Daniela Rastetter - Rainer Hampp Verlag

Rastetter: Männerbund Management (ZfP 2/98) 167
Daniela Rastetter *
Männerbund Management.
Ist Gleichstellung von Frauen und Männern trotz wirksamer
archaischer Gegenkräfte möglich? **
Weder veränderte Ausgangsbedingungen (angeglichene Bildung, Verfall normativer
Lebensbiographien, individualisierte Lebensläufe, geringe Kinderzahl etc.) noch
neue Managementkonzepte oder gezielte Fördermaßnahmen konnten viel daran ändern,
daß die Zahl der Frauen in Führungspositionen nach wie vor gering ist. Im Beitrag
wird argumentiert, daß dafür ein vormodernes, gar archaisches Prinzip verantwortlich
ist: der Männerbund. Es wird nicht nur gezeigt, daß Männerbünde in unserer modernen
Gesellschaft nach wie vor existieren und wie sie wirken, sondern auch, daß sie konstitutives
Merkmal von Managements sind und sich sogar gegen explizite Organisationspolitik
stellen. Da aber auch am Männerbund gesellschafts- und arbeitsmarktpolitische
Entwicklungen nicht vorbeigehen, muß er sich mit der Integration von Frauen auseinandersetzen.
Es wird deshalb der Frage nachgegangen, wie neue Kooperationsstrukturen
etabliert, Abwehrstrategien des Männerbundes verhindert und vorprogrammierte
Konflikte zwischen den Geschlechtern verringert werden können.
The number of women in leadership positions has remained small, in spite of a
change in underlying conditions (e.g. access to equal education, freedom of opportunities,
more liberal lifestyles, having fewer children), new management concepts, and
special opportunity programs for women. In this paper I argue that an old, even
archaic factor is responsible for this: the male network. I shall demonstrate that these
male networks continue to exist and analyze how they work in our modern day society.
I shall also show that male networks are a basic element of management, which resists
even explicit organizational policy. However, since the male network is also subject to
societal and labor market developments it has been forced to deal with the integration
of women into the workplace. The paper explores how new structures of cooperation
are established, how defense strategies of male networks can be avoided and how
preprogrammed gender conflicts can be diminished.
______________________________________________________________________
* Dr. Daniela Rastetter, Dipl.Psych., wissenschaftliche Assistentin am Lehrstuhl für Psychologie
I der WiSo-Fakultät, Universität Augsburg.
Arbeitsschwerpunkte: geschlechtervergleichende Organisationsforschung, Personalauswahl,
Emotionsarbeit im Dienstleistungsbereich. Wichtige Veröffentlichungen Sexualität und
Herrschaft in Organisationen. Opladen1994; Personalmarketing, Bewerberauswahl und Arbeitsplatzsuche.
Stuttgart1996.
** Artikel eingegangen und akzeptiert: Februar 1998.
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1. Einleitung
In der Managementforschung wird in den letzten zwei Jahrzehnten die Frage untersucht,
warum trotz Ansteigens der Zahl weiblicher Beschäftigter in mittleren Positionen
von Unternehmen sehr wenige Frauen in höheren und höchsten Hierarchiestufen zu finden
sind (z.B. Ostner 1992, Engelbrech 1994, Hadler 1997). Betriebswirtschaftliche
Überlegungen sprechen eigentlich für die vermehrte Beschäftigung von Frauen, da die
Ablehnung vorhandener „Humanressourcen“ zu einer Verringerung des möglichen Profits
beiträgt, hochqualifiziertes Personal suboptimal alloziert wird und „Return-on-
Investments“ mangelhaft erfüllt werden (Hadler 1997). Zudem hat eine Reihe von Management-Ansätzen
den Gewinn aus der Beschäftigung möglichst unterschiedlicher Arbeitnehmergruppen
erarbeitet, nicht zuletzt im Hinblick auf die ebenso vielfältigen
(künftigen) Konsumentengruppen; insbesondere das sog „Managing Diversity“-
Konzept“ (z.B. Emmerich/Krell 1997) macht auf diesen Aspekt aufmerksam; aber auch
andere human resource – Ansätze zielen darauf ab, potentielle Personalressourcen besser
einzusetzen und damit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern.
Noch unverständlicher wird die asymmetrische Geschlechterverteilung in Führungspositionen,
wenn man die offizielle Unternehmenspolitik betrachtet: Es sind oftmals
keine diskriminierenden Mechanismen zu erkennen; im Gegenteil gibt es zahlreiche
Frauenfördermaßnahmen sowie ernstgemeinte Bestrebungen, qualifizierte Frauen
im Unternehmen zu halten, mit dem Ziel, Kenntnisse und Fähigkeiten aller Beschäftigten
voll zu nutzen (Ihlefeld-Bolesch 1995, Osse/Dick 1995).
All dies hat jedoch nicht zu der erhofften Erhöhung der Zahl von Frauen in Führungspositionen
geführt. Resignativ wird konstatiert, daß Führungspositionen offensichtlich
Männerdomänen sind, die – warum auch immer – äußerst stabil und veränderungsresistent
zu sein scheinen. Der Begriff der Männerdomäne hat jedoch keine Erklärungskraft,
sondern beschreibt nur den Zustand. Ein anderes Konzept kann dagegen
besser erklären, warum Männer in Führungspositionen unter sich bleiben: der Männerbund.
Während die Männerdomäne rein quantitativ definiert ist, zeichnet sich der Männerbund
durch bestimmte Funktionen und Ziele aus, die auf dem Prinzip der Vergemeinschaftung
beruhen. Der Männerbund ist daher ein konstitutives Element des Managements
einer Organisation. Es soll deshalb zunächst untersucht werden, wie Männerbünde
entstehen und inwiefern sich die Mechanismen klassischer Männerbünde in modernen
Männerdomänen wiederfinden.
Eine Folge des Männerbundes besteht darin, daß die aufgrund gesellschaftlicher
Veränderungen und betriebspolitischer Maßnahmen forcierte Aufnahme von Frauen ins
Management zu Verunsicherung und Konflikten zwischen den Geschlechtern führt und
die Integration weiterer Frauen erschwert – und in vielen typischen Männerdomänen ist
die Anzahl der Frauen sogar wieder rückläufig! Immer neue Fördermaßnahmen durchzusetzen,
wird an der Barriere des Männerbundes so lange scheitern, wie dieser seine
Privilegien zu sichern versucht. Eine weitere zu klärende Frage ist deshalb, wie in Zukunft
Frauen und Männer kooperieren können, ohne in den Teufelskreis von Fremdund
Selbstausgrenzung zu geraten.
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2. Die Männerdomäne
Im allgemeinen werden all jene Organisationen, Organisationssegmente, hierarchischen
Ebenen oder auch Branchen Männerdomänen genannt, in denen rein quantitativ
überwiegend Männer tätig sind. Es existiert zwar kein allgemein verbindliches Abgrenzungskriterium,
ab welchem Prozentsatz von einer Männerdomäne gesprochen werden
kann, aber nach Kanter (1993) erscheint ein Richtwert von bis zu 15% Frauen sinnvoll.
Männerdomänen lassen sich sowohl in horizontaler Segmentierung (verschiedene
Branchen sind überwiegend männlich oder weiblich besetzt), als auch in vertikaler
Schichtung festmachen. Vertikal ist Hierarchie einer der wichtigsten geschlechtertrennenden
Faktoren, und da die meisten Organisationen hierarchisch aufgebaut sind, ist die
asymmetrische Geschlechterverteilung über Hierarchien praktisch überall vorzufinden.
In der Männerdomäne Management sind die Zahlenangaben über den Anteil von
Frauen in Führungspositionen je nach Abgrenzungskriterien unterschiedlich. Für die
vorliegende Themenstellung ist dies allerdings weniger gravierend, weil – egal wie Management
und Führungsebenen definiert und eingeteilt werden – der Anteil der Frauen
lediglich im mittleren Management von mittelständischen Unternehmen die 15%-Marke
leicht übersteigt, während er im Top-Management von Großunternehmen nur 3,2% beträgt
(Hadler 1997, S.312). Aber Frauen sind nicht nur quantitativ in Führungspositionen
benachteiligt, sondern verdienen, wenn sie in Führungspositionen sind, im Vergleich
zu ihren männlichen Kollegen weniger Geld, empfinden mehr Streß und Überlastung
durch familiäre und sonstige private Verpflichtungen, bekommen weniger nach
außen repräsentative Aufgaben sowie weniger attraktive Angebote für ihre weitere berufliche
Entwicklung (Collinson/Hearn 1996, S.2; Hadler 1997, S.313).
