Thomas Kick. Ewald Scher - Rainer Hampp Verlag

Thomas Kick, Ewald Scherm*
Individualisierung in der Personalentwicklung (PE)
1. Ausgangssituation und Problemstellung
2. Individualisierung als Leitbild der PE
2.1 Der Begriff der Individualisierung
2.2 Ziele und Anforderungskriterien einer Individualisierung
3. Personalentwicklung (PE)
3.1 Begriff und Ziel der PE
3.2 Phasenmodell der PE
4. Möglichkeiten und Grenzen der Individualisierung in der PE
4.1 Individualisierungsansätze in der PE
4.2 Ergebnisse der Analyse
5. Schlußfolgerungen und offene Probleme
Die steigenden Anforderungen an die Mitarbeiter und die Folgen des
Wertewandels dürfen in der PE nicht unberücksichtigt bleiben. Die
Konsequenz bildet deshalb - ausgehend von einer stärkeren
Berücksichtigung der Ziele der einzelnen Mitarbeiter in der Unternehmung
- eine Individualisierung der PE. Dazu werden zunächst der Begriff
"Individualisierung" definiert und Anforderungskriterien vorgestellt, die
diese Individualisierung konkretisieren. Diese Kriterien werden dann auf
die PE-Bedarfsermittlung, die PE-Maßnahmen und die PE-Erfolgskontrolle
angewendet, um Individualisierungspotentiale aufzuzeigen. Auch wenn eine
Reihe offener Probleme bestehen bleibt und der "optimale"
Individualisierungsgrad nicht generell bestimmt werden kann, erscheint
eine stärkere Individualisierung in der PE als ein Schritt in die
"richtige" Richtung.

1. Ausgangssituation und Problemstellung
Neben dem aufgrund technologischer Entwicklungen sowie zunehmender Spezialisierung
und Professionalisierung der Tätigkeiten gestiegenen Bedarf
an PE stellt sich die Situation heute anders als vor dem Wertewandel dar.
Sie ist durch individuell sehr unterschiedliche und instabile Wertemuster
gekennzeichnet (vgl. Noelle-Neumann/Strümpel 1984; Schmidtchen 1984),
deren jeweilige Veränderungsrichtung nicht vorhersagbar ist. Diese
differenzierte Wertesituation erfordert eine Berücksichtigung in der PE.
Erstens entspricht die Verhaltenskompetenz des einzelnen nicht
selbstverständlich diesen Wertemustern; Selbstbestimmung, Individualität,
Kreativität, Kommunikation u.ä. können nicht ohne weiteres gelebt werden.
Daher müssen Qualifikation und Kompetenz durch PE gesteigert werden (vgl.
von Rosenstiel 1991, 117-119). Zweitens gilt als allgemein anerkannt, daß
die Motivation der Mitarbeiter um so größer ist, je stärker individuelle
Bedürfnisse angesprochen werden. Es erscheint somit plausibel, daß eine
individuell abgestimmte PE die Leistungsmotivation und damit den
Lernerfolg erhöht; außerdem dürfte eine Einbeziehung der Mitarbeiter eine
höhere Effizienz der drei Phasen der PE (PE-Bedarfsermittlung, PE-Maßnahmengestaltung,
PE-Erfolgskontrolle) gewährleisten.
Abb. 1:
Konzeptioneller Bezugsrahmen
Die Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse wurde zwar bereits als
Problem der PE erkannt (vgl. z.B. Strube 1982; Drumm 1989c, 9), jedoch
fehlt bisher eine Auseinandersetzung mit den Möglichkeiten und Grenzen
einer Individualisierung der PE. Der konzeptionelle Bezugsrahmen dazu
kann wie in Abb. 1 aufgespannt werden. Die Anforderungskriterien an eine
Individualisierung (s. Kap. 2.2), die in finaler Beziehung zu den
situationsadäquaten und interdependenten Zielen der Unternehmung und des
Mitarbeiters stehen, dienen dabei zur Ermittlung des Individualisierungsgrads
in den drei Phasen der PE. (Abb. 1)

2. Individualisierung als Leitbild der PE
2.1 Der Begriff der Individualisierung
Individualisierung ist einerseits als ein mehrdimensionaler
Gestaltungsprozeß zu verstehen, der dem Mitarbeiter größere Freiräume zum
Denken und Handeln eröffnen soll, und stellt andererseits einen
graduellen Gestaltungsansatz dar, durch den die zu gestaltenden Elemente
in unterschiedlicher Reichweite und Intensität verändert werden (vgl.
Hamel 1989, 60-61). Individualisierung setzt sich integrativ aus zunehmender
Destandardisierung und zunehmender Delegation zusammen (s. Abb.
2). Destandardisierung bedeutet Übergang von Generalisierung über
Typisierung zu Spezialisierung; destandardisiert werden Inhalt und
Instrumentarium des Individualisierungsgegenstands. Delegation bedeutet
Übergang von Fremdbestimmung über Mitbestimmung zu Selbstbestimmung;
delegiert werden Entscheidung und Verantwortung des
Individualisierungsgegenstands.
