Heinz-Dieter Hardes, Alexandra Uhly - Rainer Hampp Verlag

Hardes, Uhly: Optionen betrieblicher Entgeltflexibilität aus anreiztheoretischer Sicht (ZfP 1/96) 67 

Heinz-Dieter Hardes, Alexandra Uhly * 

Optionen betrieblicher Entgeltflexibilität aus anreiztheoretischer 

Sicht: Umsetzungsvorschläge für die Praxis betrieblicher Entgelt 

systeme ** 

Mit Hinweis auf veränderte Rahmenbedingungen des internationalen Wettbewerbs 

werden zunehmend Flexibilitätsanforderungen an Unternehmen konstatiert. Dieser Beitrag 

beschäftigt sich mit den Potentialen betrieblicher Entgeltflexibilisierung, wobei ein 

breites begriffliches Verständnis von Entgeltflexibilität zugrundegelegt wird. Im Rahmen 

von Ansätzen der Arbeits- und Personalökonomie werden Anreiz- sowie Kostenaspekte 

erfolgsabhängiger Beteiligungsentgelte und senioritätsbezogener Entgeltstrukturen 

analysiert. Zwei konkrete Beispiele zur betrieblichen Umsetzung werden vorgeschlagen, 

ein erfolgsabhängiger Weihnachtsbonus als Ersatz für fixierte Gratifikationen 

und zeitverzögerte Versorgungsentgelte als aufgeschobene Vergütungselemente im 

Fall des späteren Ruhestandes von Mitarbeitern. 

According to changing conditions of the international competition in industrial 

markets there is more need for flexible options of firms´ employment and wage policy. 

This article is dealing with possible options of flexible elements of pay systems, which 

are consistent with the theoretical base of the economics of personnel. In this framework 

we analyse incentive and cost aspects of variable profit-based pay and long-term 

career compensation schemes. We propose two concrete examples of flexible pay components, 

a variable Christmas bonus as a substitute for fixed gratifications and - in 

case of later retirement of employees - deferred compensation plans as a special form 

of sequencing of pay elements. 

______________________________________________________________________ 

* Prof. Dr. Heinz-Dieter Hardes, Jg. 1944, Professor an der Universität Trier, FB IV - Volkswirtschaftslehre, 

Schwerpunkt: Arbeit/Personal/Organisation, 54286 Trier. 

Dipl-Vw. Alexandra Uhly, Jg. 1967, Wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Universität 

Trier, FB IV - Volkswirtschaftslehre, Schwerpunkt: Arbeit/Personal/Organisation, 54286 

Trier. 

** Artikel eingegangen: 30.5.95 / revidierte Fassung eingegangen und akzeptiert: 17.1.96. 

1. Einführung

68 Hardes, Uhly: Optionen betrieblicher Entgeltflexibilität aus anreiztheoretischer Sicht (ZfP 1/96) 

Ausgangspunkt dieses Beitrags sind zunehmende Flexibilitätsanforderungen an 

Unternehmen infolge veränderter Rahmenbedingungen des internationalen Wettbewerbs. 

Aufgrund von gesamtwirtschaftlichen Veränderungen der Märkte und einzelwirtschaftlicher 

Wettbewerbsstrategien haben Fragen des Personalkostenmanagements 

und der Umgestaltung betrieblicher Entgeltsysteme eine größere Aktualität und Bedeutung 

erfahren. Die Flexibilisierung der betrieblichen Personalkosten gilt als ein besonderes 

Ziel. Auch im Bereich der Arbeitsökonomie werden vor allem flexible Anreizeffekte 

betrieblicher Entgeltsysteme verstärkt erörtert: „There has been a great deal of 

work in the past few years on the choice of compensation method ... At the heart of this 

is an additional issue: how to motivate workers“ (Lazear 1993, S. 3). 

Flexible Anreizeffekte betrieblicher Entgeltsysteme bilden daher neben Kostenaspekten 

im folgenden Beitrag einen Schwerpunkt. Dabei werden anreiztheoretische Argumente 

mit einem breiten Verständnis von Entgeltflexibilität verbunden. Die relevanten 

Anreizeffekte nach der arbeitsökonomischen Literatur betreffen einerseits periodische 

leistungs- oder ergebnisbezogene Entgelte, zum anderen Varianten von längerfristigen 

Zeitstrukturen der betrieblichen Entgelte. Flexible Entgeltanreize beziehen sich 

demnach sowohl auf periodische wie auch auf längerfristig variable Entgeltverläufe. 

Das begriffliche Verständnis von Entgeltflexibilität folgt einem Schema von Marr/ Kötting 

(1993), das in Abbildung 1 dargestellt wird. 

Abb. 1: Dimensionen betrieblicher Entgeltflexibilität (Quelle: Marr/Kötting 1993, S. 220) 

Analytisch lassen sich somit verschiedene Dimensionen betrieblicher Entgeltflexibilität 

unterscheiden. 

- Die Flexibilität des Entgeltvolumens meint vor allem variable Entgelte im periodischen 

Bezug zu Leistungs- oder Erfolgsschwankungen. 

- Die zweite Dimension, die Strukturflexibilität, hängt mit der ersten Dimension zusammen; 

gemeint ist eine zielgruppenbezogene Differenzierung von Entgelten 

oder von Entgeltkomponenten.


- Die dritte Dimension betrifft Aspekte der zeitlichen Ausschüttungsflexibilität von 

Entgelten, d.h. den Verzicht auf die zeitliche Bindung von Entgeltzahlungen und 

dem Erwerb des Entgeltanspruchs. 

Unsere Problemfrage lautet: Gibt es Potentiale für eine größere Flexibilität der 

Entgeltpolitik in den verschiedenen Dimensionen? Welche Anreiz- und Kostenaspekte 

werden dabei wirksam? Welche Argumente liefern hierzu theoretische Grundlagen der 

Arbeits- oder Personalökonomie? Auf dieser Grundlage möchten wir gezielt nach Theorie-Praxis-Bezügen 

für die betriebliche Entgeltpolitik fragen und konkrete Vorschläge 

für die betriebliche Umsetzung entwickeln. 

Der Beitrag gliedert sich folgendermaßen: Zunächst werden die veränderten Rahmenbedingungen 

der Entgeltpolitik in knapper Form dargestellt (Abschnitt 2). Sodann 

werden zwei Bereiche betrieblicher Entgeltpolitik analysiert, die unterschiedliche Dimensionen 

der Entgeltflexibilität und Fristigkeiten von Leistungsanreizen betreffen. 

Im dritten Abschnitt werden periodisch variable Formen von Leistungsentgelten 

betrachtet. Dabei wird der Begriff leistungs- oder erfolgsbezogene Entgelte in einem 

weiten Sinne verstanden. Leistung kann im Sinne der Arbeitswissenschaft die individuelle 

Mengenleistung je Zeiteinheit sein. Leistung kann aber im wirtschaftlichen Sinne 

auch als marktbezogene Ergebnis- oder Wertgröße verstanden werden. Dieser Teil betrifft 

die Dimensionen der Volumen- und Strukturflexibilität der betrieblichen Entgelte. 

Der folgende Abschnitt befaßt sich mit Entgeltsystemen nach Senioritätsstrukturen, 

die die zweite und die dritte Dimension der Entgeltflexibilität betreffen. In Stichworten: 

Gibt es Entgeltstrukturen nach Senioritätskriterien? Wie sehen die empirischen 

Entgeltstrukturen aus? Wie werden sie aus theoretischer Sicht begründet? Gibt es bestimmte 

Vorschläge zur Realisierung von Entgeltflexibilität der dritten Dimension in 

der Praxis? Ein Vorschlag hierzu betrifft die Möglichkeit von verzögerten Versorgungsentgelten, 

deferred compensation (Abschnitt 4). Abschließend wird ein Fazit hinsichtlich 

der Frage nach Potentialen betrieblicher Entgeltpolitik gezogen (Abschnitt 5). 

2. Veränderte Rahmenbedingungen betrieblicher Entgeltpolitik 

Kaum jemand wird die allgemeine These bestreiten, daß der betriebliche Strukturwandel 

zugenommen habe. Die technologischen Zwänge und die Produktzyklen haben 

sich verändert bzw. beschleunigt. In internationalen Produktionssektoren sind die 

Strukturänderungen größer geworden, die externen Beziehungen und Abhängigkeiten 

sind intensiver geworden. Die internationale Dynamik der Unternehmen hat zugenommen. 

„Markets are far less stable than they were in the 1950s and 1960s. The reasons 

for this are well known: rapid changes in the consumer products ...; technological progress 

...; the internationalisation of markets ...; and exchange rate fluctuations that frequently 

modify the conditions of competitiveness“ (Brunhes 1989, S. 12). Meldungen 

über international bedingte Umschwünge der Industriekonjunktur verstärken den Eindruck: 

Die konjunkturellen Phasen wechseln überraschend schnell zwischen tiefer Rezession 

und massivem Personalabbau sowie einem unerwartet starken Aufschwung und 

hohen Sprüngen der Unternehmensgewinne.


Die Anbieter an den Gütermärkten werden zunehmend durch die Nachfrageseite 

rationiert. Die Konkurrenzbeziehungen, zumal an internationalen Gütermärkten, haben 

sich verstärkt; der Nicht-Preis- und der Kosten-Wettbewerb haben für viele Unternehmen 

zugenommen. Den veränderten Marktbedingungen folgten Reaktionen der Unternehmen 

im Qualitäts- und Kostenbereich sowie in der internen und externen Flexibilitätsbereitschaft. 

