Silvia Föhr - Rainer Hampp Verlag

Silvia Föhr*
Zur Vorteilhaftigkeit von Cafeteria-Systemen**
1. Einleitung
2. Der Cafeteria-Ansatz im System betrieblicher Sozialleistungen
2.1 Freiwillige betriebliche Sozialleistungen
2.2 Merkmale von Cafeteria-Systemen
2.3 Entwicklung des Sozialleistungssystems in Deutschland
3. Vor- und Nachteile von Cafeteria-Systemen
3.1 Diskussion von Cafeteria-Systemen in der personalwirtschaftlichen
Literatur
3.2 Organisationskosten(senkung) als Beurteilungskriterium von
Cafeteria-Systemen
4. Schlußbemerkungen
Cafeteria-Systeme stellen einen alternativen Vergabemodus für freiwillige
betriebliche Sozialleistungen dar. In diesem Beitrag wird zunächst die
These belegt, daß Unternehmen sich aufgrund einer unternehmenspolitischen
Strategie gegen die Verallgemeinerung von freiwilligen Sozialleistungen
zu tariflichen bzw. gesetzlichen Sozialleistungen für ein Cafeteria-
System entscheiden können, um personalpolitische Dispositionsspielräume
zu erhalten. Weiterhin wird gezeigt, daß zwar zusätzliche, nicht zu
vernachlässigende Kosten durch die Umsetzung von Cafeteria-Systemen
entstehen, aber die Vorteile für Unternehmen erheblich sein können, was
anhand humankapitaltheoretischer und informationsökonomischer Argumente
vorgetragen wird. Ziel dieses Beitrags ist zu präzisieren, wann sich
Nettovorteile ergeben, d.h. wann der Nutzen aus dem Einsatz von
Cafeteria-Systemen größer ist als die zusätzlichen Kosten, und damit eine
Entscheidungshilfe zur Einführung zu geben.
_________________________________________________________________________
* Dr. Silvia Föhr, Wissenschaftliche Assistentin am Lehrstuhl für
BWL, Personal und Organisation der Universität Würzburg.
** Artikel eingegangen: 24.8.93 / revidierte Fassung eingegangen:
6.12.93 / Art. akzeptiert: 10.1.94.
Für hilfreiche kritische Kommentare danke ich Professor Dr. B.
Schauenberg, Dr. M. Kräkel, S. Altiparmak sowie den Gutachtern.
1. Einleitung
Seit Beginn der 80er Jahre wird in der personalwirtschaftlichen Literatur
ein personalpolitisches Instrument sehr propagiert: das Cafeteria-
System. % Diese Alternative zu bisher nach dem "Gießkannen- Prinzip" %
gewährten (freiwilligen) betrieblichen Sozialleistungen beinhaltet ein
Wahlrecht für Arbeitnehmer hinsichtlich der Art der von der Unternehmung
bereitgestellten Varianten von Sozialleistungen - von erhöhten
Pensionsansprüchen über Versicherungsleistungen bis hin zu Weiterbildungsaktivitäten,
Dienstwagen oder der einfachen Barauszahlung. Ein
vorgegebenes Budget, das in der Höhe in etwa den "traditionellen"
egalitären Sozialleistungen entspricht, begrenzt den
Entscheidungsspielraum des Arbeitnehmers. %
Angesichts der empirischen Befunde, daß Cafeteria-Systeme eingesetzt
werden und sich zunehmend verbreiten, % stellt sich die Frage, warum
Unternehmen ein derartiges System alternativ zu bisherigen
Sozialleistungsmodalitäten wählen (sollen). In der
personalwirtschaftlichen Literatur werden zahlreiche Argumente dafür

angeführt, daß sowohl für Unternehmen als auch für Arbeitnehmer ein
zusätzlicher Nutzen aus dem Einsatz von Cafeteria-Systemen entsteht.
Cafeteria-Systeme sind nur dann vorteilhaft, wenn der Nutzen aus deren
Einsatz größer ist als die nicht unerheblichen Kosten - genauer: als die
zusätzlich entstehenden Transaktionskosten. % Bisher sind zahlreiche
Gründe dafür zusammengetragen worden, warum sich die Nutzenseite erhöht -
z.B. durch Individualisierung der Sozialleistungen induzierte
Motivations- und somit auch Leistungssteigerungen % oder
Flexibilisierungsmöglich keiten % - , aber keine Aussagen darüber, ob sich
ein Nettovorteil ergibt. Ziel dieser Arbeit ist zu präzisieren, wann
diese Nettovorteile entstehen. Sicherlich wird es (noch) nicht gelingen,
quantifizierbare Größen für die Einführungsentscheidung der Unternehmung
zu ermitteln. Dennoch können Entscheidungshilfen für Unternehmen zu der
Frage herausgearbeitet werden, wann sich eine Einführung von Cafeteria-
Systemen lohnt. Folgende Thesen sollen belegt werden:
1) Angesichts der historischen Entwicklung der Sozialleistungen ist
der Schritt zum Cafeteria-System als eine Unternehmensstrategie zu
interpretieren. Um personalpolitische Spielräume zu erhalten, kann die
historisch belegbare Verallgemeinerung von freiwilligen zu gesetzlichen
oder tariflichen Sozialleistungen durch den Einsatz von Cafeteria-
Systemen vermieden werden.
2) Cafeteria-Systeme verursachen in der Einführungsphase und selbst in
der Routine höhere (Transaktions-)Kosten als die traditionelle
Sozialleistungsvergabepraxis. Dem steht entgegen, daß zumindest zwei
Aufgaben besser als bisher erfüllt werden können, somit die Nutzenseite
erheblich erhöht wird und die Kosten unter bestimmten Bedingungen
überkompensiert werden:
a) Die Bindung von spezifisch ausgebildeten Arbeitnehmern an die
Unternehmung ist durch Cafeteria-Sys teme differenzierter möglich. %
b) Die Aufdeckung von Informationen über Präferenzen, Qualität und
Bindungsinteresse der Arbeitnehmer wird mit Cafeteria-Systemen
erleichtert.
3) Unternehmen lassen sich nach (hier noch zu bestimmenden) Kriterien
dahingehend differenzieren, ob die Einführung eines Cafeteria-Systems für
sie vorteilhaft ist oder nicht.