3. Von der Männerdomäne zum Männerbund
In einigen organisationstheoretischen Ansätzen taucht der Begriff der Vergemeinschaftung
als Element einer Organisationsstruktur auf (vgl. Türk 1995). Im Ansatz von
Türk beruht Vergemeinschaftung auf Mitgliedschaft und Grenzziehung nach außen. Die
staatlich zugelassene Vereinigungsfreiheit läßt eine Fülle von Organisationen entstehen,
die durch Vergemeinschaftung personelle Aus- und Eingrenzungen vornehmen und somit
soziale Ungleichheit reproduzieren. Interne Gesamt- oder Subkulturen bilden eine
spezifische Solidarität und Loyalität aus, die auf kollektive Interessenwahrung gegenüber
Nicht-Mitgliedern abzielen. D.h., Organisationen können nur entstehen, wenn klar
ist, wer Mitglied ist und wer nicht, so daß Interessen und Ressourcen gegenüber Nichtmitgliedern
gewahrt werden können. Dadurch werden die ausgeschlossenen gesellschaftlichen
Gruppen marginalisiert, und zwar nicht nur durch Nicht-Teilhabe an den
Vorteilen, die eine solidarische Gemeinschaft verspricht, sondern auch mangels alternativer
Artikulationsmöglichkeiten ihrer Interessen innerhalb einer Organisationsgesellschaft.
Vergemeinschaftung wird in diesen Ansätzen jedoch nicht konkretisiert, die Kriterien
der Mitgliedschaft bleiben offen. Eines der wichtigsten Kriterien personeller Einund
Ausgrenzung ist aber, wie zu zeigen sein wird, das Geschlecht. Es stabilisiert und
reproduziert Männerbünde, und zwar sowohl klassische und explizite Bünde (z.B. Bur-
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schenschaften, Männerorden, Freimaurer) als auch die im Management von Organisationen
versteckten Bünde.
Zunächst soll der Begriff des Männerbundes genauer dargestellt werden. Männerbünde
sind
„(...) Zusammenschlüsse von Männern, die freiwillig und bewußt geschlossen
wurden.(...) Mit der Mitgliedschaft in einem Männerbund ist die Anerkennung von
Werten und geistigen Zielen verbunden, die häufig eine Überhöhung des in der jeweiligen
Gesellschaft geltenden Wertesystems darstellen. Wesentliche Charakteristika sind
zudem eine gewisse Esoterik mit der Aura des Geheimnisvollen, ein Aufnahmeritus
(Initiation) und eine hierarchische Struktur. (...) Prestige und Einfluß sind (fast) immer
eng mit der Mitgliedschaft in einem Männerbund verknüpft.“ (Völger/von Welck 1990,
S.XXI).
Als gemeinsame Merkmale von Männerbünden gelten:
der schwierige Zugang: die Aufnahme ist an Bedingungen und besondere Initiationsgepflogenheiten
gebunden, die Zugehörigkeit zum Männerbund ist ein Privileg;
ein selbst verordnetes strenges Reglement;
Prinzipien und Werte, die oft Brüderlichkeit und Gleichheit heißen und durch
(meist) latente Homosexualität, Frauenfeindlichkeit, Kameradschaft angesichts des
Todes, Bereitschaft zu Verschwörung, Außenseitertum und Opfer gekennzeichnet
sind;
strenge Hierarchien trotz der Huldigung der Brüderlichkeit;
Ausschluß von Frauen.
Der Begriff „Männerbund“ ist ein originär deutscher, 1 der 1902 von dem Ethnologen
Heinrich Schurtz in seinem Werk „Altersklassen und Männerbünde – Eine Darstellung
der Grundformen der Gesellschaft“ geprägt wurde. Er vertrat darin die These, daß
der Frau ein Familientrieb und dem Mann ein Geselligkeitstrieb zu eigen seien, was dazu
führe, daß die Frau für Ehe und Familie zuständig, „der Mann dagegen der Vertreter
aller Arten des rein geselligen Zusammenschlusses und damit der höheren sozialen
Verbände“ sei (1902, S.IV). Es lassen sich demnach Bindungen aufgrund der Blutsverwandtschaft,
die auf geschlechtliche Fortpflanzung zurückgehen (hier steht die Frau im
Zentrum), und Bindungen aufgrund des rein geselligen Zusammenschlusses, die der
Mann vertritt, unterscheiden. Männerbünde sind nach Schurtz die Träger höherer sozialer
Entwicklung und relativ autonom gegenüber gesellschaftlichen Autoritäten. Sie traten
zu Schurtz’ Zeit in den verschiedensten Formen auf – angefangen von formlosen
Freundschaftsgruppen geringen Umfangs bis hin zu kleinen und großen Bünden innerhalb
von Politik und Militär mit beträchtlichem Einfluß (König 1990). Die Idee des
Männerbundes floß zunächst in die Wandervogel-Ideologie ein – eine männlich dominierte
Jugend-Bewegung vor und nach dem Ersten Weltkrieg –, und später in präfaschistische
soldatische Freikorps-Verbände und Nazi-Gruppen wie Hitlerjugend, SS und
SA. Archaischer Initiationskult und Germanenkult, gepaart mit der Rebellion gegen
1
Im Englischen wird das Wort „Männerbund“ als Fremdwort verwendet.
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konservative Autoritäten, paßten zur NS-Ideologie, die eine extrem geschlechterpolarisierende
und Frauen abwertende Politik betrieb. Hans Blüher (1919) nahm in seinem
Werk „Die Rolle der Erotik in der männlichen Gesellschaft“ die Gedanken von Schurtz
auf, sah aber anders als jener eine im Freudschen Sinne zur Homoerotik sublimierte Sexualität
als eigentliche Triebkraft des Männerbundes, an dessen Spitze ein charismatischer
Führer zu stehen hatte. Erst der Männerbund, so Blüher, befreie den Mann zu voller
schöpferischer Tätigkeit, während hingegen die Familie destruktiv wirke.
Die Indienstnahme der Ideen von Schurtz und Blüher durch die Faschisten führte
dazu, daß der Begriff Männerbund und die Diskussion darum nach dem Zweiten Weltkrieg
aus Deutschland verschwanden. Dabei ist mit dem Diskurs um den Männerbund
keineswegs der Männerbund selbst gestorben; vielmehr kann in Foucaultschem Sinn
von einem Verschwinden der Diskurse gesprochen werden, die wegen ihrer Verstrickung
in die NS-Ideologie Ablehnung oder Mißtrauen erzeugt hätten. Völger und von
Welck behaupten in ihrer Untersuchung sogar, daß „offenbar die Zahl und Machtfülle
von Männerbünden mit der Komplexität von Gesellschaften steigt: Nirgends gibt es
mehr Männerbünde als in der ‘westlichen Welt’ mit ihrer durch und durch organisierten,
aufgefächerten Verteilung der Macht“ (1990, S.XXII).
Industrialisierung und die seit Mitte des 19. Jahrhunderts staatlich zugelassene
Vereinigungsfreiheit in Deutschland ermöglichten es Männerbünden, nicht nur in privaten
Gemeinschaften, in Militär, Kirche oder Politik tätig zu werden, sondern auch in kapitalistischen
Organisationen, deren Herrschaftsstruktur sich dafür anbietet, bündisch
abgesichert zu werden. Der Männerbund paßt sich dabei den neuen Ordnungsschemata
an – Rationalität, Zweckgerichtetheit, Kooperation und Vernetzung mit anderen Bünden
– ohne die alten aufgeben zu müssen, die gerade die Organisation als Vergemeinschaftung
reproduzieren: personelle Ausgrenzung verbunden mit Prüfungs- und Aufnahmeprozeduren,
Sicherung der Herrschaft durch Geheimnispflege und Monopolisierung
von Wissen, und Verstärken der Polarisierung zwischen Mitgliedern und Nicht-
Mitgliedern. Neben den mystisch (Kirche, Geheimgesellschaften) und an alten „männlichen“
Tugenden orientierten (Militär, Sportmannschaften) Männerbünden traten somit
zahlreiche moderne Männerbünde mit neuen Inhalten und Zielen in Erscheinung, die
dazu führen, daß es in der westlichen Industriegesellschaft eine besonders hohe Anzahl
von Männerbünden gibt.
