Günter F. Müller, Friedhelm Nachreiner - Rainer Hampp Verlag

Entscheidungsanalysen, die mit der multi-attributiven Nutzentechnik
durchgeführt werden, umfassen nach Edwards (1986, S. 325) "eine Menge von
Prozeduren, die im wesentlichen klinischer Natur, und von denen viele in
gewissem Ausmaße mathematischen Inhalts sind. Alle beruhen jedoch auf
menschlichen Urteilen verschiedener Art. Die Entscheidungsanalyse kann
für Individuen oder Gruppen hilfreich sein, die mit einer Situation
konfrontiert sind, in welcher auf gewisse Weise gehandelt werden muß, die
angemessene Handlung aber entweder unklar oder widersprüchlich oder
beides zugleich ist."
Zur Analyse und Lösung von Entscheidungsproblemen wurden eine Reihe
weitgehend standardisierter Verfahrensschritte und Regeln entwickelt.
Nach Edwards & Guttentag (1977) sind beim ersten Einsatz der Technik
insgesamt zehn Verfahrensschritte abzuarbeiten. Beim wiederholten Einsatz
können die Schritte 1-7 entfallen, sofern die zur Entscheidung
anstehenden Probleme gleichartig sind. Sehr viel Arbeit ist zunächst
erforderlich, um das Entscheidungsproblem qualitativ und quantitativ
aufzuschlüsseln und die relevanten Ziele einer Problemlösung zu
bestimmen. Ist erst einmal festgeschrieben, welche Merkmale und
Konsequenzen eine optimale Problemlösung haben soll, läßt sich der so
definierte Referenzzustand immer wieder heranziehen, um weitere
Entscheidungsalternativen zu bewerten und fundierte Entschlüsse zu
fassen.
Schritt 1: Identifizierung von Personen, die problemkompetent sind und
Interesse daran haben, möglichst gute (für eine Gruppe/Organisation
und/oder für sich selbst nützliche) Entscheidungen zu treffen. Es werden
Maßnahmen eingeleitet, um einen entsprechenden Personenkreis zur
Mitarbeit zu bewegen. Entscheidungsanalyse ist großenteils inhaltliche
Ziel- und Problemanalyse, für die das Fachwissen kompetenter Experten
benötigt wird.
Schritt 2: Suche nach möglichst vielen Merkmalen und wünschenswerten
Konsequenzen des Entscheidungsproblems.
Schritt 3: Suche nach möglichst vielen Wegen, sich der Lösung des
Problems im Sinne wünschenswerter Konsequenzen zu nähern. Eine
Vergegenwärtigung konkreter Entscheidungsalternativen bewahrt in der
Regel davor, sich auf esoterische Problemaspekte einzulassen oder
unrealistischen Wunschvorstellungen nachzugehen.
Schritt 4: Inhaltliche Verdichtung des Entscheidungsproblems auf zentrale
Merkmale und hierarchische Ordnung dieser Merkmale. Wichtig für diesen
Schritt ist es, daß alle weiterhin in der Entscheidungsanalyse
verbleibenden Merkmale durch Expertenkonsens validiert sind. Die Experten
müssen sich einig werden, wo sie Grenzen zwischen "notwendig" und
"entbehrlich" ziehen und nach welchen Nutzenaspekten sie Merkmale
wahlweise der einen oder anderen Kategorie zuordnen wollen. Es ist hier
vor allem wichtig, daß die Ausschlußkriterien akzeptiert sind, z.B.
Redundanz und Substituierbarkeit von Merkmalen, Dissens bezüglich ihrer
Problemrelevanz o.ä.. Genauere Aufschlüsselungen der Kategorie
verbleibender Merkmale, im Sinne ihrer Zentralität ("Mußkriterien") oder
Idealität ("Wunschkriterien") etwa, bleiben den nächsten
Verfahrensschritten vorbehalten.
Schritt 5: Rangordnen der (verbleibenden) Merkmale entsprechend ihrer
vermuteten Bedeutung für eine möglichst optimale Lösung des
Entscheidungsproblems.
Schritt 6: Gewichtung der Merkmale. Obwohl das Rangordnen bereits eine
quantitative Merkmalsgewichtung impliziert, wird in diesem Schritt
versucht, Gewichtungsfaktoren auf höherem Meßniveau zu erhalten. Die
Experten werden hier zumeist instruiert, bestimmte Skalierungsregeln zu
beachten und ihre Bedeutungsurteile danach auszurichten.