1 Die Elemente der unternehmerischen Wettbewerbsstrategien betreffen 

in unterschiedlicher Kombination und in verschiedenen Formen Maßnahmen effizienter 

Organisation, intensiver Anlagen- und Ressourcennutzung, kooperativer Einbeziehung 

von Arbeitsteams, neuer Führungsmethoden und verstärkten Kostenmanagements. Das 

Aufspüren von Produktivitätspotentialen im Personaleinsatz ist zu einem entscheidenden 

Wettbewerbsfaktor geworden. 

Den vorgenannten Wettbewerbsbedingungen und -strategien stehen allerdings rigide 

Tendenzen von Personalkosten und Faktoren eines fortgesetzten Kostendrucks bei 

geringen Produktivitätszuwächsen entgegen. Hierzu tragen verschiedene Trends bei, die 

hier nur knapp skizziert werden können: 

- Expansive Entwicklungen von Personalzusatzkosten 

Vor allem die Sozialversicherungsbeiträge gelten als ein Haupttreibsatz der Dynamik 

der Personalzusatzkosten (vgl. Hemmer 1995, S. 269). Die Finanzierungslasten 

der Sozialversicherungssysteme drohen durch mangelnde endogene Sparanreize 

und den demographischen Strukturwandel - ohne grundlegende Reformmaßnahmen 

- in der Zukunft weiter anzusteigen. 

- Strukturelle Anpassungsprobleme in industriellen Branchen 

Industrieunternehmen mit geringeren Wachstumspotentialen stehen unter einem 

relativ größeren Kostendruck, der sich im Verlauf der Rezession 1992/93 verstärkt 

hat. 

- Finanzkrisen und Kostendynamik von Gebietskörperschaften und öffentlichen Unternehmen 

Viele öffentliche Unternehmen als Anbieter von arbeitsintensiven Dienstleistungen 

stehen vor gravierenden Kostenproblemen. 

Kommunale Haushalte haben erhebliche finanzpolitische Schwierigkeiten, durch 

die Folgen von Erwerbslosigkeit, Wohnungsnot, Armut und Pflegebedürftigkeit 

vieler Personen in den Städten. 

Die öffentliche Verschuldung hat sich in den letzten Jahren - vor allem bedingt 

durch die wirtschaftlichen Probleme der nationalen Vereinigung - massiv erhöht, 

so daß die finanzpolitische Konsolidierung den Spielraum für die Entwicklung der 

Personalbudgets und die Aussichten auf merkliche Senkungen der Unternehmenssteuern 

einschränken wird. 

Die Flexibilisierung der betrieblichen Entgelte wird daher als ein entscheidender 

Ansatzpunkt zur Verbesserung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit und der Min- 

1 

Zur Differenzierung von interner und externer Flexibilität siehe Sengenberger (1984); einen 

Überblick über Strategien der Arbeitsmarktflexibilisierung im Verlauf der letzten drei Jahrzehnte 

geben Treu (1992) und Brodsky (1994).


derung von quantitativen Personalanpassungen (siehe 3.2) betrachtet. „Wages have not 

remained untouched by pressure for greater flexibility. Indeed the failure of companies 

to adjust to turbulent markets has repeatedly been blamed on the complexity and rigidity 

of wage structures. The need for change has been widely recognized“ (Treu 

1992, S. 507). Flexible Entgeltsysteme, wie sie hier verstanden werden, können externe 

Marktschwankungen berücksichtigen, aber auch durch ihre Anreizwirkungen mit etwaigen 

Produktivitätseffekten interne Flexibilisierungsstrategien stützen. 

3. Variable Entgelte 

3.1 Anreiztheoretische Überlegungen und variable Entgelte 

Es bestehen vielfältige Möglichkeiten der Ausgestaltung variabler Entgeltsysteme. 

„Variable pay simply means tying pay to something that links to performance“ (Lazear 

1993, S. 4). Die arbeitsökonomische Literatur verwendet den Begriff variable Leistungsentgelte 

in einer weiten Abgrenzung, da sowohl Formen individueller outputabhängiger 

Entgelte wie betriebliche oder gruppenbezogene Beteiligungssysteme einbezogen 

werden (vgl. Ehrenberg/Smith 1994, S. 373 ff.; Polacheck/Siebert 1993, S. 255 

ff.). Hierzu ist zunächst eine Differenzierung vorzunehmen. 

Zur Problematik individueller Leistungslöhne: Krise des Lohnanreizes! 

Der Begriff leistungsbezogene Entgelte wurde und wird in der arbeitswissenschaftlichen 

Literatur vorrangig als individueller Leistungslohn oder Stückakkord verstanden. 

Diese Entgeltform hat in der industriellen Fertigung eine traditionell starke Verbreitung. 

Der Sinn dieser Form von Leistungsentgelten liegt offenbar darin, individuell gesteuerte 

output-Größen und variable Entgelthöhen miteinander zu verknüpfen. Die formale 

Struktur eines Akkordsystems ist in Abbildung 2 dargestellt. Die Logik eines Stückoder 

Zeitakkordsystems entspricht dem Prinzip, Vorgabezeiten für bestimmte Mengenleistungen 

oder -einheiten durch ein individuell steuerbares Arbeitstempo möglichst zu 

unterschreiten. Das variable Leistungsentgelt hängt proportional vom individuellen 

Verdienstgrad bzw. von der individuellen Mengenleistung ab. 

Seit längerem gibt es zur Eignung von Akkordlöhnen als individuelle Leistungsentgelte 

kritische Argumente in Literatur und Praxis. Bereits in den 60er/70er Jahren 

war von einer „Krise des Lohnanreizes“ (Lutz 1975) die Rede. 

Die relative Abnahme der Verbreitung von variablen Akkordsystemen in der Praxis 

ist in Tabelle 1 dargestellt. Demnach sind diese im Bereich der gewerblichen Industriearbeiter(innen) 

im Verlauf der 70er und 80er Jahre deutlich zurückgegangen, wobei 

in den 90er Jahren mit einer Verbreitung zwischen 20 - 40% aber immer noch ein beträchtlicher 

Anteil an gewerblichen Arbeitskräften in der Industrie unter Akkordlohnbedingungen 

beschäftigt ist. 

Abb. 2: Formale Struktur eines Akkordsystems 

Entgelt i = f(x i )


Entgelt i = f(x i / Std. • Minutenfaktor • Geldfaktor 

i = individueller Mitarbeiter 

output des Vorgabezeit 1/60 des Stundenlohns 

Arbeitneh- • je output- • der tarifvertraglichen 

mers je Std. Einheit Entgeltggruppe 

(Stückzahl x i ) 

└──────────┬───────────┘ 

individueller Verdienstgrad 

Tab. 1: Befunde zur Verbreitung von Akkordlohnsystemen bei gewerblichen Industriearbeiter(innen) 

(Quelle: Tondorf 1994, S. 83; Polachek/Siebert 1993, S. 257) 

Deutschland West: 

Metallindustrie 

1971 

43,5% 

1980 

39,8% 

1990 

36,5% 

Großbritannien: 

Industrie 

USA: 

Industrie 

80er Jahre 

ca. 30 - 40% 

70er Jahre 

ca. 20% (abnehmende Tendenz) 

Die quantitative Entwicklung von Akkordlohnsystemen läßt auf Funktionsprobleme 

oder deren mangelnde Zieladäquanz schließen. Die Probleme wurden im Zeitverlauf 

in vielen Betrieben offenkundig; sie betreffen im besonderen: 

- Veränderte Qualifikationsanforderungen 

Variable Akkordlöhne motivieren zu schneller Produktion, weniger zu qualitativen 

Leistungen. Der Leistungsbegriff wird auf den individuellen output je Zeiteinheit 

verengt (vgl. v. Eckardstein 1993, S. 183); mit dieser Verengung des Leistungsbegriffs 

müssen Qualitätsprobleme der Produktion entstehen, ein mangelhafter, 

rücksichtsloser Umgang mit Anlagen und Produktionsmitteln, mit der systematischen 

Folge von übermäßigen Verschleißproblemen. Die Vernachlässigung von 

Qualitätsanforderungen führt zu Fehlanreizen mit der Folge erhöhter Verluste und 

aufwendiger Qualitätskontrollen. 

- Höhere Transaktionskosten 

Höhere Schwankungen der Entgelte bedeuten Einkommensrisiken aus der Sicht 

der Arbeitnehmer. Um somit variable Akkordlohnsysteme akzeptabel zu machen, 

wurden Lohndifferentiale im Vergleich zwischen Akkord- und Zeitlohnarbeitern 

verlangt und durchgesetzt. Interessenkonflikte um Lohndifferentiale und neue 

Vorgabezeiten bei der Einführung neuer Anlagen führten zu Mängeln in der Flexi-


bilität und Anpassungsfähigkeit der betrieblichen Entgeltpolitik (vgl. FitzRoy/ 

Kraft 1987, S. 26). 

- Maschinelle Steuerungen 

Nach der Systemlogik muß die individuelle Mengenleistung, der output, prinzipiell 

durch den einzelnen Arbeitnehmer gesteuert werden können. Diese Voraussetzung 

der individuellen Beeinflussung und Steuerbarkeit des Arbeitstempos ist jedoch 

durch den zunehmenden Anteil von Prozeßzeiten und maschinenbestimmten Laufzeiten 

erheblich verringert worden. Trotz mangelnder individueller Steuerbarkeit 

des Arbeitstempos wurde vielfach versucht, durch rechnerische Muliplikatoren 

Akkordsysteme mit den üblichen Verdienstgraden in den Betrieben aufrechtzuerhalten. 

- Aufgabenflexibilität und Gruppenarbeit 

Standardisierte Arbeitsaufgaben bilden eine notwendige Voraussetzung von Akkordsystemen. 

