Günter F. Müller, Friedhelm Nachreiner - Rainer Hampp Verlag

Günter F. Müller, Friedhelm Nachreiner
Zur Anwendung der multi-attributiven Nutzentechnik
bei der Personalauswahl*
Deskriptoren: Betriebspsychologie, Beurteilung, Beurteilungsverfahren,
Bewerbung, Entscheidung,Nutzen, Personalauswahl
In diesem Artikel wird ein Verfahren beschrieben, das dazu beitragen
kann, Entscheidungen bei der Personalauswahl psychologisch anzuleiten und
damit auch bislang vernachlässigte Probleme, wie die der Vorauswahl von
Stellenbewerbern effektiver zu lösen. Es handelt sich um die multiattributive
Nutzentechnologie von W. Edwards. Sie wird dargestellt, in
ihrer Anwendung beispielhaft verdeutlicht und bezüglich ihrer Stärken,
Schwächen und praktischen Implikationen diskutiert.
1. Problem
Bei der Auswahl von Stellenbewerberinnen und Stellenbewerbern tritt oft
das Problem auf, wie mit "üblichen" Bewerbungsunterlagen umgegangen
werden soll. Das Ziel hierbei ist relativ klar definiert, fordert es doch
mehr oder weniger unmißverständlich eine möglichst optimale Auswertung
eingereichter Unterlagen, um die Geeignetsten für die Endauswahl
identifizieren zu können. Die prognostische Validität von Zeugnissen,
Referenzen, Zertifikaten oder persönlichen Angaben ist bekannterweise
jedoch gering (vgl. Blum & Naylor, 1968; Tiffin & McCormick, 1977;
Eckardt & Schuler, im Druck), und so bleibt zumeist offen, ob überhaupt
und wenn ja wie dieses Ziel zu erreichen sei. Diesem Problem gesellt sich
oft ein zweites hinzu, wenn sehr viele Bewerbungen eingehen und
bearbeitet werden müssen. Zur Forderung, fundierte Entscheidungen zu
treffen, gibt es nun noch die Forderung, das Verfahren der Vorauswahl zu
ökonomisieren. Klassische betriebspsychologische Methoden bieten für
beide Probleme keine probaten Lösungen an, da sie fast ausschließlich
Entscheidungshilfen geben, um die Endauswahl von Stellenbewerber(inne)n
zu verbessern (vgl. Guion, 1976; Marschner, 1981). Im folgenden wird
daher ein Verfahren beschrieben, das es gestattet, Bewerbungsunterlagen
anforderungsrelevant und aufwandsökonomisch auszuwerten und inhaltlich
begründete und faire (Vor)Auswahlentscheidungen zu treffen. Das Verfahren
rekurriert auf die "multi-attributive Nutzentechnik" des Psychologen Ward
Edwards (vgl. Edwards, 1977, 1980, 1986; Edwards & Guttentag, 1977;
Edwards & Newman, 1982; Winterfeld & Edwards, 1986) bzw. setzt diese zur
Bearbeitung von Auswahlproblemen ein. Aufgrund der oben genannten
Defizite bleibt die Anwendung des Verfahrens auf Fragen der Vorauswahl
beschränkt. Anwendungen auf andere Auswahlprobleme (Endauswahl,
Plazierung, Beförderung) sind möglich, werden in diesem Artikel jedoch
nicht thematisiert.
______
* Für Expertisen danken wir Dieter Bonitz, Karin Eilers, Kerstin Hänecke
und Ina Hedden, einem anonymen Gutachter danken wir für wertvolle
Hinweise und Anregungen.
Im folgenden wird das Verfahren zunächst allgemein beschrieben, sodann
wird der hier ins Auge gefaßte Anwendungskontext näher behandelt und auch
anhand eines konkreten Beispiels verdeutlicht. Eine Diskussion von
Stärken, Schwächen und praktischen Perspektiven des Verfahrens schließen
die Ausführungen ab.
