Daniela Rastetter - Rainer Hampp Verlag

Rastetter: Männerbund Management (ZfP 2/98) 173
ander gerät aus den Fugen, die Charakterbildung kann nicht funktionieren usw. (zit. in
Rastetter 1994, S.253). Ein auf männlicher Seite starkes Differenzbedürfnis zwischen
den Geschlechtern wurde im übrigen bereits für die Phase der Sozialisation festgestellt
(z.B. Tyrell 1986).
5. Männerbund Management
In Arbeitsorganisationen läßt sich die Aufspaltung zwischen Arbeit und Sinngebung
wiederfinden: Bei Führungseliten vermitteln Statussymbole (Dienstwagen, Büroausstattung,
Kleidung, Auszeichnungen...) nach außen die Wichtigkeit der Existenz von
Führungskräften, deren Tätigkeiten häufig nicht dingfest zu machen sind. Damit einher
gehen rituelle Handlungen: lange Sitzungen in repräsentativen Räumen unter Ausschluß
der Öffentlichkeit; aufwendige Nachwuchsrekrutierung durch Assessment Center in
teuren Hotels, mit einer Inszenierung von vielfältigen Prüfungsprozeduren; Geheimnistuerei
in Form von internen Papieren, bewußter Informationszurückhaltung und Bildung
von Seilschaften... All diese symbolischen, sinngebenden Mechanismen („symbolic management“)
sind in der einschlägigen Literatur ausführlich analysiert worden (z.B. Neuberger
1990; 1995). Das Gros der produktiven Arbeiten, das Herstellen von Erzeugnissen
an sich, verrichtet das Fußvolk, d.h. die Arbeiter und Arbeiterinnen, die ihrerseits
geschlechtsspezifischen Arbeitsplätzen zugewiesen werden.
Einer der wichtigsten Mechanismen bei Männerbünden sind gemäß Definition die
Grenzziehung nach außen und die Regelung der Aufnahme neuer Mitglieder. Für die
Aufnahmeprozeduren wird der Begriff „Initiationsriten“ gewählt, der auf den reglementierenden
und rituellen Charakter der Integration neuer Mitglieder hinweist. In Initiationsriten
nimmt der Kandidat eine neue Identität an, die durch äußere Zeichen wie
Gewand, Haarschnitt oder Uniform unterstrichen wird. Bestimmte Eignungsprüfungen
gewährleisten, daß nur die passenden Anwärter akzeptiert werden. Gleichzeitig wird der
Neuling entindividualisiert und hat den Werten und Zielen des Bundes zu folgen, wofür
ihm etwas Höherwertiges versprochen wird.
Aufnahme- und Ausleseverfahren heutiger Organisationen können durchaus mit archaischen
Initiationsriten verglichen werden: Je höher eine Position in der Hierarchie
der Organisation, desto weniger abgegrenzt ist das Aufgabenfeld und desto weniger Regeln
existieren, die handlungsleitend und Erfolg messend wären (Neuberger 1990, Kanter
1993). Je größer aber die Unsicherheit ist, desto größer ist die Notwendigkeit, eine
homogene, vertrauenswürdige Gruppe zu bilden. Wenn Macht und Privilegien an diejenigen
weitergegeben werden, die dazupassend und vertraut erscheinen, können gleichzeitig
Selbstwertgefühl und Prestige durch Spiegelung und Bestätigung gestärkt werden.
Heute geht es für den Kandidaten, der Aufnahme begehrt, mehr denn je darum,
sich den Prüfungen der bereits Etablierten willig zu unterziehen und von den auswählenden
Organisationsmitgliedern als passend empfunden zu werden (Rastetter 1996,
S.291). Objektive Auswahlkriterien existieren in den seltensten Fällen und werden häufig
nur als Alibi für scheinbare Rationalität eingesetzt (Kompa 1995). Denn die immer
komplexeren und sich immer schneller wandelnden Aufgaben können nicht mehr mit
herkömmlichen Eignungstests – auch nicht mit Assessment Centers – erfaßt werden, da
häufig nicht einmal feststeht, welche Anforderungen in Zukunft auf den Stelleninhaber
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