Hans Georg Gemünden, Martin Högl Teamarbeit in innovativen ...

Gemünden, Högl: Teamarbeit in innovativen Projekten (ZfP 3/98) 277
Hans Georg Gemünden, Martin Högl *
Teamarbeit in innovativen Projekten:
Eine kritische Bestandsaufnahme der empirischen Forschung **
Erfolgreiche Innovationen sind von zentraler Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit
vieler Unternehmen. Diese Erkenntnis ist in der Praxis weit verbreitet und wird von
einem reichen Fundus an konzeptionellen Beiträgen der Wissenschaft postuliert. Im
Mittelpunkt dieser Innovationsliteratur steht oft die Suche nach zentralen Erfolgsfaktoren,
welche die Innovationsleistung einer Unternehmung entscheidend beeinflussen. Ein
solcher Erfolgsfaktor, die Teamarbeit, ist Gegenstand dieses Beitrages. Dabei soll zunächst
die empirische Evidenz für den Zusammenhang zwischen Teamarbeit und Innovationsleistung
geprüft werden. Wenn dieser Effekt sich durch empirische Befunde hinreichend
bestätigen läßt, schließen sich für Theorie und Praxis tiefergehende Fragen
an: Was konkret ist Teamarbeit? Wie kann sie gemessen werden? Welche Faktoren beeinflussen
die Teamarbeit? Mit diesen Fragen beschäftigt sich der zweite Teil dieses
Beitrages. Darin werden wichtige empirische Untersuchungen zur Teamarbeit vorgestellt
und diskutiert. Besonderes Augenmerk wird auf Ansätze zur zielgerichteten Beeinflussung
der Teamarbeit in Innovationsprojekten gelegt. Der Beitrag schließt mit einem
Ausblick auf wichtige Forschungsfragen zum Themengebiet Personalmanagement und
Teamarbeit.
It is widely postulated by practitioners and scholars that successful innovations are
very important for the competitiveness of many companies. A central element of the
research into innovation management is the identification of crucial success factors,
which have a large impact on the innovative performance of business organizations.
This article deals with one such success factor of innovative projects: teamwork. In the
first part of the article, empirical evidence is reviewed concerning the influence of
teamwork on the success of innovations. If a significant causal relationship is indicated
by the empirical evidence, then more deep-rooted questions have to be raised: What
precisely is teamwork? How can it be measured? What are the main determinants of
teamwork? The second part of this article deals with these issues and presents the
important empirical studies on teamwork. In reviewing this evidence, emphasis is
placed on factors which influence the quality of teamwork. This contribution concludes
with an outlook on future research in the areas of human resource management and
teamwork.
______________________________________________________________________
* Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, Jg. 1949, ist Leiter des Instituts für Angewandte Betriebswirtschaftslehre
und Unternehmensführung der Universität Karlsruhe (TH), Waldhornstr.
27, D-76131 Karlsruhe.
Dr. Martin Högl, Jg. 1970, ist wissenschaftlicher Angestellter am Institut für Angewandte
Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensführung der Universität Karlsruhe (TH), Waldhornstr.
27, D-76131 Karlsruhe.
** Artikel eingegangen: 26.11.97 / revidierte Fassung eingegangen und akzeptiert: 1.4.98.

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1. Teamarbeit als kritischer Erfolgsfaktor der Innovation
Die Bedeutung der Teamarbeit für die erfolgreiche Konzeption und Realisierung
von Innovationen wird in der theoretischen Literatur vielerorts herausgestellt (vgl. Gemünden
1990, S. 80; Gemünden/Helfert 1997; Brown/Eisenhardt 1995, S. 367; Chiesa
et al. 1996, Table 1, S. 110-112). Insbesondere prozeßorientierte Ansätze wie bspw.
Projekt Management, Simultaneous Engineering und Quality Function Deployment
(QFD) betonen den Erfolgseinfluß der Teamarbeit in besonderem Maße (vgl. Griffin/
Hauser 1992, S. 360; Bühner/Pharao 1993, S. 46). Um die Validität dieses oft postulierten
Erfolgseinflusses zu prüfen, seien nachfolgend wesentliche empirische Studien aus
jüngerer Zeit kurz vorgestellt und diskutiert.
Gupta et al. (1987) befragten in einer amerikanischen Studie 109 Marketing- und
107 F&E-Direktoren aus 167 High-Tech-Unternehmen bezüglich des Ausmaßes der
Kooperation dieser beiden Bereiche während der Planung und Entwicklung neuer Produkte.
Ein wesentlicher Befund dieser Studie ist in der nachfolgenden Tabelle festgehalten.
Stark integrierte Unternehmen verwendeten bereichsübergreifende Teams (Venture
Teams oder Temporary Task Forces) für ihre Neuproduktplanung und -entwicklung.
Zunehmend hierarchische Formen der Koordination von F&E und Marketing, z. B.
durch das Top-Management auf Unternehmens- oder Bereichsebene gehen hingegen
deutlich mit fehlender Kooperation zwischen diesen Hauptakteuren der Neuproduktentwicklung
einher. Es zeigte sich zudem, daß Venture Teams sowohl die effektivste
aber zugleich am seltensten verwendete Organisationsform (5% der 167 Firmen) für
Neuproduktprojekte darstellt.
Abb. 1: Integrationsqualität verschiedener Organisationsformen
Method
How Companies Organize their New Product Activities:
Percent Use in ...
High Integration
Companies
Low Integration
Companies
Venture Teams 80 20
Temporary Task Forces 72 28
Product, Project, or Matrix Managers 69 31
New Product Department 69 31
Marketing Manager runs complete
60 40
New Product Show
Standing Committees 58 42
R&D Manager runs complete New
50 50
Product Show
Company President runs complete New
36 64
Product Show
Quelle: Gupta et al. (1987) S. 40.

Gemünden, Högl: Teamarbeit in innovativen Projekten (ZfP 3/98) 279
In einer Studie aus jüngster Zeit befragten Gupta/Wilemon (1996) 120 F&E-
Direktoren nach den wesentlichen Entwicklungen und Veränderungen im F&E-
Management. Die überwiegende Mehrheit der Befragten (73%) gab an, daß sich das
F&E-Management in ihren Unternehmen in den letzten 5 bis 7 Jahren wesentlich verändert
habe. Zentraler Bestandteil dieser Veränderungen ist die bereichsübergreifende
Teamarbeit. So fassen Gupta/Wilemon (1996) wie folgt zusammen: „As our results indicate,
there has been a significant increase in emphasis on cross-functional Teamwork
and focusing R&D on achieving business results“ (Gupta/Wilemon 1996, S. 508).
Auch jüngere Studien anderer Autoren bestätigen die Bedeutung der Teamarbeit
für den Innovationserfolg. So kommen Hise et al. (1990) nach einer Analyse der Innovationsprozesse
in 252 großen Produktionsunternehmen (USA) zu folgendem Schluß:
„… collaborative efforts between marketing and R&D during the actual designing of
new products appear to be a key factor in explaining the success levels of new products
... “ (Hise et al. 1990, S. 142).
Diese Erkenntnis wird unterstützt von den Ergebnissen einer Benchmarking-
Studie, die Cooper/Kleinschmidt (1995) mit 135 Unternehmen aus Europa und Nordamerika
durchführten. Die Ergebnisse zeigen einen signifikanten Zusammenhang zwischen
dem Innovationserfolg der Unternehmen (Innovationserfolg wurde dabei
unterteilt in technischen Erfolg und Gewinnauswirkung) und dem Einsatz von bereichsübergreifenden
Innovationsteams. Neben anderen Einflußgrößen auf den Innovationserfolg,
wie z. B. Marktorientierung, wurde in dieser Studie lediglich das Vorhandensein
bereichsübergreifender Teams erfragt, so daß detailliertere Aussagen über die Wirkungsweise
dieses Erfolgsfaktors nicht möglich sind. Jedoch spricht für die Robustheit
des gezeigten Einflusses, daß selbst diese relativ grobe Messung des Erfolgsfaktors bereichsübergreifende
Teams in einen signifikanten Einfluß auf den Innovationserfolg resultiert.
Eisenhardt/Tabrizi (1995) untersuchten 72 Neuproduktprojekte in der Computerbranche
(Daten aus Asien, USA und Europa). Ihre Analysen belegen den positiven Effekt
bereichsübergreifender Teamarbeit auf die Dauer des Innovationsprozesses (Timeto-Market).
Diese Erfolgsdimension ist gerade in so kurzlebigen Umwelten wie der globalen
Computerindustrie von besonderer Bedeutung (vgl. Eisenhardt/Trabrizi 1995;
Gemünden 1993). Ähnlich wie bei Cooper/Kleinschmidt (1995) wurde in dieser Untersuchung
nach der Einbindung verschiedener Funktionsbereiche wie z. B. Marketing,
Rechnungswesen und Finanzen in den Innovationsprozeß gefragt, was eine tiefergehende
Interpretation der Ergebnisse hinsichtlich der Wirkungsweise bereichsübergreifender
Teamarbeit nicht zuläßt.
Loch et al. (1996) untersuchten 95 Unternehmen der Elektronikbranche hinsichtlich
der Innovationsprozesse, der Innovationsleistung und des Unternehmenserfolges.
Die Untersuchung zeigt zwei wesentliche Befunde. Zum einen verdeutlicht sie den
nachhaltigen Einfluß der Innovationsleistung auf den Unternehmenserfolg (dieser Effekt
ist wohl durch die generelle Kurzlebigkeit der untersuchten Branche noch betont).
Zum anderen bestätigt sie die signifikante Bedeutung der bereichsübergreifenden Integration
in Form einer teambasierten Entwicklungsorganisation auf die Innovationsleistung
der Unternehmen.