2. Allgemeines Verfahren

Entscheidungsanalysen, die mit der multi-attributiven Nutzentechnik
durchgeführt werden, umfassen nach Edwards (1986, S. 325) "eine Menge von
Prozeduren, die im wesentlichen klinischer Natur, und von denen viele in
gewissem Ausmaße mathematischen Inhalts sind. Alle beruhen jedoch auf
menschlichen Urteilen verschiedener Art. Die Entscheidungsanalyse kann
für Individuen oder Gruppen hilfreich sein, die mit einer Situation
konfrontiert sind, in welcher auf gewisse Weise gehandelt werden muß, die
angemessene Handlung aber entweder unklar oder widersprüchlich oder
beides zugleich ist."
Zur Analyse und Lösung von Entscheidungsproblemen wurden eine Reihe
weitgehend standardisierter Verfahrensschritte und Regeln entwickelt.
Nach Edwards & Guttentag (1977) sind beim ersten Einsatz der Technik
insgesamt zehn Verfahrensschritte abzuarbeiten. Beim wiederholten Einsatz
können die Schritte 1-7 entfallen, sofern die zur Entscheidung
anstehenden Probleme gleichartig sind. Sehr viel Arbeit ist zunächst
erforderlich, um das Entscheidungsproblem qualitativ und quantitativ
aufzuschlüsseln und die relevanten Ziele einer Problemlösung zu
bestimmen. Ist erst einmal festgeschrieben, welche Merkmale und
Konsequenzen eine optimale Problemlösung haben soll, läßt sich der so
definierte Referenzzustand immer wieder heranziehen, um weitere
Entscheidungsalternativen zu bewerten und fundierte Entschlüsse zu
fassen.
Schritt 1: Identifizierung von Personen, die problemkompetent sind und
Interesse daran haben, möglichst gute (für eine Gruppe/Organisation
und/oder für sich selbst nützliche) Entscheidungen zu treffen. Es werden
Maßnahmen eingeleitet, um einen entsprechenden Personenkreis zur
Mitarbeit zu bewegen. Entscheidungsanalyse ist großenteils inhaltliche
Ziel- und Problemanalyse, für die das Fachwissen kompetenter Experten
benötigt wird.
Schritt 2: Suche nach möglichst vielen Merkmalen und wünschenswerten
Konsequenzen des Entscheidungsproblems.
Schritt 3: Suche nach möglichst vielen Wegen, sich der Lösung des
Problems im Sinne wünschenswerter Konsequenzen zu nähern. Eine
Vergegenwärtigung konkreter Entscheidungsalternativen bewahrt in der
Regel davor, sich auf esoterische Problemaspekte einzulassen oder
unrealistischen Wunschvorstellungen nachzugehen.
Schritt 4: Inhaltliche Verdichtung des Entscheidungsproblems auf zentrale
Merkmale und hierarchische Ordnung dieser Merkmale. Wichtig für diesen
Schritt ist es, daß alle weiterhin in der Entscheidungsanalyse
verbleibenden Merkmale durch Expertenkonsens validiert sind. Die Experten
müssen sich einig werden, wo sie Grenzen zwischen "notwendig" und
"entbehrlich" ziehen und nach welchen Nutzenaspekten sie Merkmale
wahlweise der einen oder anderen Kategorie zuordnen wollen. Es ist hier
vor allem wichtig, daß die Ausschlußkriterien akzeptiert sind, z.B.
Redundanz und Substituierbarkeit von Merkmalen, Dissens bezüglich ihrer
Problemrelevanz o.ä.. Genauere Aufschlüsselungen der Kategorie
verbleibender Merkmale, im Sinne ihrer Zentralität ("Mußkriterien") oder
Idealität ("Wunschkriterien") etwa, bleiben den nächsten
Verfahrensschritten vorbehalten.
Schritt 5: Rangordnen der (verbleibenden) Merkmale entsprechend ihrer
vermuteten Bedeutung für eine möglichst optimale Lösung des
Entscheidungsproblems.
Schritt 6: Gewichtung der Merkmale. Obwohl das Rangordnen bereits eine
quantitative Merkmalsgewichtung impliziert, wird in diesem Schritt
versucht, Gewichtungsfaktoren auf höherem Meßniveau zu erhalten. Die
Experten werden hier zumeist instruiert, bestimmte Skalierungsregeln zu
beachten und ihre Bedeutungsurteile danach auszurichten.

