Joachim Freimuth, Otmar Hauck, Tomke Asbahr - Rainer Hampp ...

Zeitschrift für Personalforschung, 16. Jg., Heft 1, 2002 5 

Joachim Freimuth, Otmar Hauck, Tomke Asbahr * 

Struktur und Dynamik organisatorischen Erfahrungswissens. 

Dargestellt am Beispiel der Einführung von Gruppenarbeit in 

einer Automobilmontage ** 

Organisatorisches Erfahrungswissen besteht nicht nur aus fachlicher Expertise, 

sondern umfasst auch Prozessverständnis sowie das Verstehen von unternehmerischen 

Kontexten und Kooperationsbeziehungen. Innerhalb von Teams bilden sich 

diese Strukturen schrittweise aus und werden dort repräsentiert. Teams bilden somit 

die Grundeinheiten des organisatorischen Gedächtnisses. In dem Maße, wie die 

Teams ihre Erfahrungsbasis ausbauen und ihre Kompetenz nutzen, eröffnen sich 

auch Voraussetzungen für ein weitergehendes Commitment der Teammitglieder mit 

den Zielen der Unternehmensentwicklung. Den Teamkoordinatoren kommt in diesen 

Prozessen eine zentrale vermittelnde Rolle zu. 

The structure and dynamics of organizational knowledge – empirical results 

based on the implementation of teamwork in a car assembly plant 

Organizational knowledge consists not only of technical expertise, but also 

of the understanding of processes, entrepreneurial contexts and co-operative 

connections. These structures are developed successively within teams. 

Consequently, teams form the basic units of organizational memory. As teams 

develop their knowledge basis and make use of their competencies, the commitment 

of team members can be aligned with organisational development aims. Team 

co-ordinators embody a central, mediating role in these processes. 

____________________________________________________________________ 

* Dr. Joachim Freimuth ist Professor an der Hochschule Bremen und Berater für Personalmanagement 

und Organisationsentwicklung, Dipl.-Ing. Otmar Hauck ist Leiter des Cost Centers 

Montage bei der Volkswagen AG in Wolfsburg, Tomke Asbahr ist Diplom-Betriebswirtin 

und freie Mitarbeiterin bei Professor Freimuth. 

** Artikel eingegangen: 17.9.2001 

revidierte Fassung akzeptiert nach doppelt-blindem Begutachtungsverfahren: 28.11.2001.

6 Joachim Freimuth, Otmar Hauck, Tomke Asbahr: Struktur und Dynamik organisatorischen Erfahrungswissens 

1. Zielsetzungen und Aufbau der Arbeit 

Die im Folgenden dargestellten Erkenntnisse stammen aus der Evaluation eines 

Change-Prozesses in einer deutschen Automobilmontage, in dessen Zentrum die Einführung 

von Gruppenarbeit stand. Es ist in erster Linie ein Erfahrungsbericht. Unser 

Fokus war die Ausweitung und Vertiefung des kollektiven Wissens und Verständnisses 

in den Teams. Wir versuchen im Folgenden, für diese Prozesse eine Systematik 

vorzulegen. In den anfänglichen Kapiteln erläutern wir zunächst den Projektkontext, 

seine Ausgangsbedingungen und die Vorgehensweise unserer Untersuchung. Wir 

zeigen dann im 5. Kapitel, welche Wissensstrukturen sich in den Teams herausbilden. 

Diese gehen wesentlich über die bloße fachliche Expertise hinaus. Hinzu kommt das 

Verständnis für den gesamten Prozess, für den organisatorischen Kontext und für die 

Beziehungsdynamik in der Gruppe. Das 6. Kapitel widmet sich der Dynamik der 

Wissensentwicklung in den Teams. Diese Wissensbasis entwickelt sich schrittweise, 

verbreitert sich und erschließt größere Zusammenhänge. Es wird auch gezeigt, wie 

sich die Entstehung des kollektiven Gedächtnisses verstehen lässt, in dem das Wissen 

der Teams aufgehoben ist. In jeder Arbeitsgruppe bilden sich gleichsam lokale dynamische 

Wissensdatenbanken, repräsentiert in Form von Geschichten und einer spezifischen 

Sprache. Allerdings weiß nicht jeder im Team alles und muss auch nicht alles 

wissen. Es genügt, wenn man weiß, wer in der Gruppe über jeweils spezifische Erfahrungen 

verfügt, um ggfs. darauf zurückzukommen. Der Zugriff erfolgt über die Fähigkeit 

zur informellen und manchmal sprachlosen Kommunikation in den Teams. 

Das ist ein verändertes Modell der Repräsentation von Organisationswissen, das dem 

individuellen Expertentum der klassischen industriellen Organisation entgegengesetzt 

ist. Im Zentrum all dieser Wissensprozesse in den Teams stehen die Teamkoordinatoren, 

die dort eine katalysatorische Wirkung entfalten, nicht zuletzt, weil die Ausdifferenzierung 

ihrer eigenen unklaren und widersprüchlichen Rolle ein Lernmodell für 

das Team selber ist (Kap. 7). Sie bilden auch den Ausgangspunkt dafür, dass die 

Teammitglieder sich mit dem Nutzen von Teamarbeit auseinander setzen und beginnen, 

ihre Einstellungen daraufhin zu verändern (Kap 8). Das ist zunächst ein ganz 

nüchterner Prozess des Abwägens, aber auch der Vertrauensbildung. Im 9. Kapitel 

widmen wir uns schließlich der Frage, wie zumindest in ersten Ansätzen so etwas wie 

Commitment unter den Beschäftigten mit dem Prozess und seinen Zielen erreicht 

werden kann. Wir möchten betonen, dass die hier dargestellten, zum Teil sehr weitgehenden 

Resultate nur für die am weitesten entwickelten Gruppen gelten. Das hat 

für uns aber deutlich gemacht, welche Potenziale in der Gruppenarbeit liegen. In den 

meisten Gruppen kämpfen wir nach wie vor mit zahlreichen Widerständen und Problemen. 

2. Datengrundlagen 

Die empirische Basis für unsere Resultate sind ca. 25 halbstrukturierte Interviews 

über einen durchschnittlichen Zeitraum von jeweils 90 Minuten, die wir auf allen 

organisatorischen Ebenen mit dem Management, betrieblichen Vorgesetzten, 

Teamkoordinatoren, Prozessbegleitern, Technikern und Repräsentanten der Arbeit-


nehmervertretungen führten. Zugleich hatten wir Gelegenheit, im Rahmen von teilnehmenden 

Beobachtungen Qualifikationsmodule für Teamkoordinatoren, Teamkoordinatoren-Runden 

und Routine-Meetings des Managements mit Arbeitnehmervertretungen 

zu erleben. Analyse und Auswertung umfassten einen Zeitraum von 6 Wochen. 

Die Ergebnisse wurden dann in 6 ausführlichen Feedback-Runden allen Interviewpartnern, 

im Werksmanagement und den Arbeitnehmerrepräsentanten präsentiert, 

dort diskutiert und noch einmal plausibel gemacht. Daraus entstanden eine Reihe 

von Vorschlägen für die Weiterführung des Prozesses. 

3. Projektkontext 

Der gesamte Bereich zählt ca. 6500 Mitarbeiter und umfasst drei Montagelinien, 

die jeweils im Dreischichtbetrieb arbeiten. Die Teams haben eine durchschnittliche 

Größe von ca. 15-20 Mitarbeitern, sind also sehr groß. 1 Darüber hinaus ist aufgrund 

einer Vielzahl von äußeren Faktoren, etwa die Notwendigkeit der Integration von 

Mitarbeitern aus anderen Bereichen oder das ‚Ausleihen’ von bewährten Mitarbeitern 

bei Engpässen in benachbarten Teams, die Stabilität und Kontinuität der Teamzusammensetzung 

nicht immer so, dass sich ungehindert Gruppenprozesse entfalten 

können. Da die Teams zudem an getakteten Fließbändern arbeiten, ist der Spielraum 

für Kommunikation und Kooperation durch die Taktzeit und die sukzessive Anordnung 

der Arbeitsplätze beschränkt. 2 Schließlich musste die Umstellung auf Teamarbeit 

bei laufender Fertigung vorgenommen werden. Insgesamt fanden wir damit Voraussetzungen 

für einen komplexen Prozess vor, die für alle Beteiligten alles andere 

als einfach waren. 

Die Teams werden von ca. 300 Teamkoordinatoren geleitet. Sie sind prinzipiell 

von der Bandarbeit weitgehend freigestellt, d.h. springen ein, wenn Engpässe entstehen. 

Das führt naturgemäß regelmäßig auch zu Konflikten mit ihrer Koordinationsaufgabe, 

für die so zuweilen nur sehr eingeschränkt Zeit verbleibt. Die Koordinatoren 

werden von der Gruppe für einen Zeitraum vom 6 Monaten gewählt, wobei die Wiederwahlquote 

mittlerweile bei ca. 90 % liegt, d.h., diese Rolle hat eine deutliche Stabilität 

und Akzeptanz gewonnen. Sie sind dem Team nicht disziplinarisch vorgesetzt, 

das ist nach wie vor Teil der Rolle der Meister. 

Der Prozess der Einführung von Gruppenarbeit umfasst jetzt einen Zeitraum von 

ca. 2 Jahren. Er verlief zeitversetzt an den drei Montagelinien. In dieser Zeit haben alle 

Mitarbeiter an einem Seminar teilgenommen, um für sie die Grundlagen von Gruppenarbeit 

erlebbar zu machen. Die Teamkoordinatoren durchliefen ein differenziertes, 

modularisiertes Qualifikationsprogramm, in denen ihnen im Wesentlichen Schlüsselkompetenzen 

wie Moderation, Problemlösung oder Präsentation vermittelt wurden. 

1 

2 

Zum Vergleich: bei Opel in Bochum bestehen die Teams aus durchschnittlich 12 Mitarbeitern 

(Hoben 1997, 24). 

Das ist ein wichtiger Unterschied zu anderen Formen und Varianten von Gruppenarbeit! (Vgl. 

Antoni 2001, 23 f.).


Sie sind zudem am betrieblichen Informationsfluss im Rahmen von Teamkoordinatoren-Meetings 

beteiligt, in denen sie Hintergründe mitbekommen und immer wieder 

auch Gelegenheit besteht, die eigene Rolle zu reflektieren. Alle 2 Wochen haben die 

Teams unter der Leitung des Koordinators für 30 Minuten Gelegenheit, über sie 

betreffende Themen zu sprechen, dann wird das Band angehalten. Das erscheint auf 

den ersten Blick sehr wenig, aber es hat sich gezeigt, dass die meisten der entscheidenden 

Lernprozesse parallel zum Fertigungsprozess laufen. 

Die ca. 300 Teamkoordinatoren in diesem Betrieb sind gleichsam die kritische 

Masse in der Schnittstelle zwischen betrieblichen Vorgesetzten und Management einerseits 

und der Werker-Ebene andererseits. Sie erreichen die ca. 6000 Mitarbeiter in 

der Linie täglich und unmittelbar, behalten die Nähe zu ihnen, aber zugleich auch 

Distanz, aus der sie auf das Ganze schauen können. Wesentliche Unterstützung bekommen 

die Teams, die Koordinatoren und die Führungskräfte durch die hauseigenen 

Prozessbegleiter. Als interne Berater führen sie Qualifikationen und Erfahrungsaustauschkreise 

durch, sind in den Teamkoordinatoren-Meetings anwesend und stehen 

vor allem immer wieder auch informell bei Problemen und Konflikten als Gesprächspartner, 

Vermittler und Coaches zur Verfügung (vgl. hierzu ausführlich Hurtz 

et al. 2001). 

Insgesamt waren Aufwand und Vorleistungen, die das Unternehmen in diesem 

Prozess erbracht hat, für diese produktivitäts- und kostengetriebene Industrie beträchtlich. 

Es ist daher von großem Interesse für alle Beteiligten, im Detail zu verstehen, 

worin der Nutzen für all diese Anstrengungen liegt. 3 

4. Ausgangslage des Prozesses 

Der globale Wettbewerb auf dem Automobilmarkt setzt die Unternehmen unter 

Produktivitäts-, Qualitäts- und Innovationsdruck. Alle suchen nach Antworten, insbesondere 

nach Lösungen für eine moderne Fertigungsorganisation. Dieses Ringen um 

Antworten und besonders die vielen – auch fehlgeschlagenen – Experimente muss 

man als einen kollektiven Lernprozess der gesamten Industrie begreifen. Es gibt keine 

Patentlösungen, jedes Unternehmen ist dabei, sich seinen eigenen Weg zu suchen. 

Einige sind dabei auch immer wieder mutig vorangegangen, insbesondere wenn es 

3 

Wir teilen daher nicht die skeptische Analyse von Kühl (2001), der das ernsthafte Interesse 

der Protagonisten solcher Veränderungsprozesse am Erfolg oder Misserfolg als Gesundrechnen 

bezeichnet. Wir stimmen allerdings zu, dass solche Vorhaben natürlich auch politisch gegen 

Interessen und aus Interessen heraus verkauft werden müssen. Betriebswirtschaftliche 

Kalküle sind die Sprachformen, die hier in erster Linie verstanden werden, aber sie sind nicht 

nur beliebig. Wir sehen die Versuche mit Gruppenarbeit als Lernen, ebenso die Bestrebungen, 

ihre Wirtschaftlichkeit nachzuweisen. Man braucht Mut, solche neuen Wege zu gehen. Dahinter 

steckt auch die Überzeugung, dass sich auf diese Weise neue Wege der Standortsicherung 

eröffnen können. Für viele Protagonisten ist auch die Demokratisierung von Organisationen 

ein lohnenswertes Ziel. Wie man das als ‚normativ aufgeladen‘ abtun kann, ist uns unverständlich.


um den Ausgleich von Arbeitnehmer- und Unternehmerinteressen ging und haben 

dabei auch Zeichen für die gesamte Wirtschaft gesetzt. 4 Allerdings wird das von den 

Mitarbeitern nicht ebenso wahrgenommen. Es bleibt daher nichts anderes, als ihnen 

die Konfliktlagen immer wieder deutlich zu machen, wenn man sie – gerade auch für 

neue oder ungewöhnliche Lösungen – gewinnen möchte. Das war und ist auch im 

vorliegenden Projekt, der Einführung von Gruppenarbeit, möglicherweise das Kernproblem. 

Die Initiatoren des Vorhabens waren mit einer Reihe von abwartenden, 

skeptischen, indifferenten bis hin zu abwehrenden Attitüden und Einstellungen konfrontiert. 

