Alternativen: Man kann
es (auch) anders machen (wenn man den Standpunkt wechselt)! Dieser
Perspektivenwechsel muß trainiert werden, weil ansonsten die Beharrung
auf dem Vertrauten Innovation verhindert.
- Die vergleichende Betrachtung legt Stärken und Schwächen offen und
sensibilisiert für eine differenzierende Bewertung, der auch Ansatzpunkte
für konkrete Verbesserungen zu entnehmen sind.
- Wenn Alternativen als "nicht realisierbar" erscheinen, dann wird
deutlich, daß (oder gar: welche) Kräfte und Interessen den Status Quo
stabilisieren.
Die Verwobenheit und das Gegeneinander-Ausspielen der drei Perspektiven
Objektivität, Intersubjektivität und Subjektivität läßt sich an einer
Kontroverse veranschaulichen, die im Heft 1 (1990) der Zeitschrift
"Personalführung" dokumentiert ist: Dort habe ich bei der Beschreibung
des Personalwesens einseitig systemtheoretisch argumentiert; Rieckmann
betont in seiner Replik ebenso einseitig den subjektiven Standpunkt der
"Persönlichkeit"; Wächter regt

Tab. 2:
Beispiel Beurteilung

eine Vermittlung an durch stärkere Berücksichtigung der
Intersubjektivität (Konsens, Politik, Mitbestimmung), während Schröder
auf die wechselseitige Konstitution von Personal und Persönlichkeit
setzt.
Warum hält sich bei dieser Gemengelage von Argumenten die von
Mitarbeitern des Personalabteilungen bevorzugte Selbstcharakterisierung
als "Zuständige fürs Menschliche"? Hier ist an fundamentalistische
Selbstberuhigungsversuche zu denken. Sie bieten die simple Lösung aller
komplexen Fragen durch ein Heils-Prinzip an, sei es nun "kooperative
Führung" oder "Gottesfurcht" oder "Wertewandel" oder "Humanisierung" ...
Das Problem "Unternehmenssteuerung" ist derart komplex und
widersprüchlich, daß es Ratlosigkeit, Angst, Minderwertigkeit erzeugt. Es
ist erleichternd, wenn als Allheilmittel angeboten wird, an "das Menschliche"
zu glauben, das alle Probleme zu lösen hilft.
Es bleibt jedoch ein Rest. Das Menschliche erschöpft sich nicht in der
Tauglichkeit oder Zurichtbarkeit für Rollen oder Funktionen, es wird
nicht in erfolgs- oder verständigungsorientierten Kommunikationen restlos
eingebracht. Es gibt ein Privates, Eigenes, Besonderes, das nicht
umstandslos als Ressource in Dienst genommen werden kann, weil es als
Leben, Spontaneität, Authentizität einen Eigenwert besitzt, der der
Rechtfertigung durch Nützlichkeit und Soziabilität nicht bedarf.
Schluß
Die vorgeschlagene Betrachtungsweise soll Widersprüche offenlegen. Sie
bietet keine glatte Lösung aller Personalprobleme an, die dogmatisch
übergestülpt werden könnte. Sie fordert von den Betroffenen Anstrengungen
zur Selbst-Konstruktion einer veränderten Wirklichkeit, die kein Paradies
sein wird, aber erkannte Ungerechtigkeiten eher beseitigen kann. Die perfekte
Lösung ist utopisches Fernziel, aber nie konkret realisierbar; dies
zu vergessen hieße dem "Gotteskomplex" anheimzufallen. Aber - im Sinn des
Programms der Aufklärung - es ist ein Fortschritt, sich aus der
selbst(?)verschuldeten Unmündigkeit befreien zu wollen - und sei es nur
dadurch, daß Spielräume genutzt, Optionen erkannt, Mängel im kleinen
tastenden Schritten abgestellt werden. Der Optimismus der Aufklärung, daß
bei redlichem Bemühen und Anstrengung aller vernünftige Lösungen gefunden
werden könnten und daß durch Einsicht die gesellschaftlichen
Angelegenheiten zum Guten zu befördern seien, ist längst als Mythos
entlarvt. Wenn vieles besser wird, dann heißt das noch nicht, daß alles
gut wird! Lokal rationale Lösungen versprechen keine rationale Gesamtoder
Endlösung - der Totalüberblick ist uns grundsätzlich verwehrt. Weder
die internen Beziehungen, noch die externen Bedingungen können überschaut
werden, so daß immer mit unerwarteten und unbeherrschbaren Entwicklungen
zu rechnen ist. Aber auch wenn dies möglich wäre, garantierte die
Einsicht in gute Wege und Ziele nicht, daß sie verwirklicht werden.
Soziale Probleme berühren Interessen und Werte, die nicht durch die
Leerformel vom Gesamtwohl harmonisiert werden können. Es kann also nicht
um das End-Ziel gehen, sondern um Zwischenziele und nächste Schritte.
Personalwesen-Lehre hat somit nicht die Funktion, Wahrheiten dogmatisch
zu verkünden oder Bestlösungen anzubieten, sondern die Verhältnisse
systematisch und kritisch zu beschreiben, d.h. an Alternativen, an
Unterscheidungen zu vergleichen. Damit ergibt sich auch, daß durch das
Aufzeigen von Widersprüchen, Mehrdeutigkeiten und Instabilitäten Handlungsmöglichkeiten
und Spielräume sichtbar werden, die zur Besserung des
derzeitigen Zustands genutzt werden können.
Jede personalwirtschaftlich relevante Situation kann im skizzierten
Spannungsdreieck von Objektivität, Intersubjektivität und Subjektivität