Schritt 7: Normieren der Merkmalsgewichte durch Anwendung der
Wahrscheinlichkeitsrechnung.
Schritt 8: Merkmalsspezifische Beurteilung aller vorliegenden und in
Frage kommenden Entscheidungsalternativen durch objektive und/oder
subjektive Messung ihres erwarteten Nutzens für eine optimale Lösung des
Entscheidungsproblems.
Schritt 9: Berechnung des gewichteten (Gesamt)Nutzens aller in Frage
kommenden Entscheidungsalternativen.
Schritt 10: Auswahl derjenigen Entscheidungsalternative(n), welche
den(die) größten Gesamtnutzenwert(e) besitz(en). Um sich eine Option für
die Suche nach besseren Entscheidungsalternativen offen zu halten, können
(hier oder am Ende von Schritt 7) Gesamtnutzen definiert werden, die
Entscheidungsalternativen mindestens aufweisen sollten, um zur
Problemlösung beizutragen. Der effektive Entschluß hinge dann vom
Ergebnis eines entsprechenden Vergleichs zwischen definierten und
erhaltenen Gesamtnutzenwerten ab.
Das Verfahren läßt sich gegebenenfalls noch um Sensitivitätsanalysen und
Kosten-Nutzen-Berechnungen erweitern (vgl. Edwards & Newman, 1982). Beide
Zusatzschritte werden jedoch nur bei bestimmten Voraussetzungen empfohlen
(z.B., wenn das Risiko von Fehlentscheidungen besonders groß ist).
Sensitivitätsanalysen prüfen, wie sich andere Merkmalsgewichte auf den
erwarteten Gesamtnutzen von Entscheidungsalternativen auswirken. Variiert
werden vor allem solche Zahlenwerte, die kontrovers diskutiert wurden
oder aus divergierenden Rangordnungen hervorgegangen sind. Wiederholte
Nutzenberechnungen erhellen sodann sehr schnell, ob und wenn ja bei
welchen Abweichungen Konsequenzen für die Auswahl von
Entscheidungsalternativen zu erwarten sind. Reagiert das
Entscheidungskriterium empfindlich, kann es angezeigt sein, erneut (ab
Schritt 2 oder 4) in die Entscheidungsanalyse einzusteigen. Kosten-
Nutzen-Berechnungen sind angebracht, wenn Entschlüsse nicht nur vom
Gesamtnutzen potentieller Entscheidungsalternativen, sondern auch von zu
erwartetenden oder bereits bekannten Kosten abhängig gemacht werden
sollen (Preise, Amortisierung, Wertverlust). Eine Berechnung
kostenbereinigter Gesamtnutzenwerte kann dabei ebenfalls das
Entscheidungskriterium verändern.
3. Spezielle Verfahrensanwendung
Wird das Entscheidungsverfahren für Selektionsprobleme angewandt, müssen
diese zunächst qualitativ untersucht werden. In den Verfahrensschritten
1-4 ist zu klären, wer Träger und Subjekt von Auswahlentscheidungen sein
soll, welche Merkmale bei den jeweils zu besetzenden Positionen und den
in Frage kommenden Bewerber(inne)n als entscheidungsrelevant anzusehen
sind und welcher Zielzustand bei der anliegenden Personalauswahl als
wünschenswert erscheint. Sind fachkundige Experten identifiziert (z.B.
Mitarbeitervertreter, Führungskräfte, Personalsachverständige) und zur
Mitarbeit bereit, so haben diese zunächst folgende Aufgaben zu
bewältigen: Unter Anleitung eines entscheidungsanalytisch kompetenten
Moderators beginnen sie mit freier Einfallsproduktion zum fraglichen
Entscheidungsproblem und seinen möglichen Lösungen. Unter anderem muß
hier deutlich werden, welche Besonderheiten die (Wieder) Besetzung einer
Position mit sich bringt, welche Tätigkeits- und Personenmerkmale eine
optimale Stellenbesetzung indizieren ("critical incidents" im Sinne von
Flanagan, 1954), welcher Bewerberkreis mit welcher Art von Ausschreibung
angesprochen werden soll und welche Informationen aus
Bewerbungsunterlagen entscheidungsrelevant sein können. Mit deutlicher
Akzentsetzung auf "brainstorming" und Ideen-Generierung resultiert so ein
umfassender, problemspezifischer Merkmalskatalog, das Rohmaterial der
Entscheidungsanalyse. Es folgen nun Gruppendiskussionen, um die effektive

Relevanz generierter Entscheidungsmerkmalen eingehender zu beleuchten,
Meinungsverschiedenheiten abzuklären und Bedeutungskonsens zu erzielen.