Das sind Lernprozesse, die Lernen verhindern, Vermeidungswissen oder defensive 

Lernroutinen (vgl. hierzu ausführlich Argyris 1993). Aber sie sind integraler 

Teil der Unternehmenskultur und bilden den Bezugsrahmen der Mitarbeiter, in dessen 

Licht alle Veränderungsversuche wahrgenommen und bewertet werden. Die wesentlichen 

Faktoren, denen wir in diesem Zusammenhang im vorliegenden Projekt 

begegneten, lassen sich wie folgt zusammenfassen: 

 

 

Bereits in den 90er Jahren gab es im Unternehmen Versuche mit Gruppenarbeit, 

die zum Teil mit großen Aufwand betrieben und dann mehr oder weniger sangund 

klanglos wieder abgebrochen wurden. Damit war der Begriff ‚Gruppenarbeit’ 

schon vorderhand eher negativ besetzt, zumal der Eindruck entstand, dass 

diese Vorhaben auch mit Management-Karrieren verbunden waren. ‚Die Fürsten 

kommen und gehen, das Volk bleibt’, in diesen Formulierungen kommt die 

Skepsis gegenüber solchen Neuerungen treffend zum Ausdruck. 

Prägend für die Unternehmenskultur war zudem eine langjährige, sehr hierarchische 

Führungskultur mit dominanten betrieblichen Vorgesetzten. ‚Bei Schichtbeginn 

mussten wir unser Gehirn beim Pförtner abgeben’, auch das ein Ausspruch, 

der sofort verdeutlicht, was gemeint ist. ‚Mehr Demokratie wagen’ im 

Rahmen von Gruppenarbeit bedeutet das Gegenteil, aber diese Wende braucht 

Zeit und Vertrauen. 

Schließlich ist ein Großteil der Mitarbeiter schon sehr lange im Unternehmen, 

verfügt über einen stabilen Kündigungsschutz, Arbeitszeitregelungen und Bezahlung 

sind überdurchschnittlich, und der Standort gilt als weniger gefährdet. 

Unter diesen Rahmenbedingungen ist kaum eine hohe Veränderungsbereitschaft 

zu erwarten gewesen. 

Der Umgang mit dieser Art von defensiven Routinen stellt die eigentliche Herausforderung 

in jedem Change-Prozess dar. Es besteht ein wechselseitiger Zusammenhang 

zwischen den individuellen Dispositionen, die sich in Erfahrungen kristallisieren 

und in Verhalten zeigen, und den sichtbaren Effekten, z.B. Absentismus oder 

Fehlerraten. Die subjektiven Realitäten werden so zu objektiven Realitäten und um- 

4 

Beispielsweise: Hartz (1996). Aktuell ist natürlich auch der jetzt gelungene 5000 x 5000- 

Abschluss zwischen den Tarifvertragsparteien zu nennen (vgl. dazu und auch darüber hinaus 

reichend Hartz 2001).


gekehrt, so dass eine nahezu undurchdringliche Resistenz entsteht, vergleichbar mit 

einer Gummiwand (Abb. 1). Viele Change-Prozesse sind nicht wirklich nachhaltig, 

weil sie diese kulturellen Tiefenstrukturen und die Ebene des subjektiven Erlebens 

der betroffenen Mitarbeiter nicht erreichen. 5 Das war im vorliegenden Projekt, bei 

mehr als 6000 Mitarbeitern und der wenigen Zeit, die angesichts des harten Wettbewerbs 

blieb, noch einmal um Einiges schwieriger. Die Gefahr war und ist daher sehr 

groß, auf der Ebene von kurzfristigen Effekten stehen zu bleiben und bei den Mitarbeitern 

ein Gefühl von Unverständnis oder Zynismus zu hinterlassen. 

Abb. 1: Ebenen organisatorischer Transition (aus: Douglas/Wykowski 1999, 44) 

Objektive Realität 

Verhalten 

Sichtbare Effekte 

Organisatorisches Wissen 

Kultur 

Subjektive Realität 

Individuelle Dispositionen 

5. Strukturen organisatorischen Wissens 

Den Kern der Wissensprozesse, die wir untersuchen, stellen die Teams dar. Das 

ist ein Ansatz, der im Gegensatz zum Expertenmodell des Wissensmanagements in 

der klassischen industriellen Organisation steht. Daher hierzu zunächst einige einleitende 

Bemerkungen. 

5.1 Vom Expertenmodell zum Team als Nukleus der Wissensentwicklung 

In der traditionellen Automobilfertigung waren Fertigungsingenieure, Techniker 

und Meister die Repräsentanten der operativen betrieblichen Wissensbasis. Sie bestand 

aus partiellen Monopolen, die Kontrolle und Macht ermöglichten. Insbesondere 

die Meister beherrschten aufgrund ihrer langjährigen Erfahrungen fast jeden Handgriff, 

kannten nahezu alle Werkzeuge oder Maschinen, waren in der Lage, die Kapazitäten 

und Möglichkeiten der Anlagen und schließlich die Kompetenzen der ihnen 

zugeordneten Mitarbeiter weitgehend einzuschätzen. Der Ehrgeiz der Meister bestand 

5 

Man muss sich allerdings auch von der Illusion befreien, dass alle Mitarbeiter vollständig erreicht 

und überzeugt werden können. Wichtig ist gleichwohl das ständige und überzeugte 

Bemühen darum, damit der Prozess glaubwürdig bleibt (Douglas/Wykowski 1999).


darin, jedem einzelnen Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz ‚immer noch etwas vormachen 

zu können’, so eine Ausspruch in einem Gespräch. Durch ihre Rolle in der betrieblichen 

Hierarchie verfügten sie schließlich auch über Kenntnisse von strategischen 

Zusammenhängen, die sie ihren Mitarbeitern gleichfalls voraus hatten. Diese 

Wissensmonopole begründeten ihre sehr weitreichende Macht und Autorität in der 

Fabrik. ‚Früher war ich das Gesetz in meiner Halle’, dieser Satz eines altgedienten 

Meisters drückt die ehemalige Bedeutung dieser Position aus. 6 

Im Vergleich mit den Meistern verfügten die Mitarbeiter in der hierarchischarbeitsteiligen 

Struktur lediglich über sehr wenig Erfahrungsmöglichkeiten und repräsentierten 

daher nur beschränkte Ausschnitte der betrieblichen Wissensbasis. Der 

Sinn der tayloristischen Organisation bestand nicht zuletzt darin, diese Ausschnitte zu 

verkleinern und sie dadurch optimal beherrschbar und kontrollierbar zu halten. 7 Im 

Gegensatz dazu machte die japanische Automobilindustrie Anfang der 90er Jahre mit 

einem ganz anderen Konzept des betrieblichen Wissensmanagements auf sich aufmerksam, 

in dessen Kern die Gruppenarbeit stand. Das betriebliche Wissen sollte 

stärker in den wertschöpfenden Tätigkeiten aufgebaut und auf mehrere Köpfe verteilt 

werden. 8 

6 

7 

8 

Insgesamt sehen sich die Meister daher eher als Betroffene, nicht als Beteiligte am Change- 

Prozess, da sie Handlungskontrolle nach unten abgeben und die Erwartungen des Managements 

nach wie vor hoch sind. Darüber hinaus fällt es ihnen schwer, aus sich heraus eine neue 

Rolle und Aufgabenfelder zu definieren. Allerdings wächst mittlerweile eine neue Meistergeneration 

nach, die etwa durch einschlägige Auswahlseminare und Qualifikationen gegangen 

sind. Darüber gibt es in sog. Meisterlernteams gemeinsam mit dem Management regelmäßig 

Möglichkeiten, Erfahrungen auszutauschen und die eigene Rolle zu konturieren. All das entbindet 

aber nicht von der Notwendigkeit, ein gemeinsam getragenes Leitbild der neuen Meisterrolle 

zu entwickeln, um diese wichtige vermittelnde Führungsposition für alle sichtbar zu 

stärken (vgl. auch Krings/Luczak 1997, 169 ff.; vgl. für zwei positive Beispiele Reimer/ 

Hußmann 2001, grundsätzlicher hierzu Floyd/Wooldridge 1996). 

Man muss sich noch mal klar machen, dass es in der aufkommenden amerikanischen industriellen 

Massenproduktion um die Integration von unqualifizierten europäischen Emigranten 

ging, denen jedes Verständnis für industrielle Produktionstechnik und -prozesse abging. Auf 

der anderen Seite war das Management nicht fähig, diese latenten Produktivitätspotenziale 

nachhaltig zu erschließen. „Management controlled the playing field. But workers controlled 

quality, quantity, and costs. ... Key to a good organization was a productivity expert, roughly 

analogous to third-party facilitator“ (Weisbord 1987, 50 f.). 

„So ist es schließlich das dynamische Arbeitsteam, das sich als Herz der schlanken Fabrik 

entpuppt. Der Aufbau solcher effizienten Teams ist nicht einfach. Als erstes müssen die Arbeiter 

zahlreiche Fertigkeiten erlernen – tatsächlich alle Jobs ihrer Arbeitsgruppe, so dass die 

Arbeitsverteilung geändert werden kann und die Arbeiter für jeden anderen einspringen können. 

Dann müssen sie sich weitere zusätzliche Fertigkeiten aneignen: in einfacher Maschinenreparatur, 

Qualitätsprüfung, Reinigung und Materialbestellung. Ferner müssen sie zu vorausschauenden 

Denken ermuntert werden, so dass sie Lösungen finden können, bevor Probleme 

ernst werden.


Je komplexer die Autos und die ihnen entsprechenden Fertigungsprozesse werden, 

um so risikoreicher sind individuelle Wissensmonopole. Ihre Inhaber entwickeln 

sich leicht – obwohl hochgradig qualifiziert – zu systematischen Engpässen, die sich 

in entscheidenden Momenten und an unzähligen Stellen hemmend auswirken können. 

Sie richten sich darüber hinaus allzu leicht in solchen Nischen ein und bilden in einem 

System, das eigentlich schnell fließen müsste, Barrieren und Einbahnstraßen. 

Wissen und Kompetenz müssen sich heute daher dezentralisieren und verbreitern. 

Man erkennt sonst Fehler oder Probleme zu spät, sie verschleppen sich, so dass 

außerordentlich hohe Folgekosten entstehen. Teams bieten hingegen Möglichkeiten 

für eine verbreiterte und flexiblere operative Wissensbasis. 9 Nach unseren Erkenntnissen 

lassen sich zunächst vier verschiedene Aspekte des Wissens unterscheiden, die 

von den Gruppen im Verlaufe ihrer Evolution aufgebaut werden und die ihre Arbeitsund 

Handlungsfähigkeit ausmachen: 10 

Fachliches Wissen – das sind einerseits Kenntnisse über die Produkte, über Stoffe, 

Werkzeuge und die Anlagen, andererseits aber auch das spezifische handwerkliche 

Können, das die Gruppenmitglieder auszeichnet. 

Prozesswissen – darunter verstehen wir die Kenntnis von betrieblichen Zusammenhängen 

und Abläufen, die insbesondere die Sinnhaftigkeit der eigenen Aufgabenstellung 

im Gesamtprozess verdeutlicht. 

 

Kontextwissen – das ist das Verständnis für Visionen, Strategien und Ziele des 

Unternehmens in seinem spezifischen Wettbewerbsumfeld, aus denen sich etwa 

die Bedeutung betrieblicher Entscheidungen erschließt. 

Schließlich fassen wir unter Beziehungswissen die Kenntnisse über Personen, 

ihre Vorlieben, Eigenheiten und Beziehungen innerhalb und außerhalb der Gruppe 

zusammen sowie ebenfalls die spezifischen Verhaltensregelwerke und Normen, die 

sich innerhalb und zwischen den Gruppen herausgebildet haben. 

Eine optische Darstellung der Strukturen betrieblichen Wissens ist nicht ganz 

einfach. Die Form eines Puzzles deutet die Komplexität der organisatorischen Wissensstrukturen 

ein wenig an (Abb. 2). Allerdings ist diese Darstellung auch nur eine 

unvollkommene Annäherung, weil die einzelnen Facetten sich bedingen, sich verän- 

9 

10 

Unsere Studien von Werken, die versuchen, die schlanke Produktion einzuführen, offenbaren, 

dass Arbeiter nur dann ansprechen, wenn ein Geist der gegenseitigen Verpflichtung vorherrscht, 

das Gefühl, dass das Management fähige Arbeiter wertschätzt, Anstrengungen unternimmt, 

sie zu behalten, und bereit ist, Verantwortung auf das Team zu delegieren“ (Womack/Jones/Roos 

1991, 104, Hv. im Text!). 

Vgl. das Beispiel für erfolgreiches Wissensmanagement in einer Fabrik (Leonhard-Barton, 

1994; 1995, 5 ff.). 

Diese Systematik hat einige Parallelen zum Vorschlag von Willke (1998, 314 ff.).


dern und an den Rändern ineinander verschwimmen. Organisatorisches Wissen ist 

weder eine Ansammlung diskreter Teile, noch ist es statisch, es ist ein Prozess. 11 

Abb. 2: Strukturen organisatorischen Wissens 

Prozesswissen 

Puffer und 

Slacks 

Ansprechpartner 

in 

Nachbarfunktionen 

Faustregeln 

Fachwissen 

Rollen 

im Team 

Beziehungswissen 

Verständnis 

der 

Gruppenziele 

5.2 Fachwissen 

Beeinflusst vom Konzept der Kernkompetenzen wird die Basis des organisatorischen 

Wissens im Allgemeinen in der spezifischen fachlichen Expertise, dem Wissen 

und Können der Mitarbeiter in den Kernbereichen der betrieblichen Wertschöpfung 

gesehen. Aus der Sicht der Kunden äußert sich das etwa in den Leistungsmerkmalen, 

der Qualität, der Funktionalität und dem Design des Produktes. Das fachliche Wissen 

in diesen Zentren der betrieblichen Wertschöpfung besteht aus unterschiedlichen 

Formen: 

Zunächst natürlich aus dem spezifischen Wissen und Können, das aufgrund der 

formalen Ausbildung für die Ausübung der Funktion Voraussetzung ist. Es ge- 

Kooperationsnormen 

Kontextwissen 

11 

Vgl. dazu die folgende Beschreibung eines Problemlösungsprozesses: „But neither had a 

decisive ‚piece‘ of knowledge. Not was the final solution the property of either one. It was a 

collective process that created an indivisible product. Thus we tend to think of knowledge less 

like an assembly of discrete parts and more like a watercolor painting. As each new color is 

added, it blends with the others to produce the final effect, in which the contributing parts 

become indivisible“ (Seely Brown/Duguid 2000, 106).


hört weitgehend in den Bereich des expliziten Wissens, d.h., es ist dokumentierbar 

und zu einem gewissen Grad auch reproduzierbar. 

Viel nachhaltiger ist aber das inkorporierte Wissen, das wie selbstverständlich 

abgerufen werden kann, weil es mit den agierenden Personen eins geworden ist. 