280 Gemünden, Högl: Teamarbeit in innovativen Projekten (ZfP 3/98)
Khurana/Rosenthal (1997) legen ihr Augenmerk auf die der Realisierung von Innovationen
vorgelagerte Phase der Konzeptentwicklung. Ihre Fallstudien mit 15 Geschäftsbereichen
in elf Unternehmen (USA, Japan, Europa) zeigen, daß bereichsübergreifendes
Problemverständnis durch die direkte Zusammenarbeit verschiedener Experten
in den frühen Phasen der Innovation von wesentlicher Bedeutung ist, um ganzheitliche
Lösungen hervorzubringen.
Insgesamt betrachtet läßt sich folgendes Fazit ziehen: Die empirische Innovationsliteratur
prägt zum Thema Teamarbeit ein weitestgehend einheitliches Bild: Teamarbeit
hat einen signifikant positiven Effekt auf den Erfolg von Innovationen. Jedoch lassen
diese Untersuchungen wichtige Fragen zur Umsetzung der Teamarbeit in der Praxis
weitgehend unbeantwortet (vgl. Högl 1998). Welche konkreten Verhaltensweisen der
Mitarbeiter sind für die Teamarbeit wichtig? Was kann seitens der Unternehmen getan
werden, um Teamarbeit in den Projekten sicherzustellen? Auf welche Art und Weise
wirkt Teamarbeit auf den Erfolg?
Erste Antworten auf diese Fragen bietet die empirische Studie von Lechler (1997).
Dieser untersuchte 448 Projekte (davon 225 Hardware-/Softwareentwicklung) mit dem
Ziel, die wesentlichen Erfolgsfaktoren des Projektmanagements zu identifizieren sowie
die Wirkungsstruktur der einzelnen Faktoren untereinander zu analysieren. Die nachfolgende
Darstellung zeigt die empirisch geprüften Erfolgsfaktoren sowie die grobe Wirkungsstruktur
des Bezugsrahmens der Studie.
Abb. 2: Grobstruktur des Modells von Lechler (1997)
Akteure:
• Top-Management
• Projektleiter
• Projekt-Team
Funktionen:
• Partizipation
• Planung &
Steuerung
• Information &
Kommunikation
Erfolg:
• Gesamterfolg
• Effektivität
• Effizienz
• Sozialerfolg
Diese großzahlige Untersuchung erbrachte im Hinblick auf das hier untersuchte
Thema zwei wesentliche Erkenntnisse. Zum einen zeigt sie das Projektteam (der Faktor
Projektteam beschreibt in dieser Studie das fachliche Know-how der Teammitglieder
sowie deren Fähigkeit zur Selbstorganisation) neben der Top-Management-Unterstützung
als bedeutendste Einflußgröße auf den Projekterfolg. Zum anderen ermöglicht
das ermittelte Strukturgleichungsmodell einen Einblick in die Wirkungsstruktur des Erfolgsfaktors
Team. So dokumentiert das empirisch geprüfte Modell den nachhaltigen
Einfluß des Projektteams auf die Projektfunktionen Information & Kommunikation sowie
Planung & Steuerung, welche den Projekterfolg direkt beeinflussen (siehe obige
Darstellung).

Gemünden, Högl: Teamarbeit in innovativen Projekten (ZfP 3/98) 281
2. Innovationsteams in Organisationen
2.1 Teams: Eine Definition
Der Begriff Team hat sich in der Organisationslehre, aber vor allem auch in der
Praxis, stark gegenüber dem Begriff Arbeitsgruppe durchgesetzt. Häufig liegt dieser
Unterscheidung die Überzeugung zugrunde, daß Teams mehr sind als Arbeitsgruppen
(vgl. Guzzo 1996, S. 7). Zahlreiche Autoren sehen in Teams eine besondere Form der
Arbeitsgruppe, die sich insbesondere durch ihre Arbeitsweise, die Teamarbeit, von anderen
Arbeitsgruppen unterscheidet (vgl. Born/Eiselin 1996, S. 12 ff.; Salas et al. 1992,
S. 5; Greenberg/Baron 1995, S. 318; Wiendieck 1992, S. 2376; Forster 1978, S. 12 ff).
Eine Arbeitsgruppe sei in Anlehnung an Alderfer (1987), Hackman (1987), Wiendieck
(1992), Staehle (1994) sowie Guzzo/Shea (1992) wie folgt definiert:
Eine soziale Einheit von drei oder mehr Personen, 1
deren Mitglieder von außen als solche erkannt werden und sich selbst als Mitglieder
wahrnehmen (gemeinsame Identität),
die, eingegliedert in eine Organisation,
durch unmittelbare Zusammenarbeit gemeinsame Aufgaben erledigen.
Der letzte Aspekt dieser Definition bezieht sich auf den Arbeitsstil von Teams, die
Teamarbeit. Ein Team (als soziale Einheit) bearbeitet eine gemeinsame Aufgabe, indem
Einzelpersonen kooperativ interagieren, d.h. zusammenarbeiten (vgl. Wiendieck 1992,
S. 2376). Teamarbeit bezieht sich, unabhängig von der Güte der inhaltlichen Aufgabenlösung,
auf die Qualität der Interaktion in einem Team und ist dabei als Modus zu verstehen,
mit dem versucht wird, dem durch die Art der Aufgabe begründeten Kooperationsbedarf
zu begegnen (vgl. Brannick et al. 1995, S. 641). Die Mitglieder eines Teams
sind demnach für die Aufgabenbearbeitung (Zielerreichung) aufeinander angewiesen; es
bestehen aufgabenbedingte wechselseitige Abhängigkeiten (Interdependenzen) zwischen
den Teammitgliedern (vgl. Guzzo/Shea 1992, S. 272; Ilgen et al. 1995, S. 115;
Hackman 1987, S. 322; Forster 1978, S. 17; Mankin et al. 1996, S. 24).
Diese Definition des Begriffs Arbeitsgruppe ist immer noch sehr umfassend. Sie
umschließt Arbeitsgruppen in der Produktion genauso wie Planungskomitees und sog.
Top-Management-Teams (vgl. Guzzo 1996, S. 8; Cannon-Bowers et al. 1992, S. 356).
Dennoch werden durch die obige Definition eine Reihe von Kollektiven, die man gemeinhin
als Gruppen bezeichnen könnte, ausgeschlossen. Zum einen werden soziale
Gruppen wie bspw. private Skatrunden nicht einbezogen, da diese über keinen organisationalen
Kontext sowie keine gemeinschaftliche Aufgabe verfügen. Zum anderen sind
aber auch rein koagierende Gruppen ausgegrenzt, da eine Koordination der Einzelleistungen
der Mitglieder nicht erforderlich ist (vgl. Wiendieck 1992, S. 2379; Hackman
1987, S. 322). Z.B. ist eine Produktionsabteilung mit 20 Mitarbeitern, welche alle (parallel)
Hemden nähen, deshalb kein Team im Sinne der obigen Definition, da diese Mit-
1
Dyaden werden mit dieser Definition nicht als Team betrachtet, weil wesentliche Gruppenprozesse
wie das Koalitionen bilden sowie komplexere Status- und Kommunikationsstrukturen
nicht möglich sind. Vgl. Guzzo/Shea 1992, S. 272-273; Staehle 1994, S. 248-249; Ilgen
et al. 1995, S. 115.

