Hans Georg Gemünden, Martin Högl Teamarbeit in innovativen ...
Hans Georg Gemünden, Martin Högl Teamarbeit in innovativen ... Hans Georg Gemünden, Martin Högl Teamarbeit in innovativen ...
290 Gemünden, Högl: Teamarbeit in innovativen Projekten (ZfP 3/98) Aufbauend auf diesen Erkenntnissen entwickeln Pinto et al. (1993) das nachfolgend dargestellte Modell der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit in Teams. Primäres Ziel der Analysen von Pinto et al. (1993) ist es, Faktoren zu identifizieren, welche die bereichsübergreifende Zusammenarbeit beeinflussen. Abb. 5: Modell von Pinto et al. (1993) Antecedents Implementation Consequences • Superordinate Goals • Physical Proximity • Accessibility • Project Team Rules & Procedures • Organizational Rules & Procedures Cross-functional Cooperation Task Outcomes Psychosocial Outcomes Pinto et al. (1993) identifizieren fünf Faktoren, von denen sie annehmen, daß sie direkten positiven Einfluß auf die bereichsübergreifende Zusammenarbeit in einem Team ausüben. Die Einflußgröße Superordinate Goals bezieht sich auf eine übergeordnete gemeinsame Zielsetzung, derer sich die Mitglieder eines bereichsübergreifenden Teams verpflichtet sehen. Physical Proximity bezeichnet die wahrgenommene geographische Nähe der Teammitglieder zueinander. Der Faktor Accessibility beschäftigt sich mit der Erreichbarkeit der Teammitglieder füreinander. Dieser Aspekt beinhaltet sowohl eine beeinträchtigte Erreichbarkeit aus terminlichen als auch willentlichen Gründen (d.h. Teammitglieder sind zeitlich verhindert oder desinteressiert). Project Team Rules & Procedures beschreibt die operative Autonomie des Teams, sich geeignete Regeln und Vorgehensweisen für die Projektbearbeitung zu schaffen, während sich Organizational Rules & Procedures damit beschäftigt, ob formale Regeln und Vorgehensweisen der Organisation vorhanden sind, um etwaige Probleme der Projektbearbeitung zu lösen (vgl. Pinto et al. 1993, S. 1284-1287 zur Hypothesenableitung sowie S. 1289-1290 zur Operationalisierung der Konstrukte). Dieses Modell wurde auf den Daten der empirischen Erhebung von Pinto/Pinto (1990) getestet. Dabei definieren Pinto et al. (1993) für ihre Auswertungen das Team als Einheit der Analyse, d.h. Antworten einzelner Mitglieder eines Teams werden aggregiert. Dieses Vorgehen entspricht der von vielen Autoren geäußerten Überzeugung, daß Teams als intakte soziale Systeme in ihrer Gesamtheit betrachtet werden müssen, um den zu beobachtenden Teamphänomen (wie z. B. Zusammenarbeit in einem Team) auf ihrer eigentlichen Analyseeben zu begegnen (vgl. McGrath 1986, S. 368-369; Goodman
Gemünden, Högl: Teamarbeit in innovativen Projekten (ZfP 3/98) 291 et al. 1987, S. 163-164; Cohen et al. 1996, S. 653-654; Campion et al. 1993, S. 832-833; Pinto et al. 1993, S. 1288). Die Ergebnisse von Pinto et al. (1993) belegen die im obigen Modell ausgedrückte Mediatorfunktion der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit (Cross-functional Cooperation) zwischen den Inputs (Antecedents) und den Outputs (Consequences). Drei Input-Konstrukte (Superordinate Goals, Physical Proximity, Project Team Rules) üben einen signifikant positiven Einfluß auf die bereichsübergreifende Zusammenarbeit aus, welche ihrerseits signifikant auf die Projektergebnisse (Perceived Task Outcomes, Psychosocial Outcomes) wirkt. Darüber