Treffsichere Handgriffe, das Gefühl für Material und Maschinen oder der gezielte 

Einsatz von Werkzeugen gehören in diesen Zusammenhang. Es gibt detaillierte 

Kenntnisse über die Belastungsfähigkeit und Kapazitäten der technischen Systeme 

und Ausstattung. Die Teammitglieder wissen aus Erfahrung, wie weit man 

etwa ohne Risiken über Toleranzen gehen oder Materialien belasten kann, ohne 

sie zu zerstören. Damit werden wesentliche Handlungsspielräume eröffnet, die 

sich etwa einem außenstehenden Planer nicht erschließen. 

Zum fachlichen Wissen gehören auch grobe Faustregeln und robuste Wenndann-Aussagen, 

die sich für die meisten Fälle bewährt haben. Sie sind nach den 

Gesetzmäßigkeiten von fuzzy logic organisiert, d.h., sie sind nicht ganz eindeutig 

und haben Randunschärfen. 

Das inkorporierte Wissen und Können und das robuste Regelwerk ist die Grundlage 

für eine spontane Urteilsfähigkeit und Intuition in Problemsituationen: ‚Man 

weiß eigentlich immer gleich, wo man suchen muss, wenn es mal knirscht’. 

Die letzten drei Aspekte des fachlichen Wissens sind eher in der Sphäre des impliziten 

Wissens anzusiedeln (Polanyi 1985). Es gehört damit zum kollektiven Erfahrungsschatz 

der Gruppe, der im Verlaufe ihrer Kooperation angesammelt wird und 

nicht ohne Weiteres benannt oder gar kopiert werden kann. Um ein Beispiel zu nennen: 

Bei der Installation von neuen Fensterdichtungen stellte sich beispielsweise heraus, 

dass sie nur ‚mit etwas Nachhelfen’ problemlos angebracht werden konnten. Um 

die nötigen Handgriffe zu lernen, musste erst eine Weile gemeinsam herumprobiert 

werden, bis sie richtig saßen. Für die Gruppe wurden diese Handgriffe zum Gemeingut, 

worüber man dann nicht mehr reden muss und auf das alle zurückgreifen können. 

Fachliche Expertise und Können ist auf diese Weise gleichsam körperlich und sinnlich 

mit ihnen verbunden. Sie beherrschen ihr Handwerk aus dem Handgelenk, sehen 

etwa mit einem erfahrenen Blick, wo Hand angelegt werden muss, spüren, wenn Material 

sich anders als gewohnt anfühlt oder ‚riechen Probleme’, bevor sie manifest 

auftreten. Erfahrene Arbeiter erkennen etwa am Klang von Materialien, am Geräusch 

von Maschinen oder am Lauf von Motoren, ob sich etwa eine Unregelmäßigkeit ankündigt 

oder ein Problem entstehen könnte. Sie verständigen sich dann untereinander 

nur mit einem kurzem Blick oder einem Kopfnicken, wissen ob und wie lange man 

noch weitermachen kann bzw. welche Maßnahme zu ergreifen ist, um ggfs. Schlimmeres 

zu verhindern (vgl. hierzu sehr anschaulich auch Jaeger 1999). 

Es ist für einen Außenstehenden völlig unmöglich, all diese kleinen und großen 

Geheimnisse zu rekonstruieren oder zu dokumentieren. Man muss Teil dieses Ganzen 

sein, es in sich aufnehmen und aufgenommen werden. Dieser Vorgang wird explizit, 

wenn – was häufig in den Gruppen passiert – neue Mitglieder hinzukommen. Sie kopieren 

zunächst schnell Handgriffe oder Vorgehensstrategien, machen sich den 

Rhythmus der Gruppe zu eigen und lernen ihr spezifisches Vokabular. Natürlich un-


terlaufen Fehler, sie stocken oder sie sind ratlos. Dann sind es Kollegen oder der 

Teamkoordinator, der die Situation erkennt und das neue Mitglied nach und nach mit 

dem impliziten Wissen der Gruppe vertraut macht. 

5.3 Kontextwissen 

Dieser Aspekt der organisatorischen Wissensbasis liefert nach unseren Beobachtungen 

auf unterschiedlichen Niveaus Bezugsrahmen, vor deren Hintergrund etwa betriebliche 

Informationen oder Entscheidungen sich in einem größeren und Verständnis 

vermittelnden Zusammenhang erschließen. Aus diesem Verständnis kann nicht 

zuletzt auch Akzeptanz entstehen. In dem Maße, in dem der Problemhorizont der 

Mitarbeiter schrittweise erweitert wird, verfügen sie über Bezugssysteme, die ihnen 

Orientierung und die Zuordnung von Einzelheiten in eine komplexe Matrix erlauben. 

12 Information ohne Bezugsfelder ist nicht anschlussfähig, d.h., sie erzeugt bestenfalls 

Verwirrung, nicht selten Gleichgültigkeit oder Ignoranz. Die Bedeutung von 

Kontextwissen zeigt sich aus unserer Beobachtung insbesondere bei folgenden Anlässen: 

Es ermöglicht ein größeres Verständnis von betrieblichen Entscheidungen, die 

so sinnvoller interpretiert und umgesetzt werden können. Entscheidungen, die 

nicht ganz mit den eigenen Interessen übereinstimmen, finden darüber hinaus 

auch eher Akzeptanz. 

Die Interpretation und Einordnung von betrieblichen Informationen, Zahlen oder 

Daten wird erleichtert, sie werden in Sinn vermittelnde Zusammenhänge gestellt. 

Schließlich erschließen sich durch Kontexte nicht nur betriebliche Zusammenhänge, 

sondern auch Ziele und Themen der Organisationsentwicklung, strukturelle 

Innovationen oder neue Rollen in veränderten Beziehungsgefügen. 

Im Lichte von erweiterten und Sinn stiftenden Bezugsfeldern erschließen sich 

nicht nur betriebliche oder organisatorische Zusammenhänge, es können auch auf einer 

ganz anderen Grundlage und selbständig eigene Entscheidungen getroffen werden. 

Wenn die groben Zielrichtungen und ihre betrieblichen Hintergründe klar und 

verständlich sind, können die einzelnen Schritte dorthin selbständig gemacht werden, 

ohne sich ständig abzustimmen. Das ist eine elementare Voraussetzung für die Entwicklung 

von dezentraler Selbststeuerungskompetenz, auch und gerade dort, wo die 

wertschöpfenden Prozesse stattfinden. 13 

12 

13 

„Flooding someone with more information doesn’t necessarily make him a better thinker. 

Creating a shared understanding is simply a different task than exchanging information. It’s 

the difference between being deeply involved in a conversation and lecturing to a group. The 

words are different, the tone is different, the attitude is different, and the tools are different“ 

(Schrage 1995, 45). 

Willke (1998, 332) verwendet dafür den Ausdruck Steuerungswissen: „Es ist ein Reflexionswissen 

der Organisation über ihre Identität und ihre Mission (Zielsetzungen). Für die Organisation 

beantwortet dieses Wissen die Frage, wozu und wofür sie überhaupt tätig ist.“


Die Vermittlung von Kontexten ist eine Führungsaufgabe. Gerade in den fragilen 

Anfangsphasen eines Veränderungsvorhabens muss diese Aufgabe sehr ernst genommen 

werden. 14 In Besprechungen, Meetings und Präsentationen gibt es zahllose 

Anlässe und Gelegenheiten, auf die Zusammenhänge und Hintergründe von Entscheidungen 

einzugehen und nicht nur beziehungslos Zahlen oder Fakten ‚herunterzubeten’. 

Häufig kommt noch hinzu, dass nur Defizite und nicht erreichte Ziele aufgezeigt 

werden. Unverständnis, Verunsicherung und der Zwang zur Rechtfertigung 

gehen dann eine ungute Allianz ein. Führungskräfte müssen lernen, sich ihrer Wirkung 

bewusster zu werden und Schlüsselsituationen zu nutzen, um Lernprozesse auszulösen. 

Ein konkretes Beispiel soll das Gesagte etwas verdeutlichen: Ausgangspunkt 

war ein Konflikt zwischen einem Teamkoordinator und einigen Gruppenmitgliedern, 

den zufällig ein Unterabteilungsleiter mitbekam und auflöste. Er wurde in einem 

Teamkoordinatoren-Treffen zum Anlass genommen, um über die Rollen zu reflektieren. 

Interessant war dabei, das Zusammenspiel der unterschiedlichen Führungstraditionen 

zu erleben, die auch in der Diskussion wieder aufloderten. Der Unterabteilungsleiter 

sah sich sehr in der klassischen hierarchischen Rolle, der Teamkoordinator 

wollte das Thema dialogisch und auf Verständnis hoffend lösen. Einer der Prozessbegleiter, 

der das Treffen als Coach begleitete, machte auf dieses Spannungsfeld aufmerksam 

und nahm es zum Anlass, die ambivalente Rolle der Teamkoordinatoren 

grundsätzlich zu diskutieren und sie am erlebten Beispiel zu konkretisieren. Viele andere 

anwesende Teamkoordinatoren hatten ähnliche oder vergleichbare Situationen 

erlebt und konnten sich in der Diskussion gut wiederfinden. Es ist wichtig, solche 

konkreten Anlässe aufzugreifen und als gemeinsames Lernfeld zu nutzen, weil nichthierarchische 

Führungsrollen und ihr Zusammenspiel mit anderen Führungsselbstverständnissen 

keine Tradition, keine Geschichte und keine Geschichten in der Organisation 

haben. Werden aber solche Fallbeispiele aufgegriffen, entsteht nicht nur situativ 

etwas mehr Klarheit, wie diese Rollen gesehen und zusammen wirken sollen. 

Darüber hinaus bilden sie für künftige Konfliktfelder Referenzen, an denen man sich 

dann gemeinsam orientieren und auf die man sich beziehen kann. Kontextwissen umfasst 

somit nicht nur das Verständnis von betriebswirtschaftlichen Zielen und Strategien, 

sondern auch die Entwicklung einer spezifischen Unternehmenskultur und Füh- 

14 

Da die durchschnittliche Führungsspanne der Meister sehr groß ist, gab es gerade hier dringenden 

Handlungsbedarf. Die Rolle der Teamkoordinatoren und die Selbststeuerungskompetenzen 

der Gruppen haben einen Unsicherheitsraum ausgefüllt bzw. sind auf dem Wege dorthin, 

zumal die Meister auch mit operativen Themen vollauf beschäftigt sind. Allerdings führt 

gerade die Überlastung der Meister und ihre erwähnte Rollenunsicherheit andererseits dazu, 

dass sie ihre stützende Rolle – nicht nur bei der Vermittlung von sinnstiftenden Informationen 

– nur unvollkommen wahrnehmen können. Eines der wichtigsten künftigen Ziele der Organisationsentwicklung 

besteht daher darin, das Führungstandem von Meistern und Koordinatoren 

zu einer wirklichen und wirkenden Einheit zu machen. ‚Zusammen sind sie unschlagbar‘, 

so formulierte es einer unserer Interviewpartner.


rungsphilosophie. 15 Es ermöglicht den Mitarbeitern Antworten auf die Frage ‚warum?’. 

Es liefert ihnen Begründungszusammenhänge, die letztlich auf die Identität 

der Organisation und ihre Entwicklungsziele zurückführen. Dieser Prozess beginnt 

langsam mit dem Verstehen von einzelnen Zahlen oder kleineren Entscheidungen und 

führt von dort zum Begreifen größerer Zusammenhänge. 

5.4 Prozesswissen 

Darunter verstehen wir das Wissen über die Einbindung der eigenen Arbeitsverrichtung 

und des eigenen Teams in einen zusammenhängenden Gesamtprozess mit 

seinen übergeordneten Logiken. 16 Die Gruppe versteht sich nicht als vereinzelte Zelle, 

sondern als Geber und Empfänger von Leistungen in einer Kette. Sie ist sich der 

Konsequenzen der eigenen Ergebnisse für nachgeordnete Einheiten bewusst und 

nimmt damit auch Verantwortung für sie wahr. Daraus entsteht ein tieferer Sinnbezug 

für das eigene Tun und zugleich auch die Verpflichtung, sich in diesen übergeordneten 

Prozess einzufügen. Das ist die Voraussetzung für eine veränderte Einstellung etwa 

zu Fragen der Qualität, der Pünktlichkeit oder dem Umgang mit Ressourcen. 

Wichtig ist allerdings, dass die betreffende Gruppe auch Rückmeldungen bekommt, 

wenn Sie Probleme in der Kette auslöst und ggfs. für die Folgen auch aufkommen 

muss. 

Der Unterschied wird deutlich, wenn man sich im Kontrast dazu die klassischen 

Fertigungsstrukturen mit ihrer hochgradigen Arbeitsteilung betrachtet. Dort konnte 

sich Prozesswissen nicht nennenswert ausbilden, da die angestrebten Lernkurven auf 

die mengenmäßige Maximierung von Einzelleistungen ausgerichtet waren. Die dadurch 

induzierte Gleichgültigkeit gegenüber den Distanzwirkungen des eigenen Arbeitens 

äußerte sich in Qualitätsproblemen, Nacharbeit und Ausschuss. Aus dieser institutionellen 

Vergeudung entsteht zur Bewältigung ihrer Folgen durch Nacharbeit 

eine sog. ‚zweite Fabrik’. Sie beschäftigt in vielen Industrien eine Vielzahl von Mitarbeitern, 

die – und hier wird die Paradoxie zur ökonomischen Perversion deutlich – 

ein genuines Interesse am Fortbestand der Vergeudung haben, weil sie trefflich davon 

leben. Die quantitativen Dimensionen, über die wir hier reden, sind mehr als beträchtlich. 

17 

15 

16 

17 

Ähnliche Diskussionen finden auch in den Erfahrungsaustauschkreisen der Meister, den sog. 

Meisterlernteams statt. Diese Bemühungen stehen im Projekt allerdings erst am Anfang. 

Willke (1998, 317 ff.) verwendet ebenfalls den Ausdruck Prozesswissen. 

„Der erste Fehler, ein schlechtes oder unsachgemäß montiertes Teil, wurde von Arbeitern 

weiter unten am Band noch vergrößert. War ein defektes Teil einmal in ein komplettes Fahrzeug 

eingebaut, war zur Beseitigung des Fehlers ein enormer Aufwand an Nacharbeit notwendig. 

Und weil das Problem erst am Bandende entdeckt wurde, waren viele Fahrzeuge mit 

den gleichen Fehlern produziert worden, bevor diese aufgedeckt wurden“ (Womack/Jones/ 

Roos 1991, 62).