Was moderne Männerbünde der westlichen Industriegesellschaften jedoch von früheren
unterscheidet, ist der Umstand, daß sie an einem Wendepunkt angekommen sind,
der sie dazu veranlaßt, freiwillig oder gezwungenermaßen Frauen in ihre Reihen aufzunehmen
bzw. neue Legitimationen für deren Ausschluß zu finden. Denn aufgrund gesellschaftlichen
Wandels hin zu mehr Gleichheit zwischen Männern und Frauen und
verstärkter Beteiligung von Frauen an allen gesellschaftlichen Positionen tun sich Männerbünde
immer schwerer, ihre Prinzipien zu verteidigen.
4. Funktionen von Männerbünden
In der Analyse archaischer Männerbünde wurde die zentrale Funktion von Fruchtbarkeitsriten
entdeckt und daraus gefolgert, daß die Verbrüderung der Männer mit Gebärneid
auf die Frauen zu tun hat (vgl. Ptak-Wiesauer 1989). Während die Funktion der
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Frau als Gebärende und Nährende immer klar ersichtlich war, war der Beitrag der Männer
hierzu lang unbekannt oder unbewußt und darüber hinaus marginal, so daß sie für
den Aufbau emergenter soziokultureller Ordnung eine zunächst untergeordnete Rolle
spielten (Lipp 1990, S.33). Das männliche Geschlechtswesen bedurfte einer Hervorhebung,
die das weibliche nicht brauchte. Nach dieser ethnopsychoanalytischen These ist
der Männerbund zum Zweck exklusiver Sinnstiftung etabliert worden. Seine institutionelle
Befestigung hatte eine Marginalisierung und einen Machtverlust von Frauen und
deren Ansprüchen zur Folge.
Sinnstiftung beginnt jedoch schon früher, nämlich beim Aufbau einer männlichen
Identität, die durch die Identifikation mit anderen Männern und spezifischen „Männlichkeiten“
stabilisiert wird. Die Analyse unterschiedlicher Männlichkeiten wurde von
der sog. Männerforschung geleistet (z.B. Seidler 1994), die zeigt, daß ein bestimmtes
Männlichkeitsbild dominant in der Gesellschaft wurde, während andere unterdrückt und
verleugnet werden. Dieses Bild sog. hegemonialer Männlichkeit (vgl. Connell 1987,
Bilden 1991) ist durch Stereotypen wie Initiative, Stärke, Rationalität oder Autonomie
charakterisiert und schließt andere Bilder und Entwürfe von Männlichkeit aus
(Hearn/Collinson 1994). Die Beiträge von David Knights/Darren McCabe und Jeff
Hearn/David Collinson in diesem Heft liefern Beispiele für den Niederschlag hegemonialer
Männlichkeit in betrieblichen Arbeitsprozessen, während die Analyse von Jörg
Maas (ebenfalls in diesem Heft) die Diskriminierung jener Männer zeigt, die nicht dem
herrschenden Männlichkeitsbild entsprechen. Indem sie eine sexuelle Orientierung haben,
die mit Verweiblichung, Passivität und Schwäche assoziiert wird, bedrohen sie die
Identitätsbildung der anderen Männer, die sich über Verbündung in ihrer Männlichkeit
stark und handlungsmächtig fühlen wollen. Je stärker „hegemonial männliche“ Männer
„weibliche“ Anteile von Schwäche, Angst und Zweifel verleugnen, desto rigider müssen
sie andere mit „falschen“ Männlichkeiten sowie Frauen ausgrenzen und ablehnen.
Die sinnstiftende Funktion des Männerbundes benötigt ein Wertsystem, auf Grund
dessen männliche Tätigkeiten höher bewertet werden als weibliche, und daran knüpft
sich nach Erdheim/Hug (1990, S.56) die Aufspaltung von Arbeit und Sinngebung bzw.
von alltäglicher lebenserhaltender Arbeit und höheren rituellen, Werte erhaltenden Tätigkeiten,
die weniger mit materiellen Erzeugnissen als mit Trophäen, Beuten, Ehrenabzeichen,
Rängen, Titeln und ähnlichem sichtbar werden.
Der Männerbund bietet die exklusive Chance, ohne Frauen tätig zu werden und
ohne Frauen Ergebnisse herzustellen. Dies führte dazu, daß in den auf Dauer gestellten
Bünden Wissen, Macht und Geld akkumuliert und den Nichtmitgliedern vorenthalten
werden konnten. Neben der Sinnstiftung hat der Männerbund deshalb noch eine weitere,
weniger psychologische als materielle Funktion: die der Herrschaftssicherung durch
Ressourcenakkumulation und -wahrung. Das Männerbund-Konzept argumentiert im
Gegensatz zum Konzept der Vergemeinschaftung jedoch nicht nur herrschaftstheoretisch,
sondern auch identitätstheoretisch.
Aus beiden Punkten folgt das in allen Männerbünden ausgeprägte Abgrenzungsbedürfnis
gegenüber Frauen, das nicht selten zu kuriosen Begründungen führt, weshalb im
betreffenden Verband, im Team oder in der Organisationseinheit keine Frauen anzutreffen
sind: Frauen stören die Gruppenharmonie, verderben die Geselligkeit, das Mitein-
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ander gerät aus den Fugen, die Charakterbildung kann nicht funktionieren usw. (zit. in
Rastetter 1994, S.253). Ein auf männlicher Seite starkes Differenzbedürfnis zwischen
den Geschlechtern wurde im übrigen bereits für die Phase der Sozialisation festgestellt
(z.B. Tyrell 1986).
5. Männerbund Management
In Arbeitsorganisationen läßt sich die Aufspaltung zwischen Arbeit und Sinngebung
wiederfinden: Bei Führungseliten vermitteln Statussymbole (Dienstwagen, Büroausstattung,
Kleidung, Auszeichnungen...) nach außen die Wichtigkeit der Existenz von
Führungskräften, deren Tätigkeiten häufig nicht dingfest zu machen sind. Damit einher
gehen rituelle Handlungen: lange Sitzungen in repräsentativen Räumen unter Ausschluß
der Öffentlichkeit; aufwendige Nachwuchsrekrutierung durch Assessment Center in
teuren Hotels, mit einer Inszenierung von vielfältigen Prüfungsprozeduren; Geheimnistuerei
in Form von internen Papieren, bewußter Informationszurückhaltung und Bildung
von Seilschaften... All diese symbolischen, sinngebenden Mechanismen („symbolic management“)
sind in der einschlägigen Literatur ausführlich analysiert worden (z.B. Neuberger
1990; 1995). Das Gros der produktiven Arbeiten, das Herstellen von Erzeugnissen
an sich, verrichtet das Fußvolk, d.h. die Arbeiter und Arbeiterinnen, die ihrerseits
geschlechtsspezifischen Arbeitsplätzen zugewiesen werden.
Einer der wichtigsten Mechanismen bei Männerbünden sind gemäß Definition die
Grenzziehung nach außen und die Regelung der Aufnahme neuer Mitglieder. Für die
Aufnahmeprozeduren wird der Begriff „Initiationsriten“ gewählt, der auf den reglementierenden
und rituellen Charakter der Integration neuer Mitglieder hinweist. In Initiationsriten
nimmt der Kandidat eine neue Identität an, die durch äußere Zeichen wie
Gewand, Haarschnitt oder Uniform unterstrichen wird. Bestimmte Eignungsprüfungen
gewährleisten, daß nur die passenden Anwärter akzeptiert werden. Gleichzeitig wird der
Neuling entindividualisiert und hat den Werten und Zielen des Bundes zu folgen, wofür
ihm etwas Höherwertiges versprochen wird.
Aufnahme- und Ausleseverfahren heutiger Organisationen können durchaus mit archaischen
Initiationsriten verglichen werden: Je höher eine Position in der Hierarchie
der Organisation, desto weniger abgegrenzt ist das Aufgabenfeld und desto weniger Regeln
existieren, die handlungsleitend und Erfolg messend wären (Neuberger 1990, Kanter
1993). Je größer aber die Unsicherheit ist, desto größer ist die Notwendigkeit, eine
homogene, vertrauenswürdige Gruppe zu bilden. Wenn Macht und Privilegien an diejenigen
weitergegeben werden, die dazupassend und vertraut erscheinen, können gleichzeitig
Selbstwertgefühl und Prestige durch Spiegelung und Bestätigung gestärkt werden.
