Wolfgang Elšik - Rainer Hampp Verlag

Elšik: Zur Legitimationsfunktion neuer Produktions- und Organisationskonzepte (ZfP 4/96) 331
Wolfgang Elšik *
Zur Legitimationsfunktion neuer Produktions- und
Organisationskonzepte für das Personalmanagement **
Im Zusammenhang mit Konzepten wie Lean Management, Total Quality Management
oder Business Process Reengineering werden personalwirtschaftliche Fragen in
der Regel aus einer Implementierungsperspektive gestellt und diskutiert. Der vorliegende
Beitrag kehrt diese Perspektive um und fragt, welche Funktion diese Produktionsund
Organisationskonzepte im Hinblick auf die Legitimität des Personalmanagements
erfüllen können. Auf der Basis des organisationstheoretischen Neo-Institutionalismus
und der Diskussion zur organisationalen Legitimität wird argumentiert, daß diese Managementkonzepte
Rationalitätsmythen darstellen, welche dem vorwiegend im mehrdeutigen,
symbolischen Kontext agierenden Personalmanagement zur Schaffung und
Bewahrung seiner erforderlichen Legitimität dienen können.
In the context of Lean Management, Total Quality Management or Business Process
Reengineering, HRM related issues are typically dealt with from an implementation
oriented perspective. The present paper employs the reverse approach and looks at
the legitimacy Human Resource Management could gain from these management concepts.
Based on the New Institutionalism in organization theory and the discussion on
organizational legitimacy, it is argued that the management concepts can be viewed as
rationalized institutionalized myths. They could help HRM, which acts in a highly symbolic
context, to build up and maintain its requisite legitimacy.
______________________________________________________________________
* Dr. Wolfgang Elšik, Jg. 1958, Universitätsassistent an der Wirtschaftsuniversität Wien, Abteilung
für Personalwirtschaft, Augasse 2-6, A-1090 Wien.
Arbeitsgebiete: Organisationstheoretische Grundlagen der Personalwirtschaftslehre, Karriereplateauforschung,
Strategisches Personalmanagement.
** Der Artikel stellt die überarbeitete Fassung eines am 13. Oktober 1995 im Rahmen der
Herbsttagung der Kommission Personal des Hochschullehrerverbandes in Bamberg gehalten
Vortrags dar.
Artikel eingegangen: 12.3.96 / revidierte Fassung eingegangen und akzeptiert: 29.6.96.

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1. Einleitung
Neue Produktions- und Organisationskonzepte wie Total Quality Management,
Lean Management oder Business (Process) Reengineering sind zum festen Bestandteil
der Managementdiskussion in Theorie und Praxis geworden. Die Personalwirtschaftslehre
befindet sich im Zusammenhang mit solchen Managementkonzepten in einer doppelt
reaktiven Position. Bei der Diskussion dieser theoriearmen und normenreichen
Konzepte werden Personalfragen zumeist am Rande und unter der reaktiven Implementierungsperspektive
(„HRM follows ______ “) diskutiert 1 . Üblicherweise lautet die Fragestellung
„Welchen Beitrag kann die Personalfunktion zur Umsetzung von _____ leisten?“
oder „Welche Anforderungen stellt _____ an das Personalmanagement?“ Zweitens
werden diese Themen und Konzepte regelmäßig von der (Beratungs-)Praxis als
Reaktion auf den dort wahrgenommenen Problemdruck entwickelt, diskutiert und damit
der Personalwirtschaftslehre vorgegeben, die sich mangels genügend eigenständiger,
theoriegeleiteter Initiativen oftmals in die Rolle des „Nachhinkens und Aufgreifens“
drängen läßt. Aus diesem Grund wird in diesem Beitrag eine Umkehrung der Problemperspektive
vorgenommen, indem die neuen Produktions- und Organisationskonzepte
aus einer originär personalwirtschaftlichen Perspektive und vor einem spezifischen
Theoriehintergrund betrachtet werden. Konkret lautet die Frage: Welche Funktion können
die neuen Produktions- und Organisationskonzepte im Hinblick auf die Legitimität
des Personalmanagements erfüllen? Die Relevanz (bzw. Legitimität) dieser Fragestellung
kann mit zwei Argumenten begründet werden. Zum einen stellt die Umsetzung der
neuen Produktions- und Organisationskonzepte, z.B. durch Outsourcing, bisweilen sogar
die Existenzberechtigung von Personalfachleuten und Personalabteilungen in Frage
und gefährdet damit zunehmend deren in der Regel ohnehin nicht allzu hohen Stellenwert
innerhalb der Organisation. Zum anderen geraten Organisationen insgesamt in ihrem
Umfeld verstärkt unter Legitimationsdruck. Diese Entwicklung findet ihren Ausdruck
in einer wachsenden, fast ausschließlich in den USA geführten Diskussion zur
„Organizational Legitimacy“.
Der Beitrag ist in drei Abschnitte gegliedert. Zunächst werden die Grundgedanken
des Neo-Institutionalismus in der Organisationstheorie beschrieben, der mit Fragen der
organisationalen Legitimität eng verbunden ist. Dabei werden auch personalwirtschaftlich
relevante, in der personalwirtschaftlichen Fachdiskussion aber kaum beachtete Untersuchungen
in dieser Theorietradition referiert (Abschnitt 2). Dann werden die Hauptaussagen
der Diskussion zur organisationalen Legitimität dargestellt (Abschnitt 3). Auf
diesen Grundlagen wird in Abschnitt 4 argumentiert, daß und wie die neuen Produktions-
und Organisationskonzepte eine Legitimitätsfunktion für das Personalmanagement
erfüllen (können).
2. Neo-Institutionalismus
1
An diesem Befund ändern auch die notorischen Beteuerungen über den Menschen im Mittelpunkt
oder über die erfolgskritische Relevanz der Humanressourcen nichts.

Elšik: Zur Legitimationsfunktion neuer Produktions- und Organisationskonzepte (ZfP 4/96) 333
Der Neo-Institutionalismus stellt eine von mehreren Spielarten der Theorie des Institutionalismus
dar, wie er in der Ökonomie, Soziologie und Organisationstheorie zu
beobachten ist (DiMaggio/Powell 1991: 3 ff.). Auch wenn man die Zweige in der Ökonomie
(Transaktionskosten- und Principal-Agency-Ansatz) und in der Politologie (z.B.
March/Olsen 1989) beiseite läßt, bleibt noch immer ein breites Spektrum an institutionalistischen
Beiträgen in der Organisationstheorie. „Wenn jemand eine institutionalistische
Analyse ankündigt, sollte die nächste Frage lauten: Unter Verwendung welcher
Version?“ (Scott 1987: 501). Daher wird im folgenden auch kein umfassender Überblick
zum Theorieangebot des Neo-Institutionalismus angestrebt, sondern es werden einige
grundsätzliche, immer wiederkehrende und für die vorliegende Fragestellung unmittelbar
relevante Hauptaussagen skizziert.
2.1 Theoretische Grundzüge
Die Hauptaussagen der neoinstitutionalistischen Organisationstheorie lassen sich
in vier Punkten zusammenfassen (vgl. Abb. 1): (a) Organisationen agieren in unterschiedlichen
Kontexten, (b) auf der symbolischen Ebene der Organisationsumwelt existieren
Rationalitätsmythen, (c) diese Mythen werden in die Organisationsstruktur übernommen
(Isomorphismus) und (d) organisationsintern verläuft der Institutionalisierungsprozeß
durch „Ansteckung“. Ausgangspunkt ist wie bei so vielen Organisationstheorien
die Kritik am Rationalitätsparadigma. Dieses besagt u.a., daß Organisationen
formale Strukturen (Regeln, Prozeduren, Verfahren) ausbilden, um sowohl ihre Beziehungen
zur Umwelt, als auch ihre internen Aktivitäten zu koordinieren und zu steuern.
Aus institutionalistischer Sicht stellt dies jedoch nur eine Funktion formaler Organisationsstrukturen
dar. „Der Neo-Institutionalismus in der Organisationstheorie und Soziologie
umfaßt die Ablehnung von Rationalakteur-Modellen, das Interesse an Institutionen
als unabhängige Variablen, die Hinwendung zu kognitiven und kulturellen Erklärungen
und das Interesse an Merkmalen überindividueller Analyseeinheiten, die nicht
auf Aggregationen oder direkte Konsequenzen individueller Merkmale oder Motive reduziert
werden können“ (DiMaggio/Powell 1991: 8 f.). Mit dieser Perspektivenverschiebung
entsteht eine eigentümliche Diskrepanz: Auf der einen Seite gibt es in Organisationen
formal-rationale Strukturen und Verfahren, und es ist unbestreitbar, daß in
Organisationen eine Rationalitätssemantik verwendet wird. Ebenso unbestreitbar ist
aber auch, daß das Leben in Organisationen (zumeist?) wenig rational abläuft, daß das
Abweichen von formalen Regeln häufig vorkommt und daß dies oft die Voraussetzung
für das Funktionieren der Organisation darstellt. Daher liegt es nahe, zwischen den formalen
Organisationsstrukturen und den tatsächlich ablaufenden Aktivitäten in der Organisation
klar zu unterscheiden (Meyer/Rowan 1977: 341 ff.). Insbesondere ist von der
Vorstellung Abschied zu nehmen, daß formale Strukturen und Zweckrationalität die alltäglichen
Routineabläufe und Arbeitstätigkeiten in der Organisation koordinieren und
steuern.
Abb. 1: Neo-Institutionalismus in der Organisationstheorie

334 Elšik: Zur Legitimationsfunktion neuer Produktions- und Organisationskonzepte (ZfP 4/96)
Mythos
•
Struktur
•
Mythos
Struktur
•
Mythos
•
Organisation
Struktur
Struktur
Struktur
Ansteckung
Ansteckung
Zwang, Norm
Imitation
Mythos
Materieller und symbolischer Kontext
Organisationen bewegen sich in zwei Kontexten (Umweltebenen). Im materielltechnischen
Kontext laufen die materiellen Produktions-, Austausch- und Interaktionsprozesse
ab, er ist durch die Verwendung eindeutiger, routinehafter Technologien (Ursache-Wirkungs-Beziehung
zwischen Input und Output) und klarer Beurteilungskriterien
für den Output charakterisiert. Der Erfolg der Organisation hängt von ihrer technischen
Effizienz ab, die Steuerung erfolgt über Ergebniskontrolle. Im symbolischeninstitutionellen
Kontext geht es um die akzeptable Darstellung und Rechenschaftslegung
der organisationalen Aktivitäten zur Erlangung von Legitimität. Die verwendeten
Technologien und Evaluationskriterien sind variabel und mehrdeutig. Hier hängt der
Erfolg der Organisation vom Vertrauen und der Stabilität ab, die durch die Konformität
mit den institutionellen Regeln entstehen. Die Steuerung erfolgt hier in Form von Prozeßkontrolle
(„Legitimität durch Verfahren“, vgl. Luhmann 1993).
Organisationen sind unterschiedlich stark in diese beiden Kontexte eingebunden.
Produktionsunternehmen agieren mehr in einem materiellen, Krankenhäuser und Bildungsinstitutionen
mehr in einem symbolischen Umfeld. Die Relevanz der Anforderungen
des technischen Kontexts ist aus zwei Gründen variabel. Erstens sind die technischen
Merkmale des Outputs sozial konstruiert, nicht der Bleigehalt im Benzin „an
sich“, sondern die ihm zugeschriebene (und sich im Laufe der Zeit verändernde) Bedeutung
ist für die Beurteilung relevant. Zweitens werden die Verfahren und Outputs von
der Organisation oder ihrer Umwelt redefiniert, was zu einer geringeren Operationali-