Abb. 2:
Individualisierung in der PE
Individualisierung in der PE stellt eine Kombination der Ausprägungen der
beiden Dimensionen Destandardisierung und Delegation über die drei Phasen
der PE-Bedarfsermittlung, PE-Maßnahmengestaltung und PE-Erfolgskontrolle
dar. Der Individualisierungsgrad der PE insgesamt ergibt sich integrativ
aus den Destandardisierungs- und den Delegationsausprägungen je Phase.
2.2 Ziele und Anforderungskriterien einer Individualisierung
Oberstes Ziel der Unternehmung muß auch bei einer Individualisierung die
Sicherung des Fortbestands und des Erfolgs der Unternehmung bleiben.
Daneben gewinnen aber die Ziele des einzelnen Mitarbeiters wie
Selbstverwirklichung, -verantwortung, -bestimmung und -abstimmung
zunehmend an Bedeutung. Eine Orientierung ausschließlich an

Mitarbeiterzielen würde aber einer Verschwendung von Unternehmungsressourcen
gleichkommen, weshalb sich eine Individualisierung an
Unternehmungs- und Mitarbeiterzielen gleichzeitig zu orientieren hat.
Konflikte zwischen beiden Zielkategorien sind im Rahmen von
Aushandlungsprozessen und Zielkompromissen zu lösen (vgl. Strube 1982,
48-49). Die aus einer Individualisierung in der PE resultierenden
Gestaltungsspielräume des einzelnen Mitarbeiters hängen allerdings nicht
nur von der Orientierung an beiden Zielkategorien, sondern auch vom
unternehmungsinternen Kontext und hier insbesondere von den
Personalstrategien der Unternehmung ab.
Im folgenden werden Anforderungskriterien, die aus verschiedenen Ansätzen
der Individualisierung (Schanz 1977; Ulich 1978; Reiß 1981; Franke 1982;
Drumm 1989a, 306-320; Hamel 1989; Marr 1989) abgeleitet wurden (vgl. Kick
1992, 34-57), vorgestellt und heuristisch auf die PE übertragen. Da sie
in finaler Beziehung zu den Unternehmungs- und Mitarbeiterzielen stehen,
gewährleistet Ihre Einhaltung eine hohe ökonomische und soziale Effizienz
sowie eine Maximierung des Nutzwerts der zu individualisierenden
Handlungsalternativen. Mitarbeiterziele, die den sozialen Zielen der
Unternehmung entsprechen, können allerdings nur dann als handlungsleitend
für die Unternehmung gelten, wenn durch ihre Erreichung auch ein
positiver Zielbeitrag zu den ökonomischen Zielen der Unternehmung
gesichert ist. Die in den folgenden sieben Anforderungskriterien sich
widerspiegelnden Gestaltungsspielräume des Mitarbeiters tragen über ihre
motivationale Wirkung zur Leistungssicherung und Produktivitätssteigerung
des einzelnen und damit der gesamten Unternehmung bei. Die Relevanz
einzelner Anforderungskriterien ist aber je nach Gewichtung der Ziele unterschiedlich.
(1) Flexibilisierung
Individuell unterschiedlichen Eigenschaften und Vorgehensweisen muß durch
variable Gestaltungsspielräume innerhalb einer Handlungsalternative
Rechnung getragen werden.
(2) Differenzierung
Aufgrund individuell unterschiedlicher Persönlichkeitsfaktoren müssen
jedem Mitarbeiter gleichzeitig verschiedene Handlungsalternativen zur
Auswahl gestellt werden.
(3) Dynamisierung
Die Dynamik der Persönlichkeitsentwicklung jedes einzelnen, muß durch
Durchlässigkeit und Veränderbarkeit der Handlungsalternativen im
Zeitablauf gewährleistet sein.
(4) Autonomisierung
Jeder einzelne muß fachlich, zeitlich, organisatorisch und sozial so in
die Gestaltung von Handlungsalternativen einbezogen werden, daß aktive
Mitwirkungsmöglichkeiten in Form von Entscheidungs- und
Kontrollkompetenzen sowie Partizipationsmöglichkeiten bestehen oder
geschaffen werden.
(5) Handlungsorientierung
Bei der individuellen Ausgestaltung von Handlungsalternativen ist der
Mitarbeiter als Stelleninhaber zu verstehen, dessen rationale Erfüllung
der Stellenaufgabe gewährleistet sein muß.
(6) Kohärenz
Bei der Transformation von Handlungsalternativen sind inhaltliche
Kontinuitätssprünge zu vermeiden sowie Konsistenz und Eindeutigkeit zu
gewährleisten.
(7) Ganzheitlichkeit
Die Gestaltung der Handlungsalternativen darf nur in Abhängigkeit von
unternehmungsexternen und -internen Einflußfaktoren sowie des gesamten
alternativenspezifischen Kontextes erfolgen.
Diese Anforderungskriterien konkretisieren die beiden Dimensionen der
Individualisierung - Destandardisierung und Delegation - insofern, als

Autonomisierung explizit die Dimension Delegation erfaßt, während die
anderen sechs Kriterien auf die Dimension Destandardisierung abstellen.
3. Personalentwicklung (PE)
3.1 Begriff und Ziel der PE
PE ist die Erweiterung und Verbesserung aller derjenigen Kenntnisse und
Fähigkeiten des Personals, die in der Unternehmung zur Erreichung der
Unternehmungsziele gegenwärtig und zukünftig genutzt werden können, wobei
individuelle Zielsetzungen - als Nebenbedingungen - zu beachten sind
(vgl. Drumm 1989a, 219; auch Neuberger 1991, 1-6). Es geht dabei um den
Ausbau von Kenntnissen und Fähigkeiten, die in der Unternehmung benötigt
werden, aber auch um interpersonale und apersonale Aspekte (vgl.