Diese Voraussetzung ist bei flexiblen Tätigkeiten und verstärktem 

Gruppenbezug des Arbeitshandelns im Zeitverlauf weniger gegeben (vgl. Gerlach/ 

Hübler 1994, S. 374). 

Die Eignung von Akkordsystemen als eine noch häufig eingesetzte Form der individuellen 

Leistungsentlohnung hat sich folglich für eine größere Zahl von Tätigkeiten 

stark verringert. Wenn sich viele Betriebe dennoch in ihrer Entgeltpolitik schwer tun, 

Akkordsysteme abzuschaffen, mögen wahrscheinliche Transaktionskosten von betrieblichen 

Verhandlungen über Änderungen des Entgeltsystems hierzu veranlassen. Maßgeblich 

hierfür können u.a. sehr hohe effektive Verdienstgrade bzw. Entgeltdifferenzen 

für Akkordarbeiter sein, die sich aus kontrakttheoretischer Sicht als überhöhte Risikoprämien 

im Ausgleich für hohe potentielle Einkommensschwankungen erklären lassen. 

Individuelle Akkordsysteme können daher auch in theoretischer Hinsicht wegen der geforderten 

überhöhten Risikoprämien abgelehnt werden. Der Risikoaspekt potentieller 

Einkommensschwankungen wird im folgenden ausdrücklich einbezogen. 

Variable Beteiligungsentgelte: Vertragstheoretische Grundlagen 

Die Entwicklung der Arbeitsbedingungen und der betrieblichen Anforderungen 

des Arbeitshandelns verlangen nach einem veränderten Leistungsbegriff, eher gruppenoder 

betriebsbezogen ausgerichtet und mit Berücksichtigung des wirtschaftlichen Erfolgs. 

Die konkrete Form eines variablen Beteiligungssystems steht hier zunächst nicht 

im Vordergrund, so daß verschiedene Varianten der Erfolgs- oder Kapitalbeteiligungen 

einbezogen werden können. Deren Sachlogik läßt sich durch Überlegungen nach der 

Agency-Theorie begründen. 

Die Agency-Theorie befaßt sich mit Vertragsbeziehungen zwischen principals, den 

wirtschaftlich verantwortlichen, delegierenden Personen bzw. Arbeitgebern, und agents, 

den ausführenden Personen bzw. Arbeitnehmern. Zwischen beiden Personengruppen, 

denen eigeninteressiertes Handeln sowie unterschiedliche Risikoneigungen unterstellt 

werden, bestehen Zieldifferenzen einerseits und im Rahmen der Delegationsbeziehung 

Abhängigkeiten andererseits. Ein reines Fixlohnsystem erscheint im Rahmen dieses 

Ansatzes nur dann als effizient, wenn sowohl gänzliche Risikoaversion des agent und


Risikoneutralität des principal als auch die Möglichkeit der Kontrolle des Leistungsverhaltens 

des agent angenommen werden. Aufgrund von Informationsasymmetrien ist 

aber die Ausgestaltung optimaler Arbeitsverträge problematisch. In der Agency- 

Literatur wird das Problem der Leistungskontrolle hervorgehoben; die Leistungen 

(Leistungsverhalten und/oder Leistungsergebnis) des agent, von denen der wirtschaftliche 

Erfolg abhängig ist, können vom principal i.d.R. nicht perfekt kontrolliert bzw. zugerechnet 

werden (vgl. Laux 1990; Elschen 1991;Garen 1994; Müller 1995)/. Vor diesem 

Hintergrund wird nach Entgeltverträgen gefragt, die eine Leistung des agent im 

Sinne des principal sichern bzw. zumindest entsprechende Anreize setzen. Insbesondere 

für Führungskräfte werden variable monetäre Leistungsanreize optimaler Entgeltverträge 

nach den Agency-Theorien abgeleitet. 2 Entsprechende Entgeltsysteme lassen sich in 

vereinfachter Form wie in Abbildung 3 darstellen: 

Abb. 3: Formalisierung optimaler agents-Entgeltverträge 

(1) Erfolg = f (a,z); a A; z Z 

(2) Entgelt = Entgelt fix + Entgelt variabel 

w 0 + s Erfolg 

wobei 0 s 1 

(3) EW U P (Erfolg - (w 0 + s Erfolg) max 

Erwartungswert des principal-Nutzens 

Nebenbedingungen: 

(a) EWU A (Entgelt, a) R 

Erwartungswert des agent-Nutzens 

(b) a EW U A ] max 

Optimale Entgelte der agents setzen sich demnach aus fixen und variablen Entgeltkomponenten 

zusammen. Die Höhe der variablen Komponente richtet sich nach periodenbezogenen 

Erfolgsgrößen des Betriebs oder betrieblicher Einheiten (profit centers). 

Zu (1): Die Erfolgsgröße hängt von der Anstrengungsintensität der agents (a) sowie 

von weiteren Einflußfaktoren des Betriebs, der Märkte etc. (z) ab. 

Zu (2): Die Höhe der variablen Entgeltkomponente der agents variiert nach einem 

ex ante vereinbarten Anteilsparameter (s) mit der betrieblichen Erfolgsgröße. 

2 

Die besondere Bedeutung der Anreizgestaltung für Führungskräfte im Rahmen der Agency- 

Überlegungen erscheint zwar aufgrund der Tatsache, daß ihnen ein erhebliches Ausmaß an 

Entscheidungskompetenz übertragen ist, gerechtfertigt. Doch unter Berücksichtigung der 

bereits genannten Entwicklungen hin zur Gruppenarbeit, der Verlagerung von Entscheidungskompetenzen 

auch auf untere Hierarchieebenen und der Nutzung von Produktivitätspotentialen 

durch die Kooperationsbereitschaft aller Arbeitnehmer erscheint eine Beschränkung 

variabler Entgeltkomponenten auf die Führungskräfte als zu kurz gefaßt.


Zu (3): Die Optimierung der Entgeltverträge erfolgt mit Bezug zur residualen Erfolgsgröße 

aus der Sicht des principals. Dabei gelten als Nebenbedingungen, daß die 

agents den Entgeltvertrag nur akzeptieren, wenn ein Mindestentgelt (Reservationsnutzen 

R) gewährleistet ist (3a) und optimale Leistungsoptionen nach den eigenen Nutzenvorstellungen 

ausgewählt werden können (3b) (vgl. Schoppe u.a. 1995, S. 184 ff.). 

Insofern das Entgelt des agent von dem erzielten Ergebnis und dieses von dessen 

realisiertem Anstrengungsniveau (a) abhängig ist, stellt dieses Entlohnungssystem einen 

Anreiz zu erhöhter Leistung dar. Da aber das erzielte Ergebnis auch von weiteren Einflußfaktoren 

(z) bestimmt wird, birgt ein solches Entgeltsystem aus der Sicht des agent 

Risiken individuell nicht beeinflußbarer Einkommensschwankungen. 

Optimale Verträge über variable Beteiligungsentgelte haben demnach zwei Kriterien 

zu berücksichtigen: 

Sie sollen einerseits hohe monetäre Anreizfunktionen durch möglichst hohe Anteile 

variabler Entgeltkomponenten erfüllen. Diese monetären Anreize durch variable Entgelte 

sollen höher und bedeutsamer sein, je höher die Ergebnis-Verantwortlichkeit der 

Mitarbeiter ist, je stärker Mitarbeiter den betrieblichen Erfolg beeinflussen können. 

Andererseits soll die unterschiedliche Risikobereitschaft der Arbeitnehmer berücksichtigt 

werden. Variable Entgelte beinhalten das Risiko von Einkommensschwankungen, 

welche zu tragen die Agenten nur bereit sein werden, wenn eine Risikoprämie gewährt 

wird. Die Fähigkeit und die Bereitschaft, Risiken von Einkommensschwankungen 

zu übernehmen, dürfte in unteren Einkommensgruppen geringer, in oberen Einkommensgruppen 

höher sein. 

Aus der Sicht des principal sind variable Beteiligungs-Systeme dann vorteilhaft, 

wenn die Produktivitätsgewinne die zusätzlichen Kosten variabler Entgeltkomponenten 

übertreffen. Kruse (1992, S. 24ff) unterschiedet verschiedene Mechanismen der Produktivitätssteigerung: 

- Zum einen aufgrund einer eher höheren Leistungsbereitschaft der agents infolge 

der Anreizentlohnung. Insbesondere auch aufgrund eines verbesserten Informationsflusses; 

Beteiligungsentgelte fördern das Kostenbewußtsein der Arbeitnehmer 

und ihre Bereitschaft, Vorgesetzte über Ineffizienzen im Produktionsablauf zu informieren. 

- Zum anderen aufgrund der Wahrscheinlichkeit verstärkter Humankapitalinvestitionen 

im Rahmen längerfristiger Beschäftigungsbeziehungen, welche wiederum 

durch Beteiligungssysteme gefördert werden. 

Daß Produktivitätsgewinne tatsächlich erzielt werden, ist theoretisch allerdings 

nicht eindeutig ableitbar. Aufgrund des Problems der Unmöglichkeit perfekter Leistungskontrollen 

ist free-rider-Verhalten um so wahrscheinlicher, je größer die Anzahl 

der für den Erfolg verantwortlichen Personen ist und je geringer der Einfluß des eigenen 

Leistungsbeitrags auf das Gesamtergebnis betrachtet wird (1/n-Problem), so daß bei 

einem an das gesamte Betriebsergebnis geknüpften Beteiligungssystem die Gefahr einer 

aus individueller Sicht vorteilhaften Leistungszurückhaltung hoch erscheint. Andererseits 

haben Arbeitskollegen bei Abhängigkeit ihrer Entgelthöhe vom Betriebsergebnis 

und vom Leistungsverhalten der anderen Mitarbeiter prinzipiell ein höheres Erfolgsinte-


resse. Durch die Herausbildung eines gemeinsamen Erfolgsinteresses und die Entwicklung 

von informellen Gruppennormen können positive Effekte für das Betriebsklima 

erwachsen und indirekte Motivationseffekte für die Arbeitnehmer gefördert werden. 