Elšik: Zur Legitimationsfunktion neuer Produktions- und Organisationskonzepte (ZfP 4/96) 335
sierbarkeit ihrer Effizienz führen kann, wenn bspw. (Weiter-)Bildungsziele nicht (nur)
die Vermittlung konkreter Fähigkeiten, sondern (auch) den Erwerb von Metaqualifikationen
wie z.B. soziale Kompetenz oder Handhabung komplexer Problemstellungen
beinhalten. Die beiden Kontexte stellen divergierende Anforderungen an die Organisation
und erfordern unterschiedliche Handlungslogiken. Die Effizienzkriterien der technischen
Aktivitäten stehen in Widerspruch zur zeremoniellen Übernahme von institutionalisierten
Regeln, weil sie zumindest kurzfristig reine (Mehr-)Kosten verursachen
(wenn z.B. eine Universität einen Nobelpreisträger beruft) und weil die Regeln so allgemein
sind, daß sie in konkreten Situationen oft nicht passen (z.B. Behandlung von
Patienten im Krankenhaus). Darüber hinaus können die institutionalisierten Regeln untereinander
in Konflikt stehen, wenn unterschiedliche Professionen innerhalb einer Organisation
vertreten sind, wie dies etwa in Krankenhäusern und Universitäten der Fall
ist (Meyer/Rowan 1977: 354).
Wenn die Organisation sich einer der beiden Anforderungen auf Kosten der jeweils
anderen zuwendet, riskiert sie ihre Effizienz bzw. Legitimität. Wenn sie die Widersprüchlichkeit
von Strukturen und Arbeitsanforderungen zugibt, gefährdet sie ebenso
ihre Legitimität, wie wenn sie Strukturreformen in Aussicht stellt. Daher schlagen
Meyer/Rowan (1977: 356 ff.) zwei Strategien zum Umgang mit den widersprüchlichen
Anforderungen vor: Entkopplung und Vertrauensbildung. Beide Strategien sollen das
an den materiellen Kontext gebundene Geschehen durch eine Legitimationsfassade im
symbolischen Kontext abschirmen. Entkopplung der technisch-materiellen und symbolisch-institutionellen
Kontexte erfolgt durch Verselbständigung der symbolischen Repräsentationen
mittels Verfahren der Selbstdarstellung, Zeremonien und Rituale. Beispiele
dafür sind die Trennung produktiver und repräsentativer Funktionen oder Abteilungen,
die Arbeit am eigenen Unternehmensimage, die Verlautbarung der Unternehmensphilosophie
oder die Delegation von Tätigkeiten an Experten (Professionelle). Ziele
werden mehrdeutig und nichtssagend formuliert, Ergebnisziele werden durch Verfahrensziele
ersetzt (z.B. Behandeln statt Heilen von Patienten). Integration wird vermieden,
die Implementation von Programmen vernachlässigt, Inspektionen und Evaluationen
ritualisiert. Menschliche Beziehungen gewinnen an Bedeutung, indem die technisch
erforderliche, aber strukturell nicht leistbare Koordination der Arbeitsaktivitäten informell
über persönliche Kontakte, z.T. auch unter Verletzung der formalen Regeln erfolgt.
Die zweite Strategie zum Umgang mit den widersprüchlichen Kontexten besteht in
der Bildung von Vertrauen darauf, daß alle in guter Absicht handeln. Vertrauen wird
dadurch aufrechterhalten, daß alle ihr Gesicht wahren können. Daher werden Inspektionen
und Evaluationen auf ein Mindestmaß gebracht und ritualisiert, wie die Beispiele
der jährlichen Rechnungslegung und Aktionärsversammlungen illustrieren. Durch die
Bildung autonomer Organisationseinheiten (z.B. Profitcenters) wird der allzu genaue
Blick vermieden und Diskretion gefördert. Werden dennoch Unzulänglichkeiten und
Inkonsistenzen wahrgenommen, so kann darüber - weil ja guter Wille unterstellt wird -
wohlwollend hinweggesehen werden (Meyer/Rowan 1977: 358 f.).

336 Elšik: Zur Legitimationsfunktion neuer Produktions- und Organisationskonzepte (ZfP 4/96)
Rationalitätsmythen
Eine grundlegende Unterscheidung im Rahmen der neoinstitutionalistischen Organisationstheorie
betrifft die Frage, ob die Organisation oder Elemente in der Umwelt als
Institutionen verstanden werden. Werden Teile der Umwelt als institutionalisiert betrachtet,
so liegt das Augenmerk auf der organisationalen Reproduktion dieser durch
gesellschaftliche Rationalisierung entstandenen, der Organisation auferlegten, aber
durch sie kaum beeinflußbaren Formen. Formale Organisationsstrukturen reflektieren
aus der Sicht des Neo-Institutionalismus nicht die technischen Anforderungen der konkret
ablaufenden Arbeitsaktivitäten, sondern Mythen, die in der Umwelt institutionalisiert
sind. Meyer und Rowan (1977: 345) bezeichnen diese institutionalisierten Regeln/Mythen
als Bausteine, die in der sozialen Landschaft verstreut liegen und von Unternehmern,
Organisatoren und Managern nur mehr zu einer Organisationsstruktur zusammengebaut
werden brauchen. Institutionalisierte Regeln werden unter Rückgriff auf
Berger und Luckmann (1969: 58) als reziproke Typisierung von habitualisierten Handlungen
und Typen von Handelnden verstanden. „Institution postuliert, daß Handlungen
des Typus X von Handelnden des Typus Y ausgeführt werden“ (Berger/Luckmann
1986: 58), also daß bspw. Vorauswahl von Bewerbern von externen Personalberatern
vorgenommen werden (können). Allgemein sind Institutionen kulturell bedingte Regeln,
die bestimmten Dingen und Aktivitäten Sinn geben und Wert zusprechen, damit
soziales Verhalten stabilisieren und in einen übergeordneten Rahmen integrieren und
von den Akteuren als ihnen äußerlich (extern) und als objektiv erlebt werden (Berger/
Luckmann 1969: 64; Meyer et al. 1994: 10; Scott 1995: 33 f.; Zucker 1977: 728). Die
Übernahme dieser institutionalisierten Bausteine (Mythen, Regeln) erfolgt in Form von
Ritualen und Zeremonien.
Rationalität ist demnach kein Wesensmerkmal von Organisationen, sondern findet
ihren Ausdruck in den in der Umwelt/Gesellschaft existierenden, ungeprüften Annahmen
und Zuschreibungen. Sie enthalten Aussagen darüber, wie Organisationen strukturiert
sein sollen, welche Verfahren sie zu verwenden haben, wenn ihnen Rationalität
zugeschrieben werden soll. Beispiele dafür sind Vorstellungen über Hierarchie, Arbeitsteilung,
Abteilungsbildung, Planungsverfahren, Personalbeurteilungssysteme, Buchhaltungssysteme
und vieles andere mehr. Formale, zweckrational gestaltete Organisationsstrukturen
stellen symbolische Repräsentationen von gesellschaftlich akzeptierten
und institutionalisierten Handlungsorientierungen und Situationsdeutungen dar. „Als
allgemein gesellschaftlich akzeptiertes und erwartetes Muster dient Rationalität der
symbolischen Repräsentation organisational ‘ordentlichen Handelns’“ (Türk 1989: 38).
Rationalitätsmythen weisen zwei Merkmale auf, die für die Ausbildung formaler
Organisationsstrukturen besonders relevant sind. Sie sind rational, indem sie einen regelhaften
Zusammenhang von (sozialen) Zielen und (technischen) Mitteln postulieren.
Sie sind Mythen, weil dieser Zusammenhang institutionalisiert ist, d.h., von den Akteuren
als objektiv gegebene, nicht mehr hinterfragbarer Bestandteil der sozialen Wirklichkeit
betrachtet wird. Sie werden als gegeben und legitim hingenommen. Ihre Wirksamkeit
hängt vom geteilten Glauben der Akteure an ihre Wirksamkeit ab und wird
nicht objektiv überprüft (Walgenbach 1995: 275).

Elšik: Zur Legitimationsfunktion neuer Produktions- und Organisationskonzepte (ZfP 4/96) 337
Beispiele für Mythen als Elemente formaler Organisationsstrukturen sind Professionalisierung,
Programme und Technologien. Professionen und Berufe werden über Zutrittsbedingungen
(z.B. Zertifizierung) kontrolliert und nicht über ihren Output. Sie bestehen
aus einem Set unpersönlicher Techniken und umfassen ein Set von Tätigkeiten,
die ihnen als „zuständig“ zugeordnet werden. Die funktionale Gliederung von Organisationen
liegt ebenfalls vorgefertigt in der Umwelt bereits vor, z.B. welche Funktionen
(wie Beschaffung, Produktion, Vertrieb, etc.) ein Unternehmen zu erfüllen hat und wie
diese Funktionen zu erfüllen sind. Technologien wie z.B. Produktionsverfahren, Rechnungslegungs-
oder Personalauswahlprozeduren stehen ebenfalls bereits als selbstverständliche
Instrumente zur organisationalen Zielerreichung zur Verfügung, ihr Einsatz
per se verleiht der Organisation ein rationales und modernes Image.
Isomorphismus
Die zunehmende Ähnlichkeit von Organisationen in einem bestimmten organisationalen
Feld (z.B. einer Branche) wird als „Isomorphismus“ bezeichnet. Diese allmähliche
Angleichung der organisatorischen Strukturen kann durch kompetitive oder institutionelle
Argumente erklärt werden. Der Populationsökologie-Ansatz (vgl. z.B. Hannan/Carroll
1992) betont den Effizienzdruck des freien Wettbewerbs, der die Organisationen
einer Population gemäß des Darwinschen Überlebenskriteriums (survival of the
fittest) zur Erhöhung ihrer Fitneß zwingt. Aber „Organisationen konkurrieren nicht nur
um Ressourcen oder Kunden, sondern auch um politische Macht und institutionelle Legitimität,
um soziale ebenso wie um ökonomische Fitneß“ (DiMaggio/Powell 1983:
150). Institutioneller Isomorphismus erklärt die Homogenisierung organisationaler
Strukturen durch drei Mechanismen: Zwang, Imitation und normativer Druck (Di-
Maggio/Powell 1983: 150 ff.). Der Zwang zur Übernahme von institutionellen Regeln
kann direkt erfolgen, wie bei gesetzlichen Auflagen oder der Vorgabe standardisierter
Prozeduren (z.B. Berichtswesen) durch die Muttergesellschaft. Indirekt wirkt dieser
Zwang zur Schaffung/Übernahme bestimmter Rollen bspw. durch die starke, kulturell
abgesicherte Erwartung von Akteuren in anderen Organisationen, in Verhandlungen auf
einen „üblichen“ Ansprechpartner zu treffen, der in erkennbarer Weise vergleichbaren
Status und Kompetenz signalisiert.
Isomorphismus durch Imitation („mimetische“ Prozesse) ist eine Möglichkeit für
die Organisation, mit Unsicherheit umzugehen. Dabei wählt sie andere Organisationen,
die sie als erfolgreich, rational, legitim, etc. wahrnimmt, als Modell, an dem sie sich
orientieren und von dem sie bestimmte strukturelle Merkmale kopieren kann. Damit
wird die Variationsbreite organisationaler Strukturen verringert. So wählen Organisationen
ab einer bestimmten Größe nur mehr zwischen wenigen, renommierten Beratungsgesellschaften,
die wohl - ungeachtet ihrer verkaufsfördernden Rhetorik von „individuellen,
maßgeschneiderten Lösungen“ - ein begrenztes Repertoire an Managementmodellen
und Verfahrensweisen anbieten. „Diese Entwicklungen haben auch einen
rituellen Aspekt; Unternehmen übernehmen diese ‘Innovationen’, um ihre Legitimität
zu erhöhen und um zu demonstrieren, daß sie zumindestens versuchen, die Arbeitsbedingungen
zu verbessern“ (DiMaggio/Powell 1983: 151). Die Nachahmung der Prakti-