Methodisch folgt dieser Beitrag einer Kosten-Nutzen-Analyse, wobei die
Kostenseite über den Vergleich von Organisationskosten und die
Nutzenseite über die Einsparung von Organisationskosten präzisiert
werden. Unter "Organisationskosten" sind diejenigen Kosten zu verstehen,
die durch unternehmensinterne Koordination im Vergleich zu
unternehmensexterner Koordination verursacht werden. Zwei Koordinationsalternativen
werden hier verglichen: die bisherige Vergabepraxis
freiwilliger betrieblicher Sozialleistungen mit dem Cafeteria-System.
Außer diesem Alternativenvergleich ist mit dem Cafeteria-System eine
unternehmensstrategische Implikation verbunden, die ebenfalls in diesem
Beitrag erläutert wird.
Nach einer kurzen Einordnung des Cafeteria-Systems in das System der
Sozialleistungen wird in Teil 2 die These belegt, daß sich Unternehmen
aus der Strategie gegen die Verallgemeinerung von freiwilligen
Sozialleistungen zu tariflichen bzw. gesetzlichen Sozialleistungen heraus
für Cafeteria-Systeme entscheiden, um personalpolitische Dispositionen zu
erhalten. In Teil 3 wird zunächst gezeigt, daß zusätzliche, nicht zu
vernachlässigende Kosten durch die Umsetzung von Cafeteria-Systemen
entstehen, die Organisationskosten also steigen. Desweiteren werden
humankapitaltheoretische und informationsökonomische Argumente
vorgetragen, die die Vorteile von Cafeteria-Systemen für Unternehmen
verdeutlichen, die in der Verringerung der Organisationskosten bestehen.
In Teil 4 sollen in einem kurzem Resumée die Argumente zusammengefaßt und
Cafeteria-Systeme hinsichtlich ihrer Anwendbarkeit eingeordnet werden.
2. Der Cafeteria-Ansatz im System betrieblicher Sozialleistungen

In diesem Kapitel sollen zunächst kurz die Grundlagen des
Sozialleistungssystems in Deutschland und des Cafeteria-Systems erläutert
werden. Anschließend wird die historische Entwicklung des
Sozialleistungssystems in Deutschland skizziert, um daran die These zu
belegen, daß die Einführung von Cafeteria-Systemen zu einer
Unternehmensstrategie gehört, die die Verallgemeinerung von freiwilligen
betrieblichen Sozialleistungen zu tariflichen und/oder gesetzlichen
Sozialleitungen verhindern soll.
2.1 Freiwillige betriebliche Sozialleistungen
Grundsätzlich setzt sich die Summe der Lohnkosten aus drei Hauptkomponenten
zusammen: Grund-, Leistungs- und Soziallohn. %
Der Grundlohn wird Arbeitnehmern unabhängig von der von ihnen erbrachten
Leistung gewährt. Der Leistungslohn ist eine Lohnkomponente, die aufgrund
einer Bemessungsgrundlage, deren Höhe der Arbeitnehmer durch seine eigene
Leistung beeinflussen kann, bestimmt wird. % Der Soziallohn wird in der
Literatur auch unter dem Begriff der Personal- bzw. Lohnnebenkosten
diskutiert. % Zur Erfassung und Gliederung der Lohnkosten gibt es viele
verschiedene Konzepte, wie z.B. das Konzept des Statistischen Bundesamtes
oder das Konzept des Instituts der Deutschen Wirtschaft, die an dieser
Stelle jedoch aus Vereinfachungsgründen nicht differenziert werden
sollen. % In der Folge soll davon ausgegangen werden, daß die Personalnebenkosten
bzw. der Soziallohn als Block der betrieblichen
Sozialleistungen bezeichnet werden können. Dieser wiederum teilt sich in
drei weitere Teilkomp onenten: %
1) Gesetzliche Sozialleistungen sind per Gesetz festgelegt und deren
Leistung vorgeschrieben. Dazu gehören z.B. Versicherungsbeiträge an
Arbeitslosen- und Rentenversicherung, Urlaub, Entgeltfortzahlung im
Krankheitsfall.
2) Tarifliche Sozialleistungen: Durch Tarifverträge können Arbeitgeber
zu weiteren Leistungen veranlaßt werden, wie z.B. Überstundenzuschläge,
weitergehende Urlaubsregelungen, Sonderzahlungen.
3) Freiwillige Sozialleistungen kann der Arbeitgeber über (1) und (2)
hinaus dem Arbeitnehmer gewähren, wie z.B. Zusatzversicherungen, Nutzung
von Betriebskindergärten, Vermögensbildung, Weiterbildungsmaßnahmen.
Die Anteile der Sozialleistungen am Gesamtlohn schwanken je nach Meßkonzept
von 45 - 85% %, der Anteil der freiwilligen betrieblichen
Sozialleistungen am Gesamtlohn beträgt allerdings nur 5 - 10 %.%
Eine
Beschreibung des gesamten Sozialleistungssystems kann jedoch nur eine
Momentaufnahme sein. In Teil 2.3 wird der dynamische Effekt in der
Verschiebung zwischen den drei Teilkomponenten gezeigt.
Wie freiwillig dieser Anteil an den betrieblichen Sozialleistungen
tatsächlich ist, wird hier nicht weiter diskutiert. % Grob kann man diesen
Bereich von den gesetzlichen und tariflichen Sozialleistungen abgrenzen.
Zu den freiwilligen Sozialleistungen gehören, wie oben angedeutet, von
den Unternehmen allen oder einzelnen (durch individuelle vertragliche
Vereinbarung) Mitarbeitern gewährte Geld-, Sach- oder Dienstleistungen,
die nicht gesetzlich oder tariflich geregelt sind. %
Daran knüpft sofort die Frage an, warum Unternehmen freiwillige
Sozialleistungen gewähren. Grundsätzlich versuchen Unternehmen damit,
sich gegenüber Konkurrenten im Wettbewerb um knappe Arbeitskräfte
Vorteile zu verschaffen. % An einem aktuellen Beispiel läßt sich dieser
Effekt einfach erklären: Zwei Unternehmen, die sich in Arbeitsnachfrage
und Arbeitsplatzangebot sowie allen anderen Leistungen nicht
unterscheiden, werden - wie hier unterstellt werden soll - von
Arbeitnehmern gleich wahrgenommen. Wollen beide Unternehmen
hochqualifizierte Mitarbeiter akquirieren, könnte sich ein Unternehmen
vom anderen z.B. dadurch absetzen, daß ein Betriebskindergarten vorhanden
ist. Da die Zielgruppe mit entsprechender Ausbildung sicher in einem
Alterssegment zu finden ist, in dem Familienbildung bereits begonnen hat,
vergrößert sich die Grundgesamtheit der potentiellen Arbeitskräfte um

Frauen und Männer mit Kindern nur für das Unternehmen mit Betriebskindergarten.