Heute geht es für den Kandidaten, der Aufnahme begehrt, mehr denn je darum,
sich den Prüfungen der bereits Etablierten willig zu unterziehen und von den auswählenden
Organisationsmitgliedern als passend empfunden zu werden (Rastetter 1996,
S.291). Objektive Auswahlkriterien existieren in den seltensten Fällen und werden häufig
nur als Alibi für scheinbare Rationalität eingesetzt (Kompa 1995). Denn die immer
komplexeren und sich immer schneller wandelnden Aufgaben können nicht mehr mit
herkömmlichen Eignungstests – auch nicht mit Assessment Centers – erfaßt werden, da
häufig nicht einmal feststeht, welche Anforderungen in Zukunft auf den Stelleninhaber
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zukommen. Die Folge davon ist, daß die Auswählenden jemanden suchen, der ihnen so
flexibel und vertrauenswürdig erscheint, daß er sich den jeweiligen Gegebenheiten anpaßt,
und der das Gefühl vermittelt, Schwierigkeiten mit ihnen zu meistern. Dazu ist es
nötig, ihn auf das Team einzuschwören, ihn ins Team zu „initiieren“, so daß er sich der
Gruppe verpflichtet fühlt. Nicht von ungefähr sind deshalb sogenannte Loyalitätsprüfungen
und Prüfungen der Werteübereinstimmung bei der Rekrutierung von Führungsnachwuchs
im Kommen (Hanft 1991; Rastetter 1996, S.34).
So vollzieht sich eine homosoziale Reproduktion der Führung, d.h. die Reproduktion
von immer Gleichem innerhalb der „männlichen Klonanstalten“, die Schaffung
neuer Führungskräfte nach dem Bilde der alten, eine Art Wiedergeburt ohne Frau, wie
in kultischen Fruchtbarkeitsritualen archaischer Männerbünde, bei denen symbolische
Gebärhandlungen vollzogen werden.
Jedoch läßt sich Verläßlichkeit weder durch die Rekrutierung immer gleicher Typen
noch durch bloße Intuition diagnostizieren, so daß die Strategie der homosozialen
Auswahl nicht garantiert zum Erfolg führt. Im Gegenteil bringt es homosoziale Inzucht
mit sich, daß alles nur noch aus einer, der einheitlichen und geeinigten Perspektive betrachtet
wird. Dadurch können neue Probleme entstehen, die wiederum Komplexität erhöhen,
Unsicherheit verstärken und die Angst vor unvorhergesehenen Ereignissen erhöhen.
Der permanente Versuch, Komplexität in den Griff zu bekommen und die Kontrolle
zu bewahren (ein typischer Bestandteil hegemonialer Männlichkeit, siehe auch den
Beitrag von Knights/McCabe in diesem Heft), verstellt den Blick für innovative Lösungsmöglichkeiten.
Eine stabile Welt ist damit nicht zu erschaffen, und Männer werden
auch in Zukunft damit beschäftigt sein, mehr Sicherheit innerhalb der Unsicherheit
herzustellen, womit neue Unsicherheiten entstehen.
Zudem weist das Management innerhalb der Organisation und nach außen eine hohe
Ressourcen- und Machtakkumulation auf, die durch bündisches Verhalten gesichert
werden kann. Manager sind zwar nicht die Kapitaleigner, durch ihre Funktion als Stellvertreter
der Unternehmenseigentümer sind sie aber darauf bedacht, sich private Profite
mit Hilfe von gemeinschaftlicher Produktion anzueignen. Dies gelingt um so besser, je
gefestigter sie in ihrer Position sind und je bessere Aussichten sie auf noch lukrativere
Angebote haben – was wiederum unter anderem von geeigneten Netzwerken und Seilschaften
abhängt. Da Vertrauen in einer auf kapitalistischen Prinzipien ausgerichteten
Organisation aber stets prekär und brüchig ist, kann sich niemand auf eine lebenslange
sichere Position verlassen; Unsicherheit und Angst spielen also auch bei der Sicherung
der Ressourcen eine große Rolle.
6. Begehren und Distanz im Männerbund
Im Männerbund-Konzept läßt sich ein offensichtlicher Widerspruch erkennen: Das
Management ist durch Hierarchien, Machtungleichgewichte, Konkurrenz, strategisches
Handeln und profitorientierte Zielsetzung geprägt; ausgerechnet in diesem Milieu sollen
sich Solidarität, Brüderlichkeit und gemeinschaftliches Handeln entwickeln? Der Widerspruch
läßt sich auflösen: Lebensfeindliche, bedrohliche Prinzipien lassen Angst
aufkommen, die durch Zusammenschluß und gegenseitige Hilfe verringert werden
kann. Die beschriebenen Organisationsprinzipien sind männlich typisiert, Männer müs-
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sen sich diesen Anforderungen stellen und darin ihre Geschlechtsidentität aufbauen. Da
dies nie vollständig gelingen kann, brauchen sie die Hilfe der anderen Männer um sie
herum. Diese Hilfesuche ist keineswegs nur instrumenteller Natur, sondern zentraler
Bestandteil der Stabilisierung des eigenen Selbst. Und sie ist nicht nur homosozial, sondern
homoerotisch im Sinne eines gegenseitigen Begehrens (Roper 1996): Indem der
Mann andere Männer begehrt, wird er auch selbst in seiner Männlichkeit begehrt und
bestätigt. Erst dadurch wird er seiner Aufgabe gerecht, das Management als Fiktion einer
rationalen, asexuellen, entkörperlichten Arbeitskraft zu reproduzieren, die für die
männliche Manageridentität notwendig ist. Prinzipien der Brüderlichkeit und strenge
Hierarchien schließen sich deshalb keineswegs aus, im Gegenteil sind sie in allen Männerbünden
vorzufinden, und nicht zufällig wird der Wert der Kameraderie gerade in der
hierarchisch strengen Organisation des Militärs hochgehalten.
Die älteren Männer ziehen sich Nachfolger heran, von denen sie im Gegenzug Gehorsam
und Unterordnung erwarten (Roper 1996). Fratriarchale (Herrschaft der Brüder)
und patriarchale (Herrschaft der Männer) Strukturen gehen Hand in Hand, und gerade
die im Männerbund geforderte partielle Entindividualisierung der Mitglieder macht die
Huldigung der charismatischen Meister möglich. Entindividualisierung begegnet man
im Management nicht nur in Gestalt gleichförmiger äußerer Erscheinung, sondern auch
in Form mangelnder Kritik, fehlender eigenständiger Meinungen und der Tendenz, zugunsten
der bevorstehenden Aufgaben und Ziele die eigene Befindlichkeit und Gesundheit
oder die Bedürfnisse von Angehörigen hintan zu stellen.
Homosoziales Begehren birgt allerdings eine große Gefahr: Es könnte homosexuell
werden. Dies darf jedoch weder nach herrschendem Männlichkeits- und Managerstereotyp
noch nach den Gesetzen des modernen Arbeitsprozesses passieren, in dem Sexualität
soweit verbannt wurde, daß ungestörtes Arbeiten möglich ist (Burrell 1993). Denn
erst durch die Trennung der Lebenssphären und die Zuweisung bestimmter Funktionen
zu bestimmten Sphären – nämlich Erotik, Bindung und Sexualität ins Private und Arbeit,
Ökonomie und Zweckgerichtetheit ins Nichtprivate – konnten Organisationen mit
definierten Zielen entstehen (Rastetter 1994, S.110ff; Türk 1995, S.37ff). Die Trennung
in Leben und Arbeit wurde seit der Industrialisierung in der gesamten Arbeitsorganisation
durchgesetzt, erfuhr aber eine nochmalige Spaltung in Kopf und Hand: Die „Hand“
waren die ArbeiterInnen, deren unüberlegtes und ungezieltes Werken vom einem
„Kopf“, dem Management, geplant und überwacht werden mußte. Der Kopf sollte frei
von Trieben, störenden Gefühlen und körperlichen Empfindungen arbeiten. Da der
Mensch aber immer als ganzes samt Gefühlen und Körper in der Organisation präsent
ist, ist die Verbannung der Sexualität eine immerwährende und nie zu lösende Aufgabe.