hinaus zeigt die von Pinto et al. (1993) durchgeführte Pfadanalyse auch signifikante direkte Einflüsse von Inputs auf Outputs (Superordinate Goals auf Perceived Task Outcomes sowie Project Team Rules auf Perceived Task Outcomes und Psychosocial Outcomes). Pinto et al. (1990, 1993) leisten einen wesentlichen Beitrag zur Konzeptionalisierung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit in Projektteams als Mediator zwischen organisationalen Vorbedingungen (Antecedents) und der Leistung des Teams (vgl. Pinto et al. 1993, S. 1294: „While the model should be tested in other settings so that its robustness can be established, the mediating role of cross-functional cooperation has been established“). Allerdings werden im Vergleich zu umfassenderen Modellen der Teameffektivität nur relativ wenige der möglichen Einflußfaktoren der Kooperation in das Modell von Pinto et al. (1993) einbezogen (vgl. z. B. Gladstein 1984; Tannenbaum et al. 1992 für umfassendere Modelle). Dies könnte ein Grund dafür sein, daß alle fünf Einflußfaktoren zusammen lediglich etwa 48% der Varianz von Cross-functional Cooperation erklären (vgl. Pinto et al. 1993, S. 1292). Ein weiteres wichtiges Ergebnis der Arbeit von Pinto und Kollegen besteht in der Operationalisierung bereichsübergreifender Zusammenarbeit in einem Team. Das von Pinto/Pinto (1990) in Anlehnung an Tjosvold (1984) operationalisierte 15-Item-Maß Cross-functional Cooperation hat sich als robust erwiesen (Cronbachs Alpha = .96). Dieses Maß bietet hilfreiche Ansätze zur umfassenden Konzeptionalisierung und Operationalisierung der Teamarbeit als Qualität der Zusammenarbeit in einem Team. 3.4 Campion/Medsker/Higgs (1993) und Campion/Papper/Medsker (1996) In einer empirischen Untersuchung testen Campion et al. (1993) sowie, in einer späteren Replikation, Campion et al. (1996) direkte Effekte zahlreicher potentieller Einflußfaktoren auf die Effektivität von Teams (Productivity, Satisfaction, Manager Judgments). Wie der nachfolgend dargestellte Bezugsrahmen der Studien verdeutlicht, werden neben anderen Merkmalen auch die Einflüsse ausgewählter Variablen des Teamprozesses auf drei verschiedene Outputkonstrukte untersucht. Für diese Bestandsaufnahme empirischer Befunde zur Teamarbeit seien die Ergebnisse der Studien von Campion et al. hinsichtlich dieser Prozeßvariablen näher beleuchtet. Beide Untersuchungen von Campion et al. finden im selben Unternehmen statt (ein Finanzdienstleistungsunternehmen), wobei in der Studie von 1993 insgesamt 78 Teams (einfachere Verwaltungsaufgaben) und 1996 insgesamt 60 Teams (höhere administrative Aufgaben) betrachtet werden. Campion et al. (1993) schließen vier Prozeßmerkmale
- Seite 1 und 2: Gemünden, Högl: Teamarbeit in inn
- Seite 3 und 4: Gemünden, Högl: Teamarbeit in inn
- Seite 5 und 6: Gemünden, Högl: Teamarbeit in inn
- Seite 7 und 8: Gemünden, Högl: Teamarbeit in inn
- Seite 9 und 10: Gemünden, Högl: Teamarbeit in inn
- Seite 11 und 12: Gemünden, Högl: Teamarbeit in inn
- Seite 16 und 17: 292 Gemünden, Högl: Teamarbeit in
- Seite 18 und 19: 294 Gemünden, Högl: Teamarbeit in
- Seite 20 und 21: 296 Gemünden, Högl: Teamarbeit in
- Seite 22 und 23: 298 Gemünden, Högl: Teamarbeit in
- Seite 24 und 25: 300 Gemünden, Högl: Teamarbeit in
290 <strong>Gemünden</strong>, <strong>Högl</strong>: <strong>Teamarbeit</strong> <strong>in</strong> <strong>in</strong>novativen Projekten (ZfP 3/98)<br />