Ein Wettbewerbsvorteil ist durch diese freiwillige Sozialleistung
entstanden.
Neben diesem Wettbewerbsargument wird in der Literatur noch ein weiterer
Aspekt diskutiert: die Bindung von Arbeitnehmern an die Unternehmung. %
Mit vertraglich vereinbarten Leistungen der Unternehmung, die erst in der
Zukunft dem Arbeitnehmer zufallen, erreicht eine Unternehmung eine
sinkende Fluktuationsneigung der Arbeitnehmer. Sie würden die erst in der
Zukunft erreichbaren Vorteile verlieren, wenn sie zu einer anderen
Unternehmung wechseln würden. Als Beispiel aus dem Bereich der
freiwilligen Sozialleistungen sei die zusätzliche betriebliche Altersversorgung
genannt, die Bindungswirkungen hat. Zu der Bindungswirkung
wird in Teil 3.2 im Rahmen der Humankapitaltheorie noch genauer
argumentiert. Statt freiwillige betriebliche Sozialleistungen einheitlich
zu verteilen, könnte man den Mitarbeitern innerhalb eines Cafeteria-
Systems selbst die Auswahl der Einzelkomponenten überlassen und damit
individuelle Sozialleistungsbündel schaffen. Diese Möglichkeit wird im
folgenden Abschnitt erläutert.
2.2 Merkmale von Cafeteria-Systemen
Drei Grundelemente kennzeichnen Cafeteria-Systeme: ein Wahlangebot für
den Arbeitnehmer aus mehreren Alternativen im Bereich zusätzlicher
(freiwilliger) Leistungen des Arbeitgebers, ein Wahlbudget und meist eine
periodisch wiederkeh rende Wahlmöglichkeit. %
Das Wahlangebot setzt sich aus mehreren Teilbereichen zusammen, die wiederum
untergliedert sind. Mögliche Cafeteria-Optionen sind z.B.
Barzahlungen
Freizeitabgeltungen
zusätzliche Versicherungsleistungen, z.B. Lebensversicherung,
Unfallversicherung, etc.
Weiterbildungsleistungen, z.B. Bildungsurlaub, Kongreßteilnahmen
Sachleistungen, z.B. Dienstwagen, Werkswohnung
Vermögensbeteiligung
Arbeitgeberdarlehen
zusätzliche Altersversorgung
soziale Ein richtungen, z.B. Kindergarten, Sportstätten. %
Diese Wahlmöglichkeiten können in unterschiedlichen Systemen mit
differenzierten Freiheitsgraden zusammengestellt sein. Man unterscheidet
nach Kernplänen, Buffetplänen oder alternativen Menüplänen, die zwar alle
ein bestimmtes Mindestniveau an Sozialleistungen vorgeben, deren
Entscheidungsfreiheit jedoch stark vari %
iert (Abb. 1).
Abb. 1:
Alternative Designs des Cafeteria-Systems

In Kernplänen ist eine hohe Mindestversorgung ("der Kern") enthalten -
also Sozialleistungen, die das Unternehmen für unverzichtbar hält - sowie
knappe Wahlmöglichkeiten innerhalb vorstrukturierter
Sozialleistungsblöcke, die aus bestimmten Bündeln von Sozialleistungen
bestehen. Zum Beispiel könnte der Kern aus einer betrieblichen
Altersversorgung für alle Arbeitnehmer bestehen. Darüber hinaus wählt der
Arbeitnehmer zwischen dem Segment "Bargeld" oder dem Segment 1 "Freizeit"
(zum Teil monatlich, jährlich oder lebensarbeitszeitlich) oder dem
Segment 2 "Zusatzversicherungen" (zusammengesetzt aus zusätzlicher
Unfall- oder Lebensversicherung) usw. Die einzelnen Segmente können auch
bestimmte Kombinationen der genannten Leistungen in unterschiedlicher
Verteilung umfassen. Im Buffetplan ist keine Mindestversorgung
vorgesehen, und der Arbeitnehmer erhält eine große Wahlfreiheit aus den
entsprechend vorstrukturierten Sozialleistungsblöcken. Die Struktur der
Segmente ist ähnlich der im Kernplan; lediglich das Volumen ist
wesentlich größer, da die Mindestversorgung wegfällt. Im alternativen

Menüplan werden standardisierte Sozialleistungsprogramme angeboten, die
auf bestimmte Arbeitnehmergruppen - z.B. in Abhängigkeit von
Familienstand, Alter, Hierarchiestufe - bezogen sind. Ohne die
Berücksichtigung einer Mindestversorgung stehen dem Arbeitnehmer hier in
sich geschlossene Pakete von Sozialleistungen zur Auswahl. Zusatzpläne
sind nur dann von Bedeutung, wenn dem Unternehmen zusätzliche Mittel zur
Verfügung stehen, um z.B. Tantiemen an die Mitarbeiter auszuschütten.
Ein Wahlbudget begrenzt die Auswahl von Sozialleistungen finanziell und
ist meist an der Höhe bisheriger freiwilliger Sozialleistungen pro
Mitarbeiter orientiert.
Die periodisch wiederkehrende Wahlmöglichkeit wird häufig kontrahiert,
damit die Entscheidung des Arbeitnehmers noch zu revidieren ist und nicht
eine heutige Entscheidung die Leistungsbündel für den Rest der
Betriebszugehörigkeit be stimmt. % Weitere Einzelheiten über die
Ausgestaltung von Cafeteria-Systemen werden hier nicht weiter erörtert,
da dies in der personalwirtschaftlichen Literatur um fassend erfolgt ist. %
In Teil 3.1 wird jedoch auf die personalwirtschaftliche Einordnung
hinsichtlich der Vor- und Nachteile von Cafeteria-Systemen
zurückgegriffen.