Zum Prozesswissen gehört auch die Abstimmung und Verflechtung unterschiedlicher 

Rhythmen und Geschwindigkeiten zwischen den unterschiedlichen organisatorischen 

Akteuren, Teams und Teilfunktionen. Traditionell sequentielle Prozesse integrieren 

und vernetzen sich, die individuelle Optimierung muss damit auf die Optimierung 

des Ganzen Rücksicht nehmen. Innerhalb der Teams ist daher Sichtkontakt 

sehr wichtig, damit sich die Gruppe schnell und informell abstimmen und Rhythmus 

oder Geschwindigkeit harmonisieren kann. Taucht etwa ein Fehler auf oder benötigt 

ein Mitarbeiter eine kurze Unterbrechung, kann sich das Team auf Zuruf verständigen 

und sich flexibel darauf einstellen. Auch bei der Schichtübergabe wird dieser Aspekt 

deutlich. Es ist unumgänglich, dass es dort zeitliche Überlappungen gibt, um notwendige 

Informationen etwa über besondere Vorkommnisse weiterzugeben und sich abzustimmen. 

Das kollektive Verständnis für den Prozess und die in ihm aufgehobene eigene 

Rolle im Gefolge von Teamarbeit verändert das Kooperationsverhalten nachhaltig. 

Das eigene Denken und Handeln wird im Hinblick auf die Konsequenzen für den gesamten 

Fertigungsprozess und sein Ergebnis reflektiert. Es werden unbürokratische 

Formen der Interaktion ausgebildet, die notwendige Informationen schnell an die 

Stellen bringen, wo sie gebraucht werden und Entscheidungen dort einfordern, wo sie 

sinnvoll sind. Teamkoordinatoren wenden sich mittlerweile etwa mit einem technischen 

Problem oder einem Vorschlag direkt an Planungsfunktionen, wie Industrial 

Engineering, ohne den langwierigen Umweg über den formal zuständigen Meister zu 

wählen. Probleme und Vorschläge werden von ihnen direkt in einschlägigen Sitzungen 

präsentiert und vertreten. Das damit entstehende Wissen über übergeordnete Zusammenhänge 

fließt über die Teamkoordinatoren in die Gruppe zurück. 

5.5 Beziehungswissen 

Arbeitsgruppen sind natürlich nicht zuletzt soziale Systeme, in denen individuelle 

Charaktere zusammen kommen, Rollen entstehen und Beziehungsgefüge ausgebildet 

werden. Sie entwickeln Normen und Verhaltensmuster, die auf das Gruppenklima 

und die Arbeitsergebnisse nachhaltig Einfluss nehmen. Sie machen das Arbeiten für 

alle zu einer kalkulierbaren Größe und sind Ausdruck der emotionalen Intelligenz der 

Gruppe. 18 Die wesentlichen Elemente dieser lokalen Arbeitskulturen sind: 

Spielregeln und Verhaltenserwartungen, die eine spezifische Form der Kommunikation 

ausbilden, 

Entwicklung von spezifischen Mustern für den offenen und konstruktiven Umgang 

mit Konflikten 

und schließlich spezifische Formen der wechselseitige Unterstützung. 

18 

„We define group emotional intelligence as the ability of a group to generate a shared set of 

norms that manage the emotional process in a way that builds trust, group identity, and group 

efficacy“ (Druskat/Wolf 2001, 138).


Betrachten wir zunächst die Formen der Kommunikation, insbesondere zur informellen 

und zum Teil sprachlosen Kommunikation. Sie drückt sich etwa darin aus, 

dass man sich schnell einigt, wer in einer Schicht welche Aufgabe übernimmt. Man 

weiß z.B., wer welche Vorlieben hat oder wer vielleicht nicht so belastbar ist. Je mehr 

sich dieses interne Beziehungswissen entwickelt, um so weniger muss die Gruppe auf 

formale Sitzungen zurückgreifen und kann Probleme gleichsam auf Zuruf lösen. Wir 

haben aber auch schon bei der Erläuterung des fachlichen Aspektes der Wissensbasis 

auf die informelle Kommunikation etwa beim Auftreten von Störungen hingewiesen. 

Eine erfahrene Gruppe erkennt oft in wenigen Sekunden, wo der Handlungsbedarf 

liegt, und sie verständigen sich dann nur durch kurze Blicke oder Zurufe, jeder weiß, 

was er zu tun hat, und alles geht Hand in Hand. Die Gruppe befindet sich sofort wieder 

in einem eingeschwungenen Zustand, so als wäre sie ein Ganzes. Das verbindende 

Prinzip ist ihre Fähigkeit zur Kommunikation. 

In den Gruppen bildet sich auch eine robuste und z.T. überaus wirksame Feedback- 

und Konfliktlösungskultur heraus. Wenn jemand häufig unpünktlich oder nachlässig 

ist oder gar auf Kosten des Teams agiert, bleibt das nicht lange unkommentiert. 

Es wird anfänglich zunächst vielleicht nur ‚gemeckert oder gemurrt’, es kommt zu 

kurzen Bemerkungen oder spitzen Kommentaren. Teamkoordinatoren geraten besonders 

hier in die Rolle des Spiegels für nicht akzeptierte Verhaltensweisen. Sie bekommen 

entsprechende Stimmungen und Stimmungsveränderungen in der Gruppe 

sehr schnell mit. Und jeder entwickelt seinen eigenen Stil, mit solchen Themen umzugehen. 

Einige sorgen zum Beispiel sichtbar für Ordnung und Sauberkeit, gehen also 

mit entsprechenden Verhalten voran, andere sprechen Dinge direkt an, z.B. ‚Du 

würdest doch auch bei Dir zu Hause nicht einfach Abfall unter das Sofa schieben!’. 

Es herrscht eine zuweilen raue, aber doch klare und unmissverständliche Sprache. 

Manches wird in den Gruppentreffen besprochen, vieles im Zweiergespräch oder zu 

dritt oder in einem Telefonat. Zuweilen wird der zuständige Meister, aber auch der 

Hallenbetriebsrat oder der zuständige Vertrauensmann hinzugezogen. Niemand darf 

sich auf Kosten der Gruppe auf die Dauer Vorteile verschaffen, sonst entstehen Ungleichgewichte, 

Unzufriedenheiten und Konflikte. 19 

Der flexibilisierte Arbeitseinsatz innerhalb einer Gruppe erzeugt und beruht 

schließlich auf einer Kultur des wechselseitigen Unterstützens und Helfens. Gemeint 

damit ist die Bereitschaft, bei betrieblichen Engpässen oder persönlichen Restriktio- 

19 

Das ist ein Aspekt, den Stefan Kühl in seinem kritischen Aufsatz außer Acht lässt. Er argumentiert 

dort unter Bezugnahme auf die industriesoziologische Literatur, dass die Werktätigen 

in der taylorisierten Fertigung durch die Unbestimmtheit der formalen Vorgaben und Planungen 

wesentliche Dispositionsspielräume haben, die ihnen im Gefolge der Leistungskontrolle 

in den Teams verloren gehen. Das trifft bis zu einem gewissen Grad und besonders für 

qualifizierte Facharbeiter zu. Wir haben andererseits aber den Eindruck gewonnen, dass sich 

auch in den Teams ein Gleichgewicht zwischen Anreizen und Beiträgen ausbildet, ohne ständig 

an die Grenzen der Leistungsfähigkeit zu gehen. Was aber deutlich weniger passiert ist, 

dass sich einzelne auf Kosten des Teams Vorteile verschaffen (vgl. Kühl 2001).


nen seine Ressourcen zur Verfügung zu stellen. Die Teamkoordinatoren gehen dabei 

oft mit gutem Beispiel voran, indem sie bereit sind, bei Ausfällen aller Art immer 

wieder auch kurzfristig einzuspringen und Lücken zu vermeiden. Das geht häufig sogar 

auf Kosten ihrer Rolle als Teamkoordinator, dann wird die Rolle aber ausgenutzt. 

Hilfreiche Beziehungen werden in der Gruppe auch durch die Einarbeitung neuer 

Kollegen aufgebaut, die mit dem neuen Arbeits- und Gruppenumfeld erst vertraut 

gemacht werden müssen. Auch dort leisten die Teamkoordinatoren einen wichtigen, 

fast geräuschlosen Beitrag, da der interne Arbeitsmarkt des Unternehmens außerordentlich 

beweglich ist. 

Die Kenntnis all dieser Zusammenhänge der Beziehungsdynamik ist besonders 

auch für die Teamkoordinatoren wichtig, weil sie mit der Gruppe ihre Rolle gemeinsam 

definieren und ihr Vertrauen gewinnen müssen. Diese Rolle ist unklar, weil es 

dafür keine Traditionen im Unternehmen gibt. Und sie ist ambivalent, da die Teamkoordinatoren 

einerseits formal Gruppenmitglieder sind, andererseits aber zugleich 

auch eine hervorgehobene Rolle spielen. Die Mitgliedschaft im Team macht es ihnen 

einerseits leichter, die individuelle Eigenheiten und Beziehungen zu verstehen, andererseits 

begegnet man ihnen gerade anfänglich mit Misstrauen. Diese Ambivalenz ist 

aber auch Anlass für Klärungsbedarf und damit eine fruchtbares Gestaltungsfeld, das 

für alle Beteiligten zahlreiche Möglichkeiten zum sozialen Lernen bietet. Der Teamkoordinator 

und die Entwicklung seiner Rolle ist somit zugleich ein Lernmodell für 

die Gruppe, an der sie sich selber abarbeitet und kristallisiert. 

Aus unserer Beobachtung fühlen sich die meisten Teamkoordinatoren zu ihrer 

Rolle hingezogen, weil sie über eine ausgeprägte emotionale Intelligenz mit entsprechenden 

kommunikativen Fähigkeiten verfügen. Es gelingt ihnen etwa, mehr und 

mehr ein Gefühl dafür zu entwickeln, wie Einzelne angesprochen werden müssen, um 

sie für eine bestimmte Arbeitsaufgabe oder für Sonderaktivitäten zu motivieren. Sie 

bringen ihre Kollegen z.B. auch dazu, über ihre weitere Qualifizierung nachzudenken 

und geben ihnen das Gefühl, an einer sinnvollen Aufgabe mitzuwirken. 

Beziehungswissen erstreckt sich schließlich nicht nur auf Zweier- oder Dreierkonstellationen 

im Team, sondern auch auf die Kooperation mit benachbarten Teams 

oder technischen Funktionen, wie etwa Planung oder Industrial Engineering. In dem 

Maße, wie es dem Teamkoordinator gelingt, Qualitäts- oder Technikprobleme anzusprechen 

und zu lösen, legen sich dort Skepsis und Vorbehalte. Man lernt sich kennen 

und respektieren. Zuweilen reicht dann nur noch ein kurzer Anruf oder ein informelles 

Gespräch, und ein Thema kann ohne großen Aufwand erledigt werden. Funktionsübergreifende 

Beziehungsnetzwerke dieser Art sind für eine flache und lernende 

Organisation existenziell. 

Beziehungswissen in Teams und der Aufbau von tragfähigen Beziehungsnetzwerken 

in Organisationen bildet soziales Kapital. Es bezeichnet die Summe von Beziehungen, 

die Einzelne oder Gruppen innerhalb von Netzwerken haben und die es 

ihnen ermöglichen, auf Ressourcen zurückzugreifen, über die sie nicht verfügen. Und 

auch umgekehrt ist es die Voraussetzung dafür, Ressourcen bereitwillig zur Verfügung 

zu stellen, ohne gleich eine Gegenleistung zu erwarten. Das können materielle


Ressourcen sein, aber auch Informationen, Wissen, eingesparte Zeit und nicht zuletzt 

Anerkennung oder soziale Unterstützung (Lesser/Prusak, 2000). Solche nachhaltigen 

Beziehungsnetzwerke in und zwischen Gruppen und ihren Angehörigen beruhen ihrerseits 

auf Vertrauen, und sie bilden es. In dem Maße, wie sich Vertrauen entwickelt, 

kann auf formale Regelungen, Prozeduren und äußerliche Zwänge verzichtet werden, 

weil die Mitglieder aus eigenem Antrieb und auf Grund von gemeinsamen Überzeugungen 

sich im Sinne der Normen verhalten. 20 

6. Zur Dynamik organisatorischen Wissens 

Die skizzierten Wissensstrukturen in den Teams entwickeln sich in einem inkrementalen 

Prozess. Systematisiert man ihn anhand der Themen- und Problemstellungen 

der Gruppen, dann lassen sich zusammengefasst die folgenden Veränderungen 

ausmachen: 

Von der Reaktion auf Probleme zur Antizipation, d.h. dem aktiven Aufgreifen 

und Bearbeiten von Fragestellungen und dem Einreichen von Verbesserungsvorschlägen, 

von Themen im eigenen und unmittelbaren Erfahrungsumfeld zu Themen mit 

weit reichenderen Auswirkungen auch in benachbarte Teams oder Funktionen 

und schließlich von Sachfragen zu Beziehungsfragen. 

Während anfänglich die Gruppe sich eher mit sachorientierten Themen befasst, 

vornehmlich auf diese reagiert und zuweilen vom Teamkoordinator sogar geschoben 

werden muss, erweitert sich der Horizont nach und nach. Es entsteht ein sichtbar höheres 

Reflexionsniveau, ein größeres Verständnis betrieblicher Zusammenhänge und 

schließlich auch Bereitschaft, mehr und mehr Verantwortung zu übernehmen. Die 

fachliche Wissensbasis der Gruppe weitet sich aus, es entsteht Verständnis für größere 

betriebliche Prozesse und unternehmerische Kontexte. Zugleich entwickelt sich innerhalb 

der Teams eine stabile lokale Arbeitskultur, die sich auch als Teil größerer 

Beziehungsnetzwerke verstehen lernt. 

6.1 Die schrittweise Erweiterung der Wissensbasis 

Untersucht man unter diesem Gesichtspunkt die Themen im Detail, mit denen 

die Gruppen sich im Verlaufe ihrer Evolution beschäftigen, erkennt man diese Phasen. 

Anfänglich dominieren ganz eindeutig Themen, die das eigene Interesse und die 

eigene unmittelbare Arbeitsumgebung berühren. Der Problemhorizont ist eher eingeschränkt, 

wenig initiativ und noch weniger reflexiv. Aber das darf keineswegs unterschätzt 

werden, denn in diesen ersten gemeinsamen Bewegungen der Gruppe entsteht 

20 

„Trust is the expectation that arises within a community of regular, honest, and cooperative 

behavior, based on commonly shared norms, on the part of other members of that community. 

Those norms can be about deep ‚value questions .... but they also encompass secular norms 

like professional standards and codes of behavior“ (Fukuyama 1995, 26).


gleichsam die kritische Masse für die Hinwendung zu komplexeren Themen, Problemen 

und Konflikten, die dann wirklich auf veränderte Grundeinstellungen hindeuten, 

auf ein verbreitertes Verständnis und Akzeptanz strategischer und organisatorischer 

Entwicklungsziele. 