282 Gemünden, Högl: Teamarbeit in innovativen Projekten (ZfP 3/98)
arbeiter ihren Individualaufgaben nachgehen und dazu nicht mit ihren Kollegen interagieren
müssen. Allein die Tatsache, daß die Abteilung als Aggregat von einzelnen Mitarbeitern
ein Abteilungsziel zu erreichen hat, konstituiert noch kein Team im Sinne dieses
Beitrages. „Calling a group of people a team does not necessarily make them one“
(Mankin et al. 1996, S. 23).
Nach Guzzo (1996) ist jedes Team eine Gruppe, aber nicht jede Gruppe ein Team
(vgl. Guzzo 1996, S. 9). Dabei ist der Übergang von Gruppe zu Team sehr graduell. Zur
Unterscheidung stützen sich viele Autoren auf Merkmale wie Kohäsion, Interdependenz,
Aufgabenorganisation, Interaktion, Partizipation, Normen und Verantwortung
(vgl. Katzenbach/Smith 1993, S. 113; Guzzo 1996, S. 8; Wiendieck 1992, S. 2376;
Greenberg/Baron 1995, S. 318; Antoni et al. 1996, S. 490). Auch Salas et al. (1992)
wehren sich gegen eine diskrete Unterscheidung zwischen Gruppe und Team und argumentieren
ihrerseits für ein Gruppe-Team-Kontinuum. „At one extreme of the continuum
fall highly structured, interdependent teams, and at the other extreme fall teams
whose members interact minimally and perform individual tasks in a group context“
(Salas et al. 1992, S. 4). Da zwischen den Extremen dieses Kontinuums beide Begriffe,
Gruppe und Team, zulässig sind, seien diese in Folge grundsätzliche synonym verwendet.
2.2 Teams als Integrationsmechanismus bei innovativen Aufgaben
In Anlehnung an Wiendieck (1992) können grundsätzlich zwei verschiedene Motive
zur Bildung von Teams in Organisationen führen (vgl. auch Mohrman et al. 1995, S.
6 ff. für einen Überblick über verschiedene Beweggründe von Unternehmen für den
Einsatz von Teams). Zum einen werden Routineaufgaben (z. B. Produktion, Kundenservice),
die bisher hierarchisch organisiert waren, sogenannten Self-managing Teams
übertragen. Ausgangspunkt sind hierbei Überlegungen zum Job-Design (vgl. Oldham
1996). Ziel ist es, den Autonomiegrad von Mitarbeitern durch kollektive Verantwortung
im Team zu erhöhen, und somit Motivation, Zufriedenheit und schließlich Mitarbeiterproduktivität
zu verbessern, und zugleich Kosten durch den Wegfall von Hierarchiestufen
(z. B. Gruppenleiter) zu sparen (vgl. Oldham 1996, S. 49; Wall et al. 1986, S. 280;
Scholz 1994). Die zweite Betrachtungsweise führt zur Bildung von Teams aus den
Merkmalen und Anforderungen der Aufgabe heraus. Anders als beim Job-Design ist die
Aufgabe nicht Werkzeug, sondern Ursprung des organisatorischen Gestaltens. Innovative
Aufgaben, welche die Verarbeitung extremer Komplexität und Unsicherheit erfordern,
bedingen die möglichst direkte Zusammenarbeit von verschiedenen Individuen
(vgl. Hauschildt 1991, S. 6). Für solche Problemstellungen ist es günstig, diese, mit verschiedenen
Expertisen ausgestatteten Mitarbeiter, in einem Team zusammenzufassen,
damit sie in direkter Zusammenarbeit an der Lösung des gemeinsamen Problems arbeiten
können (vgl. Domsch/Gerpott 1995, S. 375). Nachfolgend sei diese, für Teams mit
innovativen Aufgaben einschlägigere Betrachtungsweise detaillierter erläutert.
Integration ist die Qualität der Zusammenarbeit verschiedener Bereiche einer Organisation
(vgl. Daft 1992, S. 82). Diese Zusammenarbeit von spezialisierten (Teil-)Bereichen
der Organisation (wie z. B. F&E, Produktion, Marketing) ist notwendig, um
letztendlich eine gemeinschaftliche Leistung des Unternehmens (z. B. ein Auto) zu erstellen
(vgl. Gemünden et al. 1993, S. 2 ff.). Nach Nadler/Tushman (1988) hängt der

Gemünden, Högl: Teamarbeit in innovativen Projekten (ZfP 3/98) 283
Bedarf an Integration von der Art der Aufgabe ab. Da innovative Aufgaben durch überdurchschnittlich
hohe Komplexität, Unsicherheit und Konfliktgehalt gekennzeichnet
sind, ist es notwendig, daß verschiedene Bereiche (Subsysteme) der Organisation besonders
eng kooperieren und sich fortwährend gegenseitig abstimmen (vgl. Gemünden
1983, S. 53; Hauschildt 1991, S. 6). Ziel des organisatorischen Gestaltens für innovative
Aufgaben muß es sein, die für die Zusammenarbeit notwendigen Informationskanäle
zwischen den Bereichen des Unternehmens zu schaffen. Aus dieser Perspektive stellen
innovative Aufgaben höchste Anforderungen an die Informationsverarbeitungskapazität
der Organisation (vgl. Nadler/Tushman 1988, S. 474). Um diesen Bedarf an Integration,
respektive Informationsverarbeitung, zu decken, stehen eine Reihe von organisatorischen
Gestaltungsformen (Integrationsmechanismen wie z. B. Pläne und Hierarchie,
Stäbe, etc.) zur Verfügung. Bereichsübergreifende Teams stellen hierbei die organischste
und direkteste Form der Zusammenarbeit verschiedener Organisationsbereiche bzw.
Expertisen dar (vgl. Daft 1992, S. 186; Burns/Stalker 1971, S. 96 ff.; Meadows 1980, S.
376 ff.; Keller 1994, S. 167-169 für eine Bestandsaufnahme der empirischen Literatur
zu diesem Thema). Insgesamt läßt sich somit sagen, daß mit innovativen, d.h. komplexen
und unsicheren Aufgaben auch direkte und organische Zusammenarbeit einhergehen
muß. Innovative Projekte begründen einen Bedarf an Teamarbeit.
2.3 Innovationsteams als organisationale Kleingruppen
Dieser Beitrag beschäftigt sich mit Teams, welche im Rahmen von Projekten Planungs-
und Entwicklungsaufgaben wahrnehmen (Innovationsteams). Diese Fokussierung
auf eine bestimmte Art von Team (bzw. Teamaufgabe) entspricht der häufig geäußerten
Forderung nach konkreteren und weniger umfassenden Forschungsansätzen (vgl.
Goodman 1986, S. 161; Goodman et al. 1987, S. 128; McGrath 1986, S. 363; West
1996, S. 555; Sundstrom et al. 1990, S. 125). Versuche, generalisierbare Modelle über
unterschiedliche Arbeitsgruppen und Teams in verschiedensten Branchen und Funktionen
hinweg zu entwickeln, bezeichnet West (1996, S. 556) als „naively optimistic“.
Mankin et al. (1996) erkennen den Bedarf nach Differenzierung verschiedener
Teams und bieten eine Unterteilung in fünf Bereiche an: (1) Work Teams, (2) Project
and Development Teams, (3) Parallel Teams, (4) Management Teams, (5) ad hoc Networks
(vgl. Mankin et al. 1996, S. 24 ff.). Dabei beschreiben diese fünf Typen ein Kontinuum
von formalen, kontinuierlich arbeitenden Teams mit gleichbleibender Mitgliedschaft
(Work Teams) bis hin zu relativ losen und informellen Kollektiven (ad hoc Networks),
bei denen Mitgliedschaft und Zeitdauer fließender und unschärfer werden.
Aufbauend auf den Ansätzen von Mankin et al. (1996) zeigt die nachfolgende Abbildung
die Einordnung der in diesem Beitrag betrachteten Innovationsteams in den
größeren Bereich der Kleingruppen. Dabei werden organisationale Teams nach den Inhalten
ihrer Aufgaben (operativ/dispositiv) in drei Bereiche aufgeteilt (vgl. McGrath
1984, S. 53 ff. bezüglich Klassifizierung von Gruppenaufgaben). Der Bereich Arbeitsteams
bezieht sich unabhängig vom Autonomiegrad, auf Teams mit überwiegend ausführender
Tätigkeit. In diese Kategorie seien sogenannte self-managing oder selfdesigning
work teams (vgl. Hackman 1987, S. 333-334) explizit einbezogen. Unter der
Bezeichnung Entscheidungsteams finden sich Gruppen, deren Aufgaben vornehmlich