Neuberger 1991, 27-39) (erstes Ziel); d.h. PE darf nicht Selbstzweck
sein, sondern muß ökonomischen Prinzipien genügen, da sonst Ressourcen
verschwendet werden. Als zweites Ziel muß zur Erhöhung der
Lernbereitschaft die Erfüllung der individuellen Zielsetzungen der
Mitarbeiter gegeben sein, da die Entwicklung lernunwilliger Mitarbeiter
weder effektiv noch effizient sein kann. In diesem zweiten Ziel liegt die
grundsätzliche Begründung für eine Individualisierung in der PE. Die
institutionelle Verstetigung des Lernens, die Drumm (1989a, 220) als
drittes Ziel nennt, steht in keinem Widerspruch zu den ersten beiden
Zielen und ist unmittelbar einsichtig, wenn man sich das schnelle
Veralten von Wissen in vielen Branchen betrachtet.
3.2 Phasenmodell der PE
Ermittlung des PE-Bedarfs
Zur Ermittlung des PE-Bedarfs sind in einem ersten Schritt die
gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen zu bestimmen, die die
Entwicklungsziele aus der Sicht der Unternehmung darstellen (vgl. Drumm
1989a, 123-138). Den zweiten Schritt bildet die Ermittlung des
gegenwärtigen und zukünftigen qualitativen Personalbestands hinsichtlich
Kenntnissen sowie physischen, kognitiven, psychischen und sozialen Fähigkeiten.
Da als Entwicklungsadressat nur der in Frage kommt, dessen
Entwicklungspotential, d.h. die maximal erwerbbaren Kenntnisse und
Fähigkeiten, größer oder zumindest gleich dem PE-Bedarf ist, muß versucht
werden, diese Obergrenzen zu ermitteln, auch wenn hier enge Grenzen
gesetzt sind (vgl. Drumm 1989a, 225). In einem dritten Schritt ist es
notwendig, den PE-Bedarf aus der Sicht des einzelnen Mitarbeiters
abzufragen; er kann ergänzend zu dem aus Unternehmungssicht erforderlichen
PE-Bedarf treten oder bei einem Zielkonflikt eine Korrektur dieses
bedingen (vgl. Drumm 1989a, 225).
Auswahl geeigneter PE-Maßnahmen
Die Auswahl von PE-Maßnahmen muß sich an dem festgestellten PE-Bedarf, in
dem Unternehmungs- und Individualziele zum Ausdruck kommen, sowie an den
Ressourcen der Unternehmung orientieren. Die konkrete Auswahl einzelner
Maßnahmen hängt ab von der Art des PE-Bedarfs, von der Transparenz der
verfügbaren Entwicklungsmaßnahmen hinsichtlich Lernzielen, -inhalten, -
methoden und Vermittlungserfolg sowie von dem Zeitbedarf und den Kosten
der einzelnen Maßnahme. Es ergeben sich dabei erhebliche Probleme.
Maßnahmen externer Anbieter können verglichen mit unternehmungsinternen
PE-Maßnahmen nur schwer hinsichtlich ihrer Eignung und Qualität beurteilt
werden. Dagegen fällt die Ermittlung der relevanten Kosten für externe
Maßnahmen wesentlich leichter als für interne, da für letztere keine
Marktpreise existieren und ein großer Anteil an fixen Kosten nahezu
willkürlich geschlüsselt werden muß. Hilfestellung können nur
Plausibilitätsüberlegungen hinsichtlich der Kosten sowie Erfahrungswerte
hinsichtlich der Maßnahmeneignung - nicht zuletzt als Rückkopplung aus
der Erfolgskontrolle - bieten.
Kontrolle des PE-Erfolgs
Die Aufgaben einer Kontrolle des PE-Erfolgs verändern sich mit
zunehmendem Planungshorizont. Während bei kurzfristigen Maßnahmen ein
Vergleich des Entwicklungsergebnisses mit dem ermittelten PE-Bedarf noch

ausreicht, werden bei längerfristigen Maßnahmen Kontrollen der Gültigkeit
ursprünglich angenommener oder gesetzter Prämissen sowie des
Entwicklungsfortschritts notwendig (vgl. Drumm 1989a, 231-232). Ergebnisund
Fortschrittskontrolle können in eine Input- (Kosten), eine Output-
(Lernerfolg, Lerntransfererfolg) sowie eine Effizienzkontrolle (PE-Erfolg
zu PE-Kosten) unterschieden werden. Während auf der Inputseite die
verursachungsgerechte Zurechnung von Kosten Schwierigkeiten bereitet
(vgl. Scherm 1992, 313-319), ist auf der Outputseite die Ermittlung des
Lerntransfererfolgs noch kaum gelöst. Somit fehlen auch für die
Effizienzkontrolle zuverlässige Informationen. Die Erreichung
individueller Ziele kann dagegen problemlos bei den PE-Adressaten abgefragt
werden (vgl. Drumm 1989a, 232). Kennzahlen, die den PE-Aufwand
z.B. zu Gesamtumsatz oder -personalaufwand in Beziehung setzen, oder
Korrelationen zwischen Unternehmungserfolg und Bildungsarbeit, die als
Ersatz für fehlende anderweitige Beurteilungsmöglichkeiten herangezogen
werden, haben keinerlei begründbare Aussagefähigkeit (vgl. Scherm 1992,
317).