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ken anderer Organisationen erfolgt aber nicht immer so absichtsvoll, sondern ergibt
sich auch als „Nebenprodukt“ von Personaltransfer und Fluktuation.
Isomorphismus durch normativen Druck erfolgt in erster Linie über Professionalisierung,
vor allem des Managements und der Spezialisten in den Stabsabteilungen.
Normative Regeln professionellen Handelns werden in Ausbildungsinstitutionen wie
z.B. Universitäten erworben, die bekanntlich nicht nur der Wissensvermittlung, sondern
auch als Sozialisationsinstanzen dienen, und über Netzwerke der Professionellen (z.B.
Berufsverbände) verbreitet und abgesichert. Daneben tragen auch personalwirtschaftliche
Rekrutierungs- und Selektionspraktiken zur Verbreitung relativ einheitlicher professioneller
Verhaltensnormen bei. Beispiele dafür sind die Nutzung des sozialen Netzwerks
der eigenen Belegschaft (homosoziale Reproduktion im Sinne Kanters, 1977),
die Vereinheitlichung der Anforderungsprofile für die unterschiedlichen Kategorien
von Bewerbern (z.B. Hochschulabsolventen), die Rekrutierung bei den immer gleichen
Ausbildungsinstitutionen sowie die Homogenisierung managerieller Karrierepfade.
„Viele professionelle Karriereverläufe werden sowohl an ihrem Anfang als auch in ihrem
weiteren Verlauf so eng überwacht, daß diejenigen Personen, die es bis zur Spitze
schaffen, praktisch kaum mehr zu unterscheiden sind“ (DiMaggio/Powell 1983: 152 f.).
Institutionalisierung innerhalb der Organisation
Werden Organisationen selbst als Institutionen verstanden, so läuft der Prozeß der
Institutionalisierung entweder durch Imitation ähnlicher Organisationen ab, und/oder
die bereits institutionalisierten Elemente der Organisationsstruktur (z.B. Standardverfahren,
Stellen oder Abteilungen) „infizieren“ andere Elemente innerhalb der Organisation.
Legitimität ist ansteckend (für Institutionalisten ist Legitimierung weitgehend synonym
mit Institutionalisierung, vgl. Suchman 1995: 576). Werden neue organisatorische
Formen mit bestehenden Institutionen in Verbindung gebracht, so geht deren Legitimität
auf sie über. Neue Verfahren brauchen ihre technische Effizienz nicht unter Beweis
stellen, wenn sie, wie z.B. regelmäßige Updates von PC-Programmen, mit bestehenden,
institutionalisierten Verfahren in Verbindung gebracht werden. Die Institutionalisierung
einer Personalabteilungen legitimiert den Einsatz unterschiedlichster, rationaler
Personalmanagementverfahren und den Bedarf an entsprechend qualifizierten Personalfachleuten.
Ist einmal eine Frauenförderstelle in der Organisation eingerichtet, so
braucht deren Inhaberin ein von ihr initiiertes Frauenförderprogramm weitaus weniger
begründen (legitimieren), als wenn sie dasselbe Programm ohne diese institutionelle
Basis umsetzen wollte. Aus dieser Sicht fördert Institutionalisierung via Handlungsroutinen
die Effizienz, solange effizientere Alternativen nicht ignoriert werden (Zucker
1987: 444 ff.).
Neben diesen Beispielen aus dem Personalbereich kann die personalwirtschaftliche
Relevanz des Neo-Institutionalismus auch anhand folgender empirischer Studien demonstriert
werden.
2.2 Neo-Institutionalismus und Personalmanagement

Elšik: Zur Legitimationsfunktion neuer Produktions- und Organisationskonzepte (ZfP 4/96) 339
In diesem Abschnitt werden empirische Untersuchungen referiert, die in der Tradition
des Neo-Institutionalismus stehen und personalwirtschaftlich relevante Fragestellungen
bearbeiten. Damit sollen einerseits die Relevanz dieser Theorierichtung für die
Personalwirtschaftslehre belegt und andererseits inhaltliche Schlußfolgerungen im Hinblick
auf die Problemstellung des vorliegenden Beitrags vorbereitet werden.
Baron und Bielby (1986) gingen der Frage nach, von welchen Faktoren das Ausmaß und die
Differenziertheit unterschiedlicher Stellenbezeichnungen in einer Organisation im Vergleich zu
den Unterschieden bei den jeweils tatsächlich vollzogenen Arbeitsaufgaben abhängen. Die Ausbreitung
differenzierter Stellenbezeichnungen kann vertikal und horizontal erfolgen. Horizontal
werden gleichartige Stellen je nach ihrem „Ort“ in der Organisation (z.B. Sparte) unterschiedlich
benannt, vertikal dient die Klassifikation von Positionen der Abbildung von Status- und Einkommensunterschieden.
Die vier betrachteten Einflußfaktoren waren (a) technisch-administrative
Erfordernisse, (b) Macht und Kontrolle, (c) das institutionelle Umfeld und (d) der Markt. Die Untersuchung
von 368 Unternehmen oder Unternehmensteilen (z.B. Werke, Niederlassungen, etc.)
ergab folgendes Bild: Bei den technisch-administrativen Erfordernissen ist die Unternehmensgröße
der bei weitem bedeutendste Faktor, sie erklärt in Produktionsbetrieben 40% der Varianz.
Auch die Abhängigkeit von höheren, firmenspezifischen Qualifikationen und die Existenz eines
internen Arbeitsmarktes erhöhen die Ausdifferenzierung der Stellenbezeichnungen. Aus der
Macht- und Kontrollperspektive resultiert das in der Organisation praktizierte Maß an Arbeitsteilung
aus der politischen Auseinandersetzung diverser Gruppen, die ihr jeweiliges Macht- und
Kontrollpotential aufrechterhalten wollen. Tendenziell weisen jene Unternehmen stärker fragmentierte
Stellenbezeichnungen auf, die einen höheren Anteil an professionell qualifizierten Mitarbeitern
beschäftigen (weil diese feinere Statusdifferenzierungen durchsetzen wollen und können),
deren Belegschaft hinsichtlich des Geschlechterverhältnisses ausgewogen ist (um dadurch
indirekt die übliche geschlechtsspezifische Arbeits- und Statusteilung aufrechterzuhalten), in denen
Personalfachleute tätig sind (die mit Hilfe der bürokratischen Kontrollstrategie „Stellendifferenzierung“
gewerkschaftliche Einflußversuchen abzuwehren) und deren gewerkschaftlich organisierte
Belegschaft gering qualifiziert ist. Hinsichtlich des institutionellen Umfelds ist die Differenzierung
der Stellenbezeichnungen in Unternehmen in den Sektoren öffentliche Hand, Handel,
Transport, Kommunikation, Finanz, Versicherung, Immobilien, Gesundheitswesen, Erziehungswesen,
Kultur und Non-Profit-Bereich höher als in Landwirtschafts- und Produktionsunternehmen.
Schließlich erhöht die Marktkomplexität die Komplexität der unternehmensinternen Aufgaben
und die Verschiedenartigkeit von Stellen (insbes. sog. boundary-spanning roles) durch
Marktsegmentierung.
Baron, Dobbin und Jennings (1986) untersuchten den Einsatz von formalisierten und standardisierten
(„bürokratischen“) Personalmanagement-Methoden in U.S.-Unternehmen in der Zeit
zwischen 1927 und 1947. Zu diesen Instrumenten und Praktiken gehörten formelle Personalabteilungen,
Arbeitsanalyse, Arbeitsbewertung, Testverfahren zur Personalauswahl, Personalbeurteilung,
Zeit- und Bewegungsstudien, Laufbahnsyteme und Altersversorgung. Zwischen 1927 und
1939 waren diese Praktiken unterschiedlich stark verbreitet, vor allem in größeren Unternehmen
des Dienstleistungsbereichs (Banken, Versicherungen, Handel, Energieversorgung, Transport)
und in Branchen mit Massenproduktion, z.B. Elektronik- und Autoindustrie. Während des Zweiten
Weltkriegs ist jedoch eine erhebliche Zunahme und Verbreitung dieser Praktiken in allen
Wirtschaftszweigen (nicht nur die für den Krieg strategisch relevanten) und auch bei kleineren
Unternehmen zu beobachten. Üblicherweise wird die Einführung formaler Personalpraktiken mit
Effizienzerfordernissen begründet, die aus der wachsenden Unternehmensgröße und einer erhöhten
Personalfluktuation resultieren, es konnten diesbezüglich aber keine signifikanten Zusam-