Die unmittelbar zusammenarbeitenden Arbeitnehmer können sich hinsichtlich ihres 

Leistungsverhaltens besser beobachten als es durch den principal möglich ist. Indirekte 

Motivationseffekte der Arbeitnehmer durch gruppenbezogene Normen oder Faktoren 

des Betriebsklimas werden daher bei Beteiligungssystemen bedeutsamer sein (vgl. 

FitzRoy/Kraft 1992, 1995; Wächter/Koch 1993, S. 296). 

Hinzu kommt, daß bei der Einführung betrieblicher Beteiligungssysteme mit ungewissen 

Folgen für die individuellen Entgelte zunächst eine skeptische Zurückhaltung 

der Arbeitnehmer überwiegen mag; folglich sind immaterielle Prozesse der Vertrauensbildung 

sowie Lernprozesse über die Vorteilhaftigkeit der Kooperation erforderlich. 

Das Leistungsverhalten der einzelnen Arbeitnehmer hängt nicht zuletzt vom Verhalten 

der Kollegen und Vorgesetzten ab, so daß eine typische spieltheoretische Gefangenen- 

Dilemma-Situation angenommen werden kann (vgl. Weitzman/Kruse 1990, S. 98 ff.). 

Die Wahrscheinlichkeit kooperativer Leistungsstrategien wird in der Regel unter der 

Bedingung längerfristiger Beschäftigungsbeziehungen (wiederholter Spiele) günstiger 

sein. 

Blinder (1990, S. 13) hat als Ergebnis einer Konferenz des Brookings-Instituts zur 

variablen Beteiligungsentgelten hervorgehoben, daß „... worker participation apparently 

helps make alternative compensation plans like profit sharing, gain sharing, and ESOPs 

work better - and also has beneficial effects of his own“. Unternehmensbezogene Beteiligungsentgelte 

funktionieren in aller Regel als monetäre Elemente in der Kombination 

mit immateriellen Anreizen durch kooperative Unternehmensstrategien mit offener Information 

und Partizipation der Arbeitnehmer. 

Eine Vielzahl empirischer Untersuchungen bestätigen - trotz zum Teil divergierender 

Ergebnisse - überwiegend einen positiven Zusammenhang zwischen Beteiligungssystemen 

und Produktivität. Da es sich hierbei i.d.R. nicht um Längsschnittanalysen 

handelt, die bereits den Zeitraum vor Einführung von Gewinnbeteiligungssystemen einbeziehen, 

sind Kausalitäten nicht geklärt, vielmehr wird von einem interdependenten 

Verhältnis der Variablen Erfolgsbeteiligung, immaterielle Beteiligungsrechte, verschiedenen 

Faktoren des Betriebsklimas und Produktivität ausgegangen. Auf die einzelnen 

Studien wird hier nicht eingegangen; einen Überblick geben Gerlach/Hübler (1994), 

Schares (1993), Hardes/Grünzinger (1993). 

3.2 Personalkostenflexibilisierung und variable Beteiligungsentgelte 

Positive Beschäftigungseffekte von finanziellen Beteiligungssystemen werden theoretisch 

sowohl aufgrund langfristiger Produktivitätseffekte im Zusammenhang mit den 

oben dargestellten Anreizaspekten als auch infolge einer kurzfristigen zyklischen und 

betrieblichen Flexibilisierung von Personalkosten abgeleitet. 

Die Notwendigkeit einer Kostenflexibilisierung kann dabei wie folgt begründet 

werden. Rationierte Gütermarktbedingungen und rigide Personalkostendynamik bilden 

aus der Sicht der Unternehmen einen grundlegenden Widerspruch. Sie führen bei rigi-


den Kostenbedingungen zu größeren Mengen- oder Beschäftigungsanpassungen, so daß 

auch die Arbeitsmärkte verstärkt rationiert werden und sich zunehmend eine Form keynesianischer 

Unterbeschäftigung entwickelt, die sich nur schwer beseitigen läßt. Der 

Bedarf an unternehmensbezogener Flexibilität der Entgeltpolitik wird dadurch größer. 

Eine Entgeltpolitik, die nicht mit zentralen Indikatoren des Unternehmenserfolgs verknüpft 

ist, könnte sich nach Marr/Kötting (1993, S. 222) als ineffizient erweisen, weil 

starke Marktschwankungen zu einer größeren Existenzgefährdung von Unternehmen 

beitragen können. 

Zudem: Strukturprobleme von Wirtschaftssektoren und Regionen sind mit unterschiedlichen 

Problemen des Drucks hoher und steigender Personalkosten verbunden. 

Der Strukturwandel könnte durch eine betriebs- und sektorbezogene Differenzierung 

von Entgelt- und Tarifpolitik erleichtert werden. 

Beteiligungsentgelte können unter bestimmten Bedingungen zu einer zyklischen 

Kostenflexibilität und einer Minderung von quantitativen Personalanpassungen führen. 

Diese Bedingungen sind, daß solche Systeme mit einer ex ante vorbestimmten Formelflexibilität 

ausgestattet sind (Entgelte schwanken dann automatisch mit den betrieblichen 

Erfolgsgrößen), daß sie zuvor fixe Entgeltbestandteile zum Teil substituieren 

(sonst können sie zu keiner Kostenreduktion beitragen) und daß die variablen Bestandteile 

einen ausreichenden Umfang ausmachen (sonst wäre der Kosteneffekt zu gering). 

Welche Befunde liefern empirische Studien zur Verbreitung und Ausgestaltung 

von finanziellen Beteiligungssystemen? 

Variable Beteiligungsentgelte sind bisher in Europa nicht sehr weit verbreitet: 

Nach einer von der EG veröffentlichten Übersicht (PEPPER-Bericht) haben Erfolgsbeteiligungssysteme 

in den EG-Ländern seit den 70er Jahren zwar stetig zugenommen, 

dennoch sind diese bisher in der Mehrzahl der Länder noch relativ wenig verbreitet. In 

der Bundesrepublik Deutschland haben ca. 0,1% aller Betriebe bzw. unter Einschluß 

von informellen und weniger regelmäßigen Arrangements - also ohne ex ante festgelegte 

Formelflexibilität - maximal 5000 Betriebe entsprechende Systeme eingeführt (Uvalic 

1991, S. 192f). 

Zudem weisen Beteiligungsentgelte in den europäischen Ländern keine substantielle 

Größenordnung auf: Nach der oben bereits zitierten EG-Übersicht machen die 

Beteiligungskomponenten einen geringen Anteil an den Entgelten aus. Für Deutschland 

sind dies ca. 7% der Löhne und Gehälter (vgl. Uvalic 1991, S. 203ff.). 

Beteiligungsentgelte werden vorwiegend als Zusatzentgelte gezahlt: So stellen 

Hart/Hübler (1991, S. 225) fest, daß Arbeitnehmer mit Beteiligungssystemen durchschnittlich 

höhere Bruttolöhne erzielen; analog ermitteln Gerlach/Hübler (1994, S. 369) 

eine positive Korrelation von übertariflicher Bezahlung und dem Erhalt von Beteiligungsentgelten. 

Weitere Studien zeigten, daß diese eher Zusatz- statt Substitutionscharakter 

aufweisen (vgl. FitzRoy/Kraft 1985, S. 29; Wadhwani/Wall 1990, S. 12). 

Unter diesen Bedingungen ist kaum mit einer umfangreichen Personalkostenflexibilisierung 

zu rechnen. In Deutschland scheinen Beteiligungssysteme weniger aus Kostenüberlegungen 

eingeführt zu werden. Denn hier sind es - im Gegensatz zu Italien und


Frankreich - gerade die ertragsstarken Unternehmen, die solche Systeme aufweisen 

(vgl. Gerlach/Hübler 1994, S. 370ff.). Auch Brunhes (1989, S. 26) konstatiert im Rahmen 

einer Studie (allerdings ohne nähere methodische Angaben) zu betrieblichen Flexibilisierungsstrategien: 

„...by and large, however, wage flexibility is not a very important 

part of the mapower policy of German enterprises ...; the aim is not so much to 

achieve flexibility or economic adjustment via these schemes as to motivate their personnel“. 

Eine mangelnde Flexibilität wird auch bei der Betrachtung übertariflicher Entgelte 

deutlich, wo derzeit primär eine Differenzierung der betrieblichen Entgeltpolitik möglich 

ist. 3 Nach den vorliegenden empirischen Untersuchungen beträgt die Spanne übertariflicher 

Entgelte im Bereich der Industrie im Durchschnitt etwa zwischen 10-12% der 

effektiven Entgelte (vgl. Meyer 1994, S.4, 12). Die Untersuchungen zeigen, daß diese 

übertarifliche Entgeltspanne - trotz gegenteiliger Meldungen zu Kürzungen von übertariflichen 

Entgeltkomponenten in verschiedenen Großunternehmen - im allgemeinen relativ 

wenig variable Elemente enthält. Vielmehr sind die strukturellen und funktionalen 

Faktoren offenbar bedeutsamer: 

- Großunternehmen haben höhere Anteile an übertariflichen Entgelten, der Bedarf 

an übertariflichen Entgelten wächst allgemein mit der Unternehmensgröße. 