Das heißt, die durch Ausschluß eines Geschlechts automatisch hergestellte Nähe unter
den Mitgliedern muß kontrolliert werden, was durch eine streng reglementierte Binnenordnung
erreicht wird, mit deren Hilfe sexuelle Impulse sublimiert und ritualisiert ausgelebt
werden.
Unerwünschte Sexualität wird erstens durch die Abwertung homosexueller Orientierung
bzw. den Ausschluß von sich zur Homosexualität bekennenden Männern verbannt,
was im Militär und in der katholischen Kirche besonders deutlich wird. Auch in
Wirtschaftsorganisationen werden homosexuelle Männer immer wieder mit Diskrimi-
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nierung oder gar Ausschluß konfrontiert (vgl. Maas in diesem Heft). Homosexuelle stellen
die größte Gefahr für die prekäre Mischung aus homosozialem Begehren und Homophobie
dar (d.h. der irrationalen Angst vor und der Intoleranz von Homosexualität,
vgl. Herek 1986), aber auch andere unerwünschte „Männlichkeiten“ (z.B. mangelnde
Berufs- und Karriereorientierung, „neue Väter“) müssen durch Aufnahmeprüfungen und
Regeln der Mitgliedschaft ausgesondert werden. Im Männerbund tradieren sich deshalb
hegemoniale Männlichkeit und polarisierte Geschlechterbilder bis heute in besonders
ausgeprägter Form.
Kontrolle der Sexualität unter Männern geschieht zweitens über das Bestärken heterosexueller
Normen: In Gesprächen und Witzen kann man sich als heterosexuell präsentieren
und gleichzeitig Frauen abwerten (vgl. Collinson 1992, S.103ff); Sexwitze
und sexistische Sprüche sind deshalb in praktisch allen Männerdomänen vorzufinden
(Lach/Gwartney-Gibbs 1993; Gruber et al. 1996). Heterosexuelle Normen werden zudem
bei Festivitäten mit Damenbegleitung und bei der Vorstellung der Ehefrau (oft bei
Politikern, manchmal auch bei Bewerbern für Führungspositionen) mit Leben gefüllt.
Frauen werden in Männerbünden zu symbolischen Vermittlerinnen männlicher Heterosexualität
– entweder als periphere Figuren der Männergruppen (als Bedienungen,
Empfangsdamen, Prostituierte etc.) oder als Erzählfiguren in Geschichten und Witzen.
Der Homosexuelle und die Frau werden im Männerbund als die „anderen“ konstruiert
(vgl. Jacques Lacans und Simone de Beauvoirs Begriff der Frau als der „anderen“), die
als Gegenbild (der Homosexuelle) bzw. als Komplementärfiguren (die Frau) die hegemoniale
Männlichkeit des Männerbunds widerspiegeln.
Zusammenfassend kann rekapituliert werden: Im Management finden sich die allgemeinen
Merkmale von Männerbünden wieder.
- Der Zugang ist mit Initiationsritualen verbunden, die dem Neuling vermitteln, daß
seine Zugehörigkeit zur Führungselite ein Privileg darstellt.
- Es existieren gleichzeitig starre Hierarchien, die Gehorsam und Unterwürfigkeit
verlangen, und auf dem Prinzip der Gleichheit basierende Netzwerke und Solidaritäten
(manchmal auch Verschwörungen), die einen ausgrenzenden Schulterschlußeffekt
haben.
- Die so entstandene Kameraderie ist nicht nur homosozial, sondern homoerotisch
im Sinne eines gegenseitigen mann-männlichen Begehrens.
- Ein Reglement von Verhaltensweisen und Umgangsformen verhindert eine allzu
intime Nähe unter den Mitgliedern, die den höheren Zielen des Männerbundes zuwiderlaufen
würde. Diese Ziele erfordern nicht nur Opfer (Gesundheit, Freizeit,
Mußestunden, Zeit für die Familie), sondern auch eine gewisse Entindividualisierung
der Mitglieder (Gleichschaltung der äußeren Erscheinung, der Meinungen,
der Lebensstile).
- Der Ausschluß der Frauen (und unpassender Männer) ist nach wie vor Bestandteil
des Männerbundes, funktioniert aber nicht mehr per Dekret, sondern durch andere,
subtilere Strategien.
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7. Strategien des Männerbundes
Derzeit ist zu beobachten, daß es seit der Verschlechterung der wirtschaftlichen
Lage in Deutschland um das Thema der Frau in Führungsposition still geworden ist,
und daß die Euphorie der siebziger und achtziger Jahre über steigende Zahlen mächtiger
Frauen gedämpft ist. Konkurrenz, Karrierismus und Egoismus scheinen in Zeiten größerer
Arbeitsplatzunsicherheit mehr Bedeutung zu gewinnen und das Management von
Unternehmen noch kalkulierter, menschenfeindlicher und profitorientierter handeln zu
lassen als je zuvor. Da aber auch Manager nicht vor ihrer eigenen Wegrationalisierung
gefeit sind, ist diese härtere Gangart, die ein rigides Bild traditioneller Männlichkeit
präsentiert, auch als Versuch zu werten, das eigene Selbstbild als erfolgreichen Mann
aufrechtzuerhalten und gleichzeitig unerwünschte Konkurrenz von Seiten der Frauen
abzuwehren, die ausgerechnet in einer Krisenzeit mit den Männern um rare Arbeitsplätze
kämpfen wollen.
Der Männerbund lebt aber nicht in einem gesellschaftlichen Vakuum, sondern muß
sich den historischen und sozialen Entwicklungen stellen. Er hat nicht nur den Skandal
der Diskriminierung einer gut ausgebildeten Arbeitnehmergruppe zu legitimieren, sondern
auch die ökonomische Verschwendung an Humanressourcen. Beide Argumente
bedrohen den archaischen Männerbund und zwingen ihn, vormals unakzeptable Mitglieder
aufzunehmen. Fatalerweise reagiert er darauf mit verstärktem Zusammenhalt
statt steigender Offenheit, eine Tendenz, die er ohne die neuen Bedrohungen womöglich
nicht (mehr) nötig hätte. In dieser Konstellation wird die durch vermehrte Zusammenarbeit
erhoffte Erweiterung der Geschlechterrollen einer verstärkten Polarisierung weichen.
Männerbünde sind verzweifelt darum bemüht, ihre Reviere zu behaupten, obwohl
oder gerade weil nicht selten die Unternehmenspolitik dagegen spricht. Zuweilen müssen
sie es hinnehmen, daß ihnen Frauen als Kolleginnen zur Seite gestellt werden. Für
diese Fälle haben sie andere Maßnahmen entwickelt, denn zu ausschließenden Mechanismen
des Männerbundes zählt nicht nur der Ausschluß von Personen aus der Organisation
oder von bestimmten Arbeitsplätzen, sondern auch der Ausschluß anwesender
Personen aus informellen oder internen Treffen bzw. Gruppierungen, der sog. interne
Ausschluß. Dieser wird immer wichtiger, je weniger legitim es ist, Frauen von vornherein
aus einem Bereich auszusondern. 2 Mit dem internen Ausschluß werden Information
und Kenntniserweiterung der Ausgeschlossenen verhindert, womit er zum typischen
Mechanismus heutiger Männerbünde gegen die Integration der Frau wird (Friedel-
Howe 1990, Kanter 1993). Dabei schließen sich Männer noch enger als Gruppe zusammen,
um die Distanz zur Frau zu vergrößern. Frauen mit Aufstiegswillen sprechen
demzufolge immer wieder das Problem der informellen Netzwerke der Männer und des
Nicht-Eingeweiht-Werdens in wichtige Informationen an, das zu ihrem Ausschluß trotz
Mitgliedschaft führt (Sheppard 1989; Rastetter 1994, S.261). Nicht die Arbeit an sich
bereitet diesen Frauen deshalb das meiste Kopfzerbrechen, sondern Interaktionsstile,
2
Gisler und Emmenegger (in diesem Band) zeigen interne Ausschlußprozesse am Beispiel
der Institution Universität, indem sie auf das Konzept der sozialen Schließung zurückgreifen.
177

178 Rastetter: Männerbund Management (ZfP 2/98)
Kultur und Umgangsformen (Martin 1996). Marshall (1995) fand beispielsweise folgende
Gründe für Frauen in Führungspositionen, ihre Position aufzugeben: männliche
Organisationskultur (feindschaftlicher Umgang, Isolation), die Suche nach einem ausgeglichenerem
Leben und das Aufgeben von demotivierenden Rollen und Aufgaben.