340 Elšik: Zur Legitimationsfunktion neuer Produktions- und Organisationskonzepte (ZfP 4/96)
menhänge festgestellt werden. Der Einsatz der verschiedenen Instrumente erfolgte während des
Krieges relativ einheitlich, unabhängig von den höchst unterschiedlichen Fluktuationsraten in den
einzelnen Branchen und Unternehmen. Der entscheidende Impuls zur raschen und umfassenden
Diffusion moderner Personalmanagementmethoden zwischen 1939 und 1945 waren Interventionen
seitens der Regierung. Diese hatte eine Interesse an einer Regulierung der Arbeitsmärkte zur
Sicherung der Personalbereitstellung für die kriegswichtigen Industrien. So wurde bspw. ein Plan
zur Beschäftigungsstabilisierung im Schiffsbau eingeführt, um die Konkurrenz zwischen den Unternehmen
am Arbeitsmarkt und die daraus folgende Fluktuation und den Lohnwettbewerb zu beschränken.
Dazu wurden branchenweite, standardisierte Richtlinien bezüglich Lohn, Schichtbetrieb,
Arbeitszeit, Streikrecht und Lehrlingsausbildung erlassen. Da die Arbeiter in den nichtkriegswichtigen
Betrieben nur die Wahl hatten, in kriegswichtige Betriebe oder in den Krieg zu
ziehen, waren die Unternehmen gezwungen, Personalabteilungen zu gründen oder auszubauen,
die gegenüber den Behörden ihren Arbeitskräftebedarf zu rechtfertigen hatten. Dies förderte die
rasche und relativ einheitliche Verbreitung von formalisierten und standardisierten Arbeitsanalyse-
und Stellenklassifikationssystemen. Nach dem Krieg wurden diese Innovationen institutionalisiert
und weiter verbreitet, da sie auch anderen Interessen der Akteure (Staat, Management, Gewerkschaften)
dienten. Insbesondere die Personalspezialisten fürchteten um ihren Fortbestand
und entdeckten noch vor Kriegsende Probleme, zu deren Lösung sie erforderlich waren (Wiedereingliederung
der Heimkehrer in die Betriebe, Anwendung von Selektionstechniken bei einem
zunehmend vollen Arbeitsmarkt). Danach erklärten sie sich für die dauerhafteren Probleme der
Produktivitätsmessung und Arbeitsbeziehungen zuständig und entwickelten eine eigene, professionelle
Identität. Die in den Kriegstagen eingeführten bürokratischen Personalmanagementmethoden
wurden auch bei veränderten Problemen und Rahmenbedingungen weiter verwendet und
verbreitet, institutionalisiert und zum state-of-the-art moderner Personalarbeit.
Dobbin et al. (1994) erhoben die Bedingungen zum Aufbau interner Arbeitsmärkte. Dieser
erfolgt durch den Einsatz formaler Personalmanagementmethoden. Stellenbeschreibungen informieren
interne Kandidaten über die zu erfüllenden Anforderungen, schriftliche Personalbeurteilungen
dienen als Informationsgrundlage für Beförderungsentscheidungen, Lohn- und Gehaltsgruppen
schaffen vergleichbare Kategorien in den verschiedensten Unternehmensbereichen und
unterstützen damit die interne Mobilität, Laufbahnsysteme zeichnen erwartbare, vertikale Positionsabfolgen
vor, und Testverfahren stellen die Eignung der Bewerber bei Rekrutierungs- oder
Beförderungsentscheidungen fest. An einer Stichprobe von 279 Organisationen mit mindestens
50 Beschäftigten aus drei U.S.-Staaten und unterschiedlichen Sektoren (öffentliche und private
Organisationen verschiedener Branchen) überprüften die Autoren für den Zeitraum von Mitte der
sechziger bis Anfang der achtziger Jahre drei verschiedene Ansätze zur Erklärung des Entstehens
interner Arbeitsmärkte (d.h. des Einsatzes der genannten Instrumente). Rationalistische Ansätze
argumentieren mit Effizienzvorteilen: Interne Arbeitsmärkte führen zu Aufbau und Erhaltung unternehmensspezifischer
Qualifikationen, vermeiden hohe (Ein-)Schulungskosten bei komplexen
Technologien und helfen im Konkurrenzkampf am externen Arbeitsmarkt mit anderen Arbeitgebern,
die (auch) interne Aufstiegsmöglichkeiten bieten. Konfliktorientierte Ansätze betonen Interessensunterschiede:
Die Verbreitung und Anwendung formalisierter personalwirtschaftlicher
Instrumente weitet den Aktivitäts- und Einflußbereich der Personalmanager aus und engt jenen
von Betriebsräten bzw. Gewerkschaften ein. Daher sollte in einer Organisation die Existenz einer
Personalabteilung den Aufbau eines internen Arbeitsmarktes fördern, die Existenz eines Betriebsrates
ihn eher unterdrücken. Beide Ansätze erhielten nur geringe empirische Bestätigung, im Gegensatz
zu den von den Autoren favorisierten institutionellen Erklärungen. Demnach entwickelte
sich ab den frühen sechziger Jahren eine neue soziale Konstruktion des Individuums als ein sich
selbstverwirklichendes, zukunfts- und karriereorientiertes, gleichberechtigtes, psychologisch

Elšik: Zur Legitimationsfunktion neuer Produktions- und Organisationskonzepte (ZfP 4/96) 341
komplexes, beruflich mobiles, etc. Wesen. Dies fand seinen Niederschlag in entsprechenden gesetzlichen
Regelungen hinsichtlich Bürgerrechte, Gleichbehandlung und Chancengleichheit (Civil
Rights Act, Equal Employment Opportunity Law, Affirmative Action). Diese gesetzlichen
Veränderungen beeinflußten, gemeinsam mit der sich herausbildenden Spruchpraxis der Gerichte,
stärker die Wahl bestimmter Instrumente zum Aufbau interner Arbeitsmärkte als Effizienz- oder
Konfliktüberlegungen. Stellenbeschreibungen, Personalbeurteilungen und Lohn- bzw. Gehaltsgruppensysteme
setzten sich somit durch, im Gegensatz zu Quotenregelungen für diskriminierte
Gruppen, Laufbahnsystemen und psychologischen Testverfahren. Wesentlicher Motor und Distributionskanal
dafür waren die Personalabteilungen und die professionellen, interorganisatorischen
Netzwerke der Personalmanager. Sie konnten die Unternehmensleitungen davon überzeugen,
mit dem Einsatz der genannten Personalmanagementinstrumente nicht nur den gesetzlichen
Anforderungen gerecht zu werden, sondern darüber hinaus auch zu einem rationaleren Einsatz
der Humanressourcen beizutragen.
2.3 Produktions- und Organisationskonzepte als Rationalitätsmythen
Die wohl vorherrschende Vorstellung von Managementkonzepten liegt darin, daß
sie Werkzeuge zur rationalen Lösung von Managementproblemen darstellen, daß sie im
Rahmen von Gestaltungsmaßnahmen reale Veränderungen in der Organisation bewirken
und somit dem technisch-materiellen Kontext zuzuordnen sind. Der Anspruch dieser
Konzepte liegt darin, rationale Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität, Optimierung
der Arbeitsabläufe, Senkung der Kosten, Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit etc.
bereitzustellen. Dies ist sicherlich auch der Fall. Die neoinstitutionalistische Perspektive
informiert aber darüber, daß Organisationen in unterschiedlichem Ausmaß immer auch
in einem institutionellen Kontext agieren. Das Management muß also nicht nur materielle,
sondern auch symbolische Probleme lösen. Managementkonzepte können daher
auch als symbolische Problemlösungen oder, in der Sprache von Meyer/Rowan (1977),
als Rationalitätsmythen verstanden werden, wobei bei dieser Interpretation weniger die
Rationalität als der Mythos begründungspflichtig ist. Die neuen Produktions- und Organisationskonzepte
weisen mehrere, charakteristische Merkmale von Rationalitätsmythen
auf: Sie sind institutionalisiert, symbolisch, werden zeremoniell übernommen und
führen durch Zwang, Imitation und normativen Druck zu strukturellem Isomorphismus.
Auf den ersten Blick erwecken diese Konzepte den Eindruck, als handle es sich
dabei um rationale Lösungshilfen für materielle Probleme. Dies liegt zum einen daran,
daß sie zumeist wenige klare Regeln und Prinzipien vermitteln und diese eindeutigen
(und damit Ambiguität und Unsicherheit absorbierenden) Botschaften durch keinerlei
Relativierung (etwa durch Gegenüberstellung von Alternativen) trüben. So wird bspw.
im Lean Management der Abbau von „unnötigen“ (Personal-)Kapazitäten generell
empfohlen, ohne die potentiellen Vorteile eines organizational slack zu diskutieren
(Staehle 1991; Fallgatter 1995). Im Business Reengineering - um ein anderes Beispiel
zu nennen - wird das Organisationsprinzip der Objektorientierung als „one-best-way“
der Gestaltung von Arbeitsabläufen propagiert, ohne es situativ zu relativieren oder mit
anderen Organisationsprinzipien zu vergleichen. Zum anderen wird das Rationalitätsimage
dieser Konzepte durch den Gebrauch einer „technischen“ Terminologie gefördert,
wie es am deutlichsten in der Bezeichnung Business Reengineering zum Ausdruck

342 Elšik: Zur Legitimationsfunktion neuer Produktions- und Organisationskonzepte (ZfP 4/96)
kommt. Eine Ursache dafür dürfte darin liegen, daß die meisten Konzepte als Antwort
auf spezifische, eher technisch interpretierte Probleme entwickelt wurden. Konzepte
wie Outsourcing und Downsizing wurden zunächst bei der Dezentralisierung der automatisierten
Datenverarbeitung diskutiert (Meyer/Leuppi 1992; Nippa/Sedran 1992),
Business Reengineering wurde zunächst im Zusammenhang mit der verstärkten Nutzung
moderner Informationstechnologien für die Gestaltung von Verwaltungsabläufen
(z.B. Bearbeitung einer Police in einer Versicherung) entwickelt (Hammer 1995), die
Anfänge des Qualitätsmanagements (etwa in Qualitätszirkeln) waren zunächst durch
den Einsatz statistischer Erhebungstechniken und die Lösung konkreter Probleme im
alltäglichen Arbeitsablauf gekennzeichnet (Zink/Schildknecht 1989; Grant et al. 1994:
26 f.).
Das „zunächst“ in diesen Ausführungen verweist darauf, daß die neuen Produktions-
und Organisationskonzepte eine Entwicklung erfahren haben, sie wurden - und das
deutet auf ihre Institutionalisierung hin - generalisiert und objektiviert. Aus ihrem ursprünglichen
Problemzusammenhang herausgelöst, wird ihnen nun von ihren Vertretern
weitreichende, wenn nicht gar allgemeingültige Problemlösungskraft zugeschrieben. Je
genereller der Geltungsanspruch, je diffuser die Anwendungsbedingungen, desto unüberprüfbarer
wird auch die Erfolgswirksamkeit dieser Maßnahmen. Lean, Qualität
oder Reengineering schweben als Vokabel relativ frei und leicht in der einschlägigen
Diskussion, sie passen (fast) immer und sind bis zu ihrer Ablösung durch neue Konzepte/Begriffe
als Ausdruck von Kompetenz und Modernität (beinahe) unentbehrlich. Dies
kann durch eine kleine Übung plausibel gemacht werden. Im folgenden finden Sie sieben
Originalzitate aus der aktuellen Literatur zu Produktions- und Organisationskonzepten,
bei denen der jeweilige Namen des Konzeptes fehlt. Bitte setzen Sie jeweils den
richtigen Begriff ein, wobei Sie zwischen Total Quality Management, Lean Management
und Business (Process) Reengineering wählen können: 2
1. Im Rahmen eines ____________- Projektes bereitet der Verlust des (eingebildeten) Status
sicherlich einigen Managern Kopfzerbrechen (...).
2. ____________ ist eine besondere Denkweise, eine besondere Geisteshaltung unseren Unternehmen
gegenüber (...).
3. ____________ beginnt mit einem strategischen Gebot: Prognostizieren Sie (...) die Strömungen
und Gegenströmungen der Kundenanforderungen, -bedürfnisse und -wünsche.
4. De facto gibt es im Arbeitsleben nach dem ____________ in unseren beruflichen Laufbahnen
lange Zeitspannen, in denen es gar nicht möglich ist, überhaupt von einem „Aufstieg“
zu sprechen.
5. Wie immer im ____________ spielt auch bei den Wertvorstellungen die „Kommunikation“
eine entscheidende Rolle.
6. Empowerment ist zwangsläufig ein Bestandteil des ____________ .
7. Nach ____________ - Grundsätzen dürfen Mitarbeiter nicht mehr wie früher nach der Zeit
bezahlt werden (...).
2
Die Anregung zu dieser kleinen Übung verdanke ich Karl Weick (1985). Die Auflösung befindet
sich am Ende dieses Beitrags.

