Hans Georg Gemünden, Martin Högl Teamarbeit in innovativen ...

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280 Gemünden, Högl: Teamarbeit in innovativen Projekten (ZfP 3/98) Khurana/Rosenthal (1997) legen ihr Augenmerk auf die der Realisierung von Innovationen vorgelagerte Phase der Konzeptentwicklung. Ihre Fallstudien mit 15 Geschäftsbereichen in elf Unternehmen (USA, Japan, Europa) zeigen, daß bereichsübergreifendes Problemverständnis durch die direkte Zusammenarbeit verschiedener Experten in den frühen Phasen der Innovation von wesentlicher Bedeutung ist, um ganzheitliche Lösungen hervorzubringen. Insgesamt betrachtet läßt sich folgendes Fazit ziehen: Die empirische Innovationsliteratur prägt zum Thema Teamarbeit ein weitestgehend einheitliches Bild: Teamarbeit hat einen signifikant positiven Effekt auf den Erfolg von Innovationen. Jedoch lassen diese Untersuchungen wichtige Fragen zur Umsetzung der Teamarbeit in der Praxis weitgehend unbeantwortet (vgl. Högl 1998). Welche konkreten Verhaltensweisen der Mitarbeiter sind für die Teamarbeit wichtig? Was kann seitens der Unternehmen getan werden, um Teamarbeit in den Projekten sicherzustellen? Auf welche Art und Weise wirkt Teamarbeit auf den Erfolg? Erste Antworten auf diese Fragen bietet die empirische Studie von Lechler (1997). Dieser untersuchte 448 Projekte (davon 225 Hardware-/Softwareentwicklung) mit dem Ziel, die wesentlichen Erfolgsfaktoren des Projektmanagements zu identifizieren sowie die Wirkungsstruktur der einzelnen Faktoren untereinander zu analysieren. Die nachfolgende Darstellung zeigt die empirisch geprüften Erfolgsfaktoren sowie die grobe Wirkungsstruktur des Bezugsrahmens der Studie. Abb. 2: Grobstruktur des Modells von Lechler (1997) Akteure: • Top-Management • Projektleiter • Projekt-Team Funktionen: • Partizipation • Planung & Steuerung • Information & Kommunikation Erfolg: • Gesamterfolg • Effektivität • Effizienz • Sozialerfolg Diese großzahlige Untersuchung erbrachte im Hinblick auf das hier untersuchte Thema zwei wesentliche Erkenntnisse. Zum einen zeigt sie das Projektteam (der Faktor Projektteam beschreibt in dieser Studie das fachliche Know-how der Teammitglieder sowie deren Fähigkeit zur Selbstorganisation) neben der Top-Management-Unterstützung als bedeutendste Einflußgröße auf den Projekterfolg. Zum anderen ermöglicht das ermittelte Strukturgleichungsmodell einen Einblick in die Wirkungsstruktur des Erfolgsfaktors Team. So dokumentiert das empirisch geprüfte Modell den nachhaltigen Einfluß des Projektteams auf die Projektfunktionen Information & Kommunikation sowie Planung & Steuerung, welche den Projekterfolg direkt beeinflussen (siehe obige Darstellung).
Gemünden, Högl: Teamarbeit in innovativen Projekten (ZfP 3/98) 281 2. Innovationsteams in Organisationen 2.1 Teams: Eine Definition Der Begriff Team hat sich in der Organisationslehre, aber vor allem auch in der Praxis, stark gegenüber dem Begriff Arbeitsgruppe durchgesetzt. Häufig liegt dieser Unterscheidung die Überzeugung zugrunde, daß Teams mehr sind als Arbeitsgruppen (vgl. Guzzo 1996, S. 7). Zahlreiche Autoren sehen in Teams eine besondere Form der Arbeitsgruppe, die sich insbesondere durch ihre Arbeitsweise, die Teamarbeit, von anderen Arbeitsgruppen unterscheidet (vgl. Born/Eiselin 1996, S. 12 ff.; Salas et al. 1992, S. 5; Greenberg/Baron 1995, S. 318; Wiendieck 1992, S. 2376; Forster 1978, S. 12 ff). Eine Arbeitsgruppe sei in Anlehnung an Alderfer (1987), Hackman (1987), Wiendieck (1992), Staehle (1994) sowie Guzzo/Shea (1992) wie folgt definiert: Eine soziale Einheit von drei oder mehr Personen, 1 deren Mitglieder von außen als solche erkannt werden und sich selbst als Mitglieder wahrnehmen (gemeinsame Identität), die, eingegliedert in eine Organisation, durch unmittelbare Zusammenarbeit gemeinsame Aufgaben erledigen. Der letzte Aspekt dieser Definition bezieht sich auf den Arbeitsstil von Teams, die Teamarbeit. Ein Team (als soziale Einheit) bearbeitet eine gemeinsame Aufgabe, indem Einzelpersonen kooperativ interagieren, d.h. zusammenarbeiten (vgl. Wiendieck 1992, S. 2376). Teamarbeit bezieht sich, unabhängig von der Güte der inhaltlichen Aufgabenlösung, auf die Qualität der Interaktion in einem Team und ist dabei als Modus zu verstehen, mit dem versucht wird, dem durch die Art der Aufgabe begründeten Kooperationsbedarf zu begegnen (vgl. Brannick et al. 1995, S. 641). Die Mitglieder eines Teams sind demnach für die Aufgabenbearbeitung (Zielerreichung) aufeinander angewiesen; es bestehen aufgabenbedingte wechselseitige Abhängigkeiten (Interdependenzen) zwischen den Teammitgliedern (vgl. Guzzo/Shea 1992, S. 272; Ilgen et al. 1995, S. 115; Hackman 1987, S. 322; Forster 1978, S. 17; Mankin et al. 1996, S. 24). Diese Definition des Begriffs Arbeitsgruppe ist immer noch sehr umfassend. Sie umschließt Arbeitsgruppen in der Produktion genauso wie Planungskomitees und sog. Top-Management-Teams (vgl. Guzzo 1996, S. 8; Cannon-Bowers et al. 1992, S. 356). Dennoch werden durch die obige Definition eine Reihe von Kollektiven, die man gemeinhin als Gruppen bezeichnen könnte, ausgeschlossen. Zum einen werden soziale Gruppen wie bspw. private Skatrunden nicht einbezogen, da diese über keinen organisationalen Kontext sowie keine gemeinschaftliche Aufgabe verfügen. Zum anderen sind aber auch rein koagierende Gruppen ausgegrenzt, da eine Koordination der Einzelleistungen der Mitglieder nicht erforderlich ist (vgl. Wiendieck 1992, S. 2379; Hackman 1987, S. 322). Z.B. ist eine Produktionsabteilung mit 20 Mitarbeitern, welche alle (parallel) Hemden nähen, deshalb kein Team im Sinne der obigen Definition, da diese Mit- 1 Dyaden werden mit dieser Definition nicht als Team betrachtet, weil wesentliche Gruppenprozesse wie das Koalitionen bilden sowie komplexere Status- und Kommunikationsstrukturen nicht möglich sind. Vgl. Guzzo/Shea 1992, S. 272-273; Staehle 1994, S. 248-249; Ilgen et al. 1995, S. 115.
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