Betrachten wir zunächst die Ergebnisse unserer Beobachtungen: 

Zu Beginn der Evolution der Gruppe stehen im Wesentlichen Fragen der Anwesenheits- 

und Arbeitszeitplanung sowie der Aufgabenkoordination im Vordergrund. 21 

Dazu gehören Schichteinteilung, Zuordnung auf Arbeitsplätze, Einigung über freie 

Tage oder Urlaub, etc. Diese Regelungen gehörten ursprünglich zum Aufgabenfeld 

der Meister und wurden nun an die Teamkoordinatoren delegiert. Sie sind nicht nur 

sachlich-organisatorischer Natur, es sind auch Fragen, die unmittelbar die Interessen 

der Mitarbeiter berühren und sie sind konfliktär. Die Personalressourcen sind knapp, 

die Arbeitsbelastung ist hoch und Verfügung über Zeit gehört zu den elementaren 

Dispositionsspielräumen der Arbeitnehmer, die sie auch verteidigen. Sie haben sich 

Freiräume und Dispositionsmöglichkeiten geschaffen, die es ihnen ermöglichen, ihre 

Arbeitsleistungen zu kalkulieren und zu kontrollieren. Aber diese Verhältnisse werden 

nun neu ausgehandelt, weil ein neuer Akteur ins Spiel gekommen ist, der nicht 

nur die Details in den Abläufen kennt, sondern der auch Einfluss hat und ausüben 

kann. 

In dieser Phase ist die Energie der Gruppe auf sich gerichtet, sie konstituiert sich 

dort als organisatorischer und zugleich auch als sozialer Zusammenhang. Für jeden 

Einzelnen wird so unmittelbar spürbar, wie sich Gruppenarbeit auswirkt und wie sie 

sich anfühlt. Arbeitsleistung und Gegenleistung werden neu und vor allem kollektiv 

verhandelt. Bislang war die Disposition darüber ein individueller Prozess, jetzt sind 

von den Einzelnen Entscheidungen auch die Kollegen sichtbar betroffen, mit denen 

man in der Gruppe kooperiert. Der eigene Beitrag zur Gesamtheit ist transparenter, 

ebenso konturiert sich die eigene Rolle im Team. In der Gruppe entstehen so nach 

und nach neue Spielregeln der Kooperation, der Koordination und des Zusammenwirkens. 

Wenn die elementaren Routinen der Aufgabenkoordination definiert und die Einigungsfähigkeit 

der Gruppe unter Beweis gestellt ist, richtet sich die Aufmerksamkeit 

nach außen, beschränkt sich aber zunächst auf die unmittelbare Arbeitsumgebung. 

Ein wiederkehrendes Thema ist in dieser zweiten Phase ‚Ordnung und Sauberkeit 

am Arbeitsplatz’. Das sind vordergründig vergleichsweise wenig herausfordernde 

Fragestellungen, und es war für uns zugegebenermaßen anfänglich sehr schwer, 

nachzuvollziehen, warum die internen Promotoren den Reifegrad von Gruppen am 

optischen Erscheinungsbild der Arbeitsplätze und des Besprechungs- bzw. Pausenraumes 

messen. Für sie drückt das äußere Bild aber die innere Befindlichkeit der 

21 

Diese Abstimmungsprozesse über Anwesenheit und Abstimmung der Aufgaben ist der Kern 

von Teamarbeit und steht daher natürlich gerade am Anfang auch im Vordergrund (vgl. auch 

Gemünden/Högl 2001).


Gruppe aus, ihre innere Einstellung zur Arbeit und ihrer Umgebung. Man kann hier 

aber in der Tat vom Beginn einer sich verändernden Wahrnehmung sprechen, Wahrnehmung 

im Sinne von ‚bewusst sehen’ und Wahrnehmung im Sinne von ‚Übernahme 

von Verantwortung’. Das Insistieren auf Sauberkeit und Ordnung bildet damit einen 

möglichen Ausgangspunkt dafür, auf den gesamten Arbeitsprozess mit ganz anderen 

Augen zu schauen. Es liegt dort in der Tat ein Wendepunkt in den Einstellungen, 

22 den man nicht unterschätzen darf, denn von nun an befasst sich die Gruppe mit 

ihrem eigenen Arbeitsverhalten und mit dem Bild, das sie abgibt und abgeben will. 

Natürlich reduzieren übersichtliche Arrangements von Material oder Werkzeug 

auch unnötige Such- und Wegezeiten. Herumliegende Teile führen schließlich immer 

wieder auch zu unnötigen Betriebsunfällen, die man so vermeiden kann. Die ersten 

Verbesserungsvorschläge aus Gruppen beziehen sich oft auf kleinere Dinge wie Papierkörbe, 

Ablagen u.ä., und es ist wichtig, dass diese ersten Anzeichen von Engagement 

über die eigenen unmittelbaren Interessen hinaus auch aufgegriffen und umgesetzt 

werden. Sie haben weniger einen substanziellen, dafür einen um so höheren 

symbolischen Wert. Das schrittweise Entwickeln von Vorschlägen entspricht auch 

stärker den evolutionären japanischen Vorstellungen von Veränderungsmanagement, 

dem Kaizen (Imai 1991). Wenn kleine Nachlässigkeiten nicht akzeptabel sind, dann 

ist das Ausdruck dafür, dass auch größere Nachlässigkeiten nicht geduldet werden. 

Nach ersten Erfolgserlebnissen weitet sich in der folgenden Stufe der Horizont 

der Gruppe aus, und es entstehen auch weitergehende Verbesserungsvorschläge, allerdings 

zunächst noch reaktiv. Sie spiegeln Unzufriedenheiten oder Behinderungen 

in der täglichen Arbeitsorganisation und den Prozessen wider. Sie können sich auf die 

Vermeidung überflüssiger Wege beziehen, die Zusammenfassung von Verrichtungen 

oder die Anordnung von Werkzeugen. Oft ist es so, dass dieses Unbehagen im Arbeitsprozess 

selber artikuliert wird, aber eher in Form von Unmut, wenig konstruktiv 

und handlungsorientiert. Der Prozesskoordinator greift das aber auf, wenn er es mitbekommt. 

Er regt dann einen Verbesserungsvorschlag an. Den Betroffenen ist oftmals 

nicht klar, dass in ihrem Unbehagen das Potenzial für einen Vorschlag liegt, 

oder sie glauben nicht an den Erfolg. Viele Teamkoordinatoren füllen anfänglich sogar 

das Formular für die Einreichung eines Vorschlages für ihre Kollegen aus. Sie 

spielen so in dieser Übergangsphase eine überaus wichtige Rolle, um der Gruppe Zutrauen 

zu ihren Erfahrungen und zu ihrem Wissen zu vermitteln und es aktiv einzubringen 

und auszubauen. 

22 

Die sog. ‚Broken Window Theory‘ begreift solche kleinen symbolischen Dinge, wie etwa 

‚zerbrochene Fenster‘ als Signal, das zum Ausgangspunkt für weiteren Vandalismus, Graffiti 

oder ernstere Vergehen im großen Maße werden kann. „Soon, more windows will be broken, 

and the sense of anarchy will spread from the building on which it faces, sending a signal that 

anything goes. In a city, relatively minor problems like graffiti, public disorder, and aggressive 

panhandling .... are all the equivalent of broken windows, invitations to more serious 

crimes.“ Dieser Zusammenhang gilt auch umgekehrt (Gladwell 2000, 141).


In den folgenden Phase entwickeln sich in der Gruppe mehr und mehr Verbesserungsvorschläge, 

die man als proaktiv bezeichnen kann und einen deutlichen Blick über 

den Tellerrand hinaus darstellen. Das sind Ideen, die sich auf konstruktive Details beziehen 

können, auf komplexere Fragen der Arbeitsorganisation, auf die Qualität von 

Materialien oder Möglichkeiten zur Einsparung und Rationalisierung. Solche Vorschläge 

erfordern nicht nur ein größeres Prozess- und Kontextverständnis, sondern vor 

allem auch das Vertrauen, dass sie ernst genommen werden und es sich lohnt. 

Aus unserer Sicht wird in einer Gruppe das höchste Reflexionsniveau erreicht, 

wenn sie sich schließlich selber zum Thema macht. Die Fragen ‚wie gehen wir miteinander 

um, welche Spielregeln der Zusammenarbeit sollen für uns gelten oder welche 

Rolle hat der Teamkoordinator?’ zielen auf die Beziehungsseite von Teamprozessen, 

die gerade in technisch geprägten Arbeitsorganisationen im Allgemeinen nur 

sehr zögerlich angesprochen wird. Es geht etwa um Konflikte mit Kollegen, die sich 

den Spielregeln entziehen, Fällen von Mobbing im Arbeitsteam oder der Kooperation 

mit anderen Funktionsbereichen. Es bleibt vom Teamkoordinator und auch vom 

Team nicht unkommentiert, wenn sich ein Kollege eine nicht abgesprochene Auszeit 

gönnt oder nicht bereit ist, einen weniger attraktiven Arbeitsplatz einzunehmen. In 

den weit entwickelten Gruppen bildet sich so eine sehr robuste Feedback- und Konfliktlösungskultur 

heraus, die ohne viel Aufwand und eher unauffällig Beziehungsthemen 

zu lösen vermag. 

6.2 Kollektives Gedächtnis – Organizational Memory 

Jede Gruppe baut so einen spezifischen Fundus an Wissen, Erfahrungen und 

Spielregeln auf, der ihnen auch für künftige Problemlösungen oder weiter gehende 

Verbesserungsvorschläge zur Verfügung steht. Man bezieht sich auf diese Bestände, 

man erinnert sich, bzw. sie werden im Dialog rekonstruiert und dann auf eine vorliegende 

Thematik bezogen, um sie zu lösen. Die Gruppe verfügt somit über ein von 

Führungskräften, Experten sowie von einzelnen Gruppenmitgliedern unabhängiges 

kollektives Gedächtnis, 23 auch wenn Individuen als Mitglieder der Gruppe dieses 

Wissen speichern. 

Die wichtigste Repräsentationsform dieses kollektiven Wissens in den Teams 

sind Fallbeispiele, Geschichten und gemeinsame Erlebnisse, auf die man sich bezieht 

und die wieder aktualisiert werden, wenn ähnliche Fragestellungen auftauchen. Das 

heißt, wir haben es primär mit narrativen oder metaphorischen Mustern zu tun, es 

sind Erinnerungsbilder, Sequenzen und Szenen, die in Erinnerung gerufen, Faustregeln 

und robuste Handlungsorientierungen, die angewendet werden. Es sind Repräsentationsformen 

von Wissen, die sich daher nicht in Handbücher oder Prozeduren 

23 

Man kann sich darüber streiten, ob es sich hier lediglich um eine Metapher handelt. Jedenfalls 

wird auf diese Weise Wissen in Teams geteilt, behalten und abgerufen. Wissen ist daneben 

natürlich auch in anderen Formen repräsentiert, etwa in Strukturen oder Prozessbeschreibungen. 

Vgl. für eine übersichtliche und stringente Diskussion Walsh/Ungson (1997).


zwängen und sich schon gar nicht digitalisieren lassen. Die Basis organisatorischen 

Wissens ist eher ein Flickenteppich, der sich aus zahlreichen Ereignissen und Begebenheiten 

zusammensetzt. Diese gemeinsamen Geschichten über Probleme und Lösungen, 

über Erfolge und Misserfolge liefern der Gruppe ihren Bezugsrahmen für ihre 

Sicht der Realität und ihrer Rolle darin. 

Es entwickelt sich auch eine spezifische Sprache in jeder Gruppe, in der ihre Erinnerungen 

an bewältigte Probleme oder Konflikte bewahrt und weitergegeben wird. 

Die Sprache besteht aus einer fachlichen Terminologie und insbesondere aus einem 

Vokabular, indem Begriffe auch unkonventionell verwendet werden. Sie dient zunächst 

dazu, schnell und gemeinsam Probleme zu identifizieren und zu benennen. 

Zugleich konstituiert sich über diesen Code auch die Gruppe als Gruppe. 24 Charakteristisch 

ist für diesen Aspekt organisatorischen Wissens, dass es sich um eine ‚oral 

history‘ handelt, also um kulturelle Formen, die nicht dokumentiert oder formalisiert 

sind, sondern durch Sprechen und Handeln weitergegeben werden. Dieses Sprechen 

während der und über die Arbeit ist die Basis einerseits für Kontinuität und Traditionalität, 

anderseits aber auch für die Erneuerungsfähigkeit und Innovativität. Die lokalen 

Sprachwelten sind geschlossen und offen, ermöglichen so Stabilität und Veränderung 

(vgl. dazu ausführlich Althans, 2000). Wenn neue Mitarbeiter in die Gruppe 

kommen, wird dieser Aspekt sinnfällig. 25 Sie sind zunächst darauf angewiesen, den 

spezifischen Code der Gruppe zu erlernen, sie hören zunächst zu und bekommen über 

die Geschichten und gemeinsamen Erlebnisse mit, welches Wissen für die Mitwirkung 

im Team von Wichtigkeit ist. Andererseits bringen sie auch neue Erfahrungen 

in den Diskurs ein. 

Die Sprache gibt auch Aufschluss darüber, wie das Team sich und seine Realität 

konstruiert. Es wird deutlich, was sie sich zutrauen, ob und wie sie sich als Gruppe 

sehen oder wie sie ihre Probleme lösen. Die Sprache kann Resignation oder Tatkraft 

ausdrücken, Misstrauen oder Vertrauen, Identifikation oder Individualismus (ausführlich 

hierzu Donnellon 1996). Diese in der Sprache aufgehobenen und durch sie reproduzierten 

Bilder verändern sich im Verlaufe der Teamentwicklung. Die Beurteilung 

von Verbesserungsvorschlägen geht etwa von ‚Bringt ja eh nichts’ über ‚Gut, 

kann man ja mal probieren’ bis zu ‚Vielleicht klappt es ja doch’. Es ist auch ein Unterschied, 

ob Neulinge in der Gruppe als ‚Frischlinge’ oder ‚Fremdkörper’ bezeichnet 

werden. Teamtalk und Teamwork entwickeln sich wechselseitig. Interessant ist gerade 

in diesem Zusammenhang die Wirkung des Humors, den jede Gruppe in einer spe- 

24 

25 

„Mastery of both types of jargon, like the ability to understand a language or a joke that excludes 

others, creates a strong sense of union among those in the know and a barrier to those 

left out“ (Gabriel 2000, 157). 

Vgl. dazu die folgende Beschreibung: „A few short minutes and quick sketches after someone 

had started to present a problem for which he needed help from the community, everyone understood 

the situation and knew what the difficulty was. They were all ready to work – but 

not me – I had not even begun to grasp what the situation was or what needed resolving. Such 

is the learning efficiency of a community“ (Wenger 2000, 11).


zifischen Weise ausbildet. Das gemeinsame Lachen hat entlastende und verbindende 

Funktionen, etwa wenn man ein Problem oder einen Konflikt gelöst und durchgestanden 

hat. Es ist so mit dem gespeicherten Wissen eng verbunden. Im Moment des 

rückblickenden gemeinsamen Lachens sind diese Erlebnisse und das gemeinsame 

Wissen darüber wieder präsent, und das schafft eine angenehme Atmosphäre bei der 

Problemlösung und einen stabilen Zusammenhalt. 