Elšik: Zur Legitimationsfunktion neuer Produktions- und Organisationskonzepte (ZfP 4/96) 343
Auf der gleichen Ebene liegen die schier unbeschränkten Möglichkeiten, Lean mit
anderen Begriffen zu kombinieren und damit von Lean Production (der ursprünglichen
Verwendung) zu Lean Management, Organization, Banking, Hospital, Administration,
Government, etc. zu gelangen. Die Bezugnahme auf Lean oder Qualität signalisiert per
se Rationalität und braucht nicht extra diskutiert oder begründet zu werden.
Einige Merkmale der Produktions- und Organisationskonzepte verweisen auf ihre
symbolische Funktion. Unrealistische Ziele wie Totale Qualität, Null-Fehler, 70% kürzere
Durchlaufzeiten, 25% Marktanteilszuwachs, etc. können wohl kaum für sich in
Anspruch nehmen, jemals erreichbar zu sein, d.h. Zustände zu beschreiben (bzw. vorzuschreiben),
die auf der materiellen Ebene tatsächlich eintreten (können) (Neuberger
1993; Hammer/Champy 1994). Zudem werden Redefinitionen organisationaler Outputs
vorgenommen und von der technisch-materiellen auf die symbolische Ebene verlagert.
In diesem Sinne ist Qualität nicht mehr eine technische Eigenschaft wie z.B. hohe Haltbarkeit
von Materialien oder geringe Ausfallhäufigkeit von Geräten, sondern wird als
„Erfüllung von Kundenanforderungen“ explizit zur sozialen Konstruktion (Zink 1989:
15; Hand 1992: 26). In gleicher Linie beziehen sich die Normen der ISO 9000 ff. auch
nicht auf inhaltliche (Qualitäts-)Merkmale von Produkten oder Dienstleistungen, sondern
auf die Dokumentation von Verfahrensschritten bei der Leistungserstellung (z.B.
Petrick 1995) und erfassen somit eher die Qualität des Qualitätsmanagements.
Die ISO 9000 ff. ist auch ein besonders deutliches Beispiel für die zeremonielle
Übernahme von Institutionen in die offizielle, formale Organisationsstruktur. Das Zertifizierungsverfahren
selbst wirkt als rituelle Inszenierung des Qualitätsmanagements vor
allem nach innen, die Adressaten sind Mitarbeiter und Führungskräfte in der Organisation.
Die erfolgreiche Zertifizierung muß hingegen deutlich nach außen kommuniziert
und zelebriert werden. Sie wird als eine Art höhere Weihe dargestellt, als neugewonnene
Zugangsberechtigung zu einer (Noch-)Elite.
Solche Zertifizierungen erfolgt jedoch nicht immer aus freien Stücken. Damit sind
wir beim letzten „rationalitätsmythischen“ Merkmal angelangt. Die neuen Produktionsund
Organisationskonzepte führen zu strukturellem Isomorphismus, ihre Diffusion verläuft
über Zwang, Imitation und normativen Druck. Mächtige Abnehmer (z.B. Automobilhersteller)
können ihre Zulieferer dazu zwingen, sich nach ISO 9000 ff. zertifizieren
zu lassen. Die Vorgabe detaillierter und standardisierter Normen im Rahmen des Justin-Time-Konzepts
zwingt die Lieferanten zum Aufbau der gleichen Organisationsstrukturen
wie die des Abnehmers. Die rasche und globale Diffusion der Produktions- und
Organisationskonzepte verläuft auch über Imitation, indem einige wenige international
renommierte Beratungsgesellschaften von vielen Organisationen mit der Einführung
und Umsetzung dieser Konzepte beauftragt werden. Schließlich transportieren Schwerpunkthefte
von (Fach-)Zeitschriften, Tagungsthemen u.ä. die aktuellen Normen für professionelles
Managementhandeln. Damit steigt der Erwartungsdruck an Manager, diese
Konzepte in ihrem Arbeitsfeld umzusetzen oder zumindest deren Begrifflichkeit in ihrer
beruflichen Kommunikation zu übernehmen.
Als Zwischenfazit kann festgehalten werden: Organisationen und organisatorische
Teileinheiten (wie z.B. das Personalmanagement) agieren in unterschiedlichen Kontex-

344 Elšik: Zur Legitimationsfunktion neuer Produktions- und Organisationskonzepte (ZfP 4/96)
ten, die jeweils unterschiedliche, im Zweifelsfall nicht kompatible Anforderungen stellen.
Daher ist es auch nicht möglich, eine eindeutige, von allen geteilte, „objektive“ Beurteilung
der Leistung und Rationalität der Organisation(seinheit) vorzunehmen. Als
Substitut liegen Rationalitätsmythen wie bspw. die derzeit heftig diskutierten Produktions-
und Organisationskonzepte bereit, deren Übernahme und Befolgung der Organisation
das verleiht, was sie vor diesem Hintergrund zu ihrer Bestandssicherung dringend
benötigt: ihre Legitimität. Der folgende Abschnitt dient dazu, die theoretischen Grundzüge
des Konzepts der organisationalen Legitimität darzustellen, um damit die Basis für
die daran anschließende Erörterung der Legitimation des Personalmanagements durch
neue Produktions- und Organisationskonzepte zu legen.
3. Organisationale Legitimität
Während organisationale Legitimität in der angelsächsischen Literatur ein eigenständiges
(wenn auch nicht homogenes) Forschungsfeld darstellt, wird dieses Thema in
der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre nur am Rande behandelt.
3.1 Definition und Funktion organisationaler Legitimität
Nach dem in der einschlägigen angelsächsischen Diskussion vorherrschenden Verständnis
ist organisationale Legitimität ein Status, den Anspruchsgruppen 3 der Organisation
zuschreiben, wenn für sie die Aktivitäten und Ziele der Organisation mit den von
ihnen vertretenen, allgemein anerkannten gesellschaftlichen Werten und Normen übereinstimmen
(Allen/Caillouet 1994: 45; Ashforth/Gibbs 1990: 177; Chaison/Bigelow/
Ottensmeyer 1993: 140; Elsbach/Sutton 1992: 700; Epstein/Votaw 1978: 72; Dowling/
Pfeffer 1975: 122; Martin 1993: 297; Richardson 1985: 143).
Gegenstand der Beurteilung (als Basis der Legitimitätszuschreibung) ist entweder die
gesamte Organisation oder einzelne ihrer Merkmale, wie z.B. Ziele, Aktivitäten, Verfahren,
Produkte oder Dienstleistungen. Organisationale Legitimität hängt als generalisierter
Status nicht von Einzelereignissen ab. Als Zuschreibung ruht sie - ähnlich wie die Schönheit
- im Auge des Betrachters (Ashforth/Gibbs 1990: 177), d.h., nicht die „tatsächlichen“
Merkmalen und Aktivitäten der Organisation sind ausschlaggebend, sondern die Wahrnehmungen
oder Annahmen der Anspruchsgruppen. Diese Beurteilungs- und Zuschreibungsprozesse
sind kollektiver Natur, d.h., Einzelbeobachtungen und -zuschreibungen berühren
die organisationale Legitimität nicht (Suchman 1995: 574).
Die Anspruchsgruppen existieren außerhalb (z.B. Lieferanten, Kunden, Behörden,
Medien, Bürgerinitiativen) und innerhalb (z.B. Mitarbeiter, Betriebsrat, Fachabteilungen)
der Organisation. Je nach Adressaten kann daher zwischen externer und interner
Legitimität unterschieden werden. 4 Im ersten Fall, der Legitimität von Organisationen,
3
4
Dieser Begriff entstammt dem „Stakeholder“-Konzept des strategischen Managements
(Freeman 1984). Verwandte Bezeichnungen wie Bezugsgruppen oder Konstituenten werden
in diesem Text synonym verwendet.
In der angelsächsischen Diskussion zu organizational legitimacy wird durchwegs nur die
externe Legitimität betrachtet.