4. Möglichkeiten und Grenzen der Individualisierung in der PE
4.1 Individualisierungsansätze in der PE
Ermittlung des PE-Bedarfs
Individualisierung der PE-Bedarfsermittlung zielt auf die Einhaltung der
eingangs formulierten Anforderungskriterien ab. In den in einem ersten
Schritt aufgedeckten Sollqualifikationen, die den PE-Zielen der
Unternehmung entsprechen, spiegelt sich das Anforderungskriterium
Handlungsorientierung wider. D.h. eine vollständige und rationale
Erfüllung der Stellenaufgabe durch den Mitarbeiter ist nur bei Erfüllung
bzw. Erreichung der Sollqualifikationen gewährleistet. PE-Inhalte sind
deshalb auf die Sollqualifikationen auszurichten, allerdings müssen neben
Fachwissen auch Nutzungsmöglichkeiten und Anwendungsregeln des Wissens
sowie rechtliche, soziale und persönliche Themen zum PE-Inhalt gehören
(Ganzheitlichkeit) (vgl. Kettgen 1989, 17-19). Eine aktive Mitwirkung der
Mitarbeiter (Autonomisierung) bei der Ermittlung der Sollqualifikationen
ist dann erforderlich, wenn nicht ausschließlich personenunabhängige
Stellenaufgaben vorliegen oder es den "one best way" der Aufgabenerfüllung
nicht gibt. Durch Erläuterung der zugrundeliegenden
Szenarien kann eine situationsbezogene und nachvollziehbare Erklärung der
Sollqualifikationen gegeben und damit deren Bedeutung für den Mitarbeiter
entsprechend dem Kohärenzkriterium aufgezeigt werden.
Der zweite Schritt umfaßt die Ermittlung des gegenwärtigen und
zukünftigen qualitativen Personalbestands. Eine aktive Mitwirkung der
Mitarbeiter gemäß dem Anforderungskriterium Autonomisierung liegt bisher
allerdings nicht vor. Gleichwohl differieren Kenntnisse und Fähigkeiten
und vor allem die Obergrenzen der Entwicklungspotentiale der Mitarbeiter.
Im Gegensatz zur Ermittlung der Kenntnisse und Fähigkeiten im Rahmen der
qualitativen Personalbestandsermittlung, bei der vom einzelnen
Mitarbeiter abstrahiert und auf Personalkategorien abgestellt wird (vgl.
Drumm 1989a, 157-160), muß bei der Ermittlung von Entwicklungspotentialen
mit Hilfe der in der Literatur diskutierten Indikatoren, wie z.B.
Kontinuität der Leistungsentwicklung, Leistungsabweichungen oder
Leistungsgefälle (vgl. Strube 1982, 106), stärker auf den einzelnen
Mitarbeiter eingegangen werden. Handlungsorientierung, Ganzheitlichkeit
und Kohärenz sind in diesem Schritt nicht relevant.
Schließlich ist im dritten Schritt der PE-Bedarf aus Sicht des einzelnen
Mitarbeiters, d.h. individuelle PE-Bedürfnisse und -Ziele, zu ermitteln.
Hier wird dem Kriterium der Autonomisierung Rechnung getragen. Im Rahmen
von z.B. Beschwerdewesen oder Mitarbeitergesprächen können die
individuellen Entwicklungswünsche - wenngleich nicht problemlos (vgl.
Strube 1982, 122-132) - unter aktiver Einbeziehung des einzelnen
festgestellt werden. Ebenso sind in diesem Schritt die Kriterien Ganzheitlichkeit
und Kohärenz erfüllt, da in den individuellen PE-Zielen der

Wunsch nach situationsbezogenen, überschneidungsfreien und
nachvollziehbaren PE-Inhalten (Kohärenz) sowie der Wunsch nach
Entwicklung nicht allein des Fachwissens (Ganzheitlichkeit) implizit
verankert sind, wenn selbstverantwortliche und aktive Mitarbeiter
unterstellt werden. Das Kriterium Handlungsorientierung ist in diesem
Schritt nicht relevant.
Den Kriterien Flexibilisierung, Differenzierung und Dynamisierung wird
dann entsprochen, wenn den Mitarbeitern bei der PE-Bedarfsermittlung
Freiheitsgrade bei der Anwendung eines Instruments, d.h. keine
vollständige Strukturierung und Standardisierung, und Wahlmöglichkeiten
zwischen verschiedenen, geeigneten Instrumenten (Befragung
schriftlich/mündlich, Tätigkeitsbeschreibung, Checklisten u.ä.) gewährt
sowie Veränderungen der aus der Mitarbeiterperspektive relevanten Anforderungsmerkmale
im Zeitablauf berücksichtigt werden.
Im Ergebnis setzt sich der tatsächliche PE-Bedarf aus einer positiven
Deckungslücke - zwischen Anforderungsvektor und Kenntnis- und
Fähigkeitsvektor - sowie den individuellen PE-Zielen zusammen.