Die Diskussionen machen zumeist deutlich, wie argumentativ abgesichert
und überzeugend die Selektionsrelevanz einzelner Merkmale begründet
erscheint und welche Merkmalsausprägungen für notwendig gehalten werden,
um Optimallösungen des Auswahlproblems zu erreichen. Indem
Merkmalspräferenzen offen gelegt und der Kritik anderer Experten ausgesetzt
werden, reduziert sich der ursprüngliche Merkmalskatalog zumeist
erheblich. Die verbleibenden, übereinstimmend als bedeutsam erkannten
Merkmale werden sodann geordnet, nach Ähnlichkeit gruppiert und ihrem
Allgemeinheitsgrad entsprechend hierarchisch zusammengefaßt. Es ergibt
sich daraus in der Regel ein bestimmter Merkmalsbaum, der den gewünschten
Zielzustand ("beste Eignungsvoraussetzungen für die Endauswahl") durch
eine begrenzte Anzahl von Dimensions- und Einzelmerkmalen definiert und
aufschlüsselt. Die Basismerkmale sollten dabei stets operationalisierbar
sein bzw. durch empirische Indikatoren gemessen werden können. Der
Merkmalsbaum enthält die Essenz inhaltlicher Komponenten des
Entscheidungsproblems; er legt damit auch die zentralen Merkmale fest,
nach denen einzelne Bewerber(innen) später zu bewerten und auszuwählen
sind.
Im weiteren (Verfahrensschritte 5-7) erfolgt das Gewichten und Normieren
der Merkmale, wofür Edwards & Newman (1982) verschiedene Skalierungs- und
Rechenprozeduren vorschlagen. Eine gewisse Vorziehenswürdigkeit läßt
folgende Prozedur erkennen: Nach dem Rangordnen klassifizierter Merkmale
erhalten die Experten ein sogenanntes Ankergewicht von 10 Punkten, das
dem jeweils unwichtigsten Merkmal einer Klasse zuzuteilen ist. Alle
wichtigeren Merkmale müssen dann entsprechend ihrer vermuteten Bedeutung
höher gewichtet werden, z.B. mit 20 Punkten für doppelt so wichtig, mit
25 für 2,5 Mal so wichtig oder 50 mit 5 Mal so wichtig, usw.. Auf diese
Weise gelingt es, die relative Bedeutung ähnlicher Merkmale auf
Verhältnisskalen abzubilden. Eine Normierung der Skalenwerte ermöglicht
überdies den Vergleich mit anderen Merkmalsklassen. Werden die
Gewichtspunkte auf eine gemeinsame Skala zwischen 0 und 1 transformiert,
können sie, wie Edwards & Guttentag (1977) darlegen, als
Wahrscheinlichkeitsurteile interpretiert werden. Um normierte Gewichte
der (operationalisierbaren) Basismerkmale zu erhalten, muß der gesamte
Merkmalsbaum von oben nach unten durchmultipliziert werden. Auf diese
Weise resultieren Werte, die alle vertikal und horizontal verzweigten
Bedeutungsrelationen des Merkmalsbaums zusammenfassen und in normierten
Zahlenverhältnissen zum Ausdruck bringen (s.u. Beispielsfall und Abb. 1).