284 Gemünden, Högl: Teamarbeit in innovativen Projekten (ZfP 3/98)
dispositiver Natur sind. Der Bereich Innovationsteams umschließt Gruppen, die mit
Planungs- und Entwicklungsaufgaben betraut sind. Diese Aufgaben beinhalten sowohl
operative als auch dispositive Elemente.
Abb. 3: Innovationsteams als Kleingruppen
Kleingruppen
Real existente, funktionierende
soziale Systeme.
Soziale Gruppen
ohne org. Kontext
ohne bestimmte Aufgabe
(z. B. Skatrunde)
Teams in Organisationen
drei oder mehr Personen
gemeinsame Identität
eingegliedert in eine Organisation
gemeinsame Aufgabe
operative
operative
Aufgaben
Aufgaben
dispositive
dispositive
Aufgaben
Aufgaben
Arbeitsteams
Produktionsteams
Customer Service Teams
Sales Teams
etc.
Innovationsteams
Produktentwicklungsteams
Organisationsentwicklungsteams
Business Development Teams
etc.
Entscheidungsteams
Top-Management-Teams
Steuerungskommittees
Entscheidungsgremien
etc.
Innovationsteams sind nur in soweit operativ tätig, als sie neben der Planung auch
die Realisation (Entwicklung) neuer Konzepte übernehmen. Diese Planungs- und Entwicklungsaufgaben
werden in Form von (zeitgebundenen) Projekten durchgeführt, während
Arbeitsteams meist kontinuierlich ihre Aufgaben verrichten (z. B. Produktionsteams).
Reine Entscheidungsteams hingegen sind praktisch ausschließlich mit dispositiven
Aufgaben betraut, kommen aber sowohl in zeitgebundenen (z. B. Sonderkommissionen)
als auch in fortwährenden Formen (z. B. Vorstand einer AG) vor.
Die grundlegenden Unterschiede zwischen den verschiedenen Arten von Teams
machen es notwendig, theoretische Aussagen und empirische Befunde der allgemeinen
Gruppenliteratur hinsichtlich ihrer Übertragbarkeit auf das konkrete Untersuchungsobjekt
Innovationsteam zu überprüfen (vgl. Hackman/Morris 1975, S. 58-59; Goodman
1986, S. 161; Goodman et al. 1987, S. 128; McGrath 1986, S. 363; West 1996, S. 555).
3. Teamarbeit: Stand der empirischen Forschung

Gemünden, Högl: Teamarbeit in innovativen Projekten (ZfP 3/98) 285
Ziel dieser Bestandsaufnahme ist es, empirische Untersuchungen vorzustellen und
zu diskutieren, die sich mit der Zusammenarbeit in Teams beschäftigen. Das Augenmerk
liegt dabei primär auf den Erfolgsfaktoren der Teamarbeit und weniger auf den
bereits eingangs dargestellten positiven Effekten produktiver Zusammenarbeit auf den
Innovationserfolg. Es soll ein Überblick über die empirischen Befunde zu den Einflußvariablen
der Teamarbeit gegeben werden. Die Auswahl der in diese Bestandsaufnahme
einbezogenen Untersuchungen orientiert sich an drei Kriterien.
Es werden Studien diskutiert, welche sich mit Teams im Sinne dieses Beitrags beschäftigen.
Daraus folgt, daß Befunde zu koagierenden Gruppen (keine gemeinsame
Aufgabe) oder Dyaden (weniger als drei Personen), sowie Laboruntersuchungen (kein
organisationaler Kontext) nicht in diese Bestandsaufnahme eingehen.
Des weiteren werden nur solche Arbeiten vorgestellt, welche sich mit der Teamarbeit,
also der Zusammenarbeit in einem Team, empirisch beschäftigen. Dieses Kriterium
grenzt diejenigen Studien aus, welche sich ausschließlich mit direkten Beziehungen
zwischen Variablen der Teamgestaltung (Input) und der Leistung (Output) beschäftigen,
und somit die Teamarbeit als Prozeßmaß umgehen.
Das dritte Kriterium zur Auswahl der Studien für diese Bestandsaufnahme betrifft
die Aufgabe der untersuchten Teams. Da der vorliegende Beitrag sich mit Innovationsteams
beschäftigt, ist es im Hinblick auf die sinnvolle Übertragbarkeit bestehender empirischer
Erkenntnisse wichtig, daß diese einer ähnlichen oder vergleichbaren Aufgabendomäne
entstammen. Insbesondere empirische Befunde aus Studien von Arbeitsgruppen
mit Routineaufgaben (z. B. Produktionsteams) sind hinsichtlich ihrer Übertragbarkeit
auf Teams mit innovativen Projekten zu prüfen.
3.1 Gladstein (1984)
In einer Untersuchung mit 100 Verkaufsteams (Daten von 326 Personen) eines
amerikanischen Kommunikationsunternehmens testet Ancona Gladstein (1984) ihr allgemeines
Modell der Gruppeneffektivität. Mit Hilfe von LISREL wurde ein empirisches
Modell der sog. endogenen Modellvariablen (Group Structure, Group Process,
Group Effectiveness) ermittelt. Das Modell wurde auf Teamebene geschätzt, d. h. mit
aggregierten Individualaussagen mehrerer Mitglieder zu einem Team.
Die Untersuchung von Gladstein (1984) erbringt mehrere wesentliche Erkenntnisse.
Aus den verschiedenen Variablen des Gruppenprozesses kann mangels ausreichender
Korrelationen kein Faktor über alle Konstrukte gebildet werden, sondern vielmehr
zeigt sich eine Zweiteilung des Gruppenprozesses in den Intragruppenprozeß (Faktor
aus folgenden Variablen: Open Communication, Supportiveness, Conflict, Weighting of
Individual Inputs, Discussion of Strategy) und das Boundary Management. Boundary
Management beschreibt dabei die Interaktion des Teams mit seiner organisationalen
Umgebung (z. B. anderen Teams).
Abb. 4: Das empirische Modell nach Gladstein (1984)

286 Gemünden, Högl: Teamarbeit in innovativen Projekten (ZfP 3/98)
INPUT PROCESS OUTPUT
Leadership
Structuring
of Activities
Intragroup
Process
Boundary
Management
Subjectively
Rated
Effectiveness
Durchgezogene Linien markieren einen signifikanten Einfluß (p