Wichtigstes Kriterium ist hier die Autonomisierung, da dadurch die
individuellen PE-Ziele berücksichtigt werden, die Entwicklungsbereitschaft
des Mitarbeiters erhöht wird (vgl. Schanz 1992, 18-
20) und eine Schließung der Deckungslücke ohne Widerstand des
Mitarbeiters möglich ist. Einer umfassenden Partizipation des einzelnen
bei der PE-Bedarfsermittlung sind allerdings verschiedene Grenzen gesetzt
(vgl. Berthel 1983, 48-49; Drumm 1989c, 9).
Gestaltung und Auswahl von PE-Maßnahmen
Individualisierung der Gestaltung und Auswahl von PE-Maßnahmen erfordert
ebenfalls die Einhaltung der oben angeführten Anforderungskriterien.
Aufgrund der Notwendigkeit einer ressourcendeterminierten Gestaltung und
Auswahl der PE-Maßnahmen kann allerdings eine ausschließliche
Selbstselektion von PE-Maßnahmen (vgl. Drumm 1989c, 9; Schanz 1992, 14)
nicht angestrebt werden, d.h. Selbstbestimmung und Spezialisierung der
PE-Maßnahmen sind wenig realistisch.
(1) "PE-into-the-job"
"Into-the-job"-Maßnahmen (vgl. Conradi 1983, 37-64), wie z.B. Duale Berufsausbildung,
Anlernausbildung, Traineeprogramme oder berufliche
Vollzeitschulen, gehen der zukünftigen Arbeitstätigkeit voraus, weshalb
Handlungsorientierung hier nicht sichergestellt werden kann. Dagegen
beinhalten diese Maßnahmen hinsichtlich der Kriterien Flexibilisierung,
Differenzierung und Dynamisierung eingeschränkte
Individualisierungspotentiale. Diese werden aber durch die Berufs- und
Arbeitgeberwahl sowie durch rechtliche und betriebliche Regelungen und
Verordnungen stark determiniert (vgl. Kick 1992, 191-196). Gleiches gilt
für das Kriterium Autonomisierung, das in Abhängigkeit von der
Schulbildung des einzelnen unterschiedliche Mitwirkungsmöglichkeiten
lediglich in der Form der Auswahl zwischen verschiedenen "into-the-job"-
Maßnahmen eröffnet. Die Kriterien Ganzheitlichkeit und Kohärenz sind
leichter einzuhalten, allerdings hängt dies von den (Lehr-)Inhalten der
Maßnahmen ab.
"Into-the-job"-Maßnahmen, die die Einführung neuer Mitarbeiter in die
Unternehmung zum Gegenstand haben (vgl. Neuberger 1991, 122-144), dürften
dagegen recht weitgehende Individualisierungspotentiale enthalten. Sie
müssen flexibel, differenziert, dynamisiert, handlungsorientiert,
autonomisiert, ganzheitlich und kohärent gestaltet werden, damit die
Sozialisation der einzelnen Mitarbeiter in der Unternehmung erfolgreich
sein kann.
(2) "PE-on-the-job"
PE-Maßnahmen "on-the-job" (vgl. Conradi 1983, 65-71), wie z.B. Assistenz,
Stellvertretung, Übernahme von Sonder- oder Projektaufgaben, Coaching,
Mentoring oder Counseling (vgl. Wunderer 1988, 437; Mentzel 1992, 2211-
2214), umfassen eine Weiterqualifizierung auf unternehmungsinternen

Tätigkeitsfeldern. Sie beziehen den Mitarbeiter bewußt und aktiv in die
Vermittlung des Lernstoffs ein (vgl. Mentzel 1992, 2210). Der Mitarbeiter
trägt gemeinsam mit seinen Vorgesetzten die Hauptverantwortung für das
Lernen am Arbeitsplatz (vgl. Wunderer 1988, 437). Handlungsorientierung
ist dadurch grundsätzlich erfüllt. Es liegt zwar keine Selbstbestimmung,
aber zumindest Mitbestimmung vor (Autonomisierung). Möglichkeiten zur
variablen Ausgestaltung einzelner PE-Maßnahmen (Flexibilisierung) sind im
Grunde gegeben, weil sie an individuelle Lerntempi sowie individuelle
Denk- und Vorstellungsprozesse angepaßt werden müssen (vgl. Mentzel 1992,
2212, 2218). Sie hängen allerdings von den Vereinbarungen zwischen dem
PE-Adressaten und Vorgesetzten ab. Einzelne PE-Maßnahmen sind auf
spezielle Mitarbeiterkategorien, z.B. Führungs- und
Führungsnachwuchskräfte oder neue Mitarbeiter zugeschnitten (Differenzierung)
(vgl. Mentzel 1992, 2212-2214). Einem Wechsel zwischen "on-thejob"-Maßnahme
steht - unter Beachtung der individuellen Voraussetzungen -
im allgemeinen nichts im Weg (Dynamisierung). PE-Maßnahmen können
hinsichtlich Dauer und Inhalt kombiniert, erweitert oder aufeinander
abgestimmt werden (vgl. Mentzel 1992, 2213). Ferner gilt, daß die
Einhaltung der Kriterien Ganzheitlichkeit und Kohärenz vom Inhalt der PE-
Maßnahmen abhängig ist. Sie erfordern die Vermittlung von Nutzungsmöglichkeiten
und Anwendungsregeln des Wissens, von Verfahren zur
Überprüfung und Erzeugung des Wissens sowie von Informationen, die
nachvollziehbar und potentiell von Bedeutung für ein sinnhaftes Lernen
sind. Insgesamt können "on-the-job"-Maßnahmen weitgehende
Individualisierungsansätze beinhalten. Wichtigste Grenzen ihrer Umsetzung
sind die begrenzten personellen, zeitlichen und finanziellen Ressourcen
einer Unternehmung (vgl. Mentzel 1992, 2219).