Bisher wurde noch nicht geklärt, warum eine Unternehmung von der
traditionellen Vergabepraxis freiwilliger Sozialleistungen abweichen und
ein Cafeteria-System einführen sollte. Um diese Frage beantworten zu
können, sind die Vor- und Nachteile des Systems gegeneinander abzuwägen
sowie die notwendigen Bedingungen für den Einsatz - Zielunternehmen bzw.
Zielgruppe der Mitarbeiter - zu klären. Zunächst wird jedoch die These
belegt, daß die Einführung von Cafeteria-Systemen Bestandteil einer
Unternehmensstrategie sein kann. Die Strategie besteht darin, die
Verallgemeinerung von freiwilligen betrieblichen Sozialleistungen zu
tariflichen bzw. gesetzlichen Sozialleistungen zu verhindern. %
2.3 Entwicklung des Sozialleistungssystems in Deutschland
In diesem Abschnitt soll kurz erläutert werden, daß viele ehemals
freiwillige Sozialleistungen in gesetzliche oder tarifliche
Sozialleistungen umgewandelt wurden. % Dabei wird nicht berücksichtigt,
auf welchem Weg freiwillige zu gesetzlichen oder tariflichen
Sozialleistungen vereinheitlicht wurden. Drei alternative Entwicklungen
sind dazu nachweisbar - freiwillige zu tariflichen, freiwillige zu
gesetzlichen und freiwillige über tarifliche zu gesetzlichen
Sozialleistungen -, die aber immer zu unbeeinflußbaren Randbedingungen
für die Unternehmenspolitik werden und somit für die hier vorgeführte
Betrachtung vernachlässigt werden können.
In der vorindustriellen Zeit kann man Vorformen freiwilliger
Sozialleistungen bereits entdecken. So wurden Lehrlingen oder Gesellen in
Handwerksbetrieben meist auch Wohnraum oder Lebensmittel außer dem
(geringen) Lohn geboten. Zwar ist hier eher ein Lohnäquivalent zu bemerken,
aber nicht alle Handwerksbetriebe konnten derartige Leistungen
erbringen. Da "freie Kost und Logis" zunächst gesetzlich oder von den
Zünften nicht vorgeschrieben waren, ist diese Leistung als freiwillig
einzustufen. Mit der freiwilligen Leistung konnten sich damals bereits
Wettbewerbsvorteile für Arbeitgeber erzielen lassen, denn die Lehrlinge
oder Gesellen haben sich eher bei den Meistern um einen Ausbildungsplatz
beworben, die zum einen handwerklich, zum anderen aber auch hinsichtlich
der (wenigen) freiwilligen Sozialleistungen einen guten Ruf besaßen. Im
Zuge der industriellen Entwicklung wandelten sich die Funktionen der
Sozialleistungen. Patriarchal gesinnte Unternehmer übernahmen Für- und
Vorsorgefunktionen für ihre Arbeitnehmer, indem soziale Mißstände
bekämpft und mangelnde staatliche Versorgung ausgeglichen wurden. Schutz
von Gesundheit, Versorgung mit Wohnraum, Vorsorge für den Ruhestand und
später Arbeitszeitregelungen, Arbeitssicherheit sowie Maßnahmen für das
"geistige und leibliche Wohl" kamen hinzu. % Bis in die heutige Zeit sind
durch die betrieblichen Sozialleistungen jedoch nicht nur die Für- und

Vorsorgefunktion erfüllt worden, sondern es sollten Aus- und
Weiterbildung gewährleistet, Bindung und/oder Leistungssteigerung erzielt
sowie Arbeitskräfte geworben werden. % Doch den Unternehmern wurden diese
freiwillig ausgeführten Funktionen teilweise durch tarifliche oder gesetzliche
Vereinheitlichung entzogen bzw. zur Auflage ohne
Gestaltungsspielraum gemacht.
Einige Beispiele sollen zeigen, daß eine ursprünglich als
Wettbewerbsvorteil oder als Bindungsinstrument gebotene freiwillige
Leistung zumindest tariflich, häufig aber auch gesetzlich verankert
wurde. %
1) Versicherungsbeiträge, wie z.B. für eine Unfallversicherung: Um ein
betriebliches Risiko auszugleichen, wurden Einzahlungen z.B. an
Knappschaftsvereine oder Werks- und Unterstützungskassen von Unternehmern
für die Mitarbeiter freiwillig ge leistet. % Erst viel später wurden diese
Leistungen gesetzlich veran kert. %
2) Urlaubsregelungen: Urlaubsgewährung war lange Zeit eine von den
Unternehmern freiwillig erbrachte Leistung. Eine Mindestregelung erfolgte
jedoch 1963 im Bundesurlaubsgesetz.% Darüber hinaus gibt es zahlreiche
tarifliche Zusatzregelungen, wie z.B. Bundesrahmentarifverträge, die
Mindesturlaubsansprüche erweitern. %
3) Die Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall war nicht immer
selbstverständlich, sondern ehemals von Unternehmen freiwillig gewährt.
Eine gesetzliche Regelung gab es erst ab 1969 mit dem
Lohnfortzahlungsgesetz. %
Mit diesen beispielhaft genannten Leistungen haben Unternehmen versucht,
sich im Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte von der Konkurrenz
abzusetzen.% Wenn diese Leistungen durch Gesetz oder Tarifvertrag von
allen Unternehmen zu erbringen sind, ist dieser Vorteil verloren und neue
Leistungen sind zu entwickeln, um Knappheit am Arbeitsmarkt zu
überwinden, Arbeitnehmer zum Beitritt zu veranlassen,
Leistungsbereitschaft zu erhöhen und Bindung zu induzie ren. %
Gerade hinsichtlich des Bindungseffektes ist vor einigen Jahren durch
gesetzliche Bestimmungen für die Unternehmen das wichtigste Instrument
wirkungslos geworden: die betriebliche Altersversorgung. Vor dem
Inkrafttreten des Gesetzes zur Verbesserung der betrieblichen Altersversorgung
(BetrAVG) im Jahr 1974 waren Ansprüche aus der betrieblichen
Altersversorgung bei einem Unternehmenswechsel für den Arbeitnehmer
verloren. Somit wirkten diese ehemals freiwilligen Sozialleistungen
bindend für Arbeitnehmer. Ein Verlassen des alten Arbeitgebers hatte
große finanzielle Einbußen (bezogen auf das Lebenseinkommen) zur Folge.