Aufbauend auf diesen Erkenntnissen entwickeln P<strong>in</strong>to et al. (1993) das nachfolgend<br />
dargestellte Modell der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit <strong>in</strong> Teams. Primäres<br />
Ziel der Analysen von P<strong>in</strong>to et al. (1993) ist es, Faktoren zu identifizieren, welche<br />
die bereichsübergreifende Zusammenarbeit bee<strong>in</strong>flussen.<br />
Abb. 5: Modell von P<strong>in</strong>to et al. (1993)<br />
Antecedents Implementation Consequences<br />
• Superord<strong>in</strong>ate Goals<br />
• Physical Proximity<br />
• Accessibility<br />
• Project Team Rules<br />
& Procedures<br />
• Organizational Rules<br />
& Procedures<br />
Cross-functional<br />
Cooperation<br />
Task Outcomes<br />
Psychosocial<br />
Outcomes<br />
P<strong>in</strong>to et al. (1993) identifizieren fünf Faktoren, von denen sie annehmen, daß sie<br />
direkten positiven E<strong>in</strong>fluß auf die bereichsübergreifende Zusammenarbeit <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em<br />
Team ausüben. Die E<strong>in</strong>flußgröße Superord<strong>in</strong>ate Goals bezieht sich auf e<strong>in</strong>e übergeordnete<br />
geme<strong>in</strong>same Zielsetzung, derer sich die Mitglieder e<strong>in</strong>es bereichsübergreifenden<br />
Teams verpflichtet sehen. Physical Proximity bezeichnet die wahrgenommene geographische<br />
Nähe der Teammitglieder zue<strong>in</strong>ander. Der Faktor Accessibility beschäftigt sich<br />
mit der Erreichbarkeit der Teammitglieder füre<strong>in</strong>ander. Dieser Aspekt be<strong>in</strong>haltet sowohl<br />
e<strong>in</strong>e bee<strong>in</strong>trächtigte Erreichbarkeit aus term<strong>in</strong>lichen als auch willentlichen Gründen<br />
(d.h. Teammitglieder s<strong>in</strong>d zeitlich verh<strong>in</strong>dert oder des<strong>in</strong>teressiert). Project Team Rules<br />
& Procedures beschreibt die operative Autonomie des Teams, sich geeignete Regeln<br />
und Vorgehensweisen für die Projektbearbeitung zu schaffen, während sich Organizational<br />
Rules & Procedures damit beschäftigt, ob formale Regeln und Vorgehensweisen<br />
der Organisation vorhanden s<strong>in</strong>d, um etwaige Probleme der Projektbearbeitung zu lösen<br />
(vgl. P<strong>in</strong>to et al. 1993, S. 1284-1287 zur Hypothesenableitung sowie S. 1289-1290 zur<br />
Operationalisierung der Konstrukte).<br />
Dieses Modell wurde auf den Daten der empirischen Erhebung von P<strong>in</strong>to/P<strong>in</strong>to<br />
(1990) getestet. Dabei def<strong>in</strong>ieren P<strong>in</strong>to et al. (1993) für ihre Auswertungen das Team als<br />
E<strong>in</strong>heit der Analyse, d.h. Antworten e<strong>in</strong>zelner Mitglieder e<strong>in</strong>es Teams werden aggregiert.<br />
Dieses Vorgehen entspricht der von vielen Autoren geäußerten Überzeugung, daß<br />
Teams als <strong>in</strong>takte soziale Systeme <strong>in</strong> ihrer Gesamtheit betrachtet werden müssen, um<br />
den zu beobachtenden Teamphänomen (wie z. B. Zusammenarbeit <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em Team) auf<br />
ihrer eigentlichen Analyseeben zu begegnen (vgl. McGrath 1986, S. 368-369; Goodman
Change language