(3) "PE-near-the-job"
Lernstatt und Qualitätszirkel (vgl. z.B. Deppe 1989) sind klassische PE-
Maßnahmen "near-the-job". Wichtigstes Prinzip ist die aktive Beteiligung
aller Teilnehmer, die jeweils hierarchisch gleichgestellt sind (vgl.
Deppe 1989, 42-46, 89-91, 123). Die Selbst- bzw. Mitbestimmung erstreckt
sich auf die Festlegung der zu diskutierenden Themen (Autonomisierung).
Flexibilisierung und Dynamisierung sind insofern gewährleistet, als die
Dauer, die Teilnehmerzahl und die zu behandelnden Themen bei Lernstatt
und bei Qualitätszirkel variieren können. Dem Kriterium Differenzierung
wird dadurch Rechnung getragen, daß das Lernstattkonzept für Mitarbeiter
mit gleicher Arbeitserfahrung eingesetzt wird; Qualitätszirkel dagegen
sind für Mitarbeiter mit gleichartiger Arbeitsaufgabe konzipiert (vgl.
Einsiedler/Knura 1984, 754). Handlungsorientierung, Ganzheitlichkeit und
Kohärenz hängen von den in Lernstatt und Qualitätszirkel behandelten
Themen ab. Eine strikte Handlungsorientierung liegt allerdings aufgrund
des Grundgedankens beider Maßnahmen nicht vor. PE-Maßnahmen "near-thejob"
können relativ breite Individualisierungsansätze enthalten, deren
vollständige Nutzung wiederum durch die begrenzten personellen, zeitlichen
und finanziellen Ressourcen sowie durch fehlende organisatorische
Voraussetzungen be- oder verhindert werden kann.
(4) "PE-off-the-job"
PE-Maßnahmen "off-the-job" (vgl. Conradi 1983, 74-122) sind
Qualifizierungsmaßnahmen, die außerhalb des Tätigkeitsfelds vollzogen
werden, wie z.B. Seminare, Lehrgänge, Fallstudien, Plan- und
Rollenspiele, gruppendynamische Verfahren sowie Moderations- und
Kreativitätstechniken (vgl. Mentzel 1992, 2214-2217). Das Kriterium
Autonomisierung ist nur rudimentär erfüllt, weil der einzelne Mitarbeiter
- wenn überhaupt - lediglich zwischen diesen PE-Maßnahmen wählen kann.
Dauer, Inhalt und Ablauf sind durch "curriculare" und "didaktische"
Vorgaben festgelegt (vgl. Conradi 1983, 75-76). Dadurch ist auch der
Flexibilisierungsspielraum innerhalb einzelner Maßnahmen stark
eingeschränkt. Das Differenzierungskriterium ist grundsätzlich nicht
eingehalten. Allerdings muß sehr wohl nach den Lernvoraussetzungen der

Teilnehmer differenziert werden (vgl. Conradi 1983, 89-94; Franke 1982,
11). Dem Kriterium Dynamisierung wird in Ansätzen entsprochen, wenn nicht
ausschließlich einzelne Maßnahmen, sondern mehrere Maßnahmen, die
aufeinander aufbauen oder sich ergänzen, zur Anwendung gelangen. Ferner
sind Verbesserungen aktueller oder zukünftiger PE-Maßnahmen jederzeit und
unmittelbar durchzuführen (vgl. Conradi 1983, 97, 110).
Individualisierungsansätze der "off-the-job"-Maßnahmen stehen hinter
denjenigen der "on-the-job"- und "near-the-job"-Maßnahmen zurück. Hinzu
kommt, daß aufgrund des Problems der Übertragung des im Lernfeld Erlernten
auf das Tätigkeitsfeld das Kriterium Handlungsorientierung nicht
sicher erfüllt ist. Die (Lehr-)Inhalte der Maßnahmen determinieren dabei
wiederum die Einhaltung von Ganzheitlichkeit und Kohärenz, wobei die
Vermutung der weitgehenden Einhaltung dieser beiden Kriterien aufgrund
der "curricularen" Vorgaben plausibel erscheint.