Gemünden, Högl: Teamarbeit in innovativen Projekten (ZfP 3/98) 287
dary Management ausüben. Zudem zeigt der Faktor Leadership einen direkten Einfluß
auf die selbst beurteilte Effektivität.
Aufbauend auf der Erkenntnis, daß die Interaktion des Teams mit seiner Umgebung
(Boundary Management) neben dem Intragruppenprozeß eine zweite separate
Prozeßgröße darstellt, wurde in nachfolgenden Studien von Ancona 2 (1990) sowie Ancona/Caldwell
(1988; 1990) dieser externe Aspekt des Teamprozesses näher untersucht.
Zunächst wurden dazu explorative Studien mit Neuproduktteams und Consultingteams
durchgeführt (vgl. Ancona/Caldwell 1988; Ancona 1990), um die teamexternen Interaktionen
nach Arten zu klassifizieren (Interaktions-Cluster, wie z. B. Task Coordinator
Activities). Zudem wurde eine quantitative Studie (Ancona/Caldwell 1990) mit 409
Personen aus 45 Neuproduktteams durchgeführt, um die qualitativ erkannten Interaktions-Cluster
zu verifizieren und um ihre Bestimmungsgrößen zu analysieren.
Ancona/Caldwell (1992b) konnten auf der Basis dieser Erhebung belegen, daß sowohl
die Menge als auch die Art der externen Interaktion die Leistung des Teams (Qualität,
Kosten & Zeit) beeinflussen. Neuproduktteams engagieren sich in einer ganzen Reihe
von externen Aktivitäten, wie z.B. relevante Informationen sammeln, Feedback einholen,
um Ressourcen werben und teamexterne Leistungen koordinieren (vgl. Ancona/Caldwell
1992b, S. 634), wobei die bereichsübergreifende Besetzung von Neuproduktteams die externe
Interaktion fördert (vgl. Ancona/Caldwell 1992a, S. 336; Ancona/Caldwell 1990, S.
132-133). Die individuellen Merkmale Dauer der Zugehörigkeit zur Organisation sowie
Erfahrung der Mitglieder in ihren Heimatabteilungen haben positiven Einfluß auf die externen
Aktivitäten des Teams. Zudem zeigt sich, daß die formalen Teamführer mehr externe
Aktivitäten wahrnehmen (vgl. Ancona/Caldwell 1990, S. 131-132).
Für den Bereich dieser Bestandsaufnahme zur Teamarbeit erbringt die Arbeit von
Ancona und Caldwell eine grundlegende Erkenntnis. Neben der internen Zusammenarbeit
ist auch die Interaktion des Teams mit seinem organisationalen Kontext ein wesentlicher
Bestandteil der Arbeit von Teams. Damit knüpfen Ancona und Caldwell an die
Ansätze von Katz und Tushman zur externen Kommunikation in F&E-Projekten und
der Rolle des Gatekeepers an (vgl. Tushman/Katz 1980; Katz/Tushman 1979). Des weiteren
ist jedoch die Interaktion einer Gruppe mit ihrer Umwelt oder, negativ formuliert,
die Isolation einer Gruppe von ihrer Umwelt, eine wesentliche Komponente in dem von
Janis (1982) formulierten Groupthink-Syndrom. Demnach ist Isolation neben dem Grad
an Teamkohäsion (Zusammenhalt) eine wesentliche Voraussetzung für das Auftreten
von Groupthink und den damit verbundenen negativen Konsequenzen für die Entscheidungsfindung
und die Leistung eines Teams. Die Arbeit von Ancona und Caldwell belegt
empirisch, daß neben der Zusammenarbeit in einem Team (Teamarbeit) auch der
Umgang des Teams mit seiner Umgebung (Boundary Management) wichtig ist.
3.2 Seers (1989) und Seers/Petty/Cashman (1995)
2
Deborah Gladstein veröffentlichte später unter dem Namen Deborah Ancona.

288 Gemünden, Högl: Teamarbeit in innovativen Projekten (ZfP 3/98)
Seers und Kollegen leisteten einen erheblichen Beitrag zur Konzeptionalisierung
der Teamarbeit als ein Netz sozialer Beziehungen. Das von Seers (1989) entwickelte
Konstrukt Team-Member Exchange Quality (TMX Quality) beschäftigt sich im wesentlichen
mit der wechselseitigen Ausgewogenheit der Beiträge aller Teammitglieder und
wird wie folgt konkretisiert: „Team-member exchange quality assesses the reciprocity
between a member and his or her team with respect to the member’s contribution of
ideas, feedback, and assistance to other members and, in turn, the member’s receipt of
information, help, and recognition from other team members” (Seers et al. 1995, S. 21).
Auf Teamebene stellt TMX Quality ein Maß der Ausgewogenheit der Mitgliederbeiträge
dar. Die grundlegende Annahme hierzu besteht zum einen darin, daß jedes Teammitglied
sich in die Aufgabenbearbeitung (den individuellen Potentialen entsprechend) einbringen
soll, zum anderen verstärke die Ausgewogenheit der Mitgliederbeiträge aber
auch die Identifikation und Verbundenheit einzelner Mitglieder mit dem Team, was die
Zufriedenheit der Mitglieder sowie den Zusammenhalt und den Fortbestand des Teams
positiv beeinflussen soll.
In seiner empirischen Studie mit 178 Mitarbeitern (19 Produktionsteams) eines
großen Automobilherstellers kann Seers (1989) einen signifikanten Einfluß der Ausgewogenheit
der Mitgliederbeiträge sowohl auf die Teamleistung als auch die Arbeitszufriedenheit
der Teammitglieder und den Zusammenhalt (Kohäsion) des Teams belegen
(vgl. Seers 1989, S. 127-131). Des weiteren können Seers et al. (1995) in einer vergleichenden
Studie mit selbststeuernden Teams (58 Mitarbeiter/sieben Teams) und traditionell
geführten Teams (45 Mitarbeiter/fünf Teams) zeigen, daß Teams mit einem höheren
Grad an Autonomie (self-management) sowohl höhere Ausgewogenheit der Mitgliederbeiträge
als auch bessere Teamleistungen aufweisen. 3 Aus dieser Studie ziehen
Seers et al. (1995) folgenden Schluß: „Members of teams that are expected to direct
their own activities engage in more reciprocal behavior, experience greater cohesiveness,
and participate more in group decision making than do groups directed by a supervisor
in a more traditional manner“ (Seers et al. 1995, S. 35).
Seers und Kollegen demonstrieren mit dem Konstrukt TMX Quality die Bedeutung
der Ausgeglichenheit im Beziehungsgeflecht der Teammitglieder. Demnach ist nicht
nur die Intensität des Austausches der Teammitglieder untereinander entscheidend für
die Leistung des Teams, sondern auch die allgemeine Ausgewogenheit aller Austauschbeziehungen
im Team. Wirkliche Zusammenarbeit innerhalb eines Teams beinhaltet
auch, daß sich alle Teammitglieder ihren Potentialen sowie der Aufgabe entsprechend
in den Lösungsprozeß einbringen können. Dieser grundsätzliche Zusammenhang sollte
sich insbesondere bei Teams mit komplexen und unsicheren (innovativen) Aufgabenstellungen
bewahrheiten, auch wenn Seers und Kollegen den empirischen Beleg der
Wirkungszusammenhänge von TMX Quality mit Produktionsteams führen. Gerade für
3
In beiden Studien wurde ein zehn Fragen umfassendes Meßinstrument verwendet, welches
durch Fragenpaare die Ausgeglichenheit zwischen geleistetem und empfangenem Einsatz
jedes Teammitgliedes erfaßt. Z.B. Wie oft haben Sie ihren Teammitgliedern geholfen? Wie
oft wurde ihnen von anderen Teammitgliedern geholfen? Das vollständige Erhebungsinstrument
für TMX Quality ist im Anhang bei Seers et al. (1995) dargestellt.

290 Gemünden, Högl: Teamarbeit in innovativen Projekten (ZfP 3/98)
Aufbauend auf diesen Erkenntnissen entwickeln Pinto et al. (1993) das nachfolgend
dargestellte Modell der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit in Teams. Primäres
Ziel der Analysen von Pinto et al. (1993) ist es, Faktoren zu identifizieren, welche
die bereichsübergreifende Zusammenarbeit beeinflussen.
Abb. 5: Modell von Pinto et al. (1993)
Antecedents Implementation Consequences
• Superordinate Goals
• Physical Proximity
• Accessibility
• Project Team Rules
& Procedures
• Organizational Rules
& Procedures
Cross-functional
Cooperation
Task Outcomes
Psychosocial
Outcomes
Pinto et al. (1993) identifizieren fünf Faktoren, von denen sie annehmen, daß sie
direkten positiven Einfluß auf die bereichsübergreifende Zusammenarbeit in einem
Team ausüben. Die Einflußgröße Superordinate Goals bezieht sich auf eine übergeordnete
gemeinsame Zielsetzung, derer sich die Mitglieder eines bereichsübergreifenden
Teams verpflichtet sehen. Physical Proximity bezeichnet die wahrgenommene geographische
Nähe der Teammitglieder zueinander. Der Faktor Accessibility beschäftigt sich
mit der Erreichbarkeit der Teammitglieder füreinander. Dieser Aspekt beinhaltet sowohl
eine beeinträchtigte Erreichbarkeit aus terminlichen als auch willentlichen Gründen
(d.h. Teammitglieder sind zeitlich verhindert oder desinteressiert). Project Team Rules
& Procedures beschreibt die operative Autonomie des Teams, sich geeignete Regeln
und Vorgehensweisen für die Projektbearbeitung zu schaffen, während sich Organizational
Rules & Procedures damit beschäftigt, ob formale Regeln und Vorgehensweisen
der Organisation vorhanden sind, um etwaige Probleme der Projektbearbeitung zu lösen
(vgl. Pinto et al. 1993, S. 1284-1287 zur Hypothesenableitung sowie S. 1289-1290 zur
Operationalisierung der Konstrukte).
Dieses Modell wurde auf den Daten der empirischen Erhebung von Pinto/Pinto
(1990) getestet. Dabei definieren Pinto et al. (1993) für ihre Auswertungen das Team als
Einheit der Analyse, d.h. Antworten einzelner Mitglieder eines Teams werden aggregiert.
Dieses Vorgehen entspricht der von vielen Autoren geäußerten Überzeugung, daß
Teams als intakte soziale Systeme in ihrer Gesamtheit betrachtet werden müssen, um
den zu beobachtenden Teamphänomen (wie z. B. Zusammenarbeit in einem Team) auf
ihrer eigentlichen Analyseeben zu begegnen (vgl. McGrath 1986, S. 368-369; Goodman