Das Gesetz von 1974 schränkt diese Bindung auf einige Jahre ein. %
An diesen wenigen Beispielen sollte deutlich geworden sein, daß ständig
neuer Handlungsbedarf für die Unternehmen induziert wird, wenn sich diese
von anderen Arbeitgebern im Bereich der Sozialleistungen unterscheiden
wollen. Aufgrund mangelnder Alternativen besteht im bisherigen
Sozialleistungssystem bereits seit einigen Jahren kaum noch
Profilierungsspielraum. % Damit wird den Unternehmen immer wieder ein
personalpolitisches Instrument entzogen, mit dem man sich im Wettbewerb
um qualifizierte Arbeitskräfte gegenüber der Konkurrenz hervorheben kann.
Sobald eine freiwillige in eine gesetzliche Sozialleistung umgewandelt
wird, ist dieser Wettbewerbsvorteil vernichtet. Als "Ausweg" bietet sich
das Cafeteria-System an. Der Grundgedanke sei noch einmal zusammengefaßt:
Der Arbeitgeber bietet dem Arbeitnehmer innerhalb eines Budgets
Wahlmöglichkeiten aus verschiedenen Sozialleistungsblöcken an. Somit
entstehen viele verschiedene, individuell bestimmte Leistungspakete, die
aufgrund dieses idiosynkratischen Charakters von einer Standardisierungsmöglichkeit
durch Gesetzgeber oder Tarifvertragspartner weit
entfernt sind. Somit erhalten Unternehmen ihren personalpolitischen
Spielraum in diesem recht kleinen, ihnen verbliebenen Segment der
Lohnkosten. Der damit geschaffene Spielraum - eben nicht nur für die

Arbeitnehmer, wie in der Literatur weitreichend be tont % - verhindert eine
gesetzliche oder tarifliche Bindung aller Arbeitgeber und erhält die
Akquisitions- und/oder Bindungspotentiale über freiwillige betriebliche
Sozialleistungen. Die einzige Verallgemeinerungsmöglichkeit besteht in
der Vorschrift über eine grundsätzliche Einführung von Cafeteria-Systemen
und über eine Mindestversorgung. Beide Eingriffsmöglichkeiten sind bisher
von Gesetzgeber und Tarifparteien (noch) nicht diskutiert worden.
Cafeteria-Systeme können also - aus Arbeitgebersicht - ein wirksamer
"Schutz" vor Vereinheitlichung von Sozialleistungen per Gesetz oder
Tarifvertrag sein. Die daran anknüpfende Frage ist jedoch, ob dieser kaum
quantifizierbare und eher unternehmensstrategische Vorteil durch weitere
Vorteile zu stützen ist oder ob das Argument des administrativen
Aufwandes - bzw. der hohen internen Transaktionskosten - nicht
prohibitive Wirkung hat. Im folgenden Teil soll die Eignung des Cafeteria-Systems
etwas genauer hinsichtlich der Vor- und Nachteile für die
Unternehmung analysiert werden. Zusätzlich wird geprüft, für welche
Unternehmen Cafeteria-Systeme besonders hohen Nutzen bedeuten und damit
auch die Frage diskutiert, welche Mitarbeiter in dieses System einbezogen
werden.
3. Vor- und Nachteile von Cafeteria-Systemen
Zunächst soll in diesem Kapitel der Stand der Diskussion in der
personalwirtschaftlichen Literatur zu Cafeteria-Systemen kurz rezipiert
werden. Wesentliche Argumente für und wider Cafeteria-Systeme werden
zusammengefaßt. Daran anschließend wird auf ausgewählte
institutionenökonomische Ansätze zurückgegriffen, die die Diskussion um
Cafeteria-Systeme präzisieren helfen. Neben dem starken Einwand aus der
Transaktionskostentheorie sollen im wesentlichen zwei Argumente für
Cafeteria-Systeme herausgearbeitet werden: Zum einen wird der
humankapitaltheoretische Bindungsaspekt noch einmal aufgegriffen. Zum
anderen soll ein neuer Zusammenhang zwischen Cafeteria-Systemen und
Informationsökonomie aufgezeigt werden.
3.1 Diskussion von Cafeteria-Systemen in der personalwirtschaftlichen
Literatur
Wie bereits in den vorausgegangenen Kapiteln angedeutet, ist das
Cafeteria-System seit Anfang der 80er Jahre in der
personalwirtschaftlichen Literatur diskutiert worden. Überwiegend ergibt
sich ein positives Bild in der Bewertung und Umsetzbarkeit dieses
Ansatzes, was durch die zunehmende Akzeptanz in der Praxis noch unterstützt
wird. %
Folgende Argumente sprechen für Cafeteria-Systeme:
1) Berücksichtigung individueller Präferenzstrukturen der Arbeitnehmer
mit der erhofften Folge der höheren Arbeitszufriedenheit. % Als Beispiele
sind der "Tausch von Geld gegen Freizeit", Beförderungszulagen gegen
vorzeitigen Ruhestand, Dienstwagenleasing, usw. zu nennen. %
2) Transparenz der freiwilligen Sozialleistungen für die Mitarbeiter
mit erhoffter Würdigung dieser Leistungen. %
3) Wohlfahrtssteigerung für Arbeitnehmer und Arbeitgeber als
Gesamtheit - nicht gesamtgesellschaftlich - aufgrund von
differenzierteren
- Steuereffekten, z.B. Verlagerung von Einkommenssteuerzahlungen oder
Rückstellungsbildung bzw. - auflösung vom Arbeitgeber, %
- Beschaffungsvorteilen am Markt, z.B. günstigere
Versicherungskonditionen, Leasingkonditionen für Autos,
- Eigenproduktionsvorteilen, z.B. Betriebssportstätten,
Betriebskindergär ten. %
4) Fairneßaspekt aufgrund individueller Entscheidung über zusätzliche
Leistun gen. %
5) Differenzierung von Anreizen % hinsichtlich Personalbeschaffung und
Personaleinsatz.