Die Gruppen und ihre Mitglieder sind somit gleichsam die kleinste Speichereinheit 

des organisatorischen Gedächtnisses. In der Gruppe weiß allerdings nicht jeder 

alles, sondern es bilden sich für bestimmte Themen- oder Problemfelder gleichsam 

Spezialisten, die dazu eine besondere Beziehung haben oder besonders betroffen sind. 

Das ist im Allgemeinen kein bewusster Vorgang, er pendelt sich eher ein, wenn sich 

ein Gruppenmitglied für eine bestimmte Wissensdomäne besonders bewährt hat. So 

gibt es Spezialisten, die sich sehr gut mit Materialien auskennen, andere mit der Maschinensteuerung 

oder EDV, es gibt Experten für die Außenbeziehungen oder für die 

privaten Situationen der Gruppenmitglieder. Dieses Wissen kann bei einem und auch 

bei mehreren Akteuren angesiedelt sein, so dass durchaus Redundanz entsteht. Diese 

Experten werden immer wieder angesprochen oder fühlen sich angesprochen, wenn 

neue Wissensmodule hinzukommen oder Probleme entstehen. 

Aber im Unterschied zum traditionellen Expertenmodell kann sich die Gruppe 

darauf verlassen, dass das Wissen bei Einzelnen stets abrufbar ist, und sie kann im 

Bedarfsfall darauf zurückkommen, ohne auf nachhaltige Zugangsbarrieren zu stoßen. 

Entscheidend ist, dass man situativ weiß, wer was weiß oder was wissen könnte, bzw. 

dass man einen weiß, der weiß, wer was wissen könnte. Man erinnert sich generell 

eher an einen ‚Speicherplatz’ als an konkrete Details und verlässt sich daher aufeinander, 

um fehlende Facetten zu ergänzen. In der Diskussion wird dieser bedeutende 

Aspekt des Wissensmanagements das transaktive Gedächtnis genannt (Lehner 2000, 

109 ff.). Es ist nicht lokalisierbar, sondern liegt in den personalen Beziehungen der 

Gruppe und wird durch Kommunikation adressiert. Je besser und reibungsloser die 

Gruppe also kommuniziert – das geht zuweilen auf Zuruf oder durch Blickkontakt –, 

um so kürzer sind gleichsam die Zugriffszeiten auf das kollektive Wissen. 

Auch wenn der erste Zugriff auf dieses höchst dynamische Archiv nicht gleich 

erfolgreich war, entstehen im Problemlösungsprozess schnell gemeinsame Suchbewegungen 

auf die nächst höheren Abstraktionsebenen, die dann – wie in einem vernetzten 

Suchbaum – den Weg zur fehlenden Information oder Idee liefern. 26 Der kollektive 

Bezugsrahmen, der in den einzelnen Geschichten und Beispielen eingewoben 

ist, bildet den Ausgangspunkt für neue Formen, wenn das vorhandene Problemlösungsreservoir 

erschöpft ist, improvisiert werden muss oder neue Wege zu finden 

sind. Diese Suche nach neuen Formen wird angestoßen, wenn beispielsweise verän- 

26 

„Stories... convey not only specific information but als general principles. These principles 

can then be applied to particular situations, in different times and places“ (Seely 

Brown/Duguid, 107).


derte Abläufe probiert, neue Teile eingebaut werden müssen oder ein Qualitätsproblem 

entstanden ist, für das es keine schnelle Erklärung gibt. Es entstehen gemeinsame 

tastende Denkbewegungen, bis jemand eine zündende Idee hat oder auslöst, die probiert 

und dann Schritt für Schritt in das Repertoire der Gruppe inkorporiert wird. 27 

Diese Denkbewegungen können unterschiedlich angelegt sein: 

Ausgehend vom vorhandenen Erfahrungspool werden Bedingungen verändert, 

bestimmte Aspekte werden ausgeschlossen, andere Möglichkeitsbereiche eingekreist. 

(‘Wenn es das nicht ist, bleibt eigentlich nur noch ...’) 

Eine weitere Möglichkeit sind Analogien, also induktiv von Bekanntem auf Unbekanntes 

zu schließen. (‘Auf den ersten Blick erinnert mich das an ...’) 

Eine andere Variante sind Bilder oder Metaphern, die ein nicht klassifizierbares 

Phänomen in einen plausiblen Kontext stellen sollen. (‘Im Prinzip muss man 

sich das als ... vorstellen.’) 

 

Wenn das Alles nicht weiterhilft, bleibt im Grunde nur noch Trial and Error, 

Ausprobieren und Experimentieren, wobei das nie ein blindes Vorgehen, sondern 

von Intuition und Ahnungen geleitet ist. 28 Das sind wichtige, aber oftmals 

unterschätzte kognitive Strukturen, die das Such- und Problemlösungsverhalten 

von Professionellen charakterisieren. 

Die Teams bilden so einen dynamischen, dezentralen, redundanten und vernetzten 

Wissensspeicher mit einem sich stetig vergrößernden Wissen- und Lernpotenzial, 

das sich ständig tausendfach bewährt, in unauffälliger Selbstverständlichkeit, ohne 

dass man es von außen groß bemerkt. Die Natur dieses operativen Wissens in der betrieblichen 

Wertschöpfung unterscheidet sich von dem Know-how, über das Planungsfunktionen 

oder die Führungskräfte verfügen. 29 Dieses ist abstraktes, von sinn- 

27 

28 

29 

„Forms are the crucial means by which an organization brings the heterogeneous world into 

line with it’s processes“ (Seely Brown/Duguid, 108). 

In der Montage gibt es auch sog. Try out-Räume, die dafür gedacht sind, arbeitsplatznah, aber 

ungestört von Bandrhythmus etwa neue Abläufe durchzuprobieren. Das ist ein Aspekt, der 

noch viel weiter ausgebaut werden müsste: „We believe that a guiding principle for redisigning 

work will be virtual learning spaces ... Learning often occurs best through ‚play‘, 

through interactions in an transitional medium where it is safe to experiment and reflect ... 

This transitional medium must look like the action domain of the learners“ (Kofman/Senge 

1995, 36; vgl. dazu auch das Konzept der Learning Labs bei Roth/Kleiner 2000). 

Das operative Wissen von Organisationen entsteht in den unmittelbar wertschöpfenden Prozessen. 

Es entwickelt und entfaltet sich in den Kernleistungsbereichen, wo dingliche Werte 

oder Dienste entstehen, also etwa in der Fertigung. Das Wissen, das in diesen lokalen Gruppen 

von Praktikern entsteht, ist unterschiedlich von dem Wissen, was etwa Fertigungsplaner 

oder Qualitätsmanager haben. Sie unterstützen oder reflektieren die unmittelbare Wertschöpfung. 

Ersteres ist erfahrungsgesättigt, Letzteres ist symbolisch, aufgelöst in Metriken oder 

Standardprozeduren, in dem sich die produktiv Tätigen allerdings oftmals nicht wiederfinden: 

„These policies, metrics, training programs, and system designs were often at odds with the reality 

of their work. ... I found that it is the collective construction of a local practice that, among 

other things, makes it possible to meet the demands of the institution“ (Wenger 1998, 46).


licher und körperlicher Erfahrung entkoppeltes Wissen aus zweiter Hand, bestehend 

aus Organigrammen, Flow-Charts, Zahlen, Statistiken oder Portfolios, gewonnen auf 

Meetings oder Konferenzen, in Stäben erdacht oder entschieden in fernen Büros. 30 

Das Wissen in den Gruppen ist in Geschichten, ihrem Witz und in ihrer Sprache inkorporiert, 

es aktualisiert und entwickelt sich im Handeln und Reden. 31 

Wir haben daher auch nie erlebt, dass formalisierte Verfahren, vor allem in frühen 

Phasen der Problemlösung, systematisch Anwendung finden, so wie sie etwa 

in Handbüchern zum TQM u.ä. dargestellt sind. Das ist der Unterschied zwischen 

institutionalisierten Archiven und einer oralen Kultur. Diese beruht auf dialogischen 

Prozessen, in denen jeder der Anwesenden seine Erfahrungen und Vermutungen 

einbringt. Erst wenn sich die Unklarheit und das Dunkel etwas lichten, lässt 

sich der komplexe Problemlösungsvorgang vielleicht in eine Struktur einordnen, 

etwa ein Ishikawa-Diagramm oder eine A,B,C-Verteilung. Damit wird das Resultat 

auch für Außenstehende nachvollziehbar; aber das ist ein anderer Diskurs, in dem 

es um Außenrepräsentation oder Legitimation geht. Zwischen dem inkorporierten, in 

den Gruppen verkörperten Wissen und den abstrakten Formen seiner Repräsentation 

muss man einen grundsätzlichen Unterschied machen. 32 

Je mehr den Gruppen die Kontrolle über sich und ihre Ressourcen zurückgegeben 

wird, um so mehr werden solche Wissensbasen aufgebaut, um so flexibler und 

intelligenter können sie reagieren und um so störungsresistenter sind sie. Das ist die 

Voraussetzung dafür, dass Probleme gleich vor Ort gelöst und nicht im System verschoben 

werden. Selbstgesteuerte Systeme dieser Art beruhen auf Redundanz, der 

bewussten Delegation von Wissen und Kontrolle über Ressourcen, ohne dass voraussehbar 

ist, was genau damit geschieht. Aber je mehr Kompetenz, Verständnis und 

Vertrauen sich in der Gruppe entwickelt, um so sicherer kann man sein, dass sich diese 

Ressourcen und Potenziale sinnvoll und zielbewusst eingesetzt werden. 

30 

31 

32 

Das klingt vielleicht etwas ironisch, soll es aber nicht sein. Aus unserer Sicht ist gerade das 

Spannungsfeld zwischen diesen beiden Ebenen organisatorischen Wissens interessant. Es war 

immer schon die traditionelle Rolle der mittleren Management-Funktionen, in diesem Spannungsfeld 

zwischen den strategischen Zielen und dem, was operational machbar erscheint, zu 

dolmetschen und zu vermitteln (vgl. Floyd/Wooldridge 1996). 

Zum Zusammenwirken dieser verschiedenen Wissensebenen im Unternehmen vgl. Nonaka/ 

Tateuchi (1997). 

In den Gruppenräumen wird im Rahmen von Visual Management monatlich in Grafiken und 

Zahlen anhand der sog. Zielmatrix dargestellt, wo die Gruppe im Vergleich zum Plan im Hinblick 

auf Parameter wie Produktivität, Qualität, Unfälle oder Verbesserungsvorschläge steht. 

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass diese abstrakte Welt der Darstellung und Repräsentation 

nicht dem Erleben der Gruppe entspricht. Man hat sich daher sehr schnell dazu entschlossen, 

diese ‚Zahlenfriedhöfe‘ zu reduzieren und nur noch wenige Schlüsselkennziffern zu veröffentlichen, 

um nicht noch zusätzliche Verwirrung zu stiften.


Dahinter steckt eine intelligente Form von Ökonomie, die einen Unterschied 

macht zwischen Vergeudung und Verschwendung. 33 Verschwendung liegt vor, wenn 

etwa einem Arbeitssystem Ressourcen zur eigenen Disposition überlassen werden, 

die es ihnen erlauben, optional zu denken und flexibel zu reagieren. Das ist notwendig, 

je mehr man damit rechnen muss, dass künftige Arbeitssituationen nicht planbar 

sind oder in die Hierarchie verlagerte Entscheidungen zu lange dauern. Das ist bei einer 

Führungsspanne von vielleicht 30-40 Mitarbeitern pro Meister offenkundig der 

Fall. Sieht man diese Variabilität in den operativen Arbeitssystemen nicht vor oder 

wird sie sogar unterbunden, kann nur Ignoranz die Folge sein, und das führt zu Vergeudung, 

teuren Überstunden für Nacharbeit, verlorenen Werten durch Ausschuss, 

verlorenen produktiven Zeiten oder, am Ende, nicht zuletzt zu verärgerten Kunden. 

7. Die katalysatorische Rolle der Teamkoordinatoren 

Wie gesagt, stieß der Prozess anfänglich auf eine Vielzahl von restriktiven Bedingungen, 

und nach wie vor gibt es Probleme und Widerstände. Die Entfaltung der 

katalysatorischen Rolle der Teamkoordinatoren war einer der entscheidenden Voraussetzungen 

für die ersten nun sichtbaren Erfolge. 34 Ihre formalen Aufgaben sind 

zunächst im Wesentlichen die folgenden: 

Anwesenheitsplanung und Personaleinsatz, 

Aufgreifen und Verfolgen von Problemen im Arbeitsprozess und Initiieren von 

Lösungen bzw. Verbesserungsvorschlägen, 

Integration neuer Mitarbeiter ins Team, 

Pflege und Verfolgung der Zielmatrix für das Team, mit der Produktivitäts-, 

Qualitäts-, Sicherheits- und Innovationsziele festgehalten und gesteuert werden, 

Einspringen und Aushelfen im Fertigungsprozess bei Engpässen aller Art. 

Die Durchsetzung dieser Rolle war in dem sehr mengen- und kostenbewussten 

Unternehmen äußerst schwierig. Aber angesichts des Führungsvakuums zwischen 

Meister und Linie gab es dazu keine Alternative, zum anderen hätte sich ohne ‚Überschusskapazitäten’ 

niemals der Change-Prozess zur Teamorganisation und die Verbreiterung 

der organisatorischen Wissensbasis durchsetzen lassen. Wenn alle Res- 

33 

34 

„Fabrikleiter wussten, dass das Nichterreichen des Produktionszieles großen Ärger bedeutete 

und dass Fehler in der Nacharbeitszone beseitigt werden konnten, ... Daher durfte das Fließband 

nur in absoluten Notfällen angehalten werden. Es war vollkommen in Ordnung, Autos 

mit einem schlecht montierten Teil bis zum Bandende passieren zu lassen, da dieser Fehler im 

Nacharbeitsbereich beseitigt werden konnte. Aber verlorene Zeit und Autos konnten nur in 

teuren Überstunden nach Schichtende aufgeholt werden. So wurde die Mentalität ‚beweg das 

Blech‘ geboren“ (Womack/Jones/Roos 1991, 61). Zur Strategischen Bedeutung von Überschussressourcen, 

Redundanz bzw. Slack vgl. neuerdings ausführlich De Marco (2001, XI). 

Er schreibt: „Slack is a prescription for building a capacity to change into the modern enterprise. 