In den nächsten Schritten (8-10) werden vorliegende Bewerbungsunterlagen
im Rahmen der erarbeiteten Entscheidungsgrundlage durchgesehen und
bezüglich nutzenrelevanter Merkmalsausprägungen bewertet. Einzelne
Merkmalsmessungen werden sodann mit den vorher ermittelten
Gewichtsfaktoren multipliziert und zu Gesamtnutzenwerten addiert. Um den
relativen "Ort" (location) von Merkmalsausprägungen einzelner Bewerber(innen)
zu bestimmen, kann ein Rating-Verfahren verwendet werden, das
mit Skalen zwischen 0 und 100 operiert. "0" definiert dabei
Merkmalsausprägungen, die den geringsten zu erwartenden Nutzen
indizieren, "100" definiert Ausprägungen mit dem größten zu erwarteten
Nutzen. Die Qualität von Informationen aus Bewerbungsunterlagen bringt es
mit sich (s. 1. Problem), daß nicht alle Angaben für Merkmalsmessungen
geeignet erscheinen. Auf der sicheren Seite befindet man sich jedoch,
wenn primär tätigkeitsbiographische Daten ausgewertet werden (vgl. Owens,
1976). Entsprechende Daten liegen zwar selten in standardisierter Form
vor, es können verschiedene Quellen jedoch (Lebenslauf, Ausbildungs- und
Beschäftigungsnachweise, in Zeugnissen enthaltene
Tätigkeitsbeschreibungen) zumindest qualitativ ausgewertet werden, um die

notwendigen Informationen zu erhalten. Bei tätigkeitsbezogenen
Basismerkmalen ist auch die Gefahr gering, Angaben und Unterlagen
"deuten" und interpretieren zu müssen. Selbst wenn Merkmalsausprägungen
lediglich dichotom zu messen sind (100=Merkmal vorhanden, 0=Merkmal nicht
vorhanden), wird das Auswahlkriterium nicht unbrauchbar. Der Grund ist
die Berechnungsweise der Gesamtnutzenwerte; sie erfolgt nach der Formel
in der Ni den erwarteten Auswahlnutzen einer Personi symbolisiert, k die
Anzahl entscheidungsrelevanter (Basis)Merkmale, g die normierten
Merkmalsgewichte und n die einzelnen Merkmalsausprägungen der Personi. Da
die jeweiligen Merkmalsausprägungen mit unterschiedlichen
Gewichtsfaktoren multipliziert werden, streuen Gesamturteile selbst dann
zufriedenstellend, wenn sehr globale "scope"-Messungen vorgenommen
werden. Entschieden wird schließlich danach, wie die Rangreihe der Ni-
Werte ausfällt. Der engere Bewerber(innen)kreis setzt sich aus den
Personen zusammen, die einer optimalen Ausprägungskombination der
Merkmale (Ni =100) am nächsten kommen.
4. Beispielsfall
Der hier wiedergegebene Fall thematisiert eines von mehreren Problemen,
das im Umfeld der (Wieder)Besetzung einer universitären
Sekretariatsposition entschieden werden mußte. Als Entscheidungsgrundlage
wurde der in Abbildung 1 dargestellte Merkmalsbaum erarbeitet.

Abb. 1: Merkmalsbaum und Gewichtungen
Wie ersichtlich, wurden acht selektionsrelevante Basismerkmale generiert,
die unter drei allgemeinere Anforderungsmerkmale subsumierbar waren,
welche ihrerseits eine optimale Problemlösung definierten. Die Gewichte
der Entscheidungsmerkmale wurden nach ihrer erwarteten Bedeutung für ein
gutes Funktionieren des Sekretariats bestimmt. Das in diesen Prozeß
involvierte Expertenteam bestand aus vier Mitgliedern einer universitären
Lehr- und Forschungseinheit. Über die Rangordnungen der Gewichte konnte
weitestgehend Konsens erzielt werden. Die abgegebene
Verhältnisschätzungen wurden daraufhin gemittelt und erhaltene
Mittelwerte normiert. Die multiplikativ errechneten Gewichte der
Basismerkmale reflektierten die zeitlichen Arbeitsanteile im Sekretariat
relativ genau. Sie definierten damit einen Referenzzustand, der den
Auswahlnutzen primär am üblichen Tätigkeitsanfall festmachte bzw. die
Bedeutung einzelner Anforderungsaspekte nach der Häufigkeit ihrer
Ausführung bemaß.