(5) "PE-out-of-the-job"
PE-Maßnahmen "out-of-the-job" (vgl. Conradi 1983, 130-150) sind
betriebliche Maßnahmen, die der Vorbereitung der Mitarbeiter auf den
beruflichen Ruhestand dienen. Exemplarisch kann an dieser Stelle auf
Maßnahmen zeitflexibler Übergänge in den Ruhestand verwiesen werden, von
denen einzig die Varianten des gleitenden Übergangs in den Ruhestand (s.
auch Conradi 1983, 147-150) recht weitgehende Individualisierungsansätze
bieten. Sie erfüllen die sieben Anforderungskriterien (vgl. Kick 1992,
200-202). Die anderen, bei Schönholzer (vgl. 1979, 100-102) aufgeführten,
nicht zeitflexiblen Maßnahmen sollten auf die individuellen familiären,
gesundheitlichen und finanziellen Besonderheiten jedes Mitarbeiters
einzeln eingehen. Allerdings sind sie gleichzeitig "off-the-job"-
Maßnahmen und damit wenig individualisiert sowie in ihren
Realisationsmöglichkeiten aufgrund personeller, finanzieller und arbeitsorganisatorischer
Voraussetzungen (vgl. Conradi 1983, 150) begrenzt.
Eine besondere Rolle in dieser Gruppe von Maßnahmen spielt das Outplacement,
dessen Grundgedanke die individuelle, auf den freizusetzenden
Mitarbeiter ausgerichtete Unterstützung bei der Suche nach einer neuen
Beschäftigung in einer anderen Unternehmung ist (vgl. Mayerhofer 1989).
Outplacement-Strategien müssen demnach weitgehend flexibel,
differenziert, dynamisiert und autonomisiert sein. Daß in einem
individuell zugeschnittenen Trainingsprogramm Inhalte mit Handlungsorientierung,
Ganzheitlichkeit und Kohärenz unabdingbar sind, ist plausibel,
da nur dann davon ausgegangen werden kann, daß eine neue
Beschäftigungsmöglichkeit gefunden wird.
Jede PE-Maßnahme der fünf Kategorien muß neben den PE-Zielen die individuellen
Lernvoraussetzungen berücksichtigen. Vor dem Hintergrund obiger
Analyseergebnisse berücksichtigen "on-the-job"- und "near-the-job"-
Maßnahmen diese und PE-Ziele am besten. Dies trifft weniger für "off-thejob"-Maßnahmen
zu. Die "into-the-job"- und "out-of-the-job"-Maßnahmen
berücksichtigen sie nur sehr eingeschränkt; außerdem sind sie nicht zu
den klassischen PE-Maßnahmen zu zählen. Ein Schritt zur Überwindung
möglicher Widerstände und zur Berücksichtigung individueller
Lernvoraussetzungen und PE-Ziele ist das gleichzeitige Angebot
verschiedener PE-Maßnahmen aus allen fünf Kategorien durch die
Unternehmung gemäß dem Cafeteria-Prinzip (vgl. Drumm 1989c, 9). Damit
wird die freie Auswahl des Mitarbeiters zwischen PE-Maßnahmen innerhalb
eines vorgegebenen Budgets und vorgegebener Tauschrelationen ermöglicht,
allerdings schränken Probleme der Festlegung dieses Budgets und
intersubjektiv vergleichbarer Tauschrelationen die Eignung dieses
Ansatzes ein.
Kontrolle des PE-Erfolgs
Bei einer Individualisierung der Erfolgskontrolle in der PE muß vor allem
das Kriterium der Autonomisierung berücksichtigt werden, d.h. es sind
Partizipationsmöglichkeiten der PE-Adressaten zu schaffen. Dies ist aus
zwei Gründen erforderlich: Zum einen verfolgt PE in der hier definierten

Form nicht nur Unternehmungs-, sondern auch Individualziele. Damit wird
es notwendig, die Erreichung der individuellen Zielsetzungen, z.B. im
Rahmen eines Mitarbeitergesprächs, zu überprüfen. Zum anderen kann ein
Außenstehender, z.B. der Vorgesetzte, eine Maßnahme nicht hinsichtlich
aller Aspekte des definierten PE-Bedarfs bewerten oder Erfolgsdeterminanten
wie Trainer/Referenten, Lernsituation oder PE-Programm
einschätzen. Es werden jedoch die Probleme der Erfolgskontrolle unterund
die Möglichkeiten der objektiven Selbstkontrolle der Mitarbeiter
überschätzt, wenn z.B. Papmehl und Baldin (1989, 813) als Ziel eines
Bildungscontrolling die eigenverantwortliche Evaluation von PE-Maßnahmen
sehen. Daher ist es notwendig, daß Unternehmung und Mitarbeiter die
Kontrolle des PE-Erfolgs durchführen, um auf der Grundlage der
Rückkopplung dieser Ergebnisse die PE in Zukunft effektiv und effizient
gestalten zu können. Nach dem Kriterium der Ganzheitlichkeit muß es sich
dabei um eine Kontrolle der PE-Maßnahmen hinsichtlich der gesamten
Deckungslücke handeln. Mit der Kontrolle der Umsetzbarkeit des Gelernten
bei der Aufgabenerfüllung wird dagegen der Handlungsorientierung Rechnung
getragen.
Die Berücksichtigung der Kriterien Flexibilisierung, Differenzierung und
Dynamisierung zieht hier individuelle Variationsmöglichkeiten innerhalb
eines Kontrollinstruments sowie die individuelle Möglichkeit eines
Wechsels zwischen verschiedenen Kontrollinstrumenten nach sich. Ferner
erfordert sie eine Anpassung der Erfolgskontrolle an Veränderungen
hinsichtlich der unternehmerischen und individuellen PE-Ziele und PE-
Bedarfe oder hinsichtlich Abweichungen, die sich bei den Maßnahmen im
Rahmen der Umsetzung des Erlernten ergeben.
