Hans Georg Gemünden, Martin Högl Teamarbeit in innovativen ...
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278 Gemünden, Högl: Teamarbeit in innovativen Projekten (ZfP 3/98) 1. Teamarbeit als kritischer Erfolgsfaktor der Innovation Die Bedeutung der Teamarbeit für die erfolgreiche Konzeption und Realisierung von Innovationen wird in der theoretischen Literatur vielerorts herausgestellt (vgl. Gemünden 1990, S. 80; Gemünden/Helfert 1997; Brown/Eisenhardt 1995, S. 367; Chiesa et al. 1996, Table 1, S. 110-112). Insbesondere prozeßorientierte Ansätze wie bspw. Projekt Management, Simultaneous Engineering und Quality Function Deployment (QFD) betonen den Erfolgseinfluß der Teamarbeit in besonderem Maße (vgl. Griffin/ Hauser 1992, S. 360; Bühner/Pharao 1993, S. 46). Um die Validität dieses oft postulierten Erfolgseinflusses zu prüfen, seien nachfolgend wesentliche empirische Studien aus jüngerer Zeit kurz vorgestellt und diskutiert. Gupta et al. (1987) befragten in einer amerikanischen Studie 109 Marketing- und 107 F&E-Direktoren aus 167 High-Tech-Unternehmen bezüglich des Ausmaßes der Kooperation dieser beiden Bereiche während der Planung und Entwicklung neuer Produkte. Ein wesentlicher Befund dieser Studie ist in der nachfolgenden Tabelle festgehalten. Stark integrierte Unternehmen verwendeten bereichsübergreifende Teams (Venture Teams oder Temporary Task Forces) für ihre Neuproduktplanung und -entwicklung. Zunehmend hierarchische Formen der Koordination von F&E und Marketing, z. B. durch das Top-Management auf Unternehmens- oder Bereichsebene gehen hingegen deutlich mit fehlender Kooperation zwischen diesen Hauptakteuren der Neuproduktentwicklung einher. Es zeigte sich zudem, daß Venture Teams sowohl die effektivste aber zugleich am seltensten verwendete Organisationsform (5% der 167 Firmen) für Neuproduktprojekte darstellt. Abb. 1: Integrationsqualität verschiedener Organisationsformen Method How Companies Organize their New Product Activities: Percent Use in ... High Integration Companies Low Integration Companies Venture Teams 80 20 Temporary Task Forces 72 28 Product, Project, or Matrix Managers 69 31 New Product Department 69 31 Marketing Manager runs complete 60 40 New Product Show Standing Committees 58 42 R&D Manager runs complete New 50 50 Product Show Company President runs complete New 36 64 Product Show Quelle: Gupta et al. (1987) S. 40.
Gemünden, Högl: Teamarbeit in innovativen Projekten (ZfP 3/98) 279 In einer Studie aus jüngster Zeit befragten Gupta/Wilemon (1996) 120 F&E- Direktoren nach den wesentlichen Entwicklungen und Veränderungen im F&E- Management. Die überwiegende Mehrheit der Befragten (73%) gab an, daß sich das F&E-Management in ihren Unternehmen in den letzten 5 bis 7 Jahren wesentlich verändert habe. Zentraler Bestandteil dieser Veränderungen ist die bereichsübergreifende Teamarbeit. So fassen Gupta/Wilemon (1996) wie folgt zusammen: „As our results indicate, there has been a significant increase in emphasis on cross-functional Teamwork and focusing R&D on achieving business results“ (Gupta/Wilemon 1996, S. 508). Auch jüngere Studien anderer Autoren bestätigen die Bedeutung der Teamarbeit für den Innovationserfolg. So kommen Hise et al. (1990) nach einer Analyse der Innovationsprozesse in 252 großen Produktionsunternehmen (USA) zu folgendem Schluß: „… collaborative efforts between marketing and R&D during the actual designing of new products appear to be a key factor in explaining the success levels of new products ... “ (Hise et al. 1990, S. 142). Diese Erkenntnis wird unterstützt von den Ergebnissen einer Benchmarking- Studie, die Cooper/Kleinschmidt (1995) mit 135 Unternehmen aus Europa und Nordamerika durchführten. Die Ergebnisse zeigen einen signifikanten Zusammenhang zwischen dem Innovationserfolg der Unternehmen (Innovationserfolg wurde dabei unterteilt in technischen Erfolg und Gewinnauswirkung) und dem Einsatz von bereichsübergreifenden Innovationsteams. Neben anderen Einflußgrößen auf den Innovationserfolg, wie z. B. Marktorientierung, wurde in dieser Studie lediglich das Vorhandensein bereichsübergreifender Teams erfragt, so daß detailliertere Aussagen über die Wirkungsweise dieses Erfolgsfaktors nicht möglich sind. Jedoch spricht für die Robustheit des gezeigten Einflusses, daß selbst diese relativ grobe Messung des Erfolgsfaktors bereichsübergreifende Teams in einen signifikanten Einfluß auf den Innovationserfolg resultiert. Eisenhardt/Tabrizi (1995) untersuchten 72 Neuproduktprojekte in der Computerbranche (Daten aus Asien, USA und Europa). Ihre Analysen belegen den positiven Effekt bereichsübergreifender Teamarbeit auf die Dauer des Innovationsprozesses (Timeto-Market). Diese Erfolgsdimension ist gerade in so kurzlebigen Umwelten wie der globalen Computerindustrie von besonderer Bedeutung (vgl. Eisenhardt/Trabrizi 1995; Gemünden 1993). Ähnlich wie bei Cooper/Kleinschmidt (1995) wurde in dieser Untersuchung nach der Einbindung verschiedener Funktionsbereiche wie z. B. Marketing, Rechnungswesen und Finanzen in den Innovationsprozeß gefragt, was eine tiefergehende Interpretation der Ergebnisse hinsichtlich der Wirkungsweise bereichsübergreifender Teamarbeit nicht zuläßt. Loch et al. (1996) untersuchten 95 Unternehmen der Elektronikbranche hinsichtlich der Innovationsprozesse, der Innovationsleistung und des Unternehmenserfolges. Die Untersuchung zeigt zwei wesentliche Befunde. Zum einen verdeutlicht sie den nachhaltigen Einfluß der Innovationsleistung auf den Unternehmenserfolg (dieser Effekt ist wohl durch die generelle Kurzlebigkeit der untersuchten Branche noch betont). Zum anderen bestätigt sie die signifikante Bedeutung der bereichsübergreifenden Integration in Form einer teambasierten Entwicklungsorganisation auf die Innovationsleistung der Unternehmen.