Die befragten Frauen fühlten sich isoliert, ausgeschlossen, attackiert und permanent
nach männlichen Kriterien beurteilt.
Analog zum physischen Ausschluß funktioniert der interne Ausschluß über die Bestärkung
der Geschlechterpolaritäten, deren wirksamste Durchsetzungsmittel in das Feld
der sexuellen Belästigung fallen. In Männerdomänen wird Distanzierung durch Belästigungsverhalten
betrieben, das mögliche Angleichung, Verständigung und Nähe zwischen
den Geschlechtern verhindert. In der Tat finden die meisten und die gravierendsten
Belästigungsfälle in Männerdomänen statt, und zwar nicht von Vorgesetzten, sondern
von gleichrangigen Kollegen ausgehend (Gruber et al. 1996, Holzbecher 1996).
Aber nicht nur manifeste sexuelle Belästigung, sondern die Sexualisierung der
Frau schlechthin trägt dazu bei, sie auf Distanz zu halten, abzuwerten und gleichzeitig
Kameraderie im Männerbund zu pflegen. Sexualisierung bedeutet, daß die Frau in erster
Linie in ihrer sexuell-erotischen Rolle, weniger in ihrer Rolle als Fachfrau und Führungskraft
gesehen und dementsprechend behandelt wird. Damit wird auch ihre Tätigkeit
sexualisiert: Es wird von ihr erwartet, die zwischenmenschlichen Kontakte zu regeln,
ein angenehmes Arbeitsklima herzustellen und die anwesenden Männer mit
Charme und schönem Äußeren zu erfreuen. Hier ist im übrigen ein Grund dafür zu finden,
daß Frauen eher nach innen orientierte Aufgabenbereiche haben als mit Außenkontakten,
Reisen und Repräsentation verbundene Tätigkeiten.
Erleichtert wird die Sexualisierung der Frau und ihrer Tätigkeit durch eine lockere,
informelle Atmosphäre, wie sie in Führungskreisen gerne nach außen dargestellt wird.
Obwohl es überall in Organisationen Nischen und Spielräume für Sexualität gibt (Rastetter
1994, S.162ff), ist sie doch leichter dort auszuleben, wo wenig Überwachung,
viele informelle Treffen (Arbeitsessen, Reisen, private Besprechungen) und große
Handlungsspielräume existieren. Die Definitionsmacht über die Art der Sexualität haben
jene, die in der Mehrheit, in den mächtigeren Positionen oder mit mehr Legitimität
ausgestattet sind. Sexualisierte Diskurse oder Handlungen bestärken Männer nicht nur
in ihrer Männlichkeit, sondern fördern ihr Zusammengehörigkeitsgefühl über hierarchische
Grenzen, Klassen- oder Rassenschranken hinweg. Vereinzelte Frauen in Männerdomänen
haben kaum die Möglichkeit, mit Gegendiskursen zu antworten; sie können
sich höchstens individuell wehren, der Erfolg hängt von persönlichen Fähigkeiten und
situativen Gegebenheiten ab.
8. Der Männerbund und die Frauen
Die Rolle der Frauen im Männerbund wurde bis jetzt als relativ passiv beschrieben.
Frauen waren lediglich symbolisch als die „anderen“ bzw. real als die in der Peripherie
wirkenden Komplementärgestalten ihrer bündisch organisierten Männer in Erscheinung
getreten. Ihre aktive stabilisierende Funktion für den Männerbund ist aber
schon deshalb nicht zu verleugnen, weil dieser ohne ihr Zutun nicht lange existieren
könnte. Es stellt sich also die Frage, inwiefern Frauen von der Existenz der Männerbün-
178

Rastetter: Männerbund Management (ZfP 2/98) 179
de profitieren. Womöglich verringern auch sie eigene Unsicherheiten mit dem anderen
Geschlecht, wenn sie zu jenem auf Distanz gehen, und schaffen eigene Kompetenz- und
Machtbereiche (innerhalb der Familie oder der Organisation des Haushaltes). Bis heute
am wichtigsten ist aber wohl, daß sie als Partnerinnen einflußreicher Männer abgeleiteten
Status und Schutz durch den Männerbund erfahren. Damit stabilisieren sie ihre
weibliche Identität, die in unserer Gesellschaft nach wie vor auch davon abhängt, daß
ein statushoher männlicher Lebenspartner vorgewiesen wird.
Es kommt nicht von ungefähr, daß Frauen in dem Maße Interesse an bisher typisch
männlichen Arbeitsplätzen entwickeln, wie präformierter Lebenssinn und normierter
weiblicher Lebensentwurf im Verschwinden begriffen sind. Die zunehmende Anzahl
von Frauen, die in Männerdomänen eindringen wollen, beweist, daß ihnen die direkten
Privilegien (oder auch Belastungen) des Männerbunds attraktiver als die abgeleiteten
erscheinen. Die Tendenz zur Individualisierung innerhalb der Gesellschaft bedeutet, daß
es für Frauen immer riskanter wird, sich auf dauerhafte „verbundene Leben“ mit Männern
und den daraus abgeleiteten Status und Lebensstandard zu verlassen. Frauen wollen
in führende Positionen, dafür sprechen nicht nur ihre Ausbildungswege und Lebensentwürfe,
sondern auch Studien wie die bereits zitierte, die belegen, daß Aufgaben und
Qualifikationen in Führungspositionen für Frauen die geringsten Probleme darstellen.
Es liegt auf der Hand, daß es in Zukunft nicht darum gehen kann, Schonräume für
Frauen zu errichten, sondern daß Kooperation und Konkurrenz zwischen den Geschlechtern
zur Normalität werden müssen. Noch gibt es jedoch keine normative Regelung
von gemischtgeschlechtlicher Zusammenarbeit, denn in der neuartigen Situation
der Kooperation der Geschlechter werden wieder zwei Welten vermischt, die in einem
langen mühsamen Prozeß vorher getrennt worden waren – Arbeitsorganisation und Sexualität.
Dadurch entstehen Konflikte und Unsicherheiten bezüglich Sexualität und Erotik,
denn Männer und Frauen haben Angst, (sexuelle) Grenzen nicht einzuhalten. Innerhalb
bestimmter Muster wird zwar sexuelles Verhalten in Organisationen besonders bei
Männern toleriert (Beziehungen mit untergebenen Frauen, sexuelle Belästigung), aber
die Grenzen werden immer unbestimmter, je neuartiger die Form der Zusammenarbeit
zwischen Frauen und Männern wird. Zudem bieten sich Frau-Mann-Beziehungen geradezu
als Zielobjekt für Mikropolitik an, da in ihnen das „Nicht-Organisationale“, Nicht-
Rationale bereits angelegt ist (Neuberger 1993) – es drohen Gerüchte und Rufmorde.
Damit im Zusammenhang steht eine Neubestimmung der Interaktion mit dem anderen
Geschlecht, denn gelernte Umgangsformen werden nunmehr obsolet: Höflichkeit, Herablassung,
Sich Aufspielen, Beschützen, Erobern, Aktivitäten setzen usw. von Seiten
der Männer; sich helfen lassen, auf Initiative warten, sich zurückziehen, Bewunderung
für den Mann usw. von Seiten der Frauen.
Männlichkeit, die sich über Beruf und Erfolg definiert, wird bedroht und in Zweifel
gezogen, wenn Frauen Kolleginnen und Vorgesetzte werden. Denn Frauen, die als
Gleichgestellte akzeptiert werden, fallen als Bewunderinnen männlicher Leistungen aus.
Viele Männer fürchten, daß mit dem Eintritt einer Frau ins Management die Kollegialität
unter den Männern bedroht ist und sie zu Rivalen werden.