4.2 Ergebnisse der Analyse
Die Analyse der Phasen der PE zeigt, daß PE ohne Individualisierung
undenkbar ist, andererseits aber eine vollständige Individualisierung in
den drei Phasen nicht Ziel einer ökonomischen, an Unternehmungszielen
orientierten PE sein kann. Eine völlige Übereinstimmung individueller und
unternehmerischer Ziele ist jedoch nur in Ausnahmefällen zu erwarten,
deshalb müssen beide Gruppen von Zielen von Anfang an und ggf. in Form
von Zielkompromissen verfolgt werden. Da die Einhaltung der hier
vorgestellten (finalen) Anforderungskriterien an eine Individualisierung
die Erreichung der ökonomischen und individuellen Zielsetzungen fördert,
sollte sie auch im Rahmen einer "Meta"-Kontrolle regelmäßig überprüft
werden. Dabei kann es hilfreich sein, wenn Mitarbeiter die Möglichkeit
haben, auf nicht genutzte Individualisierungspotentiale und fehlende
Partizipation hinzuweisen sowie Verbesserungsvorschläge zu machen.
Es läßt sich festhalten, daß nicht allgemeingültig vorgegeben werden
kann, welcher Individualisierungsgrad, d.h. welcher Ausprägungsgrad der
beiden Dimensionen Destandardisierung und Delegation "gemessen" durch die
Einhaltung der Anorderungskriterien, anzustreben ist. Vielmehr kann
dieser nur einzelfallspezifisch und nicht unabhängig von den jeweiligen
Rahmenbedingungen bestimmt werden. Tendenziell kann jedoch davon
ausgegangen werden, daß der Individualisierungsgrad von Phase zu Phase
nur zunehmen oder konstant bleiben kann. Wenig sinnvoll und konsistent
erscheint dagegen ein hoher Individualisierungsgrad, d.h. weitgehende
Einhaltung aller Anforderungskriterien, in der Phase der PE-
Bedarfsermittlung und nur ein mittlerer oder geringer
Individualisierungsgrad, d.h. geringere Einhaltung der
Anforderungskriterien, in den Phasen der Gestaltung und Auswahl der PE-
Maßnahmen und der PE-Erfolgskontrolle.
5. Schlußfolgerungen und offene Probleme
Zusammenfassend muß noch auf drei Problemkreise hingewiesen werden. Erstens
löst auch eine stärkere Individualisierung der PE nicht alle
Probleme, die bei der Bestimmung des PE-Bedarfs und des
Entwicklungspotentials sowie der Kontrolle des Lerntransfererfolgs
bestehen. Den bekannten Methoden sind enge Grenzen gesteckt und die

Verlagerung dieser Aufgaben allein auf die Mitarbeiter überschätzt deren
Fähigkeiten und die Möglichkeit einer objektiven Selbstkontrolle. Jedoch
darf nicht übersehen werden, daß die Informationsgrundlage durch die
Einbeziehung des einzelnen Mitarbeiters in jeder Phase und das PE-
Ergebnis durch die höhere Motivation verbessert werden. Die
Individualisierung darf daher nicht als zusätzliches Problemfeld, sondern
muß als ein Schritt zur Lösung der bestehenden Probleme der PE gesehen
werden.
Zweitens kann nicht generell unterstellt werden, daß alle Mitarbeiter
klare Vorstellungen von ihren Entwicklungszielen oder ihrem
Entwicklungspotential haben und keine Konflikte zwischen Unternehmungsund
Individualzielen bestehen (s. auch Drumm 1989c, 9). Auch der Versuch,
die Kompetenz der Mitarbeiter für die Selbstbestimmung zu erhöhen,
scheitert möglicherweise an fehlenden Fähigkeiten und der Bereitschaft,
sich langfristige Entwicklungsziele zu setzen; tendenziell ist beides um
so eher zu erwarten, je höher qualifiziert und hochrangiger die
Mitarbeiter sind. Trotz dieser Probleme würde es aber für die PE einen
wesentlichen Schritt in die "richtige" (= individualisierte) Richtung
bedeuten, wenn die Praxis die hier aufgedeckten und in der Literatur
teilweise seit langem diskutierten Individualisierungspotentiale
konsequent aufgreifen und die Mitarbeiter, wie oben aufgezeigt, auf allen
Ebenen in die erforderlichen Entscheidungen miteinbeziehen würde.
Drittens wächst mit zunehmendem Individualisierungsgrad der
Koordinationsbedarf in der PE. Da keinesfalls ausschließlich auf eine
Selbstabstimmung der Mitarbeiter abgestellt werden kann, können aufgrund
dieses gestiegenen Koordinationsaufwands durchaus Grenzen einer
Individualisierung in der PE erreicht werden.
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* Dr. Thomas Kick, Jg. 1962, bis 31.12.92 Wiss. Assistent, Institut
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Arbeitsgebiete: Individuelles Lebensarbeitszeitmanagement,
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Dr. Ewald Scherm, Jg. 1960, Wiss. Assistent, Institut für BWL,
Universität Regensburg.
Arbeitsgebiete: u.a. Internationales Personalmanagement,
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nalmanagement, Personalcontrolling.