It looks into the heart of the efficiency-flexibility quandary: The more efficient you get, 

the harder it is to change.“ (Hv. im Text!). 

Vgl. dazu die Beschreibung einer ähnlichen Rolle in Projekten Freimuth (1999).


sourcen und alle Aufmerksamkeit auf Output fokussiert ist, bleibt für die Veränderung 

des eigenen Tuns kein Raum (De Marco 2001). Dieser ist aber gerade zwischen 

Management und Linie existentiell, weil dort letztlich die Vermittlung zwischen Zielen 

und Wertschöpfung geleistet wird. 35 

Die besonders nachhaltige Rolle der Teamkoordinatoren wurde möglich, weil 

sie einerseits Mitglieder des Teams bleiben. Daraus ergibt sich eine intime Kenntnis 

etwa von Qualifikationen und Vorlieben der Teammitglieder, aber auch der Arbeitsabläufe 

und der technischen Ausstattung. Andererseits haben sie eine herausgehobene 

Funktion, die es ihnen gestattet, auf die Gesamtheit zu schauen und Impulse zu geben. 

Je nach Gruppenzusammensetzung und -reife sind sie anfänglich dazu gezwungen, 

sehr stark einzuwirken, zu drängen, zu werben und aktiv Themen aufzugreifen. 

Äußert ein Kollege etwa Unbehagen, fordert er zu einem Verbesserungsvorschlag 

auf; bemerkt er herumliegendes Werkzeug, ordnet er es; stellt er fest, dass ein Kollege 

einen schlechten Tag hat, setzt er ihn vielleicht anders ein; möchte jemand früher 

gehen, handelt er es aus; werden betriebliche Entscheidungen dargestellt, die vielleicht 

Unverständnis erzeugen, vermittelt er; sind die Ziele nicht erreicht worden, versucht 

er aktiv dafür zu werben, gezielte Anstrengungen zu unternehmen. Wenn es 

erste erlebbare Anfangserfolge gibt, wird seine Rolle und Akzeptanz bedeutender, 

andererseits wird auch das Verständnis, der Spiel- und Beteiligungsraum der Gruppe 

schrittweise größer. 

Die Ursachen für die Nachhaltigkeit der Teamkoordinatoren-Rolle sind nach unserer 

Einschätzung folgende: 

Sie definieren sich nicht durch höhere fachliche Kompetenz; von daher kommen 

sie auch nicht so schnell in Versuchung, diese Rolle auszuspielen, sie lassen der 

Gruppe Platz für die Entwicklung ihrer Kompetenz. 

Sie können sich auch nicht auf hierarchische Macht berufen; sie müssen sich ihre 

Position erst erarbeiten und erkämpfen, ihre Akzeptanz ist nicht verordnet, 

sondern verdient. Daraus entsteht eine ganz andere Legitimität als für eine verordnete 

Machtbasis. 

 

Schließlich erzeugt gerade die Unbestimmtheit ihrer Rolle einen Sog nach gemeinsamer 

Klärung und Ausdifferenzierung, so dass sie nach und nach Konturen 

stärker wird. 

Die Konstitution der Teamkoordinatorenrolle ist das Spiegelbild der Konstituierung 

der Gruppenkompetenz und -kohärenz und umgekehrt. Er gibt dem zunächst gesichtlosen 

Team eine Stimme, in dem er seine Stimme in der Gruppe und dann in der 

betrieblichen Arena erhebt, zunächst noch zögernd und tastend, dann aber fester und 

35 

„It is the middle of the organization where reinvention takes place. This is where the dynamic 

of today’s organizational functioning is examined, taken apart, analyzed, resynthesized, and 

assembled back into new organizational models that allow us to move forward“ (De Marco 

2001, 5).


klarer, bis er sich einen Platz erarbeitet hat, von dem er nicht mehr leicht zu verdrängen 

ist, so wie auch die Gruppe ihre Identität durch seine vermittelnde Rolle erhält. 

Für die Gesamtorganisation ist es wichtig, dass mit den Teamkoordinatoren eine 

Führungsrolle entstanden ist, die sich nicht hierarchisch oder fachlich definiert, sondern 

vor allem über soziale Kompetenz. Sie musste sich gegen viele Widerstände 

durchsetzen und behaupten. Damit stellen sie für die Organisation ein einmaliges 

Modell dar, das beweist, dass so etwas möglich ist. Sie legen zudem Zeugnis davon 

ab, dass man auch in Vorläufigkeiten und Zwischenstadien leben kann. Das wird von 

ihnen durchaus nicht als Verlust von Kontrolle begriffen, sondern individuell als 

Möglichkeit für Wachstum und persönliche Entwicklung und organisatorisch als Gestaltungsauftrag. 

Diese Bedeutung der Teamkoordinatoren für die Entwicklung der 

Wissensbasen in den Teams ergibt sich auch aus der Kontinuität, die sie mittlerweile 

in der Organisation repräsentieren. Sie sind der ruhende Pol und der Kristallisationskern 

der skizzierten sozialen und kognitiven Prozesse, bei all den stetigen Veränderungen 

in den Teams, ihrer Größe und ihren technisch eingeschränkten Möglichkeiten 

für den Austausch. 

8. Wissensentwicklung in Teams als Austausch- und Vertrauensbildungsprozess 

Was bewegt nun aber die Gruppenmitglieder, sich am Veränderungsprozess aktiv 

zu beteiligen? Die Frage stellt sich vor allem vor dem Hintergrund der vielen ‚defensiven 

Attitüden’, die anfänglich beschrieben wurden. Es war nicht zu erwarten, 

dass unter diesen Voraussetzungen schnell Akzeptanz für weit gehende visionäre Zukunftsentwürfe 

entsteht. Unserer Erkenntnis nach betrachten Arbeitnehmer solche 

Prozesse zunächst sehr nüchtern und wägen einfach ab, was es für sie letztlich erkennbar 

bringt. 36 Jeder Mitarbeiter verfügt über eine individuelle Anreiz-/Beitragsbilanz, 

die seine Leistungseinstellung und die Bereitschaft für Engagement prägt. Im 

Allgemeinen ist man sich darüber nicht im Klaren. Es ist eher ein implizites Abwägen 

zwischen Leistungsbeiträgen und wahrgenommenen Vergütungen des Unternehmens 

im weitesten Sinne. Diese Grundeinstellungen entstehen und kristallisieren sich über 

Jahre hinweg. Aber bei strukturellen Veränderungen kommt diese Bilanz ins Ungleichgewicht 

und muss neu ausgehandelt werden. 

Und genau dieser Abwägungsprozess zwischen Anreizen und Beiträgen wird 

von den Teamkoordinatoren in Szene gesetzt. Einer von ihnen brachte es in einem Interview 

wie folgt auf den Punkt: ‚Ich mache den Leuten klar, dass Teamarbeit ein 

36 

„... people rarely give away valuable posessions (including knowledge) without expecting 

something in return. This may be especially true in our current business climate. Even if only 

partially mindful of doing so, people make choices on perceived self-interest. ... even social 

transactions are generally based on some sort of exchange, ... Just because the object of exchange 

is intangible does not mean that the market forces are less strong“ (Davenport/Prusak 

1998, 26).


Topf ist. Man muss was hineingeben, wenn man was herausbekommen will.’ Die Beteiligung 

an der Teamarbeit erscheint so gleichsam als ein Tauschhandel, dessen 

Struktur gerade am Anfang sehr deutlich wird, wenn etwa Anwesenheit, Personaleinsatz 

und Aufgabenkoordination besprochen und geplant werden. Der Teamkoordinator 

kann hier durchaus seinen Einfluss und seine Macht geltend machen, aber auch 

die Gruppenmitglieder haben ihre Dispositionsspielräume. Wenn etwa die Regel verhandelt 

wird, dass jedes Gruppenmitglied einige Minuten vor Bandbeginn anwesend 

sein sollte, dann kann als Gegenleistung zum Beispiel möglich sein, etwas früher zu 

gehen. Oder wenn jemand bereit ist, etwa für einen schlecht disponierten Kollegen 

einzuspringen, entsteht vielleicht das Recht, in einer anderen Schicht einen nicht so 

belastenden Arbeitsplatz zu bekommen. Und auch umgekehrt – wer auf Kosten von 

Kollegen einfach einige zu Stunden zu spät kommt, verwirkt solche moralischen 

Rechte, auf die man sich eine Anwartschaft erwerben muss. Da es gerade im Bereich 

der Anwesenheit und der Zeitdisposition um Belange geht, die unmittelbar das eigene 

existentielle Interesse der Arbeitnehmer berühren, wird dort der Nutzen von Gruppenarbeit 

und die unumgänglichen Opfer für sie sofort spürbar. 

Man darf sich diesen Austausch jedoch nicht einfach nur als ein Geschäft ‚Zug 

um Zug’ vorstellen. Wer einen kleinen Schritt geht und einen Beitrag bringt, hat sich 

damit zunächst gleichsam eine moralische Option erworben, dafür etwas zurückzubekommen, 

aber nicht unbedingt sofort. Der Wechsel kann auch später eingelöst werden, 

aber wichtig ist, dass in absehbarer Zeit das Gleichgewicht von Anreizen und 

Beiträgen wieder hergestellt wird. 37 Unter dem Einfluss der Teamkoordinatoren geraten 

so die etablierten individuellen und kollektiven Anreiz-/ Beitragsstrukturen zunächst 

unmerklich und dann immer mehr ins Wanken. Erste, wenn auch kleine Vorteile 

werden sichtbar. Der Versuch, sich zu entziehen, bleibt nicht ohne Feedback und 

auch nicht ohne Konsequenzen. Die Karten werden insgesamt neu gemischt und letztlich 

kann sich keiner entziehen, weil die Gruppe ein Interesse daran entwickelt, dass 

niemand auf Kosten der Gesamtheit lebt. Von ihr geht auch eine regulierende und 

zuweilen durchaus disziplinierende Wirkung aus. 

Aber insgesamt muss vor allem der individuelle Nutzen von Teamarbeit erkennbar 

sein, damit die Bereitschaft entsteht, sich damit näher zu beschäftigen, sonst hat 

sie auf Dauer keine Chance. Dieser entsteht anfänglich durch eine Art von Güterabwägung. 

Ein Interview-Partner äußerte etwa zum Thema der Anwesenheit einige Minuten 

vor dem Schichtwechsel: ‚Was sind schon 5 Minuten, wenn man es genau betrachtet. 

Dann kann ich dafür zum Beispiel mal früher gehen, wenn ich ein familiäres 

Problem habe.‘ Dieses Beispiel zeigt, dass anfänglich eher kurzfristige und sehr ma- 

37 

„Often it becomes necessary in organizational life, however, to make a request that exceeds 

routine expectations. Then people expect that one way or another, sooner or later, they will be 

compensated fairly for the acts they do above and beyond the obligations of their job. This requires 

that some form of ‚currency‘ equivalent be worked out, implicitly at least, to maintain 

balance and good feelings between those involved“ (Cohen/ Bradford 1991, 31).


terielle ‚Währungen‘ in den Austauschbeziehungen im Vordergrund stehen. Harte 

Münze gilt als Garant für die Glaubwürdigkeit des Prozesses. Tauschvorgänge dieser 

Art bilden aber darüber hinaus den Nukleus für eine weitere Ausdehnung des Handels, 

der sich dann auf das Einbringen von Verbesserungsvorschlägen oder die Erreichung 

der gesetzten Ziele beziehen kann. Die Gegenwerte können monetär sein, vielleicht 

erweiterte Dispositionsspielräume oder auch einmal Sonderregelungen in der 

Arbeitszeit. Es treten aber zunehmend auch symbolische Gegenwerte auf, interessantere 

Arbeit, das Gefühl etwas bewegen zu können und ernst genommen zu werden. 

Die Aussicht, einmal ‚Team des Monats‘ für die beste Zielerreichungsquote in der 

Montage zu werden und einen Bonus für das Team zu gewinnen, erzeugt in den 

Gruppen beispielsweise einen erstaunlichen Ehrgeiz, großen Stolz, es erreicht, und 

ebenso großen Ärger, es knapp verfehlt zu haben 

9. Wissen, Verständnis und Commitment 

Damit wird die perspektivische Frage aufgeworfen, ob das Commitment mit 

dem Prozess und seinen Zielen auf dieser instrumentellen Ebene stehen bleibt oder ob 

weitergehende Einstellungsveränderungen möglich sind. Commitment ist für uns zunächst 

der Abgleichprozess zwischen Zielen, Motiven und Bedürfnissen der Mitarbeiter 

und den Zielen und Rahmenbedingungen von Organisationen. Das Commitment 

von Mitarbeitern kann unterschiedlich weit gehen, von der bloßen Entscheidung 

– auch mangels Alternativen –, zu bleiben, über Job- und Arbeitszufriedenheit (work 

bzw. job involvement) bis hin zum symbolischen Commitment, der Identifikation und 

aktiven Unterstützung der Unternehmensziele (vgl. ausführlich Moser 1996). Gemeint 

ist eine generelle Handlungsbereitschaft, sich zielentsprechend zu verhalten. 

Commitment ist Voraussetzung für alle Ressourcen orientierte Führungskonzepte, in 

denen von Mitarbeitern einsichtsgestütztes Engagement und verantwortliche Selbststeuerung 

verlangt wird (vgl. zusammenfassend Ridder et al. 2001, 110 ff.; Weinert 

1998, 134 ff.). 

In der Literatur zur lernenden Organisation wird ein weitgehendes commiment 

aller beteiligten Akteure, eine gemeinsame Vision, als Bedingung eines erfolgreichen 

Change-Prozesses vorgestellt. 38 Insgesamt erscheint uns dieser Ansatz im Vergleich 

zu unseren Befunden als etwas sehr heroisch. 39 Arbeitnehmer sind zumindest anfänglich 

eher nüchterner, orientieren sich nur zögernd an großen Entwürfen, bleiben abwartend 

und skeptisch, vor allem, wenn der Ausgangspunkt eine autoritäre, arbeitstei- 

38 

39 

„... nothing happens without ‚personal transformation‘. And the only safe space to allow for 

this transformation is a learning community“ (Kofman/Senge 1995, 16). 