Die skizzierten Vorteile von Cafeteria-Systemen hängen allerdings
weitgehend von der konkreten Ausgestaltung und von der Zielgruppe der
betroffenen Arbeit nehmer ab. % Einige entscheidende Nachteile richten sich
jedoch gegen Cafeteria-Systeme:
1) hoher administra tiver Aufwand bei Implementierung, % Durchführung
und An passung, v.a. bei kurzen Wahlperioden % und
Informationsverarbeitung. %
2) mangelnde Akzeptanz durch die Mitarbeiter. %
3) Erhöhung der unternehmensinternen Komplexität.
Durch die große Anzahl individueller Vereinbarungen über eine quantitativ
recht unbedeutende Teilkomponente der Gesamtlohnsumme ergeben sich vergleichsweise
hohe zeitliche und finanzielle Aufwendungen für den Einsatz
von Cafeteria-Systemen. Dennoch wird in der personalwirtschaftlichen
Literatur empfohlen, Anwendungsbedingungen für Cafeteria-Systeme zu
prüfen und diese trotz aller Nachteile gegebenenfalls einzuführen.
Eine Unternehmung, die die Einführung des Cafeteria-Systems erwägt,
erhält durch die bisherige personalwirtschaftliche Diskussion kaum
konkrete Entscheidungshilfen - abgesehen von den Steuereffekten, die
bereits aus der traditionellen Sozialleistungsdiskussion bekannt sind. %
Die Darstellung der Vorteilhaftigkeit erfolgt zumeist grob verkürzt und
vernachlässigt Einordnungen hinsichtlich möglicher Nettovorteile. Im
nächsten Abschnitt sollen deshalb bisherige Argumente gegen bzw. für die
Einführung von Cafeteria-Systemen präzisiert und neue Argumente
diskutiert werden. Dazu geeignet ist eine Beurteilung auf Basis von sog.
"Organisationskosten". Es soll gezeigt werden, inwieweit einerseits
zusätzliche Organisationskosten entstehen und wie andererseits durch
Cafeteria-Systeme jedoch Organisationskosten zu senken bzw. durch die
Vorteile (den Nutzen) überzukompensieren sind.
3.2 Organisationskosten(senkung) als Beurteilungskriterium von
Cafeteria-Systemen
Wie bereits in der Einleitung erläutert, kann man die Beurteilung von
Cafeteria-Systemen mit Hilfe eines Vergleichs verschiedener
Koordinationsmöglichkeiten unternehmensinterner Aktivitäten vornehmen.
Beurteilungskriterium sind die Organisationskosten bzw. die Potentiale
zur Senkung von Organisationskosten durch alternative
Koordinationsmechanismen. Betrachtet man die Entscheidung einer Unternehmung,
ein Cafeteria-System einzuführen, als die Wahl eines
Koordinationsinstrumentes zur Vergabe von freiwilligen Sozialleistungen
alternativ zur traditionellen Vergabepraxis, so ergibt sich zunächst eine
Steigerung der Organisationskosten, wie in der
transaktionskostentheoretischen Argumentation belegt wird. Trotz dieser
"Verschlechterung" ergeben sich jedoch Kostensenkungspotentiale durch die
Alternative. Zum einen können Fluktuationskosten verringert werden, was
in der Folge humankapitaltheoretisch begründet wird. Zum anderen können
Kosten der Fehlentscheidung, die durch Bewerberauswahl oder
Beförderungsentscheidungen auftreten, vermieden werden. Dazu wird die
Möglichkeit, Cafeteria-Systeme zur Informationsaufdeckung einzusetzen,
diskutiert.
Organisationskosten als Transaktionskosten
Bereits in Teil 3.1 wurde auf den entscheidenden Nachteil von Cafeteria-
Systemen - der administrative Aufwand - hingewiesen. Aus Sicht der
Transaktionskosten theorie % entstehen für den Wechsel von einer
Koordinationsstruktur zu einer anderen nicht nur die einmaligen
Anbahnungs- und Vereinbarungskosten (bisher mit Implementationsaufwand
bezeichnet), sondern zusätzlich sich periodisch wiederholende Anbahnungsund
Vereinbarungskosten bzw. Anpassungskosten in Abhängigkeit von der
Länge der oben gen annten Wahlperioden, % die im traditionellen
Vergabesystem von freiwilligen Sozialleistungen gar nicht erst auftreten.
Der Tausch von Arbeitsleistung gegen Lohn beinhaltet auf der Seite des
Arbeitgebers eine durch gesetzliche und tarifliche Rahmenbedingungen fast

vollständig spezifizierte Leistung in Form von Grund-, Leistungs- und
Sozialentlohnung. Die im Soziallohn/-gehalt enthaltenen freiwilligen
Sozialleistungen werden ebenfalls nicht je Arbeitsvertrag einzeln und
individuell festgelegt, sondern folgen einem routinisierten Schema des
jeweiligen Unternehmens. Veränderungen des Anteils der freiwilligen
Sozialleistungen sind häufig mit Verhandlungen zwischen Arbeitgebern und
Arbeitnehmervertretern (Betriebsrat) verbunden, so daß ein individueller
Spielra um im Arbeitsvertrag kaum zu halten ist. % Durch eine gewisse
Standardisierung von Arbeitsverträgen sind Koordinationskosten gesenkt
worden, d. h. interne Transaktionskosten niedriger als im Fall der individuellen
Vertragsgestaltung je Arbeitnehmer. Somit verbleiben im
Standardarbeitsvertrag recht hohe Anbahnungskosten für die Transaktionen
von Arbeit gegen Geld, aber Vereinbarungskosten sinken gegen Null. Diese
Vertragsstruktur hat sich als günstigste Koordinationsalternative
herausgestellt. Wählt man jedoch eine neue Vertragsstruktur - das
Cafeteria-System - so kann diese mit der alten Vertragsstruktur zur
Regelung desselben Koordinationsproblems (Tausch von Arbeit gegen Geld)
hinsichtlich der Transaktionskosten verglichen werden. Ein ordinaler
Vergleich dieser beiden Koordinations- bzw. Vertragsalternativen ergibt,
daß ein Cafeteria-System höhere Transaktionskosten verursacht als ein
traditionelles Vergabesystem von freiwilligen Sozialleistungen. Die im
oben genannten Fall erzielten Standardisierungsvorteile fallen weg, denn
jeder Arbeitsvertrag, der ein Cafeteria-System beinhaltet, muß mit dem
Arbeitnehmer verhandelt und vereinbart werden. Bereits bestehende
Arbeitsverträge sind gegebenenfalls abzuändern. Bevor es jedoch zur