- Übertarifliche Entgelte sind ferner stark von Branchenmerkmalen bestimmt. 4 

Diese Befunde widersprechen dem erwarteten Bedarf einer betrieblichen Flexibilisierung 

der Personalkosten. Wenn die empirischen Untersuchungen eine geringe zeitliche 

oder konjunkturabhängige Variabilität der übertariflichen Entgelte zeigen, läßt sich 

schließen, daß sich die betriebliche Entgeltpolitik bisher eher zurückgehalten hat. Übertarifliche 

Entgelte haben entweder funktionale Gründe oder gelten als „Besitzstände“, 

die als irreversibel angesehen werden. 

3.3 Vorschlag eines variablen Weihnachtsbonus 

Die vertragstheoretischen Überlegungen sprechen prinzipiell für eine differenzierte 

Einführung variabler Beteiligungsentgelte. Zu berücksichtigen sind die unterschiedlichen 

Verantwortungspositionen der Mitarbeiter. Empfohlen werden variable Entgelte 

zunächst vor allem im Bereich der oberen Unternehmenshierarchien oder bei außertariflichen 

Mitarbeitern, wie sie auch in der Praxis vielfach zu beobachten sind. Zudem ver- 

3 

4 

Die Gewerkschaften werden zunächst gegen die Einführung allgemeiner variabler Entgeltteile 

sein. Denn diese bedeuten eine Differenzierung von Teilen der Lohneinkommen nach 

Unternehmen oder Betrieben. Das gewerkschaftliche Grundverständnis betont demgegenüber 

die tarifpolitische Ordnungsfunktion; diese scheint auf die alleinige Bedeutung von 

Flächentarifverträgen fixiert zu werden. Betriebliche oder unternehmensbezogene Beteiligungsentgelte 

seien folglich nicht mit dem Prinzip der tarifpolitischen Ordnungsfunktion 

durch Flächentarifverträge vereinbar. Diese rigide Position erscheint zunehmend problematisch. 

Zu den strukturellen Bestimmungsfaktoren von wage gap bzw. - drift vgl. Külp u.a. 1994, S. 

139 ff .


langt der Risikoaspekt Beschränkungen des Anteils variabler Entgelte: Je höher die Position 

und das Einkommen der Mitarbeiter, desto höher sollen die variablen Anteile der 

Entgelte sein. Umgekehrt, je geringer die Einkommen der Mitarbeiter, desto höher sollen 

die Anteile fixer Entgelte sein. 

Andere Autoren wollen variable Entgeltanteile auf die Ebene der Führungskräfte 

beschränken (vgl. z.B. Becker 1993, S. 320). Die exklusive Beschränkung variabler Beteiligungsentgelte 

erscheint aus funktionalen und theoretischen Gründen nicht geboten. 

Eine theoretisch begründete Differenzierung schließt nach unserer Ansicht eine breitere 

Einbeziehung von Mitarbeitern nicht aus. Wir möchten daher eine Einbeziehung aller 

Mitarbeitergruppen mit zunächst bescheidenen variablen Entgeltkomponenten vorschlagen. 

Dieser Vorschlag zielt weniger auf unmittelbare individuelle Motivations- und 

Leistungseffekte, wie etwa bei variablen Akkordentgelten. Direkte Anreizeffekte würden 

eher größere Anteile variabler Entgelte sowie direkte Zusammenhänge zu den persönlichen 

Leistungen der Mitarbeiter erfordern. Insofern kann es nicht um einen Ersatz 

für individuelle Leistungsentgelte gehen, statt dessen vielmehr um indirekte und immaterielle 

Anreizfaktoren, die ein größeres Interesse und Bewußtsein der Mitarbeiter um 

die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens fördern. Zugleich geht es um längerfristige 

subjektive Vertrauens- und Klimaeffekte. Bei einer Beschränkung auf bescheidene 

variable Entgeltkomponenten sind zwar die betrieblichen Kosteneffekte zunächst 

gering, doch kann aufgrund der persönlichen Erfahrungen der Mitarbeiter mit 

variablen Beteiligungsentgelten das Vertrauen in deren Vorteilhaftigkeit gestärkt werden, 

so daß nach erfolgreichen Einführungsphasen im Zeitverlauf zunehmende variable 

Entgeltteile und -formen möglich erscheinen. 

Die Umsetzung der Überlegungen zur konkreten Gestaltung von variablen Beteiligungsentgelten 

bleibt im Prinzip offen. Theoretisch begründete Aussagen zur Beteiligungsbasis 

betreffen sowohl betriebliche Wertschöpfungs- oder Gewinnentwicklungen, 

darunter wertmäßige Erfolgsgrößen mit relativ geringen Bewertungsspielräumen und 

hohen Signalfunktionen für die wirtschaftliche Entwicklung der operativen Geschäftsbereiche 

des Unternehmens. Als geeignete Bezugseinheiten breiter Beteiligungssysteme 

kommen eher betriebliche Gesamteinheiten wegen des „corporate“-Bezugs der Mitarbeiter 

in Betracht. Die Beteiligungsform kann auch als investive Kapitalbeteiligung geführt 

werden, obwohl ein größeres Interesse der Mitarbeiter an variablen Barleistungen 

vermutet wird. Wegen der Ausrichtung an operativen Ergebnisgrößen des Unternehmens 

sollte eine periodische Frequenz der variablen Entgelte fixiert werden. 

Als konkretes Beispiel möchten wir den Vorschlag einer variablen Gestaltung des 

Weihnachtsgeldes hervorheben. Dieser Vorschlag tauchte jüngst in einer Liste von 

Empfehlungen der Bundesvereinigung der Arbeitgeberverbände auf, ohne daß es zu öffentlichen 

Reaktionen oder intensiven Diskussionen hierzu gekommen ist. Das Weihnachtsgeld 

hat den Charakter eines fixierten Zusatzentgelts (Gratifikation), das im 

Haushaltsbudget der Arbeitnehmer vorzugsweise für besondere Ausgaben am Jahresende 

verwendet wird. Dieses Zusatzentgelt am Jahresende könnte unter den 

vorgetragenen Überlegungen die Eigenschaft eines variablen betriebsbezogenen 

Jahresbonus der Arbeitnehmer erhalten. Die Ausrichtung am betrieblichen Erfolg


beitnehmer erhalten. Die Ausrichtung am betrieblichen Erfolg könnte die Interessen der 

Arbeitnehmer an der wirtschaftlichen Entwicklung und das Bewußtsein um die variable 

operative Wertschöpfung des Unternehmens steigern. Durch verstärkte Information und 

Partizipation könnte langfristig deren betriebsbezogene Identifikation erhöht werden, 

analog zu den empirisch ermittelten „Klimaeffekten“ von betriebsbezogenen Mitarbeiter-Kapitalbeteiligungen 

(vgl. Schneider 1991, S. 893 ff.). Andererseits sind die Risikofaktoren 

eines variablen Jahresbonus in Höhe des Weihnachtsgeldes beschränkt, zumal 

Verlustbeteiligungen der Mitarbeiter durch den Bonuscharakter ausgeschlossen werden. 

Der Vorschlag eines variablen Jahresbonus als Ersatz für fixierte Gratifikationen sollte 

in den Betrieben unter kostenneutralen Bedingungen umgesetzt werden; zugleich sollten 

mögliche subjektive Befürchtungen von Mitarbeitern vermieden werden, daß Entgeltteile 

durch den Vorschlag gezielt gekürzt würden. Eine verbreitete Umsetzung des 

Vorschlags könnte einen begrenzten, jedoch mehr als nur symbolartigen Ansatz zur betrieblichen 

Flexibilisierung des Entgeltvolumens liefern. 

4. Zeitliche Gestaltung von Entgeltstrukturen 

Längerfristige Entgeltstrukturen bilden relevante Anreizfaktoren der betrieblichen 

Entgeltpolitik, insbesondere im Rahmen betriebsinterner Beschäftigungsstrategien und 

bei Tätigkeiten mit Problemen der Leistungsermittlung und -kontrolle. Im Rahmen längerfristiger 

Beschäftigungsbeziehungen können Senioritätsentlohnungen als zeitliche 

Allokation individueller Entgeltströme analysiert werden. Empirische Muster solcher 

Entgeltstrukturen sowie deren vertragstheoretische Deutung werden zunächst dargestellt. 

Anschließend werden Versorgungsentgelte als eine Form zeitverzögerter Entgeltbestandteile 

hervorgehoben. Der Vorschlag zur betrieblichen Umsetzung verzögerter 

Versorgungsentgelte läßt sich im besonderen durch spezifische Anreizeffekte und Kostenüberlegungen 

begründen. 

4.1 Entgeltstrukturen nach Senioritätsmerkmalen 

Verschiedene Untersuchungen (u.a. Topel 1991, S. 145 ff.) belegen, daß betriebliche 

Entgelte nach Merkmalen der Seniorität der Arbeitnehmer steigen; d.h., jüngere 

Mitarbeiter verdienen geringere Einkommen als erfahrene, ältere Mitarbeiter. Seniorität 

wird üblicherweise mittels zweier Kriterien gemessen, der Dauer der Betriebszugehörigkeit 

oder dem Alter einer Person. Beide Kriterien hängen statistisch für größere Personengruppen 

stark zusammen. 

Was zeigen die empirischen Untersuchungen? 

(1) Die Alters-Entgelt-Strukturen haben einen steigenden Verlauf, mit einem relativ 

steilen Anstieg. Später werden die Entgelt-Profile flacher. 

(2) Der Anstieg der Alters-Entgelt-Profile hat im allgemeinen einen größeren Anstieg 

bei Personen mit höherem Ausbildungsabschluß. 

(3) Die ansteigenden Alters-Entgelt-Profile sind vielfach ausgeprägter für männliche 

Angestellte als für Arbeiter; der Anstieg ist stärker ausgeprägt bei Personalgruppen, 

bei denen eine Leistungskontrolle nicht unmittelbar möglich ist oder das Arbeitsergebnis 

nicht leicht zu messen ist.