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278 <strong>Gemünden</strong>, <strong>Högl</strong>: <strong>Teamarbeit</strong> <strong>in</strong> <strong>in</strong>novativen Projekten (ZfP 3/98)<br />
1. <strong>Teamarbeit</strong> als kritischer Erfolgsfaktor der Innovation<br />
Die Bedeutung der <strong>Teamarbeit</strong> für die erfolgreiche Konzeption und Realisierung<br />
von Innovationen wird <strong>in</strong> der theoretischen Literatur vielerorts herausgestellt (vgl. <strong>Gemünden</strong><br />
1990, S. 80; <strong>Gemünden</strong>/Helfert 1997; Brown/Eisenhardt 1995, S. 367; Chiesa<br />
et al. 1996, Table 1, S. 110-112). Insbesondere prozeßorientierte Ansätze wie bspw.<br />
Projekt Management, Simultaneous Eng<strong>in</strong>eer<strong>in</strong>g und Quality Function Deployment<br />
(QFD) betonen den Erfolgse<strong>in</strong>fluß der <strong>Teamarbeit</strong> <strong>in</strong> besonderem Maße (vgl. Griff<strong>in</strong>/<br />
Hauser 1992, S. 360; Bühner/Pharao 1993, S. 46). Um die Validität dieses oft postulierten<br />
Erfolgse<strong>in</strong>flusses zu prüfen, seien nachfolgend wesentliche empirische Studien aus<br />
jüngerer Zeit kurz vorgestellt und diskutiert.<br />
Gupta et al. (1987) befragten <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er amerikanischen Studie 109 Market<strong>in</strong>g- und<br />
107 F&E-Direktoren aus 167 High-Tech-Unternehmen bezüglich des Ausmaßes der<br />
Kooperation dieser beiden Bereiche während der Planung und Entwicklung neuer Produkte.<br />
E<strong>in</strong> wesentlicher Befund dieser Studie ist <strong>in</strong> der nachfolgenden Tabelle festgehalten.<br />
Stark <strong>in</strong>tegrierte Unternehmen verwendeten bereichsübergreifende Teams (Venture<br />
Teams oder Temporary Task Forces) für ihre Neuproduktplanung und -entwicklung.<br />
Zunehmend hierarchische Formen der Koord<strong>in</strong>ation von F&E und Market<strong>in</strong>g, z. B.<br />
durch das Top-Management auf Unternehmens- oder Bereichsebene gehen h<strong>in</strong>gegen<br />
deutlich mit fehlender Kooperation zwischen diesen Hauptakteuren der Neuproduktentwicklung<br />
e<strong>in</strong>her. Es zeigte sich zudem, daß Venture Teams sowohl die effektivste<br />
aber zugleich am seltensten verwendete Organisationsform (5% der 167 Firmen) für<br />
Neuproduktprojekte darstellt.<br />
Abb. 1: Integrationsqualität verschiedener Organisationsformen<br />
Method<br />
How Companies Organize their New Product Activities:<br />
Percent Use <strong>in</strong> ...<br />
High Integration<br />
Companies<br />
Low Integration<br />
Companies<br />
Venture Teams 80 20<br />
Temporary Task Forces 72 28<br />
Product, Project, or Matrix Managers 69 31<br />
New Product Department 69 31<br />
Market<strong>in</strong>g Manager runs complete<br />
60 40<br />
New Product Show<br />
Stand<strong>in</strong>g Committees 58 42<br />
R&D Manager runs complete New<br />
50 50<br />
Product Show<br />
Company President runs complete New<br />
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Product Show<br />
Quelle: Gupta et al. (1987) S. 40.
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