Verhandlung zwischen einzelnen Arbeitnehmern und Arbeitgebern kommt,
erfolgen umfangreiche Informationsaktivitäten entweder der Mitarbeiter in
der Unternehmung oder von Bewerbern, die eine Beitrittsentscheidung noch
nicht getroffen haben. Diese Informationsaktivitäten sind der erste
Schritt der Implementierungsphase und beinhalten Interviews,
Fragebogenaktionen, Beurteilungen, Analysen, EDV- Auswertungen usw. %
Häufig sind zusätzliche Mitarbeiter für die Implementierung
bereitzustellen. Nach der Festlegung auf Zielgruppe und Modell des
Cafeteria-Systems sowie umfangreichen Informationen der Mitarbeiter
werden mit jedem Mitarbeiter Ergänzungsverträge verhandelt und
vereinbart. Auch dadurch entsteht ein zeitlicher und finanzieller
Ressourcenverbrauch. Nun könnte man die Implementierungsphase als
einmaligen Fixkostenblock vernachlässigen, wenn oben genannte erwünschte
Effekte sich positiv niederschlagen. Zusätzlich ist jedoch zu
berücksichtigen, daß aufgrund der wiederholten Wahlmöglichkeit auch
wiederholt Transaktionskosten durch Vereinbarung neuer Menü-Elemente
entstehen. Dies wäre im Fall des traditionellen Sozialleistungssystems
nicht gegeben. Desweiteren entstehen zusätzliche Transaktionskosten bei
jedem neuen Mitarbeiter, der über das Cafeteria-System umfassend zu informieren
ist und dessen Wahl verhandelt und vereinbart wird. Schließlich
variieren die Transaktionskosten mit der konkreten Wahl eines Cafeteria-
Modells. So ist festzuhalten, daß z.B. ein alternativer Menüplan
vergleichsweise geringere Transaktionskostensteigerungen verursachen
würde als ein Kern- oder gar Buffetplan. Letzterer wäre aus
Transaktionskostengesichtspunkten die ungünstigste Koordinationsalternative
im Vergleich zu allen anderen Modellen.
An diesen kursorischen Überlegungen sollte deutlich geworden sein, daß
eine neue Vertragsstruktur - selbst wenn es sich nur um einen kleinen
Vertragsbestandteil handelt - höhere Transaktionskosten verursacht als
die mit ihr zu vergleichende Struktur. Wenn sich also eine Unternehmung
aufgrund eines rationalen Entscheidungskalküls zur Einführung und
Aufrechterhaltung des Cafeteria-Systems entschließt, diese Entscheidung
also das Ergebnis dieser Optimierung ist, ist wiederum nach den Vorteilen
zu fragen, die den Nachteil der hohen Organisationskosten aufheben. Ein
Vorteil ist bereits im Teil 2 diskutiert worden: Eine rationale

Überlegung könnte die Vermeidung der Überleitung von freiwilligen zu
gesetzlichen/tariflichen Sozialleistungen sein. Weitere Argumente belegen
den Nutzen von Cafeteria-Systemen: Zunächst soll der Bindungseffekt von
Cafeteria-Systemen präzisiert werden.
Bindung und Organisationskosten
Wenn für einige Arbeitnehmer von der Unternehmung eine Ausbildung finanziert
wurde, könnte ein Unternehmen ein Bindungsinteresse an diesen
haben. Diese Investitionen in Ausbildung sollen im Laufe des
Arbeitslebens in dieser Unternehmung amortisiert werden. Wie lange das
Bindungsinteresse der Unternehmung am Arbeitnehmer besteht, hängt von der
Höhe der Investitionen und vom Spezifitätsgrad der Arbeitskraft bzw. des
Humankapitals ab. Daß die Höhe der Investition beim Bindungsinteresse
wichtig ist, bedarf keiner Erläuterung, jedoch die Abhängigkeit vom
Spezifitätsgrad des Humankapitals. Grundsätzlich unterscheidet man zwei
Spezifitätsstufen: allgemeines und spezifis ches Humankapital. %
Allgemeines Humankapital wird zum großen Teil in der Schule erworben. Es
sind "Alltagsqualifikationen", die einen Arbeitnehmer nicht zu einer
bestimmten Tätigkeit in der Unternehmung befähigen. Spezifisches
Humankapital wird in der Unternehmung gebildet, erhöht i.d.R. die
Produktivität des Arbeitnehmers und kann u.U. zu großen Teilen nur in der
betroffenen Unternehmung eingesetzt werden. Andere Unternehmen haben für
dieses Humankapital keine Verwendung. Für bestimmte Arbeitsmärkte - z.B.
den deutschen Arbeitsmarkt - ist noch eine weitere Spezifitätsstufe
einzufügen: Fachspezifisches Humankapital ist mit einem bestimmten
Berufsbild verbunden, das nicht auf den Einsatz in einer Unternehmung
beschränkt ist, sondern in allen Unternehmen, die ein derartiges
Berufsbild benötigen, einsetzbar ist. Alle Ausbildungsberufe gehören
dazu. Somit spricht man auch von drei Segmenten des Arbeitsmarktes: das
unstrukturierte Segment mit allgemeinem Humankapital, das fachliche
Segment mit fachspezifischem Humankapital und das betriebsinterne Segment
mit betriebsspezifi schem Humankapital. %
Aus Unternehmenssicht ergeben sich folgende Überlegungen: Wenn ein Arbeitnehmer
nun seine Qualifikation, die er durch fach- oder
betriebsspezifische Ausbildung in einer Unternehmung erworben hat, in
anderen Unternehmen verwenden kann oder einfach wechseln will, muß die
ausbildende (und die Ausbildung finanzierende) Unternehmung Fluktuation
befürchten. Sie versucht, entsprechende Arbeitnehmer - also nicht alle
Arbeitnehmer - über verschiedene Instrumente zu binden. Hinzu kommt ein
Bindungsinteresse gerade an betriebsspezifisch ausgebildeten Arbeitnehmern,
da auf dem Arbeitsmarkt kaum Ersatz zu beschaffen ist. Da
diese Möglichkeit der Bindung durch Betriebsrenten - wie erwähnt - stark
eingeschränkt wurde, könnten (neben anderen vertraglichen
Bindungsmöglichkeiten %) Elemente des Cafeteria-Systems bindungsfördernd
wirken. Gesucht ist nach Leistungen der Unternehmen, die in die Zukunft
verlagert werden oder die konkurrenzlos sind, so daß ein Wechsel zu einer
in allen anderen Merkmalen (Lohn, Aufgabe etc.) sonst gleichen
Unternehmung für den Arbeitnehmer einen Verlust bedeuten würde.