Die empirische Verbreitung von senioritätsbezogenen Entgelt-Strukturen wurde 

durch Untersuchungen für verschiedene Länder belegt. Abbildung 4 zeigt Ergebnisse 

einer neueren Studie für Westdeutschland auf der Basis von Einkommensdaten der Jahre 

1984-91. 

Abb. 4: Alters-Entgelt-Profile für Männer mit den Ausbildungsabschlüssen Uni (Universität), L 

(Lehre) und KBa (keine Berufsausbildung), Westdeutschland 1984-91 (nach: Knoll/ 

Störk 1993) 

Diese Studie bestätigt die typisierten Alters-Entgelt-Profile anderer Untersuchungen; 

man kann insoweit von stilisierten Fakten der personenbezogenen Entgeltstrukturen 

nach Alter oder Betriebszugehörigkeitsdauer sprechen. 

Der Begriff Senioritätsentgelte meint zunächst die stilisierten, empirischen Fakten 

der Entgeltstrukturen nach Alter und/oder Betriebszugehörigkeit. Die empirischen Entgeltstrukturen 

liefern aggregierte Daten im Querschnitt der Erwerbspersonen. Sie werden 

hier lediglich als Hinweise zur Gestaltung der Entgelte im längerfristigen Zeitverlauf 

aus betrieblicher Perspektive verstanden: Betriebliche Entgeltsysteme nach Senioritätsmerkmalen 

schließen in typisierender Betrachtungsweise verschiedene Varianten 

mit steigenden personenbezogenen Verlaufsstrukturen der Zeitentgelte ein, welche in 

Abbildung 5 dargestellt sind. 

Abb. 5: Erscheinungsformen betriebsinterner Entgelt-Strukturen nach Senioritätsmerkmalen 

reine Senioritätssysteme: 

Entgelt i = f 1 (BZD i ) 

BZD i = g 1 (Alter i ) 

BZD: Betriebszugehörigkeitsdauer 

Beförderungssysteme: 

### Entgelt i (Beförderung) = f 2 (BZD i , PB i , BWB i )


PB: Personalbeurteilung 

BWB: Berufliche Weiterbildung 

Zeitverzögerte Zusatzentgelte: 

Entgeltkomponenten i,Alter = f 3 (BZD i , VB i ...) 

VB: Versorgungsbeiträge 

Reine Senioritätssysteme stellen z.B. Regelbeförderungen oder Entgeltklassen 

nach Betriebszugehörigkeit oder Dienstalter dar, wie sie im öffentlichen Dienst praktiziert 

werden. Entgelthöhen hängen allein von der Dauer der Betriebszugehörigkeit ab. 

Beförderungssysteme machen Entgeltsprünge nicht allein vom Alter oder von der 

Betriebszugehörigkeitsdauer abhängig; sie beruhen auf betriebsinternen Auswahlverfahren. 

Als Selektionsfaktoren dienen vielmehr in der betrieblichen Praxis kumulative 

Ergebnisse von Personalbeurteilungen durch Vorgesetzte sowie häufig die Abschlüsse 

gezielter Maßnahmen der beruflichen Weiterbildung. 

Zeitverzögerte Zusatzentgelte (deferred compensation) entsprechen gleichfalls dem 

ansteigenden Verlaufsprinzip von Alters-Entgelt-Profilen. Hier werden betriebliche 

Pensionsleistungen zugeordnet, die somit als zusätzliche Entgelte interpretiert werden 

können, die in der Zeit nach dem Ende der betrieblichen Erwerbstätigkeit ausgezahlt 

werden. Später werden wir den Begriff der deferred compensation als zeitverzögerte 

Versorgungsentgelte von den Betriebspensionen differenzieren. 

4.2 Vertragstheoretische Grundlagen 

Die betrieblichen Senioritätssysteme werden im Rahmen unterschiedlicher theoretischer 

Ansätze erklärt. Während bildungsökonomische Theorien und „job matching“- 

Ansätze primär auf Produktivitätsfaktoren im Zusammenhang mit der individuellen Betriebszugehörigkeitsdauer 

verweisen, heben die vertragstheoretischen Erklärungen die 

monetären Anreizeffekte aus der Sicht längerfristiger, strategischer Personalpolitik hervor. 

Entgeltstrukturen nach Senioritätsmerkmalen dienen demnach vorrangig als strategische 

Instrumente im Sinne effizienztheoretischer Leistungsanreize. 

Das Grundprinzip von senioritätsbezogenen betrieblichen Entgeltstrukturen demonstriert 

Abbildung 6. Die Grafik unterstellt eine typische zeitliche Gestaltung nichtlinearer 

Entgelt-Profile, die mit längerer Betriebszugehörigkeitsdauer ansteigen, in Abweichung 

vom angenommenen Produktivitätspfad eines Mitarbeiters. Am Anfang der 

Betriebszugehörigkeit werden Niedrigentgelte gezahlt - im Vergleich zur individuellen 

Produktivität bzw. zu alternativen Entgeltchancen am externen Arbeitsmarkt -; betriebserfahrene 

Mitarbeiter hingegen können relativ höhere Entgelte im Vergleich zu 

den externen Marktchancen erwarten. Das (relativ) steigende Entgeltprofil bedeutet eine 

Art von impliziten Karriereversprechen, ein Versprechen von betriebsinternen Einkommenskarrieren 

mit längerfristiger Betriebserfahrung. 

Abb. 6: Senioritätsentlohnung als Instrument zur Leistungssteigerung (nach: Ehrenberg/Smith 

1994)


jährliches 

Entgelt (w) 

und 

Grenzwertprodukt 

(GWP) 

GWP 

Betriebszugehörigkeitsdauer (Jahre) 

Die möglichen Anreizeffekte längerfristiger, senioritätsorientierter Entgeltstrukturen 

aus betrieblicher Perspektive lassen sich unter Rückgriff auf effizienzlohntheoretische 

Ansätze begründen: Nach Lazear dienen steigende Einkommensprofile im Verlauf 

von höherer betrieblicher Seniorität des einzelnen Mitarbeiters primär als leistungsfördernde 

Instrumente im Rahmen längerfristiger Beschäftigungsbeziehungen oder principal-agent-Verträge. 

Unter der Annahme opportunistischen Verhaltens der Arbeitnehmer und Problemen 

der Leistungskontrolle dient diese Entgeltpolitik der Vermeidung bzw. Reduktion 

von Leistungszurückhaltung (shirking). Das Prinzip „...pay workers less than the value 

of marginal products .. when they are young and more than the value of marginal products 

when they are old“ (Lazear 1981, S. 606) gilt als ein optimaler Entgeltvertrag, der 

für alle an längerfristiger Beschäftigung im Betrieb interessierten Arbeitnehmer einen 

Leistungsanreiz darstellt; Arbeitnehmer zahlen in den ersten Jahren ihrer Beschäftigung 

im Betrieb quasi eine Versicherungssumme (Differenz von individueller Produktivität 

und Entgelt), die im späteren Verlauf der Beschäftigung in Form von Einkommenssteigerungen, 

welche über die individuelle Produktivität hinaus gehen, wieder zurückerstattet 

werden. Als Leistungsanreiz dient also der drohende Verlust der Versicherungssumme, 

wenn infolge eines beobachteten shirking eine betriebliche Kündigung erfolgt; 

somit gilt: „... paying high wages to older workers induces young workers to perform at 

the optimal level of effort in hopes of growing old in that firm“ (ebd., S. 615). 

Desweiteren können Selektionseffekte wirken und die außerbetriebliche Fluktuation 

erfahrener Mitarbeiter kann verringert werden. Senioritätsbezogene Entgeltverträge 

schaffen Signaleffekte für potentielle Bewerber mit höheren Zukunftspräferenzen, die 

stärker an längerfristigen Beschäftigungskontrakten interessiert sind. Dadurch werden 

Selektionsprozesse unter den Bewerbern möglich, die längerfristige Strategien betriebsinterner 

Arbeitsbeziehungen begünstigen. 

Die Selektionseffekte werden vornehmlich in Betrieben mit qualitativem Personalbedarf 

relevant sein, für Betriebe mit höheren Aufwendungen für betriebliche Aus- und 

Weiterbildungsmaßnahmen, die folglich höhere Risiken potentieller Fluktuationskosten


tragen und deshalb besondere Interessen zur Verminderung der Fluktuation haben. 

Nach den labor turnover-Ansätzen wirken zwei maßgebliche Zusammenhänge: 

- Die betriebliche Fluktuationsrate kann durch Versprechen von längerfristigen Einkommenskarrieren 

gesteuert werden. 

- Geringere Fluktuationsraten der erfahrenen Mitarbeiter fördern die potentielle betriebliche 

Arbeitsproduktivität. 

Somit können betriebliche Entgeltstrukturen nach Senioritätsmerkmalen über verschiedene 

Einzelfaktoren zu längerfristigen Effizienzwirkungen beitragen. Relative betriebliche 

Karriereverläufe bilden demnach strategische Instrumente der betrieblichen 

Entgeltpolitik, vornehmlich von Betrieben mit qualifiziertem Personal, um 

- Bewerber mit geringer Fluktuationsneigung zu attrahieren, 

- vor allem betriebserfahrende Mitarbeiter zur weiteren Betriebszugehörigkeit zu 

veranlassen, 

- die Leistungsbereitschaft oder die Produktivität der Mitarbeiter durch die Aussicht 

künftiger Entgeltsteigerungen zu fördern. 

