Hans Georg Gemünden, Martin Högl Teamarbeit in innovativen ...

282 Gemünden, Högl: Teamarbeit in innovativen Projekten (ZfP 3/98)
arbeiter ihren Individualaufgaben nachgehen und dazu nicht mit ihren Kollegen interagieren
müssen. Allein die Tatsache, daß die Abteilung als Aggregat von einzelnen Mitarbeitern
ein Abteilungsziel zu erreichen hat, konstituiert noch kein Team im Sinne dieses
Beitrages. „Calling a group of people a team does not necessarily make them one“
(Mankin et al. 1996, S. 23).
Nach Guzzo (1996) ist jedes Team eine Gruppe, aber nicht jede Gruppe ein Team
(vgl. Guzzo 1996, S. 9). Dabei ist der Übergang von Gruppe zu Team sehr graduell. Zur
Unterscheidung stützen sich viele Autoren auf Merkmale wie Kohäsion, Interdependenz,
Aufgabenorganisation, Interaktion, Partizipation, Normen und Verantwortung
(vgl. Katzenbach/Smith 1993, S. 113; Guzzo 1996, S. 8; Wiendieck 1992, S. 2376;
Greenberg/Baron 1995, S. 318; Antoni et al. 1996, S. 490). Auch Salas et al. (1992)
wehren sich gegen eine diskrete Unterscheidung zwischen Gruppe und Team und argumentieren
ihrerseits für ein Gruppe-Team-Kontinuum. „At one extreme of the continuum
fall highly structured, interdependent teams, and at the other extreme fall teams
whose members interact minimally and perform individual tasks in a group context“
(Salas et al. 1992, S. 4). Da zwischen den Extremen dieses Kontinuums beide Begriffe,
Gruppe und Team, zulässig sind, seien diese in Folge grundsätzliche synonym verwendet.
2.2 Teams als Integrationsmechanismus bei innovativen Aufgaben
In Anlehnung an Wiendieck (1992) können grundsätzlich zwei verschiedene Motive
zur Bildung von Teams in Organisationen führen (vgl. auch Mohrman et al. 1995, S.
6 ff. für einen Überblick über verschiedene Beweggründe von Unternehmen für den
Einsatz von Teams). Zum einen werden Routineaufgaben (z. B. Produktion, Kundenservice),
die bisher hierarchisch organisiert waren, sogenannten Self-managing Teams
übertragen. Ausgangspunkt sind hierbei Überlegungen zum Job-Design (vgl. Oldham
1996). Ziel ist es, den Autonomiegrad von Mitarbeitern durch kollektive Verantwortung
im Team zu erhöhen, und somit Motivation, Zufriedenheit und schließlich Mitarbeiterproduktivität
zu verbessern, und zugleich Kosten durch den Wegfall von Hierarchiestufen
(z. B. Gruppenleiter) zu sparen (vgl. Oldham 1996, S. 49; Wall et al. 1986, S. 280;
Scholz 1994). Die zweite Betrachtungsweise führt zur Bildung von Teams aus den
Merkmalen und Anforderungen der Aufgabe heraus. Anders als beim Job-Design ist die
Aufgabe nicht Werkzeug, sondern Ursprung des organisatorischen Gestaltens. Innovative
Aufgaben, welche die Verarbeitung extremer Komplexität und Unsicherheit erfordern,
bedingen die möglichst direkte Zusammenarbeit von verschiedenen Individuen
(vgl. Hauschildt 1991, S. 6). Für solche Problemstellungen ist es günstig, diese, mit verschiedenen
Expertisen ausgestatteten Mitarbeiter, in einem Team zusammenzufassen,
damit sie in direkter Zusammenarbeit an der Lösung des gemeinsamen Problems arbeiten
können (vgl. Domsch/Gerpott 1995, S. 375). Nachfolgend sei diese, für Teams mit
innovativen Aufgaben einschlägigere Betrachtungsweise detaillierter erläutert.
Integration ist die Qualität der Zusammenarbeit verschiedener Bereiche einer Organisation
(vgl. Daft 1992, S. 82). Diese Zusammenarbeit von spezialisierten (Teil-)Bereichen
der Organisation (wie z. B. F&E, Produktion, Marketing) ist notwendig, um
letztendlich eine gemeinschaftliche Leistung des Unternehmens (z. B. ein Auto) zu erstellen
(vgl. Gemünden et al. 1993, S. 2 ff.). Nach Nadler/Tushman (1988) hängt der