Beurteilt wurden sodann 30 Bewerber(inne)n, die auf ein
universitätsintern und -extern bekanntgegebenes Stellenangebot reagiert
hatten. Da die Stelle mit einem Standardtext für Sekretariats-
/Verwaltungspositionen ausgeschrieben worden war, enthielten eingesandte
Bewerbungsunterlagen hinreichend umfassende Angaben über Lehr- und Ausbildungsinhalte,
bisherige Arbeitsverhältnisse, Fort- und
Weiterbildungsaktivitäten, Tätigkeitsschwerpunkte und Berufserfolge. Die
Durchsicht der Unterlagen erfolgte strikt merkmalsbezogen. Da der
Bewerber(innen)kreis und mit ihm das vorliegende Material
tätigkeitsbiographisch sehr heterogen ausgefallen war, mußte auf
abgestufte Merkmalsmessungen verzichtet werden. Im Prinzip sind
differenziertere Beurteilungen des zu erwartenden Merkmalsnutzens jedoch
auch in diesem Anwendungskontext möglich. Hierfür müßten Ausbildungsgänge
und Tätigkeitsbiographien möglicher Bewerber(innen) danach untersucht und
skaliert werden, wie nah sie optimalen Merkmalsausprägungen zu kommen
versprechen. Der erforderliche Aufwand dürfte aber erst dann lohnen, wenn
mit relativ tätigkeitshomogenen und ähnlich (gut) qualifizierten
Bewerber(inne)n zu rechnen ist (für einen Anwendungskontext mit solchen
Vorausetzungen vgl. Müller & Nachreiner, 1986), oder wenn weiterreichende
Entscheidungsperspektiven ins Auge gefaßt werden (wie z.B., auch das
Problem der Endauswahl zu lösen). Beide Bedingungen waren im vorliegenden
Fall nicht erfüllt, so daß der Auswahlnutzen lediglich daran gemessen
wurde, ob die Basismerkmale den Unterlagen zufolge als vorhanden (Nutzen
= 100) oder nicht vorhanden (Nutzen = 0) gelten konnten. Bei den meisten
Merkmalen war dies - mitbegünstigt durch die Heterogenität der

Tätigkeitsbiographien - sehr zuverlässig feststellbar (etwa bei "im Team
arbeiten", "Vorgänge ablegen" oder "wissenschaftliche Texte schreiben").
In zweifelhaften Fällen wurde ein Merkmal als vorhanden eingestuft.
Tabelle 1 zeigt die Auswertungsergebnisse einer kleinen Anzahl von
Bewerber(inne)n.
Tab. 1: Beurteilungen ausgewählter Bewerber(innen)
Wenn Merkmalsausprägungen mit 100 bzw. 0 gemessen werden, treten
Einzelnutzen als prozentuierte Gewichtszahlen in Erscheinung.
Vielversprechende Bewerber(innen) ließen beim überwiegenden Teil
selektionsrelevanter Merkmalen einschlägige Tätigkeitstransfers erwarten
(Person D). Niedrigere Punktsummen indizieren, daß Personen in der Breite
gewünschter Tätigkeitsmerkmale oder im Hinblick auf stark gewichtete
Tätigkeitsmerkmale Defizite aufwiesen. Hier konnten auch Bewerber(innen)
verwandter Berufsfelder sehr gut danach beurteilt werden, wie ihr
jeweiliger Auswahlnutzen zu veranschlagen wäre. Person E z.B. besaß das
Tätigkeitsprofil einer typischen Pool-Schreibkraft, Person C das einer
Sekretariatskraft in nicht-wissenschaftlichen Organisationen. Person B
verichtete primär Verwaltungtätigkeiten, Person A Hilfstätigkeiten im
Büro.
Je nachdem, wie stark die Gesamtnutzenwerte streuen und wieviele Personen
üblicherweise für die Endauswahl vorgesehen werden, sind mehr oder
weniger liberale Entscheidungskriterien möglich. Im vorliegenden Fall
wurde ein Kriterium von Ni > 70 festgesetzt, wodurch acht von 30 Personen
in die Endauswahl kamen und zum Vorstellungsgespräch eingeladen wurden.