Gemünden, Högl: Teamarbeit in innovativen Projekten (ZfP 3/98) 291
et al. 1987, S. 163-164; Cohen et al. 1996, S. 653-654; Campion et al. 1993, S. 832-833;
Pinto et al. 1993, S. 1288).
Die Ergebnisse von Pinto et al. (1993) belegen die im obigen Modell ausgedrückte
Mediatorfunktion der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit (Cross-functional Cooperation)
zwischen den Inputs (Antecedents) und den Outputs (Consequences). Drei Input-Konstrukte
(Superordinate Goals, Physical Proximity, Project Team Rules) üben einen
signifikant positiven Einfluß auf die bereichsübergreifende Zusammenarbeit aus,
welche ihrerseits signifikant auf die Projektergebnisse (Perceived Task Outcomes,
Psychosocial Outcomes) wirkt. Darüber hinaus zeigt die von Pinto et al. (1993) durchgeführte
Pfadanalyse auch signifikante direkte Einflüsse von Inputs auf Outputs (Superordinate
Goals auf Perceived Task Outcomes sowie Project Team Rules auf Perceived
Task Outcomes und Psychosocial Outcomes).
Pinto et al. (1990, 1993) leisten einen wesentlichen Beitrag zur Konzeptionalisierung
der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit in Projektteams als Mediator zwischen
organisationalen Vorbedingungen (Antecedents) und der Leistung des Teams
(vgl. Pinto et al. 1993, S. 1294: „While the model should be tested in other settings so
that its robustness can be established, the mediating role of cross-functional cooperation
has been established“). Allerdings werden im Vergleich zu umfassenderen Modellen der
Teameffektivität nur relativ wenige der möglichen Einflußfaktoren der Kooperation in
das Modell von Pinto et al. (1993) einbezogen (vgl. z. B. Gladstein 1984; Tannenbaum
et al. 1992 für umfassendere Modelle). Dies könnte ein Grund dafür sein, daß alle fünf
Einflußfaktoren zusammen lediglich etwa 48% der Varianz von Cross-functional Cooperation
erklären (vgl. Pinto et al. 1993, S. 1292). Ein weiteres wichtiges Ergebnis der
Arbeit von Pinto und Kollegen besteht in der Operationalisierung bereichsübergreifender
Zusammenarbeit in einem Team. Das von Pinto/Pinto (1990) in Anlehnung an Tjosvold
(1984) operationalisierte 15-Item-Maß Cross-functional Cooperation hat sich als
robust erwiesen (Cronbachs Alpha = .96). Dieses Maß bietet hilfreiche Ansätze zur umfassenden
Konzeptionalisierung und Operationalisierung der Teamarbeit als Qualität
der Zusammenarbeit in einem Team.
3.4 Campion/Medsker/Higgs (1993) und Campion/Papper/Medsker (1996)
In einer empirischen Untersuchung testen Campion et al. (1993) sowie, in einer
späteren Replikation, Campion et al. (1996) direkte Effekte zahlreicher potentieller Einflußfaktoren
auf die Effektivität von Teams (Productivity, Satisfaction, Manager Judgments).
Wie der nachfolgend dargestellte Bezugsrahmen der Studien verdeutlicht, werden
neben anderen Merkmalen auch die Einflüsse ausgewählter Variablen des Teamprozesses
auf drei verschiedene Outputkonstrukte untersucht. Für diese Bestandsaufnahme
empirischer Befunde zur Teamarbeit seien die Ergebnisse der Studien von Campion
et al. hinsichtlich dieser Prozeßvariablen näher beleuchtet.
Beide Untersuchungen von Campion et al. finden im selben Unternehmen statt (ein
Finanzdienstleistungsunternehmen), wobei in der Studie von 1993 insgesamt 78 Teams
(einfachere Verwaltungsaufgaben) und 1996 insgesamt 60 Teams (höhere administrative
Aufgaben) betrachtet werden. Campion et al. (1993) schließen vier Prozeßmerkmale

292 Gemünden, Högl: Teamarbeit in innovativen Projekten (ZfP 3/98)
in ihren Bezugsrahmen ein, um die Interaktion im Team zu beschreiben (vgl. Campion
et al. 1993, S. 829-830).
Abb. 6: Bezugsrahmen von Campion et al. (1993)
Job Design
Interdependence
Composition
Context
Productivity
Satisfaction
Manager Judgments
Process
Potency/Teamspirit: beschreibt den Glauben einer Gruppe an seine eigenen
Fähigkeiten.
Social Support: beschreibt die soziale Stimmung und Hilfsbereitschaft im Team.
Workload sharing: beschreibt die Ausgewogenheit der Beiträge aller Teammitglieder
zu kollektiven Leistung (vgl. Seers/Cashman 1995 zur Ausgewogenheit der
Mitgliederbeiträge (TMX Quality)).
Communication/Cooperation within the group: beschreibt die Bereitschaft der
Teammitglieder zur Zusammenarbeit und zum Informationsaustausch (Kommunikation)
(das vollständige Erhebungsinstrument zu beiden Studien findet sich
im Anhang des Beitrages von Campion et al. 1993).
Die Ergebnisse beider Untersuchungen bieten ein weitgehend einheitliches Bild.
Die Korrelationsanalysen beider Studien zeigen, daß alle vier Prozeßvariablen positive
Einflüsse auf die sowohl vom Management als auch vom Team beurteilte Produktivität
zeigen. Obwohl in beiden Studien insgesamt signifikant, erweisen sich die Korrelationen
auf den Daten von 1996 als wesentlich stärker. Auch hinsichtlich der Mitarbeiterzufriedenheit
zeigen die Ergebnisse von 1996 einen starken Zusammenhang zu allen vier
Prozeßmerkmalen, wohingegen auf den Daten von 1993 lediglich der Faktor Potency
signifikanten Einfluß auf die Zufriedenheit der Teammitglieder ausübt. Mögliche Einflüsse
der Merkmale Job Design, Interdependence, Composition und Context auf den Prozeß
werden in beiden Studien nicht betrachtet, sondern diese Variablen werden auch direkt zur
Teamleistung in Bezug gesetzt. Jedoch hatte keines dieser Konstrukte einen stärkeren Einfluß
auf die Produktivität als der Teamprozeß (vgl. Campion et al. 1996, S. 445).
Die empirischen Befunde von Campion und Kollegen verdeutlichen den starken direkten
Einfluß des Teamprozesses auf die Teamleistung und die Mitarbeiterzufriedenheit.
Dieser Befund ist auch deshalb bemerkenswert, weil die untersuchten Teams mit