179

180 Rastetter: Männerbund Management (ZfP 2/98)
9. Was ist zu tun?
Um an der gegenwärtigen Lage etwas zu verändern, wird der Ruf nach einer konkreten
Gleichstellungspolitik immer lauter, und es fehlt nicht an elaborierten Konzepten
zur Entwicklung und Implementierung von Gleichstellungsmaßnahmen (siehe dazu der
von Gertraude Krell herausgegebene Band „Chancengleichheit durch Personalpolitik“
1997). Verschiedene AutorInnen haben aber auch nachgewiesen, wie offizielle Maßnahmen
unterlaufen oder mangelhaft umgesetzt werden (z.B. Riegraf 1996). Staatliche
und politische Richtlinien sind höchstwahrscheinlich um so schwieriger durchzusetzen,
je gewichtiger die Rolle von Männerbünden ist. Männerbündische Strategien werden
jedoch nur zum Teil überlegt und geplant durchgeführt – den Männern ist es oftmals gar
nicht bewußt, daß sie Frauen diskriminieren (im ursprünglichen Wortsinn: daß sie einen
Unterschied machen, daß sie Differenzen zwischen sich und den Frauen bilden). Mit
gutem Gewissen finden sie rationale Gründe für die Abwesenheit von Frauen in ihrer
Abteilung oder in ihrer Arbeitsgruppe. Oftmals wird diese Tatsache ehrlich bedauert,
denn Männerbünde bestehen nicht nur aus gegenseitigen Schulterklopfen und Witze
reißen, aus Treffen am Golfplatz und Abendessen im örtlichen Männerclub, sondern
haben auch ihre Kosten: ein ständiges Sich-Beweisen als „richtiger“ Mann, möglichst
wenig Schwäche und Selbstzweifel zeigen, wenig Zeit für die Familie, Angst vor Verlust
der privilegierten Position, Anpassungsdruck an die herrschende Kultur (z.B. über Zoten
lachen, sich für Sport interessieren, keine Kritik üben). Es scheint so, als wären Opfer
notwendig, um den Bund aufrecht erhalten zu können: Man opfert seine Gesundheit, seine
Familie, seine innere Ruhe und Gelassenheit, aber auch sein Gefühl für Gerechtigkeit den
Frauen gegenüber, um vermeintlich Höheres und Wichtigeres zu erringen.
Man könnte zu dem resignativen Schluß kommen, daß gegen diese psychodynamischen
Prozesse kein Kraut gewachsen sei. Jedoch ist Männlichkeit keine determinierte
fixe Struktur, sondern veränderlich und dynamisch – das zeigen allein die unterschiedlichen
Formen von Männlichkeit, die im Laufe der historischen Entwicklung vorherrschend
waren. Heute muß ein rechter Mann beispielsweise keine große Körperkraft
mehr vorweisen, um in die Eliten aufgenommen zu werden. Die Frage ist also, wie es
Männern möglich gemacht werden kann, ihre abwehrenden und ausgrenzenden Strategien
aufzugeben zugunsten offeneren, gerechteren und moderneren Handlungsweisen,
ohne sich in ihrer Männlichkeit bedroht zu fühlen. Im Rahmen dieses Beitrags können
nur einige Ideen dazu vorgestellt werden, die im folgenden Abschnitt in Vorschläge auf
der Makroebene (staatliche und betriebliche Maßnahmen) und auf der Mikroebene (individuelles
Handeln) eingeteilt sind.
1) Makroebene
Wenn Gleichstellungspolitik wirksam sein soll, muß sie sehr konsequent und mit
verbindlichen Vorgaben durchgesetzt werden, um jenen Personen, die politische Leitlinien
im Konkreten umzusetzen haben, zu helfen, ihre eigene unbewußte Abwehr zu
überwinden. Denn häufig läuft folgendes Schema ab: Weibliche und männliche Kandidaten
sind in der engsten Auswahl, es wird hin und her diskutiert, und zum Schluß entscheidet
man sich für einen Mann, natürlich nicht ohne rationale Argumente dafür parat
zu haben. Auch jene, die eigentlich nichts gegen die Einstellung einer Frau einzuwen-
180

Rastetter: Männerbund Management (ZfP 2/98) 181
den hätten, scheuen sich, ihren Mitarbeitern eine Frau als Kollegin zuzumuten, weil sie
damit das fratriarchale Prinzip und den Männerbund zerstören würden.
Ein kleiner Zwang von oben würde indessen den Betroffenen (Männern wie Frauen)
helfen, sich aneinander zu gewöhnen und normale (d.h. nicht unbedingt harmonische,
aber auch keine ausgrenzenden) Kooperationsbeziehungen zu entwickeln. Denn
typische Konflikte und Unsicherheiten, wie sie oben genannt wurden, entstehen unter
anderem aufgrund fehlenden täglichen Umgangs miteinander; je höher Männer aufsteigen,
desto weniger Frauen kennen sie als Kolleginnen und desto mehr in Zuarbeiterfunktion
(Sekretärinnen, Assistentinnen) und in privaten Rollen (Ehefrau, Geliebte,
Tochter...). Sie kommen im Lauf der Zeit zu dem Schluß, daß sie für ihre männliche
Identität Frauen in diesen Rollen – und in keinen anderen – brauchen.
An dieser Stelle werden viele LeserInnen einwenden, daß Zwang doch eher zu
schlechtem Betriebsklima und mikropolitischen Gegenmaßnahmen führt. Ich behaupte
das Gegenteil: Der Männerbund stellt sich selbst in Frage, wenn er bereitwillig Frauen
aufnimmt; er gibt damit zu, doch Frauen zu brauchen und reagiert mit vermehrtem Zusammenschluß
und internem Ausschluß den Frauen gegenüber, um sein Selbstbild zu
wahren. Die Folgen sind Konflikte in der Zusammenarbeit, sowie Frustration, womöglich
Resignation bei den Frauen. Diese Situation scheint bereits vielerorts eingetreten zu
sein: Den ersten Frauen in Männerdomänen folgen nicht unbedingt neue und mehr, sondern
im Gegenteil wird ihre Zahl geringer. Offensichtlich haben diese Vorreiterinnen
schlechte Erfahrungen vermittelt oder keine ermutigenden Vorbilder abgegeben. Sind
die Frauen jedoch aufgrund gleichstellungspolitischer Maßnahmen rekrutiert oder befördert
worden, ist der Männerbund davon entlastet, diese Entscheidung vor sich selbst
zu rechtfertigen.
Es muß jedoch eine genügend große Anzahl von Frauen in einer Männerdomäne
tätig sein. Kanter (1993) fand in ihren Untersuchungen heraus, daß ein Anteil von mehr
als 30 Prozent Frauen notwendig sei, um eine negative Dynamik ihres Minderheitenstatus
zu verhindern. Vereinzelte Frauen werden leicht Opfer unbewußter und bewußter
männlicher Mikropolitik und können nur individuell reagieren; es wird ihnen schwerfallen,
eine neue Linie im Umgang und in der Kooperation mit Männern zu entwickeln,
die auf Dauer gestellt ist und nicht nur vom guten Willen der konkreten Beteiligten abhängt.
Eine Gruppe von Frauen bildet zwar nicht notwendigerweise einen „Frauenbund“
aus – eine solche Strategie haben Frauen nicht gelernt, es fehlt die lange Tradition und
Erfahrung, auf die Männerbünde zurückblicken können. Die weibliche Identität hat es
kaum nötig, sich durch Verbündung unter Frauen zu stabilisieren. So ist es bedauerlich,
aber naheliegend, daß sich einzelne Frauen eher mit dem Männerbund solidarisieren als
mit anderen einzelnen Frauen; schließlich ist dieser nicht nur der sicherere Partner, sondern
er verspricht auch auf der zwischengeschlechtlichen Ebene eine gewisse Anerkennung.
Zudem ist der Abbau geschlechtsspezifischer bzw. -hierarchischer Arbeitsteilung
in allen Bereichen dringend notwendig. Die Folge solcher Arbeitsteilung ist die Vergeschlechtlichung
von Tätigkeiten: Bestimmte Tätigkeiten werden mit einem Geschlecht
verknüpft, so daß erst eine Denkbarriere überwunden werden muß, um sich einen
Angehörigen des anderen Geschlechts bei dieser Tätigkeit vorzustellen. Solche
181

182 Rastetter: Männerbund Management (ZfP 2/98)
Schemata werden zu sich selbst erfüllenden Prophezeiungen, wenn mangels Frauen auf
bestimmten Arbeitsplätzen die damit verbundene Tätigkeit männlich wird, was dazu
führt, daß für freie Stellen die Rekrutierung von Frauen nicht in Betracht gezogen wird.
Der Abbau geschlechtsspezifischer Arbeitsteilung ist verbunden mit einer Flexibilisierung
der Geschlechtsrollen, die es Frauen und Männern erlaubt, ihre Handlungsspielräume
und Denkgewohnheiten zu erweitern.