Elšik: Zur Legitimationsfunktion neuer Produktions- und Organisationskonzepte (ZfP 4/96) 345
geht es für die Organisation darum, ihren Verbrauch an gesellschaftlichen Ressourcen
zu rechtfertigen. Da diese Ressourcen auch anders verwendet werden könnten, ist ihre
Nutzung akzeptanzpflichtig. Diejenigen Gruppen in der Gesellschaft, die von der Organisation
in irgendeiner Weise betroffen sind und daraus ihr gegenüber Ansprüche erheben,
beurteilen die Angemessenheit und Nützlichkeit der Organisation anhand der in
der übergeordneten Sozialeinheit geltenden Werte, Normen und Standards (Parsons
1956; Pfeffer/Salancik 1978: 24).
Im zweiten Fall, der Legitimität in Organisationen, wird die Organisation selbst als
(eine Metapher für) eine soziale Ordnung betrachtet (z.B. Sandner/Meyer 1994: 202).
Die Organisation als soziale Ordnung ist legitim, wenn ihre Mitglieder diese Ordnung
für vorbildlich (affektueller Glaube) und verbindlich (positiv gesatzte Legalität) halten
und deshalb ihr Handeln daran orientieren. Die Akzeptanz und Befolgung der Ordnung
aufgrund des Legitimitätsglaubens verleiht ihr mehr Stabilität, als wenn diese Akzeptanz
und Befolgung lediglich aus Gewohnheit (Tradition) oder Interesse (Kalkulation)
erfolgt (Weber 1985: 16 ff.).
Die Funktion organisationaler Legitimität liegt in der Bestandssicherung der Organisation,
indem sie Unterstützung durch die Anspruchsgruppen mobilisiert. Das Spektrum
der Unterstützung reicht von passiver Toleranz bis zu aktiver Förderung (Stryker
1990: 856 ff.; Suchman 1995: 574 f.). Bei passiver Unterstützung verzichten die Anspruchsgruppen
auf Widerstand und Veränderung. Sie halten die Organisation nicht für
sonderlich wichtig oder nützlich, fühlen sich aber in ihren Zielen oder Werthaltungen
auch nicht beeinträchtigt. Organisationsintern werden die bestehenden Ziele, Systeme,
Programme und Entscheidungen in einem bestimmten Toleranzbereich hingenommen
(Luhmann 1993: 28), auch wenn sie nicht vollständig gutgeheißen werden. Die Innere
Kündigung stellt einen Extremfall der passiven Unterstützung dar, denn durch die innere
Distanzierung wird die Legitimität der bestehenden Ordnung nicht offen in Frage gestellt
(vgl. z.B. Krystek et al. 1995). Die aktive Unterstützung erfolgt dadurch, daß die
Organisation mit materiellen, finanziellen und personellen Ressourcen versorgt wird.
Im Innenverhältnis werden die geltenden Normen und Regeln von den Mitarbeitern aktiv
vertreten, verbreitet und gegebenenfalls verteidigt. Die Orientierung des Handelns
der Akteure an diesen Regeln und Normen führt zu deren indirekter rekursiver Stabilisierung
(Giddens 1992: 52; Ortmann 1995: 81 ff.).
3.2. Arten organisationaler Legitimität
Die in Abb. 2 dargestellten Arten organisationaler Legitimität unterscheiden sich
danach, worauf sich die Anspruchsgruppen bei ihrer Beurteilung der Konformität der
Organisation beziehen.
Abb. 2: Arten organisationaler Legitimität
kognitive Legitimität normative Legitimität instrumentelle Legitimität
Bezugsgröße kognitive Modelle Normen, Werte Interessen
Mechanismus Verständnis Verpflichtung Kalkulation

346 Elšik: Zur Legitimationsfunktion neuer Produktions- und Organisationskonzepte (ZfP 4/96)
Logik Gültigkeit Angemessenheit Instrumentalität
Zuschreibung
(selbst-)verständlich,
sinnvoll
richtig, wünschenswert
nützlich, brauchbar
Kognitive Legitimität bezieht sich auf kulturell verfügbare Wissensbestände (Modelle,
Begriffe, Kategorien, Schemas, etc.) hinsichtlich der Aktivitäten, Ziele, Strukturen
etc. von und in Organisationen (Aldrich/Fiol 1994: 645 ff.). Um akzeptiert werden
zu können, müssen sie in irgendeiner Form bekannt sein und verstanden werden. Dabei
sind zwei Formen von Wissen zu unterscheiden: Verständlichkeit und Selbstverständlichkeit.
Dieses Wissen ist jedoch immer sozial konstruiert und validiert (Scott 1995: 40
ff.). Verständlichkeit ist bei Vorliegen von Erklärungsmodellen gegeben, mit deren Hilfe
die Organisation „Sinn macht“ und berechenbar erscheint. Selbstverständlich werden
Merkmale der Organisation, wenn sie die Akteure für ganz normal und natürlich halten
und sich keine Alternativen dazu vorstellen können (Zucker 1977: 728). Die Anschlußfähigkeit
an bestehendes Wissen (Ein- und Zuordenbarkeit) ist vor allem für neue Formen
(neu gegründete Unternehmen, Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen,
Einsatz neuer Verfahren und Technologien) von hoher Relevanz.
Normative Legitimität 5 ist die in der einschlägigen Literatur mit Abstand am häufigsten
behandelte Legitimitätsform. Sie wird durch Konformität mit allgemein anerkannten
Werten, Normen, Regeln und Standards in einem gesellschaftlichen Teilbereich
erworben. Normativ legitime Organisationen werden für richtig und wünschenswert
gehalten. Dabei kann es sich um die richtigen Produkte und Dienstleistungen, die
Einhaltung akzeptierter Verfahrensweisen, die Einrichtung wünschenswerter Strukturen
(z.B. eines Umweltschutzbeauftragten) oder den Einsatz geeigneter Personen handeln
(Suchman 1995: 579 ff.).
Instrumentelle Legitimität erwirbt eine Organisation dadurch, daß sie für die Anspruchsgruppen
(nicht nur für einzelne!) nützlich und brauchbar ist, weil sie ihnen bei
der Realisierung ihrer Interessen dient. Sie ist das Ergebnis von Kosten-Nutzen-
Kalkülen, die entweder zur Erwartung von erhofften Vorteilen oder Vermeidung von
befürchteten Nachteilen (z.B. Sanktionen bei einem Regelverstoß) führen (Scott 1995:
35 ff.; Stryker 1994: 856 ff.; Suchman 1995: 578 f.).
3.3 Legitimation
Organisationale Legitimität kann durch substantielle und symbolische Maßnahmen
erworben werden (vgl. Abb. 3). Beim substantiellen Management geht es um reale materielle
Veränderungen. Diese Veränderungen (Anpassungen) können an zwei Seiten
ansetzen: bei den Zielen, Aktivitäten, Outputs der Organisation, um sie den Bezugsgrößen
(Normen, Wissen, Interessen) anzupassen und/oder an den Bezugsgrößen, um sie
den Aktivitäten der Organisation anzupassen, wobei letzteres schwieriger durchzuführen
ist (Ashforth/Gibbs 1990: 178 ff.; Dowling/Pfeffer 1975: 126 f.; Richardson 1985).
5
Sie wird auch als soziopolitische oder moralische Legitimität bezeichnet.

Elšik: Zur Legitimationsfunktion neuer Produktions- und Organisationskonzepte (ZfP 4/96) 347
Symbolisches Management bezeichnet den Versuch, der Bedeutung, die organisationale
Handlungen in den Augen der Anspruchsgruppen haben, durch Entkoppeln und/oder
Impression Management zu beeinflussen.
Abb. 3: Organisationale Legitimationsstrategien
Legitimation
substantiell
symbolisch
Anpassung der
Organisation
Anpassung der
Bezugsgrößen
Entkoppeln
von Aktivitäten und
Strukturen bzw.
Entscheidungen
Impression
Management
Entkoppeln bedeutet, die alltäglichen, realen Aktivitäten (in) der Organisation
nicht an ihren formalen Strukturen und/oder Entscheidungen auszurichten und sie somit
gegenüber inkonsistenten Normen und Erwartungshaltungen abzuschirmen. Die offiziellen
Ziele und Verfahren tangieren somit die tatsächlichen Abläufen in der Organisation
allenfalls peripher (Meyer/Rowan 1977: 356 f.; Elsbach/Sutton 1992). Analog dazu
löst die Entkopplung von Entscheidungen und Handlungen das Dilemma widersprüchlicher
Anforderungen dadurch, daß Entscheidungen den einen und Handlungen den anderen
Normen entsprechen (Brunsson 1990: 55 ff.).
Mit Impression Management werden in diesem Zusammenhang die Bemühungen
der Organisation bezeichnet, den (negativen) Eindruck, den sich die Anspruchsgruppen
von der Organisation bilden bzw. gebildet haben, im Sinne der Organisation zu verbessern.
Beispiele für solche Strategien und Taktiken sind die Betonung der positiven Aspekte
der verfolgten offiziellen Ziele, das Dementieren von behaupteten Verfehlungen,
die Unterdrückung von Informationen, die positiv getönte ex-post Bewertung von kritisierten
Maßnahmen, Rechtfertigungen und Entschuldigungen für eingestandene Pannen
sowie die demonstrative, bisweilen jedoch folgenlos bleibende Konformität mit den herangetragenen
Forderungen, etwa durch Schaffung einer Frauenbauftragtenstelle oder
einer Qualitätsabteilung (Allen/Caillouet 1994; Ashforth/Gibbs 1990; Elsbach/ Sutton
1992; Elsbach 1994; Richardson 1985). Eine im vorliegenden Zusammenhang besonders
wichtige Form der Eindruckssteuerung ist der Versuch seitens der Organisation,
ihre Identifikation mit Symbolen, Werten oder Institutionen, die über eine starke Legitimität
verfügen, zu erreichen (Dowling/Pfeffer 1975: 126 f.).

348 Elšik: Zur Legitimationsfunktion neuer Produktions- und Organisationskonzepte (ZfP 4/96)
3.4 Legitimität im Personalmanagement
Die folgenden Ausführungen zur Legitimität im Personalmanagement orientieren
sich entsprechend der Logik dieses Abschnitts an drei Fragen: Was ist Legitimität im
Personalmanagement und welche Funktion erfüllt sie? Wann wird Legitimität im Personalmanagement
zum Problem? Wie kann Legitimität im Personalmanagement geschaffen
werden?
Legitimität im Personalmanagement
Analog zur organisationalen Legitimität wird hier die Legitimität im Personalmanagement
als ein Status verstanden, den die Anspruchsgruppen dem Personalmanagement
zuschreiben, wenn für sie die personalwirtschaftlichen Aktivitäten und Ziele mit
den von ihnen vertretenen, allgemein anerkannten gesellschaftlichen Werten und Normen
übereinstimmen. Personalmanagement als Objekt und Adressat der Beurteilung ist
hier im institutionellen Sinne gemeint und bezieht sich auf die Personalabteilung (und
die in ihr tätigen Personalfachleute), auf die in der Organisation institutionalisierten
Programme und Systeme (z.B. Einführungs- oder Schulungsprogramme, Entlohnungsoder
Beurteilungssysteme) sowie auf die daraus fließenden personalwirtschaftlichen
Entscheidungen.
Das Personalmanagement sieht sich unterschiedlichen Anspruchsgruppen gegenüber.
Organisationsextern sind hier Gewerkschaft, Arbeitgeberverband, akademische Personalexperten
zu nennen. Innerhalb der Organisation sind die Mitarbeiter (Arbeiter, Angestellte,
Professionelle), der Betriebsrat, die Führungskräfte in der Linie sowie die Unternehmensleitung
wichtige Konstituenten. Im Fall einer operativen Personalabteilung tritt die
Personalabteilung auf Gesamtunternehmensebene noch hinzu (Tsui 1987: 37 ff.).
Legitimität erfüllt für das Personalmanagement eine Versorgungs- und eine Herrschaftsfunktion.
Sie fördert die kontinuierliche Versorgung mit Ressourcen seitens der
anderen Gruppen im Unternehmen und sie unterstützt die Geltung der durch sie
(mit-)geschaffenen Ordnung. Die Personalabteilung steht mit ihren Konstituenten in
Austauschbeziehungen und ist auf die Ressourcenzufuhr einiger dieser Konstituenten
angewiesen. Sie liefert ihnen Produkte und Dienstleistungen wie z.B. Trainingsprogramme,
Beurteilungsverfahren, arbeitsrechtliche Information und Karriereberatung,
etc. Dafür erhält sie finanzielle und/oder politische Unterstützung seitens der Linienmanager
und der übergeordneten Personalabteilung auf Gesamtunternehmensebene, die
aber auch bestimmte Anforderungen (z.B. Lieferung personalplanungsrelevanter Daten
aus dem eigenen Bereich) stellen (Tsui/Milkovich 1987: 521 f.). Die personalwirtschaftlichen
Systeme und Programme müssen in den Augen der Betroffenen und der
Beobachter grundsätzlich „vorbildlich und verbindlich“ (Weber 1985: 16) sein, sollen
sie die gewünschte, (transaktions-)kostengünstige Steuerungswirkung entfalten. Dies
heißt aber nicht, daß alle Akteure jede Einzelentscheidung gutheißen müssen, denn Legitimität
ist generalisert und wird kollektiv zugeschrieben.
Legitimität im Personalmanagement als Problem