Letztlich dient ein Entgeltsystem mit impliziten Aussichten auf höhere Verdienstmöglichkeiten 

im Verlauf der Betriebszugehörigkeit als ein strategisches System des 

Leistungsanreizes, der Produktivitätsförderung und der betrieblichen Bindung, v. a. von 

erfahrenen Mitarbeitern in Betrieben mit Merkmalen betriebsinterner Arbeitsmärkte. 

4.3 Spezifische Personalkosteneffekte 

Die vorstehende Abbildung 6 verdeutlicht, daß Senioritätssysteme der Vergütung 

allgemeine Kostennachteile einer Beschäftigung älterer Mitarbeiter erwarten lassen, 

wenn jenseits von nicht näher konkretisierten Altersgrenzen die Produktivitäts- unterhalb 

der Entgeltpfade verlaufen. Diesen altersbezogenen Personalkostenproblemen 

können die Betriebe dann lediglich durch selektive Ausgliederungen von älteren Mitarbeitern 

entgegenwirken. Nach Lazear u.a. wirken betriebliche Pensionssysteme faktisch 

vielfach zugleich als Instrumente der frühzeitigen Ausgliederung älterer Arbeitnehmer 

bzw. der frühzeitigen Verrentung (vgl. Lazear 1993, S. 8 f.; Hardes 1995, S. 60 ff.). Die 

betriebliche Ausgliederung vor allem älterer Mitarbeiter bildet aus dieser Sicht ein Instrument, 

um die altersbezogenen Personalkostennachteile von Senioritätssystemen der 

Vergütung zu verringern. 

Die durch die Entwicklung der Altersstrukturen des Personals bewirkte Kostendynamik 

der Betriebe wird durch den bevorstehenden demographischen Wandel der Beschäftigten 

mit einer allgemeinen Zunahme der Anteile älterer Erwerbspersonen noch 

verstärkt werden. Wenn nämlich gezielte Verminderungen der Anteile älterer Mitarbeiter 

aus demographischen Gründen in der Zukunft nicht mehr wie in den letzten Jahren 

möglich sein werden, werden sich die negativen Personalkostenwirkungen der Senioritätssysteme 

durch den Strukturwandel der Beschäftigten verstärken. 

Zu diesen potentiellen Kostennachteilen von Senioritätssystemen kommen besondere 

Flexibilitätsnachteile aus betrieblicher Sicht hinzu. Die anreiztheoretische Funktion 

von Senioritätsstrukturen der Entgelte verlangt deren längerfristige Stetigkeit und 

Stabilität zur Steuerung der verhaltensbeeinflussenden Erwartungen von betrieblichen


Einkommenskarrieren in der Zukunft. Aus der intendierten Steuerung von Erwartungen 

betrieblicher Einkommenskarrieren resultieren daher Stabilitätserfordernisse der internen 

Entgeltstrukturen, die aus der Sicht der betrieblichen Entgeltpolitik spezifische 

Hemmnisse externer oder ergebnisbezogener Anpassungsflexibilität darstellen. Senioritätssysteme 

der Entgelte verlangen daher im besonderen nach Möglichkeiten zur zeitlichen 

Steuerung der betrieblichen Personalkostenentwicklung. 

4.4 Zeitverzögerte Versorgungsentgelte als Vorschlag zur betrieblichen Umsetzung 

Vor dem Hintergrund der allgemeinen theoretischen Grundlagen betrieblicher Entgeltsysteme 

nach Senioritätsmerkmalen soll im folgenden ein konkretes Fallbeispiel zur 

Umsetzung in die Praxis der betrieblichen Entgeltpolitik erläutert und erörtert werden. 

Das Beispiel ist unter dem Begriff der deferred compensation der oben erwähnten Form 

der zeitverzögerten Zusatzentgelte zuzuordnen. Konkret gemeint sind verzögerte Versorgungsentgelte 

als aufgeschobene Vergütungskomponenten im Fall des späteren Ruhestands 

von Mitarbeitern. Dabei werden Teile künftiger Entgelte der Arbeitnehmer 

nicht unmittelbar ausgezahlt, sondern als fixe oder variable Beiträge zu einer betrieblichen 

Versorgungsleistung angespart. Die Auszahlung erfolgt nach Eintritt in den Ruhestand. 

Zur betrieblichen Umsetzung sind folgende Elemente erforderlich: 

- Eine vertragliche Vereinbarung zur Umwandlung von Teilen künftiger Barbezüge 

in ein wertgleiches Versorgungskapital. Diese Vereinbarung muß ex ante vor Entstehung 

des Entgeltanspruchs erfolgt sein. Sie kann variable Entgeltteile betreffen, 

um die möglichen Anreizeffekte zu erhöhen. 

- Die Verfügungsmöglichkeit über künftige Entgeltteile muß bis zum Eintritt des 

Versorgungsfalls ausgeschlossen sein. 

- Das Unternehmen hat nach dem versicherungsmathematischen Prinzip Rückstellungsverpflichtungen 

wie im Fall von Pensionszusagen zu bilden. 

- Die späteren Auszahlungen können unterschiedlich gestaltet werden, als Einmal- 

Betrag, als Ratenzahlungen über bestimmte Zeiträume oder als Zusatzrenten bis 

zum Lebensende. 

Dem Verständnis der spezifischen Vorteile verzögerter Versorgungsentgelte dient 

im übrigen eine Abgrenzung dieses Vorschlags gegenüber vergleichbaren Varianten 

von betrieblichen Pensionsleistungen sowie Maßnahmen der Eigenvorsorge: 

Pensionszusagen haben prinzipiell analoge Zielsetzungen von zusätzlichen Versorgungsleistungen 

der Unternehmen. Diese haben den Charakter zusätzlicher zeitverzögerter 

Leistungen, die allein von seiten der Unternehmen - ohne Eigenmittel der Arbeitnehmer 

- aufgebracht werden. Pensionsleistungen sind reine Zusatzleistungen der 

Unternehmen; sie haben aus anreiztheoretischer Sicht den Nachteil, daß die späteren 

Zusatzleistungen des Unternehmens den Charakter längerfristiger quasi-automatischer 

Ansprüche haben - ohne unmittelbare Eigenbeiträge der Arbeitnehmer. Der Wert solcher 

Pensionszusagen wird häufig eher hingenommen, nicht bewußt erfaßt.


Empirisch ist eine Art von Zwei-Klassen-Gesellschaft der Arbeitnehmer zu beobachten, 

Arbeitnehmer von großen Unternehmen der Industrie und des Handels erhalten 

vielfach betriebliche Pensionsleistungen, hingegen kaum Arbeitnehmer aus Klein- und 

Mittelunternehmen (vgl. Scherer 1992). 

Die Eigenvorsorge bedeutet eine Anlage von Einkommensbestandteilen, die dem 

Arbeitnehmer zuvor rechtlich zur freien Verfügung zugeflossen sind; die Anlage erfolgt 

sodann bei privaten Versicherungsunternehmen zum Zweck der Altersvorsorge. Für die 

Abgrenzung kommt es entscheidend auf den früheren Zufluß und die Verfügbarkeit der 

Einkommensbeträge an (vgl. Gerstenberg 1994, S. 293). Durch diesen Unterschied in 

den Eigentümerrechten unterscheiden sich die steuerlichen Effekte der Eigenvorsorge 

erheblich von den Versorgungsentgelten. 

Das Versorgungsentgelt unterliegt aus Arbeitnehmersicht der Einkommenssteuer 

ex post - mit Zufluß als Ruhestandszahlung. Dadurch sind erhebliche steuerrechtliche 

Vorteile, die Verlagerung der Steuerzahlungen ins höhere Alter und - im Regelfall - eine 

Minderung der effektiven Steuerprogression möglich. Die Renditen von Versorgungsentgelten 

steigen zudem durch Brutto-Zins-Effekte: Während der Aufschubzeit 

kann der unversteuerte Betrag zinsbringend angelegt werden (vgl. Schmahl/Neubauer 

1994, S. 299). Die Renditen von Versorgungsentgelten übersteigen dadurch die Werte 

von Barentgelten und Versicherungsleistungen im Rahmen der Eigenvorsorge erheblich. 

5 Doch allein der finanzielle Aspekt soll hier nicht im Vordergrund stehen. 

Für ein Vergütungskonzept verzögerter Versorgungsentgelte sprechen im besonderen 

betriebliche Anreizeffekte in Verbindung mit flexiblen Gestaltungsmöglichkeiten. 

Aus vertragstheoretischer Sicht ist prinzipiell auf die oben dargestellten positiven Anreizeffekte 

von Senioritätsentgelten zu verweisen. Zeitverzögerte Entgeltteile gelten 

nach neueren Untersuchungen als wirksame Instrumente, um die Fluktuation von Mitarbeitern 

zu senken und langfristige Betriebsloyalitäten zu stützen, vor allem für betriebserfahrene, 

qualifizierte Mitarbeiter mittlerer und höherer Altersgruppen (vgl. Ippolito 

1991). Versorgungsentgelte bilden spezifische Anreizinstrumente für Zielgruppen 

mit geringeren Karrieremöglichkeiten und näheren Lebensperspektiven eines künftigen 

Ruhestands. Durch explizite, variabel gestaltbare Verträge über spätere Versorgungsentgelte 

mit vorzeitigen Eigenbeiträgen werden notwendige Bewußtseinsprozesse 

der Arbeitnehmer - im Vergleich zu betrieblichen Pensionszusagen - stärker gefördert. 

Das Bewußtsein um die eigenen Entgeltbeiträge für den Zweck der zusätzlichen Altersversorgung 

wird die Anreizeffekte der aufgeschobenen Entgelte nach Lazear verstärken. 