„A shared vision, especially one that is intrinsic, uplifts people’s aspirations. Work becomes 

part of pursuing a larger purpose embodied in the organizations‘ products or services - ... The 

larger purpose can also be embodied in the style, climate, and spirit of organization“ (Senge 

1990, 207 f.). Man muss sich bei solchen Formulierungen immer auch vorstellen, dass wir 

über Mitarbeiter im Dreischichtbetrieb und mit sehr belastenden Arbeitsbedingungen reden.


lige und technokratische Kultur war, die wenig Raum für Eigenverantwortung und 

Partizipation ließ. Sie orientieren sich zudem eher an ziemlich bodenständigen Lebens- 

und Arbeitsperspektiven. Das soll nicht heißen, dass das Commitment von Arbeitnehmern 

zu langfristigen Zielen der Organisationsentwicklung auf ein ausschließlich 

ökonomisches Interessenkalkül reduziert werden kann (vgl. dazu zusammenfassend 

Kreps, 1997). Ohne inneren Einstellungswandel, der Verständnis und Akzeptanz 

von Zielen der Unternehmensentwicklung umschließt, kann man sicher nicht von einem 

nachhaltigen Veränderungsprozess sprechen. 40 

Die Frage ist dann, wie kommt man dahin? Wie entsteht Verständnis und Akzeptanz 

für die visionären Ziele eines Change-Vorhabens, wie koppelt es sich an das 

vorhandene Arbeitsverständnis, und wie weitet es sich aus zu einer verbreiterten Perspektive 

des eigenen Tuns? Aus unseren Beobachtungen ist das ein Prozess, der zu 

Anfang eher abwägend und abwartend ist, gekennzeichnet von Kalkülen und Interessenwahrnehmung. 

Diese Phase ist jedoch ein notwendiges und wichtiges Durchgangsstadium, 

in dem sich die Grundrisse einer Vertrauensbeziehung konstituieren 

können, in der sich instrumentelles zum symbolischen Commitment entwickelt (vgl. 

Abb. 3). Das ist durchaus vergleichbar mit der Beziehung zwischen langjährigen Geschäftsfreunden. 

Wenn man gemeinsam einige Transaktionen zum wechselseitigen 

Nutzen realisiert hat, entsteht parallel dazu auch eine Beziehung und Vertrauen, die 

mehr und mehr auf formale Regelungen, Kontrakte oder schriftliche Abkommen verzichten 

kann. Die Partner müssen sich jedoch zunächst als verlässlich und ehrlich erleben, 

bevor sie sich auf größere und weitergehende Vorleistungen oder Risiken einlassen. 

Wenn man Commitment definiert als Abgleichprozess zwischen individuellen 

und organisatorischen Interessen, Perspektiven und Werten, dann wird an unseren 

Befunden deutlich, dass man diesen Vorgang von der Evolution der Wissensbasen 

der Gruppe, ihrer erweiterten Perspektiven und Verantwortung, nicht trennen kann. 

Der S-förmige Verlauf der Darstellung soll andeuten, dass es sich um einen Wachstumsprozess 

handelt, in dem das Gruppenpotenzial mehr und mehr im Sinne der Unternehmensziele 

genutzt wird. Im gleichen Maße wird das ‚Gedächtnis’ der Gruppe 

mit Erfahrungen und Kompetenz angereichert. Aus eher defensiv eingestellten Indi- 

40 

„Economists typically argue that the formation of social groups can be explained as the result 

of voluntary contract between individuals who have made the rational calculation that cooperation 

is in their long-term self interest. By this account, trust is not necessary for cooperation: 

enlightened self-interest, together with legal mechanisms like contracts, can compensate 

for an absence of trust and allow strangers jointly to create an organization that will work for 

a common purpose. Groups can be formed at any time based on self-interest, and group formation 

is not culture-dependent. 

But while contracts and self-interest are important sources of association, the most effective 

organizations are based on communities of shared ethical values. These communities do not 

require extensive contract and legal regulation of their relations because prior moral consensus 

gives members of the group a basis for mutual trust“ (Fukuyama 1995, 26).


viduen konstituiert sich eine Gruppe, die zunächst eine instrumentelle Attitüde zur 

Gruppenarbeit und ihren Zielen einnimmt. Diese geht langsam, schrittweise und mit 

vielen Rückfällen über in symbolisches Commitment. Es ist den entwickelten Teams 

nicht gleichgültig, wo sie stehen, es erfüllt sie auch mit Stolz, wenn sie ihre Ziele erreicht 

haben und das nach außen auch dokumentiert wird. Symbolisches Commitment 

als wechselseitiges Vertrauen und Identifikation mit den organisatorischen Zielen ist 

verbunden mit dem tieferen Verständnis der eigenen Arbeit und Rolle sowie dem Erleben 

von Einfluss und Kompetenz, das ist unsere These. Dort sind wir im Prozess 

noch lange nicht, es werden sicher auch nicht alle Mitarbeiter erreicht und nicht alle 

Möglichkeiten ausgeschöpft. Wie weit dieser Prozess geht, werden wir hoffentlich in 

einer späteren Evaluation zeigen können. 

Abb. 3: Wissen und Commitment als Prozess 

+ Potenzial 

Performance 

Symbolisches 

Commitment 

- 

Defensive 

Routinen 

Instrumentelles 

Commitment 

Organizational 

Memory 

t 

10. Ausblick 

Es ist aus den Ausführungen auch deutlich geworden, dass in den letzten zwei 

Jahren der Schwerpunkt des Prozesses auf der Teamentwicklung und der Rolle der 

Teamkoordinatoren lag. Hier ist Einiges bewegt und Potenziale sind entfaltet worden. 

Darüber hinaus, und das werden die nächsten Prozessschritte sein, muss es gelingen, 

auch die klassischen Führungsrollen, Meister und Abteilungsleiter, stärker und nachhaltiger 

einzubeziehen. Wir setzen darauf, dass die Signale, die das Management 

dann an die Mitarbeiter gibt, weitere Kohärenz und Glaubwürdigkeit bekommen und 

der Prozess an Stabilität und Nachhaltigkeit gewinnt. Parallel dazu wird an einer 

Vielzahl von weiteren Konzepten und Systemen gearbeitet, die zum klassischen Re-


pertoire einer lernenden Fabrik gehören, innovative Entgeltkonzepte, Qualitätsmanagement 

etc. 

Literatur 

Althans, Birgit (2000): Der Klatsch, die Frauen und das Sprechen bei der Arbeit. Frankfurt/M.: 

Campus. 

Antoni, Conny H. (2001): Gruppenarbeit: mehr als nur ein Ansatz zur betrieblichen Flexibilisierung. 

In: Antoni, Conny H. / Eyrer, Eckhard / Kutscher, Jan (Hg.): Das flexible Unternehmen. 

Arbeitszeit, Gruppenarbeit, Entgeltsysteme. Düsseldorf: Symposium. 

Argyris, Chris (1993): Knowledge for Action. A Guide to Overcoming Barriers to Organizational 

Change. San Francisco: Jossey Bass. 

Baitsch, Christof (1996): Wer lernt denn da? Bemerkungen zum Subjekt des Lernens. In: Geißler, 

Harald (Hg.): Arbeit, Lernen und Organisation. Ein Handbuch. Weinheim. 

Brusius, Gerd (2001): Veränderung der Führungsstruktur bei der Einführung teilautonomer Fertigungsinseln. 

In: Antoni, Conny H. / Eyrer, Eckhard / Kutscher, Jan (Hg.): Das flexible Unternehmen. 


Cohen, Allan R. / Bradford David L.(1991): Influence without Authority. New York: John Wiley & 

Sons. 

Davenport, Thomas / Prusak, Laurence (1998): Working Knowledge. How Organizations Manage 

What They Know. Boston: Harvard Business School Press. 

DeMarco, Tom (2001): Slack. Getting past Burnout, Busywork, and the Myth of Total Efficiency. 

New York: Broadway Books. 

Douglas, Neil / Wykowski, Terry (1999): Beyond Reductionism. Gateways for Learning and 

Change. Boca Raton: St. Lucie Press. 

Druskat, Vanessa Urch / Wolff, Steven B (2001): Group Emotional Intelligence and Influence on 

Group Effectiveness. In: Cherniss, Cary / Goleman, Daniel (eds.): The Emotionally Intelligent 

Workplace. San Francisco: Jossey Bass. 

Floyd, Steven W. / Wooldridge, Bill (1996): The Strategic Middle Manager. San Francisco: Jossey 

Bass. 

Freimuth, Joachim (1999): Die Gestaltung von Lernprozessen in Projekten – Rollenanforderungen 

und -konflikte des Projektleiters in wissensbasierten Organisationen. In: Schwaninger, Markus 

(Hg.): Intelligente Organisationen. Berlin: Duncker & Humblot. 

Fukuyama, Francis (1995): Trust. The Social Virtues and the Creation of Prosperity. London: Penguin 

Books. 

Gabriel, Yiannis (2000): Storytelling in Organizations. Facts, Fictions, and Fantasies. Oxford University 

Press. 

Garratt, Bob (2000): The Learning Organization. Developing Democracy at Work. London: Harper 

Collins. 

Gemünden, Hans Georg / Högl, Martin (2001): Determinanten und Wirkungen der Teamarbeit. In: 

dies., Hrsg.: Management von Teams. Theoretische Konzepte und empirische Befunde. 2. 

Auflage, Wiesbaden: Gabler. 

Gladwell, Malcolm (2000): The Tipping Point. How Little Things Can Make a Big Difference. Boston: 

Little, Brown & Co. 

Hartz, Peter (1996): Das atmende Unternehmen. Jeder Arbeitsplatz hat einen Kunden – Beschäftigungssicherung 

bei Volkswagen. Frankfurt/M.: Campus. 

Hartz, Peter (2001): Job Revolution. Wie wir neue Arbeitsplätze gewinnen können. Frankfurt/M.: 

FAZ-Buch.


Hoben, Reinald (1997): Gruppenarbeit als Kernstück schlanker Fertigung – Erfahrungen mit effizienter 

und attraktiver Gruppenarbeit im Opel Werk Bochum. In: Kröll, Martin / Schnauber, 

Herbert (Hg.): Lernen der Organisation durch Gruppen- und Teamarbeit. Berlin: Springer. 

Hurtz, Albert / Lindinger, Christoph / Przygodda,Martina / Schönrade, Jens (2001): Der Prozessbegleiter: 

ein neues Aufgabengebiet in sich verändernden Unternehmen. In: Antoni, Conny H. / 

Eyrer, Eckhard / Kutscher, Jan (Hg.): Das flexible Unternehmen. Arbeitszeit, Gruppenarbeit, 

Entgeltsysteme. Düsseldorf: Symposium. 

Imai, Masaaki (1991): Kaizen. Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb. München: 

Langen. 

Jaeger, Dorit (1999): Erfahrungswissen der Produktionsarbeiter als Innovationspotenzial. In: Brödner, 

Peter / Helmstätter, Ernst / Widmaier, Brigitta: Wissensteilung. Zur Dynamik von Innovation 

und kollektivem Lernen. München und Mering: Hampp. 

Kofman, Fred / Senge, Peter (1995): Communities of Commitment: The Heart of Learning Organizations. 

In: Chawla, Sarita / Renesch, John (eds.): Learning Organizations. Developing Cultures 

for Tomorrow’s Workplace. Portland: Productivity Press. 

Kreps, David M (1997): Corporate Culture and Economic Theory. In: Buckley, Peter J. / Michie, 

Jonathan (eds.): Firms, Organizations and Contracts. A Reader in Industrial Organization. Oxford: 

University Press. 

Krings, Holger / Luczak, Kai (1997): Gruppen- und Teamarbeit als Instrumente zur Unternehmensentwicklung. 

In: Kröll, Martin / Schnauber, Herbert (Hg.): Lernen der Organisation durch 

Gruppen- und Teamarbeit. Berlin: Springer. 

Kühl, Stefan (2001): Über das erfolgreiche Scheitern von Gruppenarbeitsprojekten. Rezentralisierung 

und Rehierarchisierung in Vorzeigeunternehmen der Dezentralisierung. In: Zeitschrift 

für Soziologie, 30, 199-222. 

Lehner, Franz (2000): Organisational Memory. Konzepte und Systeme für das organisatorische 

Lernen und das Wissensmanagement. München: Hanser. 

Lesser, Eric / Prusak, Laurence (2000): Communities of Practice, Social Capital and Organizational 

Knowledge. In: Lesser, Eric L. / Fontaine, Michael A. / Slusher, Jason A. (eds.): Knowlege 

and Communities. Boston: Butterworth-Heinemann. 

Leonhard-Barton, Dorothy (1995): Wellsprings of Knowledge. Building and Sustaining the Sources 

of Innovation. Boston: Harvard Business School Press. 

Leonhard-Barton, Dorothy (1994): Die Fabrik als Ort der Forschung. In: Harvard Business manager, 

16, 87-99. 

Moser, Klaus (1996): Commitment in Organisationen. Bern: Huber. 

Nonaka, Ikujiro / Takeuchi, Hirotaka: Die Organisation des Wissens. Wie japanische Unternehmen 

eine brachliegende Ressource nutzbar machen. Frankfurt/M.: Campus. 

Polanyi, Michael (1985): Implizites Wissen. Frankfurt/M.: Suhrkamp. 

Reimer, Udo / Hußmann, Rainer (2001): Veränderung der Führungsaufgaben von Meistern durch 

Gruppenarbeit. In: Antoni, Conny H. / Eyrer, Eckhard / Kutscher, Jan (Hg.): Das flexible Unternehmen. 


Ridder, Hans-Gerd / Conrad, Peter / Schirmer, Frank / Bruns, Hans-Jürgen (2001): Strategisches 

Personalmanagement. Landsberg/Lech: moderne Industrie. 

Schrage, Michael (1995): No more teams! Mastering the Dynamics of Creative Collaboration. New 

York: Currency. 

Seely Brown, John / Duguid, Paul (2000): The Social Life of Information. Boston: Harvard Business 

School Press. 

Senge, Peter M (1990): The Fifth Discipline. The Art & Practice of the Learning Organization. New 

York: Currency.


Roth, George / Kleiner, Art (2000): Car Launch. The Human Side of Managing Change. New York 

und Oxford: Oxford University Press. 

Walsh, James P. / Ungson, Gerardo Rivera (1997): Organizational Memory. In: Prusak, Laurence, 

(ed.): Knowledge in Organizations. Boston: Butterworth. 

Weisbord, Marvin R (1987): Productive Workplaces. Organizing and Managing for Dignity, Meaning 

and Community. San Francisco: Jossey Bass. 

Weinert, Ansfried B. (1998): Organisationspsychologie. 4. Auflage, Weinheim: PVU. 

Wenger, Etienne (1998): Communities of Practice. Learning, Meaning and Identity. Cambridge: 

University Press. 

Wenger, Etienne (2000): Communities of Practice: They Key to Knowledge Strategy. In: Lesser, 

Eric L. / Fontaine, Michael A. / Slusher, Jason A. (eds.): Knowledge and Communities. Boston: 

Butterworth. 

Willke, Helmut (1998): Systemtheorie III: Steuerungstheorie. 2. Auflage, Stuttgart: Lucius&Lucius. 

Womack, James P. / Jones, Daniel T. / Roos, Daniel (1991): Die zweite Revolution in der Automobilindustrie. 

Frankfurt/M. und New York: Campus

Joachim Freimuth, Otmar Hauck, Tomke Asbahr - Rainer Hampp ...

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

Template löschen?

Als Template speichern?