Elšik: Zur Legitimationsfunktion neuer Produktions- und Organisationskonzepte (ZfP 4/96) 349
Legitimität wird für das Personalmanagement aus mehreren Gründen zu einem aktuellen
und dringlichen Problem. Erstens findet Personalarbeit vornehmlich im symbolischen
Kontext statt. Die Leistung der Personalabteilung ist nur schwer und unvollkommen
objektivier- und operationalisierbar und durch ambivalente Ziele, unscharfe
Ziel-Mittel-Beziehungen und durch lange, nicht-lineare Wirkungsketten der ergriffenen
Maßnahmen gekennzeichnet. Leistungserbringung als funktionales Äquivalent zur Legitimität
steht nur in eingeschränktem Ausmaß zur Verfügung. Was eine „gute“ bzw.
„erfolgreiche“ Personalmaßnahme ist, läßt sich oft erst relativ spät und mit z.T. erheblichem
Interpretationsspielraum beurteilen. Zweitens sieht sich das Personalmanagement
eine Mehrzahl von Bezugsgruppen mit (potentiell) widersprüchlichen Interessen und
Ansprüchen gegenüber. Diese werden ein und diesselbe Maßnahme vermutlich höchst
unterschiedlich bewerten. Dieses Spannungsfeld zwingt das Personalmanagement einerseits
dazu, seine Ressourcenabhängigkeiten genauer zu erkennen, andererseits eröffnen
sich dadurch auch Ansatzpunkte für Legitimationsstrategien (siehe unten).
Drittens hat sich der Druck seitens wichtiger Bezugsgruppen erhöht. Unternehmensleitungen
und Linienmanager stellen dem Personalmanagement ein schlechtes
Zeugnis aus, beklagen seine mangelnde geschäfts- und unternehmensbezogene Orientierung
und machen mit Bezeichnung wie „Traumtänzer“, „Bremsklotz“ oder „Prediger
ohne Gefolgschaft“ seine geringe Akzeptanz und seinen dürftigen Status innerhalb des
Unternehmens deutlich (Detlefs 1990; Henkel 1990; Lattmann 1985; Tigges 1991).
Darin kommt auch die zunehmende Brüchigkeit bisheriger Legitimationsgrundlagen
zum Ausdruck. Technisch-verfahrensbezogene Rationalitätsmythen wie bspw. psychologische
Tests, Arbeitsanalyse oder Stellenbeschreibungen verlieren ihre legitimierende
Kraft, die Anwendung und weitere Verfeinerung solcher Instrumente wird weniger als
fachliche Expertise, sondern eher als Ignoranz der Bedürfnisse der Linie interpretiert.
Die drei großen Lügen dieser Welt lauten „Ich werde dich immer lieben“, „Der
Scheck ist schon in der Post“ und „Ich bin von der Personalabteilung, und ich bin da,
um Ihnen zu helfen“ (Legge 1995: 7). Demgemäß werden viertens die Aktivitäten der
Personalabteilung vielfach nicht als Unterstützung, sondern als zusätzliche Arbeitsbelastung
oder als Kontroll- und Sanktionsmaßnahmen wahrgenommen. Schließlich stellen
die Rationalisierungsmaßnahmen im Zuge der neuen Produktions- und Organisationskonzepte
eine existentiell ernsthaftere Bedrohung der Personalabteilung dar. Unter
den Stichworten Outsourcing und Downsizing wird die Ausgliederung von personalwirtschaftlichen
Teilfunktionen bis hin zur gesamten Personalabteilung diskutiert (z.B.
Schuler 1990).
Legitimation im Personalmanagement
Zur Legitimation des Personalmanagements stehen alle in Abb. 3 genannten Strategien
zur Verfügung. Das Anpassen der Leistung (Ziele, Aktivitäten, Output) an die
Erwartungen der Anspruchsgruppen hängt natürlich von der jeweiligen Gruppe und deren
spezifischen Erwartungen ab. Dabei geht es aber nicht um die Erfüllung von Einzelerwartungen,
sondern um grundlegendere Normen und Standards, die in den Erwartungen
zum Ausdruck kommen. Benutzerfreundlichere Programme, kostengünstigere Leis-

350 Elšik: Zur Legitimationsfunktion neuer Produktions- und Organisationskonzepte (ZfP 4/96)
tungen, Personalpläne, die mit der Unternehmensplanung abgestimmt sind, sozialverträgliche
Personalabbaumaßnahmen, etc. können als Beispiele dienen. Dabei wird aber
auch deutlich, daß die Personalabteilung leicht gegensätzlichen Erwartungen ausgesetzt
sein kann, insbesondere bei jenen Entscheidungen (z.B. Personalabbau), bei denen Legitimität
besonders wichtig ist.
Die Anpassung der Bezugsgrößen der Konstituenten, d.h. die Manipulation ihrer
Leitdifferenzen (z.B. Willke 1994: 146 f.), ist eher schwer zu erreichen und kann vor allem
über Aufklärungsarbeit laufen. Dazu zählt u.a., der Unternehmensleitung den Unterschied
zwischen finanziellen und personellen Ressourcen klarzumachen, sachliche
Argumente dafür zu finden, Weiterbildungsaufwand als Investition zu betrachten und
längere Amortisationszeiträume zu akzeptieren, bei den Führungskräften für die Nützlichkeit
von systematischer Personalbeurteilung zu werben, sich mit Betriebsräten auf
für beide akzeptable Beurteilungskriterien für geplante Personalmaßnahmen zu einigen
oder Mitarbeiter von der Gerechtigkeit des bestehenden oder des geplanten Lohn- und
Gehaltssystems zu überzeugen. In all diesen Fällen handelt es sich um irgendeine Form
von Verhandlung, denn soziale Ordnungen sind ausgehandelte Ordnungen (Strauss
1978), und interne Institutionalisierungsprozesse laufen über Verhandlungen (Zucker
1987: 447).
Das Entkoppeln von Strukturen/Entscheidungen und Aktivitäten gelingt nur in
dem Maße, in dem die Bezugsgruppen keinen Einblick in die alltäglichen Arbeitsabläufe
der Personalabteilung haben. Vor allem Entscheidungen, die extern (bspw. von der
Unternehmensleitung oder der Personalabteilung in der Zentrale) getroffen werden,
können von diesen in ihrer Umsetzung nur begrenzt überwacht werden. Es ist in diesen
Fällen möglich, formal die Entscheidung (Anordnung, Vorgabe) der übergeordneten Instanz
zu befolgen, ohne damit die täglichen Arbeitsabläufe nennenswert oder nachhaltig
zu verändern. Moralisch kann diese „Insubordination“ mit der „Praxisferne der Zentrale“
u.ä. gerechtfertigt und damit legitimiert werden. Theoretisch kann das, muß aber
nicht mit Änderungswiderstand, Trägheit, Borniertheit, Unredlichkeit, etc. der Mitglieder
der betrachteten Personalabteilung verbunden sein. Das Abschirmen der laufenden
Aktivitäten ist dann funktional, wenn die Ansprüche, welche die einzelnen Konstituenten
an die Personalabteilung herantragen, inkonsistent oder widersprüchlich sind. Die
Chancen dafür sind gar nicht gering einzustufen, da nicht unterstellt werden kann, daß
Unternehmensleitung, (mittlere) Führungskräfte, Betriebsrat und „gewöhnliche“ Mitarbeiter
die gleichen Kriterien („Leitdifferenzen“) bei der Beurteilung der Leistung der
Personalabteilung anlegen. Diese Widersprüchlichkeit birgt für die Personalabteilung
einerseits die Gefahr in sich, laufend zwischen den Stühlen zu sitzen und niemals ein
Bein auf den Boden zu bekommen. Andererseits liegt darin auch die Chance begründet,
„Unsicherheitszonen“ (Crozier/Friedberg 1979: 43) auf- bzw. auszubauen und damit
den eigenen Handlungsspielraum auszuweiten oder abzusichern.
Das Ziel von Impression Management ist es, die Aktivitäten der Personalabteilung
so darzustellen, daß sie in den Augen der verschiedenen Bezugsgruppen (unter Bezugnahme
auf die jeweils von ihnen vertretenen Kriterien) positiv beurteilt werden. Dabei