Die variable Gestaltung von Versorgungsentgelten hat zudem spezifische Vorteile 

flexibler Anpassungsmöglichkeiten, so daß die vorerwähnten Nachteile rigider Kostendynamik 

vermieden werden. Variable Entgeltformen erlauben ergebnis- oder leistungs- 

5 

Stolzenburg/Menzenbach berechnen den finanziellen Vorteil am Beispiel einer betrieblichen 

Tantieme im Wert von 100.000,- DM. Unter bestimmten Annahmen über Steuersatz, Verzinsung 

und Laufzeit errechnen sie einen Alterskapitalwert der Tantieme von 128.937,- DM 

bei deferred compensation, im Vergleich zu 74.783,- DM bei Barauszahlung (vgl. Stolzenburg/Menzenbach 

1993).


bezogene Rentenbausteine, die beitragsorientierte Zusatzversorgungssysteme darstellen, 

statt gehaltsabhängiger Senioritätssysteme mit fixierten Versorgungsleistungen (Torka 

1995, S. 332 f.). Die Argumente der möglichen betrieblichen Kostendynamik durch Senioritätssysteme 

verlieren somit an relevanter Bedeutung. 

Der Vorschlag zur breiteren Einführung von Versorgungsentgelten entspricht ferner 

einer sozialpolitischen Problemlage: Trotz der mit großer parlamentarischer Mehrheit 

beschlossenen Rentenreform 1992 tauchen immer wieder Zweifel um die künftigen 

Finanzierungslasten der gesetzlichen Rentenversicherung auf; die kritischen Einwände 

zur Finanzierung der öffentlichen Rentenversicherung werden vielfach mit dem Gegenargument 

beschieden, die „Sicherheit der Renten in der Zukunft“ sei gewährleistet. Bei 

Licht betrachtet, zeigt sich, daß die beschlossene Rentenreform nur mit einer beschränkten 

Reichweite bis zum Jahre 2010 geplant wurde. Die langfristige Zielsetzung, 

das relative Niveau der Netto-Renten zu erhalten, kann durch die Politik wegen der 

Schwierigkeiten der wirtschafts- und beschäftigungspolitischen Prognose nicht mit Sicherheit 

garantiert werden. Diesbezügliche Vorbehalte sind aus unserer Sicht begründet: 

Der demographische Strukturwandel wird sich in den Jahren nach 2010 verstärkt 

fortsetzen. Bereits der beschränkte Planungshorizont der Rentenreform läßt daher weitere 

notwendige Maßnahmen erwarten. 

Die Rentenreform 1992 setzt den strategischen Hebel bei der Verlängerung der 

Lebensarbeitszeiten an. Zur Durchsetzbarkeit dieses arbeitsmarkt- und sozialpolitischen 

Hebels bestehen nach eigenen Untersuchungen (Hardes 1995, S. 55 ff.) starke Zweifel. 

Denn bei starken Präferenzen zugunsten verkürzter Lebensarbeitszeiten werden die beschlossenen 

Maßnahmen nicht zielgerecht wirken. Die Möglichkeiten zu vorzeitigen 

Rentenübergängen werden zwar eingeschränkt, doch solange die Option der BU/EU- 

Renten verbleibt, wird diese Option noch häufiger in Anspruch genommen werden. 

Die finanziellen Ab- und Zuschläge bei variablem Rentenzugangsalter um 65 Jahre 

bleiben deutlich hinter den internationalen Regelungen zurück. Nach wie vor werden 

somit Rentenzugänge vor 65 Jahren in finanzmathematischer Sicht begünstigt. 

Die neueingeführte Teilrente läßt nach den Erfahrungen anderer Länder kaum größere 

Akzeptanz erwarten. Nicht nur eine vorzeitige Flexibilität der Übergänge zur Teilzeitarbeit 

müßte bewirkt werden, sondern vor allem eine Bereitschaft zu längerfristiger 

Teilzeitarbeit, die über die Regelaltersgrenze hinausgehen müßte. 

In der Literatur werden zwar direkte Verhaltenseffekte zeitverzögerter Vergütungen 

wegen der zeitlichen Diskrepanzen als geringer eingeschätzt. Kossbiel (1994, S. 

83) äußert z.B., je enger der zeitliche Zusammenhang zwischen der Entstehung des 

Entgeltanspruchs (der Erfüllung der Kriterien des Entgeltanspruchs) und den Verfügungsmöglichkeiten, 

desto größer sei die Verhaltenswirksamkeit und die ökonomische 

Effizienz eines Anreizsystems ceteris paribus einzuschätzen. Der „ceteris paribus“- 

Charakter dieses Arguments sollte allerdings nicht übersehen werden. Lazear hat nicht 

die kurzfristigen Anreizeffekte von Entgeltkomponenten gemeint, sondern vornehmlich 

die Beeinflussung längerfristiger Verhaltensdispositionen von Arbeitnehmern. Die Effizienz 

längerfristiger Anreizsysteme hängt vor allem von den spezifischen Anreiz-


Bedürfnis-Zusammenhängen der Empfänger ab (ebd., S. 85). Die spezifischen Anreizeffekte 

von Versorgungsentgelten werden somit von der Problemsicht und den Präferenzen 

vor allem mittlerer und älterer Jahrgänge der Mitarbeiter bestimmt. 

Die öffentliche Rentendiskussion wird weitergehen, sie bedarf größerer Sachlichkeit 

und weiterer Maßnahmen. Das bedeutet, zusätzliche Versorgungsentgelte auf betrieblicher 

Ebene werden durch die sozialpolitischen Bedingungen präferiert werden. 

Umgekehrt betrachtet: Sie können bei größerer Nutzung sinnvolle Lösungsbeiträge zur 

Altersversorgung leisten. Die betriebliche Entgeltpolitik würde mit der sozialpolitischen 

Problemlage verzahnt. Anders als bei den einseitigen Pensionszusagen könnte die bewußtere 

Umwandlung von Entgeltteilen die betrieblichen Leistungsanreize besonders 

von Arbeitnehmern mittlerer und älterer Jahrgänge stärken. Einzelne Großunternehmen 

haben entsprechende Versorgungsentgelte in Form variabler oder fixierter Umwandlungsvereinbarungen 

eingeführt; auch für die betriebliche Entgeltpolitik von Klein- und 

Mittelunternehmen könnten Versorgungsentgelte eine funktionale Lösung bilden. 

5. Fazit 

Vor dem Hintergrund veränderter Rahmenbedingungen der betrieblichen Entgeltpolitik 

wurden Potentiale einer umfassenden Entgeltflexibilisierung analysiert. Zwei 

konkrete Formen der betrieblichen Umsetzung wurden im Rahmen anreiztheoretischer 

und personalkostenbezogener Überlegungen vorgeschlagen: Ein erfolgsabhängiger 

Weihnachtsbonus und zeitverzögerte Versorgungsentgelte. 

Individuelle monetäre Leistungsanreize sind in der Praxis der Unternehmen zunehmend 

problematisch geworden. Variable Beteiligungsentgelte können hingegen das 

betriebsbezogene Erfolgsbewußtsein der Arbeitnehmer fördern und im Rahmen längerfristiger 

Beschäftigungsverhältnisse über gruppenbezogene Leistungsanreize und lohnende 

Humankapitalinvestitionen positive Produktivitätseffekte bewirken. Eine breitere 

Einführung von Beteiligungsentgelten würde zu einer begrenzten Form betriebsbezogener 

Differenzierung der Entgelte führen, wozu aufgrund veränderter Marktbedingungen 

ein Bedarf besteht. Risikofaktoren schwankender Einkommenshöhen stehen der Einführung 

umfassender variabler Beteiligungsentgelte entgegen. Mit der Einführung eines erfolgsabhängigen 

Weihnachtsbonus für alle Mitarbeiter wären diese allerdings begrenzt. 

Längerfristig erscheinen dann infolge der Vertrauensbildung im Umgang mit solchen 

Entgeltsystemen in der betrieblichen Praxis zunehmend variable Entgeltbestandteile 

möglich. Ebenso bieten Senioritätsentgelte Leistungsanreize im Rahmen längerfristiger 

Arbeitsbeziehungen, sie fördern die betriebliche Produktivität auch durch geringere 

Fluktuation und über lohnende Humankapitalinvestitionen. Betriebliche Versorgungsentgelte 

erscheinen besonders vor dem Hintergrund der sozialpolitischen Problemlage 

vorteilhaft. 

Variable Beteiligungsentgelte und Senioritätsentgelte haben unter Anreizgesichtspunkten 

somit vergleichbare Wirkungsweisen. 

Unter Kostenüberlegungen bergen Senioritätsentgelte die Gefahr der Inflexibilität, 

insofern sie eher stabile, interne Kriterien betrieblicher Entgeltpolitik berücksichtigen. 

Dies muß einer zumindest in begrenztem Umfang externe Bedingungen berücksichti-


genden Entgeltpolitik aber nicht entgegenstehen. Variabel gestaltbare Versorgungsentgelte 

bieten im Vergleich zu gehaltsabhängigen Senioritätssystemen mit fixierten Versorgungsleistungen 

eher Möglichkeiten zur flexiblen Anpassung. Werden Senioritätsentgelte 

im Verbund und nicht als Alternative zu dem Anreizsystem variabler Beteiligungseffekte 

verwirklicht, kann dem Bedarf an Personalkostenflexibilisierung Rechnung 

getragen werden. 

Literatur 

Becker, F.G. (1993): Strategische Ausrichtung von Beteiligungssystemen. In: Weber, W. (Hrsg.): 

Entgeltsysteme: Lohn, Mitarbeiterbeteiligung und Zusatzleistungen. Festschrift zum 65. 

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Heinz-Dieter Hardes, Alexandra Uhly - Rainer Hampp Verlag

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