gesehen werden. Durch die Triangulierung in diesem Kraftfeld kann ein
Problem verortet und die Standpunktgebundenheit jedes spezifischen
Diagnose- und Lösungsansatzes sichtbar gemacht werden. Es wird dann auch
deutlich, daß zum Beispiel "Menschlichkeit" mit "Sachlichkeit" nicht
harmonisierbar ist, sondern daß es sich um eine grundsätzlich
unversöhnliche, spannungsgeladene Beziehung handelt, in der jeweils
gegensätzliche Geltungsansprüche thematisiert werden. Es zeigt sich
zudem, daß die durch die drei Perspektiven eröffneten Optionen des Sehens
und Handelns nicht gleich-gültig sind. Wer sich für eine bestimmte
dominante Sichtweise entschieden hat, hat damit auch eine Entscheidung
getroffen, sich selbst, seine Mitmenschen und die Tat-Sachen in eben
dieser Bestimmtheit zu behandeln.
Literatur
Binder, K. (1989): Brauchen Manager eine neue Ethik? Personalführung, 7,
680-685.
Luhmann, N. (1964): Funktionen und Folgen formaler Organisation. Berlin
(Duncker & Humblot)
Neuberger, O. (1990): Der Mensch ist Mittelpunkt. Der Mensch ist Mittel.
Punkt. Personalführung, 1, 3-10.
Rieckmann, H. (1989): Organisationsentwicklung als Element strategischer
Personalpolitik und Personalentwicklung. Personalführung, 7, 686-693.
Rieckmann, H. (1990): Sieben Thesen und ein Fazit. Personalführung, 1,
12-17.
Schartner, H. (1990): Eine neue Rolle des Personalwesens bei BMW?
Personalführung, 1, 32-37.
Schröder, W. (1990): Wenn Thomas Gottschalk in der Konstruktion arbeiten
würde ... Personalführung, 1, 24-31
Türk, K. (1980): Pathologie der Organisation. In: Grochla, E. (Hrsg.):
Handwörterbuch der Organisation. Stuttgart, S. 1855-1864.
Wächter, H. (1990): Personal oder Menschen als Gegenstand einer
Personalwirtschaftslehre? Personalführung, 1, 18-23

* Prof. Dr. Oswald Neuberger (48) ist Ordinarius für Psychologie an
der WiSo-Fakultät der Universität Augsburg. Er studierte in München
Psychologie und BWL, promovierte 1970, habilitierte 1975 und ist seit
1977 Professor (zuerst an der Universität der Bundeswehr, seit 1980 an
der Universität Augsburg.
Arbeitsgebiete: Führung, Organisation, Motivation, Kommunikation.
Wichtige Veröffentlichungen: Theorien der Arbeitszufriedenheit
(1974), Messung der Arbeitszufriedenheit (1974), Führungsverhalten und
Führungserfolg (1976), Arbeit (1985), Wir, die Firma. Das Unbehagen an
der Unternehmenskultur (1987), Was ist denn da so komisch? Der Witz in
der Firma (1988), Führen und geführt werden (1989).