5. Diskussion des Verfahrens
5.1 Stärken
Eine wesentliche Stärke des Verfahrens ist es zweifellos, daß
inhaltskompetente Personen angeleitet werden, Entscheidungsprobleme zu
strukturieren, bis hin zu operationalisierbaren Konsequenzen zu
durchdenken und auf zentrale Merkmale und Merkmalsdimensionen zu
verdichten. Die einzelnen Verfahrensschritte bringen es mit sich, daß
Auswahlprobleme ernst genommen und sorgfältig untersucht werden. Im
beschriebenen Beispielsfall resultierte daraus u.a. eine reflektiertere
Vergegenwärtigung von Tätigkeiten im Sekretariat und eine starke
Anforderungsbezogenheit der Selektionsmerkmale. Hier deuten sich auch
Möglichkeiten an, die Entscheidungstechnik mit anderen diagnostischen

Verfahren, z.B. standardisierten Arbeits- oder Anforderungsanalysen
(Frieling, 1975) zu kombinieren.
Da für Einzelnutzenmessungen operationale Kriterien aufgestellt werden
müssen, können Bewerbungsunterlagen relativ zeitökonomisch gesichtet und
objektiv ausgewertet werden. Computereinsatz vermag hier ein übriges zu
tun, um die Verfahrenseffizienz zu steigern. Sind normierte
Merkmalsgewichte erst einmal gespeichert, lassen sich
Einzelnutzenmessungen sofort zu Gesamtnutzenwerten verrechnen. Ist
zusätzlich das Entscheidungskriterium eingespeichert, kann der Rechner
auch weitere Arbeiten abnehmen wie z.B., den Kreis einzuladender
Bewerber(innen) zusammenzustellen.
Vorteilhaft ist zudem, daß das Verfahren eine weitgehend faire Behandlung
von Bewerbungen sicherstellt. Es erschwert ungerichtete und willkürliche
Auswertungen von Unterlagen und minimiert Einflüsse von Wahrnehmungs- und
Beurteilungsfehlern. Dies befreit die Prozedur nicht von dem ihr
inhärenten Aussonderungscharakter, es ist jedoch gewährleistet, daß
Entscheidungen für oder gegen eine Aufnahme in die Endauswahl
objektivierbar und inhaltlich begründet sind. Individuelle Nutzenprofile
können sogar dazu verwendet werden, den abgelehnten Bewerber(inne)n in
ökonomisch vertretbarer Weise ein für sie auch informatives
Entscheidungsfeedback zukommen zu lassen.
5.2 Schwächen
Eine Schwäche der multi-attributiven Nutzentechnik ist es, daß sie mit
Expertenwissen arbeitet, dessen Vorhersagegültigkeit selbst jedoch
empirisch nicht kontrolliert. Edwards (1986) selbst betrachtet dies als
Defizit und als Aufgabe für weitere Verfahrensentwicklungen. Die Qualität
der Entscheidungsanalyse hängt demnach von Problem(an)sichten eines
begrenzten Kreises von Fachleuten ab, deren Wissen nicht gleichzeitig
auch vor "groupthink" (Janis, 1972) oder Interessen- und Kompetenzstreitigkeiten
schützt. Hinzu kommt mitunter, daß die Handhabung der
Gewichtigungsprozedur Schwierigkeiten bereitet. Wie Edwards (1986)
ebenfalls anmerkt, gelingt es Experten nicht immer, meß- und
wahrscheinlichkeitstheoretische Implikationen des Verfahrens zu
durchschauen. Verhältnisschätzungen sind daher nicht selten inkonsistent
und intransitiv, überdies schleichen sich Repräsentations-, Gebrauchsoder
Konservatismusfehler ein (vgl. Kahneman et al., 1982). Hier können
gerade psychologische Moderatoren Hilfestellung leisten, indem sie z.B.
Grundprinzipien der Wahrscheinlichkeitsrechnung verdeutlichen,
inkonsistente Merkmalsbeurteilungen erkennen und erneut zur Diskussion
stellen oder auf kognitive "Fallen" und typische Vorhersagefehler
hinweisen.
Eine weitere Schwäche des Verfahrens birgt die u.U. inadäquate Messung
von Merkmalsausprägungen. Probleme können sowohl bei der
Operationalisierung als auch bei der Nutzenbeurteilung auftreten.