2) Mikroebene
Frauen haben – wie zu erwarten ist – mit allen Merkmalen des Männerbundes große
Probleme: die strengen, meist ungeschriebenen Reglements im Umgang der Mitglieder,
die teilweise Entindividualisierung des Einzelnen zugunsten des Bundes und der zu
erwartenden Gewinne, die gleichzeitig existierende Brüderlichkeit und Konkurrenz,
Kameraderie und Hierarchie, und natürlich die latent oder offen bestehende Frauenfeindlichkeit
mit den damit verbundenen sexistischen Äußerungen, der Witz- und Gesprächskultur
sowie der Strategie des internen Ausschlusses.
Um Frauen den Umgang mit dem Männerbund zu erleichtern, sollten sie zunächst
ihre eigene Rolle reflektieren. Frauen als aktive Unterstützerinnen von Männerbünden
drängen Männer in typisch männliche Rollen, haben stereotype Erwartungshaltungen an
Männer und bringen nichttraditionell lebenden Männern nicht immer Bewunderung
entgegen. Jedoch unterliegen natürlich auch und insbesondere Frauen geschlechtsspezifischen
Erwartungen, die es ihnen schwer machen, aus ihrer Rolle der zweiten Instanz
hinter dem Mann und der Familienfrau auszubrechen. Diese Rolle ist seit langer Zeit
einstudiert und bringt zumindest die Anerkennung als Frau. Alles Neue – sich mit Männern
messen, sich neue Kompetenzen aneignen, die Kinder anderen (dem Vater?) überlassen
– macht verständlicherweise Angst und verspricht nicht unbedingt Erfolg. Frauen
brauchen deshalb alle Unterstützung von politischer Seite, um nichttraditionelle Wege
nicht nur zu beschreiten, sondern auch konsequent durchzuhalten.
Vor allem aber müssen sich Frauen der Funktionen und Strategien von Männerbünden
bewußt werden. Allzu oft setzen sie auf ihre Fachkompetenz und investieren
enorme Energien in die Lösung von Sachfragen und in ihren persönlichen Leistungsoutput,
ohne zu erkennen, daß es darum vielleicht gar nicht geht. Männerbündische Mechanismen
zu durchschauen hilft, besser auf sie zu reagieren oder sie für sich zu nutzen.
Frauen könnten sich beispielsweise auf einen zu erwartenden Schulterschluß der Männer
vorbereiten und eine eigene Strategie aufbauen, wofür eine weibliche Solidarität
nicht schaden würde. Je mehr Frauen zusammenarbeiten, desto größer ist die Chance,
daß eine Verbündung unter Frauen Vorteile bringt, desto besser können sie sich kollektiv
gegen sexistisches Verhalten wehren, und vor allem: Sie bringen eine größere Bandbreite
von „Weiblichkeiten“ mit. Und darum soll es in Zukunft gehen: Männer und
Frauen sollen in all ihrer Verschiedenheit (die unter Frauen, unter Männern und zwischen
Männern und Frauen herrscht) lernen, miteinander so umzugehen, daß Kooperation
möglich ist. Eine Situation soll entstehen, in der Sexualität nicht verbannt ist (denn
das ist zwischen Menschen niemals möglich), aber in der sie nicht auf Kosten einer
Gruppe existiert, als Sexismus diskriminierend wirkt oder derart eingeteilt wird, daß
manche mehr sexuelle Freiheiten genießen als andere.
182

Rastetter: Männerbund Management (ZfP 2/98) 183
Wenn sich Männer auf neue Kooperations- und Umgangsformen einstellen (müssen),
werden alte Reglements und Gepflogenheiten in Frage gestellt, neue Arrangements
ausprobiert. Auch für Männer gilt es, sich männerbündischer Tendenzen bewußt
zu werden, um die eigenen oft automatisch ablaufenden Verhaltensmuster zu verändern.
Damit haben auch Männer die Chance, enge und rigide Männlichkeitsvorstellungen zu
verlassen und sich eine größere Vielfalt von Handlungsweisen anzueignen. Schließlich
könnten sie Vorteile aus einer geschlechtergerechten Strategie ziehen: weniger zeitliche
Opfer (weil Frauen eventuell die Notwendigkeit überlanger Sitzungen und Diskussionen
in Frage stellen), eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie (weil nicht mehr automatisch
jemand für die Versorgung der Familie bereitsteht), heterogenere Vorgehensweisen
bei der Lösung von Problemen (weil unterschiedlichere Personen vielfältigere
Ideen produzieren), mehr Offenheit gegenüber anderen gesellschaftlichen Gruppierungen,
mehr Gerechtigkeit und Demokratie. Und wären nicht viele Männer froh, wenn
sie ohne Angst vor Nachteilen am Arbeitsplatz in Erziehungsurlaub gehen oder ihre Arbeitszeit
reduzieren könnten?
Idealerweise sollte diese Art von Bewußtseinsbildung durch betriebliche Maßnahmen
unterstützt werden, die es Frauen und Männern erlauben, über Probleme und Konflikte
zu reden und eigene Ängste bezüglich der neuen Situation abzubauen. Denkbar
sind Selbsterfahrungsgruppen, Persönlichkeitstrainings bzw. Entwicklungsmaßnahmen
speziell für Männer, in denen sie ihre Vorstellungen von Männlichkeit und Mannsein
reflektieren. Für Frauen müßten neben ähnlichen Gruppen, in denen sie ihre Erwartungen
an sich und Männer analysieren, vermehrt Schulungen („Männerbundtrainings“)
angeboten werden, in denen sie Selbstdarstellung, Argumentation, strategisches Handeln
und Konfliktbewältigung lernen.
10. Ausblick
Gemeinschaftsbildung scheint ein bereits früh entstandenes Bestreben von Männern
zu sein, das darin besteht, sich von Frauen abzugrenzen und eigene Sinninhalte und
Machträume zu entfalten. Deren herrschaftliche Funktion ergibt sich schon alleine daraus,
daß zur Sicherung der „männlichen“ Tätigkeiten, Ordnungen und Neuentwicklungen
die Nicht-Mitglieder abwertet und die neuen Wissensbestände oder Ideen diesen
vorenthalten werden müssen. Die Wurzel des Männerbundes scheint jedoch eher im
Aufbau und der Stabilisierung der männlichen Identität zu liegen, die für ihre anspruchsvollen
und eng umgrenzten Inhalte nicht nur gleichgesinnte Andere braucht,
sondern auch eine reglementierte Binnenorganisation, die das fragile Gebäude aus Begehren
und Distanz nicht zusammenstürzen läßt. Der Ausschluß der Frauen muß mit deren
Devaluierung und mit der Überhöhung der Männer verbunden werden. Je intensiver
aber die Abgrenzungspolitik zwischen Mitgliedern und Nicht-Mitgliedern betrieben
wird, desto größer wird wiederum die Unsicherheit im Umgang mit der jeweils anderen
Gruppe und desto tiefer wird die Kluft zwischen beiden.
Diesen Teufelskreis zu durchbrechen ist Aufgabe der staatlichen und betrieblichen
Politik, der gesellschaftlichen Kräfte, die Fortschritte hin zu mehr Gerechtigkeit zwischen
den Geschlechtern in Gang bringen können, sowie aller Frauen und Männer, die
sich ihrer geschlechtsrollenfixierten Handlungsweisen bewußt werden wollen.
183

184 Rastetter: Männerbund Management (ZfP 2/98)
In diesem Beitrag konnten nur einige Reflexionen darüber angestellt werden, wie
eine vernünftige Zusammenarbeit zwischen Frauen und Männern vor dem Hintergrund
männerbündischer Kräfte hergestellt werden kann. In der deutschsprachigen Managementforschung
wird die Bedeutung von Männlichkeit kaum untersucht (weshalb in diesem
Heft bewußt ein Schwerpunkt darauf gelegt wurde), der Männerbund-Gedanke jedoch
praktisch ignoriert, was dazu führt, daß produktionslogische und effizienzorientierte
Ansätze, zu denen auch der Managing Diversity – Ansatz zählt, einen zu großen
Stellenwert erhalten. Eine Integration mit psychologischer bzw. psychoanalytischer
Forschung zu Geschlechtsidentität und – spezifischer – zum Aufbau und zur Veränderung
dessen, was in unserer Gesellschaft als Männlichkeit gilt, wäre vonnöten.
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