Hans Georg Gemünden, Martin Högl Teamarbeit in innovativen ...

Weitere Magazine

Empfehlungen

Info

292 Gemünden, Högl: Teamarbeit in innovativen Projekten (ZfP 3/98) in ihren Bezugsrahmen ein, um die Interaktion im Team zu beschreiben (vgl. Campion et al. 1993, S. 829-830). Abb. 6: Bezugsrahmen von Campion et al. (1993) Job Design Interdependence Composition Context Productivity Satisfaction Manager Judgments Process Potency/Teamspirit: beschreibt den Glauben einer Gruppe an seine eigenen Fähigkeiten. Social Support: beschreibt die soziale Stimmung und Hilfsbereitschaft im Team. Workload sharing: beschreibt die Ausgewogenheit der Beiträge aller Teammitglieder zu kollektiven Leistung (vgl. Seers/Cashman 1995 zur Ausgewogenheit der Mitgliederbeiträge (TMX Quality)). Communication/Cooperation within the group: beschreibt die Bereitschaft der Teammitglieder zur Zusammenarbeit und zum Informationsaustausch (Kommunikation) (das vollständige Erhebungsinstrument zu beiden Studien findet sich im Anhang des Beitrages von Campion et al. 1993). Die Ergebnisse beider Untersuchungen bieten ein weitgehend einheitliches Bild. Die Korrelationsanalysen beider Studien zeigen, daß alle vier Prozeßvariablen positive Einflüsse auf die sowohl vom Management als auch vom Team beurteilte Produktivität zeigen. Obwohl in beiden Studien insgesamt signifikant, erweisen sich die Korrelationen auf den Daten von 1996 als wesentlich stärker. Auch hinsichtlich der Mitarbeiterzufriedenheit zeigen die Ergebnisse von 1996 einen starken Zusammenhang zu allen vier Prozeßmerkmalen, wohingegen auf den Daten von 1993 lediglich der Faktor Potency signifikanten Einfluß auf die Zufriedenheit der Teammitglieder ausübt. Mögliche Einflüsse der Merkmale Job Design, Interdependence, Composition und Context auf den Prozeß werden in beiden Studien nicht betrachtet, sondern diese Variablen werden auch direkt zur Teamleistung in Bezug gesetzt. Jedoch hatte keines dieser Konstrukte einen stärkeren Einfluß auf die Produktivität als der Teamprozeß (vgl. Campion et al. 1996, S. 445). Die empirischen Befunde von Campion und Kollegen verdeutlichen den starken direkten Einfluß des Teamprozesses auf die Teamleistung und die Mitarbeiterzufriedenheit. Dieser Befund ist auch deshalb bemerkenswert, weil die untersuchten Teams mit
Gemünden, Högl: Teamarbeit in innovativen Projekten (ZfP 3/98) 293 relativ wenig innovativen Aufgaben betraut waren (administrative Tätigkeiten), bei denen der Bedarf an Teamarbeit geringer sein dürfte als beispielsweise bei Neuproduktteams mit einem unsicheren und komplexen Tätigkeitsspektrum. 3.5 Brodbeck (1994a) Brodbeck (1994a) untersuchte 21 Software-Entwicklungsprojekte in Deutschland hinsichtlich der Wirkung von teaminterner Kommunikation (Kommunikationsdichte und zeitlicher Aufwand für Kommunikation) auf die Teamleistung. Seine Befunde belegen den positiven Einfluß der informellen Kommunikation im Team auf den Innovationserfolg. Dabei wurden folgende Erfolgsdimensionen betrachtet: Termin-/Kosteneinhaltung, genereller Projekterfolg, Änderbarkeit des entwickelten Softwareproduktes, Effizienz der Zusammenarbeit im Projektteam. Dieser Befund bestätigt die Vermutung, daß auch im Bereich der Softwareentwicklung (analog zur Hardwareentwicklung) Intensität, Häufigkeit und Formalisierungsgrad des Informationsaustausches im Team positiven Einfluß auf den Erfolg solcher Projekte zeigen. Brodbeck widerlegt somit die Ansicht von Sommerville (1982), der teaminterne Kommunikation in der Softwareentwicklung gar als unproduktive Zeit bezeichnet (vgl. Sommerville 1982, S. 243). Hingegen bestätigen die Befunde Brodbecks (1994a) die Ausführungen von Hauptman (1986; 1990), der aus organisationstheoretischer Sicht Hard- und Softwareentwicklung nicht grundsätzlich trennt, sondern den Kommunikationsbedarf der jeweiligen Aufgabe an ihrem Unsicherheitsgrad festmacht (vgl. Hauptman 1986, S. 129-130; Hauptman 1990, S. 52-53). Software-Entwicklungsprojekte, welche als innovative Aufgaben allgemein durch hohe Komplexität und Unsicherheit gekennzeichnet sind, weisen ein überdurchschnittliches Niveau an Aufgabeninterdependenz und damit Kommunikationsanforderung auf (vgl. Brodbeck 1994b, S. 19-22). Mit seinen empirischen Befunden zur Kommunikation in Software-Entwicklungsprojekten dokumentiert Brodbeck (1994a) den Stellenwert teaminterner Kommunikation als Bestandteil produktiver Teamarbeit in innovativen Projekten. 3.6 Denison/Hart/Kahn (1996) Die Untersuchung von Denison et al. (1996) fußt auf dem Ergebnis ihrer Literaturbestandsaufnahme, wonach nur wenig empirische Forschung sich explizit mit der Arbeit von bereichsübergreifenden Teams (Cross-functional Teams) beschäftigt. „Empirical research on cross-functional teams, however, has lagged well behind their rate of adoption. Existing research on teams and their organizational contexts provides a useful point of departure but has left many important questions unanswered“ (Denison et al. 1996, S. 1006). Von dieser Situation ausgehend ist es das Ziel von Denison et al. (1996), mittels eines induktiven Forschungsansatzes einen empirischen Bezugsrahmen und ein getestetes Erhebungsinstrument für zukünftige Studien über bereichsübergreifende Teams bereitzustellen. Dieser Zielsetzung entsprechend konzipieren diese Autoren eine zweistufige Untersuchung. Dabei wurden zunächst offene Interviews mit 50 Mitgliedern von bereichsübergreifenden Teams (Planning Teams, Quality Teams, Process Improvement Teams,
Seite 1 und 2: Gemünden, Högl: Teamarbeit in inn
Seite 14 und 15: 290 Gemünden, Högl: Teamarbeit in

Hans Georg Gemünden, Martin Högl Teamarbeit in innovativen ...

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

Template löschen?

Als Template speichern?