Schwierigkeiten werfen vor allem latente Merkmale auf, im gegebenen
Zusammenhang etwa Leistungsbereitschaft, kommunikative Kompetenz oder
Anstelligkeit, für die übliche Bewerbungsunterlagen nur unvalide Indikatoren
enthalten. Schwierigkeiten ergeben sich zudem, wenn zweifelhaft
ist, ob Merkmalsmessungen ohne weiteres miteinander verglichen und
aggregiert werden können. Verwenden Beurteiler unterschiedliche Nutzen-
"Theorien", müssen Gesamturteile nicht automatisch das Gleiche
ausdrücken.
Neuralgische Punkte der multi-attributiven Nutzentechnik sind seit
geraumer Zeit Gegenstand wissenschaftlicher Untersuchungen (vgl.

Stillwell et al., 1981; Griffin & Edwards, 1983; Beach & Barnes, 1983).
Erkenntnisse hieraus dürften Entscheidungsanalytiker zunehmend in die
Lage versetzen, ihre Moderatorfunktion zu effektivieren und den optimalen
Einsatz des Verfahrens sicherzustellen (vgl. Winterfeld & Edwards, 1986).
6. Fazit
Zum Stellenwert seines Verfahrens innerhalb der Angewandten Psychologie
merkt Edwards (1986) an, daß Entscheidungsanalytiker derzeit stärker
nachgefragt seien als etwa Psychometriker. Er verweist darauf, daß sein
Verfahren anerkannt und weitverbreitet sei sowie zufriedenstellende
Resultate liefere. Wenn die multi-attributive Nutzentechnik, wie hier
geschehen, auf Probleme der Personalauswahl angewandt wird, erscheint die
Anmerkung von Edwards natürlich besonders brisant. Können (formale)
Entscheidungsanalysen psychodiagnostische Untersuchungen im Betrieb
ersetzen oder sogar überflüssig machen? Diese Frage ist zu verneinen.
Eine prognostisch valide Analyse und Messung von Entscheidungsmerkmalen
ist ohne Zweifel nur dann möglich, wenn deren Konsequenzen und
Ausprägungszustände relativ zuverlässig erkannt und objektiviert werden
können. Zahlreiche der etwa von Edwards (1980) zitierten Anwendungsbeispiele
sind ökonomisch-technischer Natur, was dem stark
rational(istisch)en Moment der hinter dem Verfahren stehenden
Entscheidungstheorie entgegenkommt (vgl. Edwards, 1954). Da
Expertenwissen bei technischen Problemen zumeist einen hohen
Vorhersagewert besitzt und ökonomische Bewertungskriterien auf
anerkannten Nutzenvorstellungen beruhen, überrascht der Erfolg des
Verfahrens wenig. Ähnlich günstige Bedingungen sind bei psychologischen
Problemen jedoch eher selten anzutreffen. Um Art und Bedeutung
problemrelevanter Merkmale ausfindig zu machen, sind psychodiagnostische
Untersuchungen sehr oft unentbehrlich, und auch der Nutzen
dispositioneller Merkmale kann in vielen Fällen erst dann festgestellt
werden, wenn testpsychologische Informationen vorliegen.
Entscheidungsanalyse macht den Psychometriker also nicht überflüssig; für
Probleme der Endauswahl ist sie ohne sein Mitwirken sogar ausgesprochen
fehleranfällig (vgl. Cronbach & Gleser, 1965).
Unabhängig von inhaltlichen und formalen Besonderheiten hat das
beschriebene Entscheidungsverfahren jedoch den Vorteil, daß es einen Satz
von Regeln vorgibt, nach denen mehrdeutige Problemanforderungen geklärt,
Problemperspektiven transparent gemacht und Lösungsalternativen bewertet
werden können. Es hilft also auch dabei, Auswahlprobleme kognitiv besser
zu strukturieren und unterschiedliche Problem(an)-sichten konstruktiver
miteinander zu verbinden. Die multi-attributive Nutzentechnik ist somit
ein brauchbares Instrument, Auswahlstrategien zu verbessern und
Fehlentscheidungen bei der Stellenbesetzung zu vermeiden.
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