Gemünden, Högl: Teamarbeit in innovativen Projekten (ZfP 3/98) 293
relativ wenig innovativen Aufgaben betraut waren (administrative Tätigkeiten), bei denen
der Bedarf an Teamarbeit geringer sein dürfte als beispielsweise bei Neuproduktteams
mit einem unsicheren und komplexen Tätigkeitsspektrum.
3.5 Brodbeck (1994a)
Brodbeck (1994a) untersuchte 21 Software-Entwicklungsprojekte in Deutschland
hinsichtlich der Wirkung von teaminterner Kommunikation (Kommunikationsdichte
und zeitlicher Aufwand für Kommunikation) auf die Teamleistung. Seine Befunde
belegen den positiven Einfluß der informellen Kommunikation im Team auf den Innovationserfolg.
Dabei wurden folgende Erfolgsdimensionen betrachtet: Termin-/Kosteneinhaltung,
genereller Projekterfolg, Änderbarkeit des entwickelten Softwareproduktes,
Effizienz der Zusammenarbeit im Projektteam. Dieser Befund bestätigt die Vermutung,
daß auch im Bereich der Softwareentwicklung (analog zur Hardwareentwicklung) Intensität,
Häufigkeit und Formalisierungsgrad des Informationsaustausches im Team positiven
Einfluß auf den Erfolg solcher Projekte zeigen.
Brodbeck widerlegt somit die Ansicht von Sommerville (1982), der teaminterne
Kommunikation in der Softwareentwicklung gar als unproduktive Zeit bezeichnet (vgl.
Sommerville 1982, S. 243). Hingegen bestätigen die Befunde Brodbecks (1994a) die
Ausführungen von Hauptman (1986; 1990), der aus organisationstheoretischer Sicht
Hard- und Softwareentwicklung nicht grundsätzlich trennt, sondern den Kommunikationsbedarf
der jeweiligen Aufgabe an ihrem Unsicherheitsgrad festmacht (vgl. Hauptman
1986, S. 129-130; Hauptman 1990, S. 52-53). Software-Entwicklungsprojekte,
welche als innovative Aufgaben allgemein durch hohe Komplexität und Unsicherheit
gekennzeichnet sind, weisen ein überdurchschnittliches Niveau an Aufgabeninterdependenz
und damit Kommunikationsanforderung auf (vgl. Brodbeck 1994b, S. 19-22).
Mit seinen empirischen Befunden zur Kommunikation in Software-Entwicklungsprojekten
dokumentiert Brodbeck (1994a) den Stellenwert teaminterner Kommunikation
als Bestandteil produktiver Teamarbeit in innovativen Projekten.
3.6 Denison/Hart/Kahn (1996)
Die Untersuchung von Denison et al. (1996) fußt auf dem Ergebnis ihrer Literaturbestandsaufnahme,
wonach nur wenig empirische Forschung sich explizit mit der Arbeit
von bereichsübergreifenden Teams (Cross-functional Teams) beschäftigt. „Empirical
research on cross-functional teams, however, has lagged well behind their rate of adoption.
Existing research on teams and their organizational contexts provides a useful
point of departure but has left many important questions unanswered“ (Denison et al.
1996, S. 1006). Von dieser Situation ausgehend ist es das Ziel von Denison et al.
(1996), mittels eines induktiven Forschungsansatzes einen empirischen Bezugsrahmen
und ein getestetes Erhebungsinstrument für zukünftige Studien über bereichsübergreifende
Teams bereitzustellen.
Dieser Zielsetzung entsprechend konzipieren diese Autoren eine zweistufige Untersuchung.
Dabei wurden zunächst offene Interviews mit 50 Mitgliedern von bereichsübergreifenden
Teams (Planning Teams, Quality Teams, Process Improvement Teams,

294 Gemünden, Högl: Teamarbeit in innovativen Projekten (ZfP 3/98)
Product Development Teams) geführt. Des weiteren wurden 174 Manager der mittleren
Führungsebene gebeten, effektive und ineffektive bereichsübergreifende Teams zu beschreiben
und Merkmale zu definieren, welche beide Arten treffend unterscheiden. Die
qualitativen Daten aus beiden Quellen werden inhaltlich analysiert und verschiedenen
Konstrukten aus der Gruppenliteratur zugeordnet. Darüber hinaus gliedern die Autoren
die identifizierten Konstrukte/Faktoren im Sinne eines Input-Prozeß-Output-Modells
den drei Kategorien Context, Process und Outcomes zu (siehe Abbildung 7). Aufbauend
auf den identifizierten Konstrukten und den qualitativen Informationen entwickeln Denison
et al. eine Anzahl von Fragen als Grundlage für ein testbares Erhebungsinstrument.
Abb. 7: Bezugsrahmen von Denison et al. (1996)
Context
Coordination with with
Other Teams
Autonomy and and Power
Linkage to to Functions
Resources
Mission and and Direction
Reward for for Team
Performance
Process
Norms
Importance of of Work
Effort
Efficiency
Creative Strategy
Breadth
Outcomes
Information Creation
Time Compression
Image Expansion
Learning
Growth Satisfaction
Capability Development
Overall Effectiveness
Die zweite Phase der Untersuchung von Denison et al. (1996) dient vor allem dazu,
den in der ersten Phase generierten und strukturierten Item-Pool zu überarbeiten und
quantitativ zu testen, um somit ein valides und reliables Meßinstrument zu entwickeln.
Der ursprüngliche Fragebogen wurde in zwei Iterationen von jeweils 200 Managern
ausgefüllt. In diesen Schritten wurden einzelne Items überarbeitet, entfernt oder hinzugefügt.
Der daraus resultierende Fragebogen wurde schließlich für eine Erhebung von
43 Produktentwicklungsteams (364 Personen) verwendet.
Die Auswertungen von Denison et al. (1996) auf den Daten der letzten Erhebung
(43 Teams) sind darauf beschränkt, die Qualität der entwickelten Maße zu testen. 6 Kausalzusammenhänge
innerhalb ihres Bezugsrahmens werden nicht analysiert. Die bei
Denison et al. gezeigten Faktoren- und Konsistenzanalysen dokumentieren, daß die einzelnen
Konstrukte von jeweils zwei bis fünf Items insgesamt gut abgebildet werden
6
Wie bei Pinto et al. 1993 und Gladstein 1984 werden auch bei Denison et al. 1996 keine
Angaben zum Aggregationsmodus (z. B. Mittelwertbildung) oder zur Varianz der Einzelaussagen
innerhalb der Teams gemacht. Darüber hinaus ist bei den Analysen von Denison et
al. (1996) nicht ersichtlich, ob letztendlich auf Individualdaten (N=364) oder aggregierten
Teamdaten (N=43) ausgewertet wurde.

Gemünden, Högl: Teamarbeit in innovativen Projekten (ZfP 3/98) 295
(Cronbachs Alpha zwischen .62 und .86). Zudem belegt eine konfirmatorische Faktorenanalyse
im wesentlichen die vorgenommene Zuordnung der einzelnen Konstrukte zu
den drei Kategorien Context, Process und Outcomes (für eine ausführliche Darstellung
des Meßinstruments vgl. Denison et al. 1996, S. 1011-1017).
Die Untersuchungen von Denison et al. (1996) testet zwar keine Zusammenhänge
zwischen Inputs, Prozeß und Outputs, generieren jedoch durch induktives Vorgehen eine
Reihe von Merkmalen der Arbeit von bereichsübergreifenden Teams und gruppieren
diese nach Kontext (Inputs), Prozeß und Outputs. Für die zentrale Fragestellung dieses
Beitrages sind insbesondere die Befunde zum Teamprozeß von Bedeutung. Die Analysen
von Denison et al. (1996) zeigen, daß eine Reihe von Konstrukten notwendig sind,
um die Güte des Teamprozesses ganzheitlich zu beschreiben.
3.7 Zusammenfassende Würdigung und Fazit
Die nachfolgende Darstellung bietet einen Überblick über die im Rahmen dieser
Bestandsaufnahme diskutierten empirischen Untersuchungen. Hieraus wird deutlich,
daß sich nur wenige, fast ausschließlich US-amerikanische Studien, mit der Zusammenarbeit
in Projektteams befassen (vgl. Antoni et al. 1996, S. 496-497 sowie Cohen/Bailey
1997, S. 264, die insgesamt einen deutlichen Bedarf an empirischer Forschung zum
Themengebiet der Teamarbeit erkennen).
Hinsichtlich des Teamprozesses ergeben die betrachteten empirischen Untersuchungen
zwei wesentliche Erkenntnisse. Zum einen zeigt insbesondere die Forschung
von Ancona Gladstein und Caldwell, daß neben der Teamarbeit, also der teaminternen
Zusammenarbeit, auch die Außenbeziehungen von Teams einen Einflußfaktor des Projekterfolgs
darstellen. Zum anderen verdeutlichen die Untersuchungen die Mehrdimensionalität
der Teamarbeit als ein Maß der Zusammenarbeit in Teams. So zeigen die Ergebnisse
von Denison et al. (1996) sowie der Bezugsrahmen von Campion et al. (1993)
eine Mehrzahl von Konstrukten, mit Hilfe derer die Güte des Teamprozesses beurteilt
wird. Zudem weisen die Ansätze von Seers et al. (1995) zur Ausgewogenheit der Mitgliederbeiträge
(TMX Quality) darauf hin, daß noch weitere Elemente zur Beurteilung
der Teamarbeit herangezogen werden können. Die einzelnen Operationalisierungen des
Teamprozesses in den verschiedenen Studien bilden zwar wertvolle Ansätze zur Konzeptionalisierung
der Teamarbeit als Interaktionsmaß, jedoch scheint es notwendig, diese
und andere Ansätze (wie z. B. Teamkohäsion, Teamengagement) zu einem umfassenden
Begriff der Teamarbeit als Qualität der Zusammenarbeit zu integrieren.
Im Hinblick auf die Inputgrößen zeigt sich, daß lediglich drei Studien (Gladstein
1984; Pinto et al. 1993; Seers et al. 1995) mögliche Einflußfaktoren auf verschiedene
Maße des Teamprozesses untersuchen. Dabei werden nur sehr wenige der in ganzheitlichen
Modellen der Teameffektivität postulierten Einflußfaktoren betrachtet (vgl. Gladstein
1984; Hackmann 1987; Tannenbaum et al. 1992 für umfassende Erklärungsmodelle
der Teameffektivität). So bleiben insbesondere Teammerkmale wie z. B. Wissen und
Fähigkeiten, Teamgröße oder Heterogenität der Teammitglieder als Einflußfaktoren der
Teamarbeit unberücksichtigt. Hier gilt es, weitere Einflußfaktoren der Teamarbeit zu
identifizieren und empirisch zu testen.