Elšik: Zur Legitimationsfunktion neuer Produktions- und Organisationskonzepte (ZfP 4/96) 351
ist zwischen offensiven und defensiven Maßnahmen zu unterscheiden, die kurzfristig
(Taktiken) oder langfristig (Strategien) angelegt sein können (Witte 1989: 349).
Offensiv geht es darum, als verläßlicher und kompetenter Partner dazustehen. Gegenüber
der Geschäftsleitung heißt das, die Orientierung an den Unternehmensbedürfnissen
glaubhaft zu machen. Dazu gehört die Verwendung einer anschlußfähigen Sprache
zur Darstellung der eigenen Bemühungen und Erfolge. Dies ist die Sprache des
Rechnungswesens bzw., allgemeiner (und systemtheoretischer) ausgedrückt, die Leitdifferenz
„zahlen/nicht zahlen“ (Luhmann 1989: 243 ff.). Die Bereitschaft so mancher
Personalfachleute zur Verwendung dieser Sprache könnte durch ihre Erkenntnis gesteigert
werden, daß viele Bereiche des „klassischen“ Rechnungswesens (inklusive Investition
und Finanzierung) mit einer Fülle von Annahmen, Voraussetzungen und weichen
Kriterien operieren. Die Zahlen des Personalcontrollings brauchen nicht „härter“ zu
sein die des allgemeinen Controllings (bzw. Finanz- und Rechnungswesens) im Unternehmen.
Und ebensowenig brauchen sie die Denk- und Arbeitsweise der Personalabteilung
vollständig zu durchdringen. Aus der Perspektive des Impression Management
geht es nicht um die (sicherlich in gewissem Ausmaß eintretende) Veränderung der tatsächlichen
Orientierungen und Abläufe, sondern um deren verständliche und akzeptable
Glaubhaftmachung.
Diese Semantik läßt sich auch zum Legitimieren der eigenen Arbeit gegenüber anderen
Anspruchsgruppen bis zu einem gewissen Grad nutzen. Auch Mitarbeiter, ihre
Vertretung und die Führungskräfte im operativen Bereich können sich der Argumentationskraft
von (Kenn-)Zahlen nicht völlig entziehen. Darüber hinaus sind aber zusätzliche
Symbolisierungen der eigenen Leistung und Leistungsbereitschaft vonnöten. Führungskräfte
und Mitarbeiter schätzen bedürfnisorientierte/n Service und Beratung. Die
Verdeutlichung der diesbezüglichen Bereitschaft seitens der Personalabteilung z.B.
durch Einrichtung einer Hot-Line für „Notfälle“, durch Management-by-Wandering-
Around der Personalfachleute und durch die allgemeine Pflege der Beziehungen zu den
Konstituenten über den unmittelbaren sachlichen Anlaßfall hinaus tragen zur Akzeptanzsteigerung
bei. Die öffentliche Verkündung „geschätzter“ (Pilot-)Projekte (z.B.
„Verwaltungsreform“ im Personalwesen, Einführung eines Personalcontrollingsystems,
Qualifizierungsprogramm für bedrohte Mitarbeitersegmente, Installierung einer Gleichbehandlungsbeauftragten,
etc.) nimmt gezielter auf die spezifischen Interessen der diversen
Gruppen Bezug. Dabei sind jedoch zwei Dinge zu beachten.
Erstens können analog zu der Weisheit, daß man manchen Menschen immer und
allen Menschen manchmal, aber nie allen Menschen immer etwas vormachen kann, Impression
Management-Techniken nicht unbegrenzt ohne materielle Prozesse erfolgreich
wirken. Der gesteuerte Eindruck muß irgendwann zumindest partiell eingelöst werden,
d.h., manche Formulare oder Prozeduren müssen einfacher, die Qualifikationen und
Beschäftigungssicherheit muß bei einigen Beschäftigten gestiegen sein, die Situation
von benachteiligten Gruppen muß sich in Teilaspekten verbessert haben, etc. Andererseits
gilt das Motto: Tue Gutes und rede darüber! Auch die engagiertesten Projekte mit
den erstaunlichsten Erfolgen nützen (der Personalabteilung) nichts, wenn sie von den

352 Elšik: Zur Legitimationsfunktion neuer Produktions- und Organisationskonzepte (ZfP 4/96)
anderen nicht (gebührend) wahrgenommen und der Personalabteilung zugeschrieben
werden.
Zweitens gibt es wohl nur wenige Maßnahmen der Personalabteilung, die bei allen
Bezugsgruppen ungeteilte Zustimmung finden werden. Die Einführung von Personalcontrolling
stößt vermutlich bei der Geschäftsleitung auf positive Resonanz, läßt aber
u.U. die Führungskräfte zusätzlichen administrativen Arbeitsaufwand und den Betriebsrat
unzulässige Kontrollmöglichkeiten seitens des Managements befürchten. Die Qualifizierung
von Teilen der Randbelegschaft mag diese und den Betriebsrat erfreuen (nach
dem Motto: „Gefordert - Erhalten!“), das Management mag sich aber dadurch in seinem
beschäftigungspolitischen Handlungsspielraum eingeschränkt fühlen. Eine Konsequenz
daraus ist, daß die Botschaften an die Zielgruppen nicht zu eindeutig (operationalisiert)
ausfallen dürfen, da sie auch von anderen Gruppen wahrgenommen und vor dem Hintergrund
ihrer Interessen bewertet werden.
Defensive Maßnahmen des Impression Management eignen sich nur bedingt für
eine nachhaltige Absicherung der Legitimität der Personalabteilung, da sie reaktiv auf
bereits erhobene Vorwürfe bzw. Imageprobleme bezogen sind. Sicherlich bringt die
verbreitete Praxis, bei strategischen Unternehmensentscheidungen Personalfragen relativ
spät im Zusammenhang mit Implementierungsfragen zu berücksichtigen, die Personalabteilung
immer wieder in die Lage, kurzfristige Feuerwehraktionen mit eingeschränkten
Erfolgsaussichten liefern zu müssen (Frost 1989: 5 f.). Der Verweis auf diese
Leistungsbedingungen kann zwar eine gewisse Zeit als Rechtfertigung dienen, wird
aber auf lange Sicht nicht genügen, um das schlechte Image und die mangelnde Akzeptanz
der Personalabteilung in vielen Unternehmen nachhaltig zu verbessern.
4. Legitimation des Personalmanagements durch neue Produktions- und
Organisationskonzepte
Die neuen Produktions- und Organisationskonzepte können als Rationalitätsmythen
verstanden werden, denen ein hohes Maß an Legitimität anhaftet. Anstatt wie der
Hase den oft stacheligen „Konzept-Igeln“ hinterherzuhetzen, kann das Personalmanagement
aktiv diese Konzepte verwenden, um die eigene, dringend erforderliche Legitimität
abzusichern bzw. wiederzugewinnen. Dabei macht es sich den Umstand zunutze,
daß Legitimität ansteckend wirkt: Durch Herstellen einer plausiblen Beziehung („Berührung“)
personalwirtschaftlichen Handelns mit den Managementkonzepten geht (zumindest
ein Teil) deren Legitimität auf das Personalmanagement über.
Das Personalmanagement kann die neuen Produktions- und Organisationskonzepte
im Rahmen dreier Legitimationsstrategien nutzen, wobei die Grenzen zwischen den
einzelnen Strategien fließend sind: Anwendung „in eigener Sache“, symbolische Legitimationsfassade
und Impression Management.
Im ersten Fall werden durch Anwendung der Managementkonzepte substantielle
Änderungen im Personalmanagement vorgenommen. Die Reorganisation der Personalarbeit
nach dem Objektprinzip führt zur Einführung eines Personalreferentensystems
und verwirklicht damit einen Grundgedanken des Reengineerings. In manchen Fällen
ist auch der Werkschutz, die Putzkolonne und die Kantine dem Personalbereich zuge-

Elšik: Zur Legitimationsfunktion neuer Produktions- und Organisationskonzepte (ZfP 4/96) 353
ordnet, gemäß der Logik, daß mehr Personal auch mehr Gewicht innerhalb des Unternehmens
bedeutet. Die Ausgliederung dieser Bereiche macht die Personalfunktion
schlanker. Die Umwandlung der Personalabteilung in ein Servicecenter, welches
Dienstleistungen für die internen Kunden gemäß deren Bedürfnissen und Anforderungen
erbringt, orientiert sich am Qualitätsbegriff des Total Quality Management.
Im zweiten Fall übernimmt das Personalmanagement die Managementkonzepte,
beläßt sie aber als Legitimationsfassade auf der symbolischen Ebene und entkoppelt sie
damit von den tatsächlich ablaufenden Aktivitäten. Damit können widersprüchliche
Erwartungen unterschiedlicher Anspruchsgruppen gleichzeitig erfüllt werden. In die
gleiche Richtung wirkt die bloße Umbenennung von bereits so oder ähnlich existierenden
Zielen, Aktivitäten und Systemen, wenn bspw. nicht mehr Evaluation, sondern
Qualitätssicherung der Weiterbildung betrieben wird. Die Vielfalt und Vagheit der in
den verschiedenen Konzepten verwendeten Begriffe bietet eine breite Auswahl an Etiketten
bei gleichzeitig geringer Gefahr, sich durch die Verwendung einer bestimmten
Etikette zu sehr auf bestimmte (Begriffs-)Inhalte festzulegen.
Im dritten Fall benützt das Personalmanagement die Managementkonzepte, um
Impression Management zu betreiben. Die Personalfachleute streichen die große Bedeutung
der Humanressourcen für die erfolgreiche Umsetzung der Konzepte heraus und
leiten daraus den Anstieg der eigenen Bedeutung als die dafür zuständigen Experten ab.
Die Reklamation der Schlüsselkompetenz des Personalmanagements für die Implementierung
wird dadurch erleichtert, daß in den Konzepten regelmäßig auf die Mitarbeiter
als die kritische Erfolgsvariable verwiesen wird. Personalwirtschaftliche Entscheidungen
werden unter Verweis auf die Managementkonzepte gerechtfertigt. Dies ist insbesondere
dort nützlich, wo es sich um sozial problematische Maßnahmen wie z.B. Personalabbau
handelt. Bislang nicht oder nur schwer durchsetzbare Veränderungen können
mithilfe der Managementkonzepte (leichter) realisiert werden. Die Durchführung
struktureller Reformen (z.B. im Lohn- und Anreizsystem, in der Arbeitsorganisation,
bei der Arbeitszeit, etc.) wird dadurch wesentlich erleichtert, daß es sich dabei nicht um
„gewöhnliche“ Veränderungen, sondern um Lean-, Qualitäts- oder Reengineering-
Projekte handelt. Diese Konzepte bzw. ihre Namen stellen eine Art Legitimationsschirm
dar und verringern potentielle Widerstände. Auch hier stellt die Übernahme der
(anerkannten) Sprache der anderen nicht nur die Anschlußfähigkeit der eigenen Kommunikationen
sicher, sondern nutzt sie strategisch als legitimierendes Immunisierungsund
Imprägnierungsmittel.
Die Realisierungschancen dieser Strategien werden von Fall zu Fall verschieden
sein, je nach den konkreten Bedingungen wird manches leichter fallen und anderes unmöglich
erscheinen. In allen Fällen sind Produktions- und Organisationskonzepte Instrumente,
die dazu dienen, durch Handeln in Organisationen bestimmte Ziele zu erreichen
und Interessen zu realisieren. Kein Instrument kann nur auf eine einzige Art und
nur für ein einziges Ziel eingesetzt werden. Personalfachleute brauchen nicht unreflektiert
davon auszugehen, daß die hier skizzierten Möglichkeiten der Interpretation und
Nutzung der Produktions- und Organisationskonzepte schlechter oder falscher sind als
die Intentionen anderer Akteure in der Organisation.

354 Elšik: Zur Legitimationsfunktion neuer Produktions- und Organisationskonzepte (ZfP 4/96)
Anmerkung: In allen Fällen ist die richtige Antwort „Business Reengineering“. Die zitierten
Sätze stammen aus Champy (1995: 37, 42, 51, 91, 105, 131, 182).
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