296 Gemünden, Högl: Teamarbeit in innovativen Projekten (ZfP 3/98)
Abb. 8: Empirische Untersuchungen zur Teamarbeit
Autor(en) Land Anzahl
der
Teams
Gladstein (1984) USA 100 Leadership; Structuring
of Activities
Inputs Prozeß Outputs
Intragroup Process;
Boundary Management
Seers (1989) USA 19 Ausgewogenheit im
Team (TMX Quality)
Pinto/Pinto (1990) USA 72 Cross-functional
Cooperation
Pinto/Pinto/Prescott
(1993)
Campion/Medsker/
Higgs (1993);
USA 72 Superordinate
Goals; Physical
Proximity; Accessibility;
Project Team
Rules; Organizational
Rules
Cross-functional
Cooperation
USA 78 Potency/ Teamspirit;
Social Support;
Workload sharing;
Communication/
Cooperation
Brodbeck (1994a) D 21 Teaminterne Kommunikation
Seers/Petty/Cashman
(1995)
Denison/Hart/Kahn
(1996)
Campion/Papper/
Medsker (1996)
USA 12 Entscheidungsautonomie
Ausgewogenheit
Subjectively Rated
Performance
Zusammenhalt;
Teamleistung; Arbeitszufriedenheit
der Teammitglieder
teaminterne Kommunikation;
Task
Outcomes; Psychosocial
Outcomes
Task Outcomes;
Psychosocial Outcomes
Productivity; Satisfaction;
Manager
Judgments
Termin/Kosten; Gesamtprojekterfolg;
Änderbarkeit des
Softwareproduktes;
Effizienz der Zusammenarbeit
Teamleistung
USA 43 Kein Hypothesentest. Prüfung eines Meßmodells zu verschiedenen
Variablen (Inputs, Prozeß und Outputs).
USA 60 Potency/
Teamspirit;
Social Support;
Workload sharing;
Communication/
Cooperation
Productivity; Satisfaction;
Manager
Judgments
Auch seitens der Outputs dokumentieren die empirischen Untersuchungen eine
mehrdimensionale Betrachtung. Insgesamt zeigt sich eine Trennung zwischen der
Teamleistung (Productivity, Performance, Termin/Kosten, etc.) und der Arbeitszufriedenheit
der Teammitglieder (Psychosocial Outcomes, Satisfaction, etc.). Dies belegt die
herrschende Überzeugung, daß nicht lediglich die ökonomischen und technischen Projektergebnisse,
sondern auch die Zufriedenheit der Teammitglieder und somit ihre Be-

Gemünden, Högl: Teamarbeit in innovativen Projekten (ZfP 3/98) 297
reitschaft für zukünftige Teamarbeit von wesentlicher Bedeutung ist. Nur so kann
Teamarbeit als Organisationsform nachhaltig eingesetzt werden.
4. Ausblick: Implikationen für zukünftige Forschung
Die wachsende Erkenntnis, daß gut funktionierende Teamarbeit eine wesentliche
Voraussetzung für erfolgreiche Innovation ist, wirft insbesondere in der Praxis tiefergehende
Fragen auf. Zum einen bleibt unklar, was Teamarbeit konkret ist, d.h. welche
Verhaltensweisen sich hinter diesem Term verbergen. Zum anderen bieten diese Studien
der empirischen Innovationsforschung wenig greifbare Hilfestellung, wenn Führungskräfte
bemüht sind, gut funktionierende Innovationsteams zu gestalten und zu führen.
Darüber hinaus schließen sich auf organisationaler Ebene wichtige personalstrategische
Fragen an. Welche Merkmale und Fähigkeiten von Mitarbeitern gilt es hinsichtlich einer
guten Teamarbeit bei der Personalselektion und der Personalentwicklung zu betonen,
und welche Mittel und Instrumente stehen dafür zur Verfügung?
Einzelne Antworten auf diese umfassenden Fragen bieten die Disziplinen der Organisationstheorie
und Organisationspsychologie. Insbesondere der Bereich der Kleingruppenforschung
beschäftigte sich in den letzten Jahren vermehrt mit dem Thema der
Gruppeneffektivität. Die wenigen empirischen Untersuchungen in diesen Bereichen bieten
einzelne Ansätze und Erkenntnisse zur Frage der Gestaltung und Führung von
Teams, jedoch behandelt diese fast ausschließlich amerikanische Forschung meist nur
Teilaspekte der Zusammenarbeit in Teams. Seers et al. (1995) beschreiben den gegenwärtigen
Zustand wie folgt: „At this point, teamwork remains a sports metaphor that is
occasionally and casually applied in the management literature. Teamwork cannot as
yet be described as a management construct“ (Seers et al. 1995, S. 35). Dazu, so Seers
et al. (1995), fehle es an fundierter Theorie, sowie Meßinstrumenten und empirischen
Befunden, wie dies bspw. in der Job-Design- oder Führungsliteratur der Fall sei.
Ob der Tatsache, daß immer mehr Unternehmen in Deutschland und Europa Teams
einsetzen, um Innovationen voranzutreiben, scheint es dringend erforderlich, daß seitens
der Wissenschaft empirisch fundierte Leitsätze für die Gestaltung und Führung von Innovationsteams
bereitgestellt werden. Dabei ist es erforderlich, sich vorwiegend auf diejenigen
Erfolgsfaktoren der Teamarbeit zu konzentrieren, welche von Managern, die
Teams gestalten und führen sollen, auch tatsächlich verändert werden können. Es reicht
nicht, den Einfluß organisationaler Merkmale wie Unternehmenskultur, -strategie und
-historie auf die Teamarbeit zu belegen, da diese im Rahmen einer Teambesetzung realistischerweise
nicht veränderbar sind. Vielmehr ist es wichtig, die gestaltbaren Determinanten
der Teamarbeit zu bestimmen, um daraus Schlüsse für eine zielgerichtete mittel-
und langfristige Personalstrategie zu ziehen (vgl. Högl 1998). Gute Teamarbeit kann
nur dann nachhaltig gewährleistet werden, wenn kontinuierlich die dafür notwendigen
Humanressourcen, d. h. Mitarbeiter mit adäquaten Team- und Führungsfähigkeiten (vgl.
Oechsler 1996), bereitgestellt werden.
Zukünftige Teamforschung kann auf einen reichen Fundus an konzeptioneller Literatur
zur Teameffektivität zurückgreifen. Jedoch ist es notwendig, diese allgemeinen
Ansätze den spezifischen Merkmalen und Eigenschaften innovativer Projekte anzupassen
und an Innovationsteams in Deutschland empirisch zu testen.

298 Gemünden, Högl: Teamarbeit in innovativen Projekten (ZfP 3/98)
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