Zu den Leistungen, die Bindung induzieren könnten, gehören alle
"Vorausleistungen" des Arbeitnehmers in zeitlicher oder geldlicher
Ausprägung. Der Arbeitnehmer leistet also in frühen Perioden soviel, daß
ein Teil davon erst in der Zukunft vom Arbeitgeber mit einer
Gegenleistung entgolten wird. Zeitliche Vorausleistungen könnten in
zusätzlich erbrachten Arbeitsstunden oder im Verzicht auf einige Urlaubstage
bestehen, die nach Ablauf einer vereinbarten Frist in Form von
Langzeiturlaub (bis hin zum Sabbatical) ausgeglichen werden. Um ein
solches Angebot attraktiv zu machen, wird der Arbeitgeber die
Vorausleistung durch zusätzliche Urlaubstage in Verbindung mit dem
Langzeiturlaub "verzinsen".
Geldliche Vorausleistungen sind z.B. sogenannte deferred payments %. Diese
beinhalten Einkommensströme unterhalb des Wertgrenzprodukts des

Arbeitnehmers in frühen Phasen des Erwerbslebens, die in späteren Phasen
- spätestens jedoch im Pensionsalter - durch Lohnzahlungen über dem
Wertgrenzprodukt des Arbeitnehmers oder durch erhöhte Betriebsrenten
ausgeglichen werden. Diese Einkommensprofile sind empirisch hoch
relevant, was in zahlreichen Studien belegt ist. % Der Verlauf dieser
Profile und damit vor allem die beiderseitige Akzeptanz derartiger
Verträge läßt sich z.B. über Effekte aus der Risikoaversion von
Arbeitnehmern, Pfandcharakter der Verträge, Verhinderung von negativen
Konsequenzen aus der asymmetrischen Informationsverteilung zwischen
Arbeitgeber und Arbeitnehmer, Anreizeffekte und - wie hier dargestellt -
Bindung der Träger von spezifischem Humankapital begründen. % Da diese
Argumente nicht für alle Berufsgruppen zutreffen, werden steigende
Einkommensprofile durch ein weiteres Argument erklärt: Arbeitnehmer
präferieren bindung-induzierende Einkommensströme u.a. auch aufgrund von
intertemporal wechselnden Konsumplänen. Es kann belegt werden, daß in
späteren Lebensphasen mehr Konsum erwünscht ist als in früheren
Lebensphasen. Daraus folgt, daß steigende Einkommensprofile von
Arbeitnehmern präferiert werden, die einen höheren Konsum in späteren
Perioden anstreben. % Außer über diese Einkommensprofile lassen sich als
weitere bindung-induzierende Menüelemente Firmendarlehen,
Direktversicherungen (z.B. Lebensversicherung) oder spezielle Karrieremöglichkeiten
einordnen.
Grundsätzlich gilt für diese Form der Bindung, daß der Barwert unter
Berücksichtigung der deferred payments zumindest gleich bzw. höher sein
muß als der Barwert der periodengleichen Einkommensströme. In den
Beispielen wird der Arbeitnehmer durch eigenen Entschluß an die
Unternehmung gebunden, um die Vorteile der Regelungen - Langzeiturlaub,
deferred payments oder andere Elemente - nutzen zu können. Die Regelungen
binden allerdings nur so lange, bis die entsprechenden Gegenleistungen
vom Arbeitgeber erbracht wurden.
Bisher wurden Möglichkeiten erläutert, die durch in die Zukunft
verlagerte Zahlungen Bindung bewirken. Daneben kann der Arbeitgeber
jedoch auch noch auf Leistungen zurückgreifen, die "konkurrenzlos" sind,
d. h. die nur von einer Unternehmung erbracht werden. Diese lassen sich
nicht eindeutig bestimmen, denn jedes andere Unternehmen kann freiwillige
betriebliche Sozialleistungen im Rahmen eines Cafeteria-Plans imitieren,
sofern die Erstellung noch dem Effizienzkriterium genügt. Die
Möglichkeiten sind vielfältig: So sind z.B. spezielle
Weiterbildungsprogramme, der bereits mehrfach erwähnte
Betriebskindergarten oder Betriebssportstätten, aber auch zusätzliche
Versicherungsleistungen wie Lebensversicherung, Krankenversicherung,
Unfallversicherung oder Beratungsleistungen in Rechts-, Steuer- oder
Finanzfragen Komponenten in Cafeteria-Systemen, mit denen sich
Arbeitgeber von anderen unterscheiden. Diese Unterschiede können von
geldwertem Vorteil für die Arbeitnehmer sein, so daß ein Wechsel
zumindest den finanziellen Ausgleich herstellen müßte - abgesehen davon,
daß einige Sozialleistungen selbst durch finanzielle Mittel nicht zu
ersetzen sind (z.B. Kindergarten wegen mangelnder Plätze und lokaler Gegebenheiten).
Faßt man diesen kurzen Einblick in die Bindungsmöglichkeiten von
Arbeitnehmern durch Elemente des Cafeteria-Systems zusammen, so ergibt
sich neben dem reinen instrumentellen Ergebnis noch ein Hinweis für eine
Gestaltungsfrage, die nur am Rande genannt wurde: die Zielgruppe von
Cafeteria-Systemen. Bisher ist in der personalwirtschaftlichen Literatur
darauf hingewiesen worden, daß eine Zielgruppenbildung notwendig sei,
damit der administrative Aufwand gerechtfertigt ist. % Als grobe
Richtlinie für den Teilnehmerkreis gelten Merkmale wie Erhöhung des
Nettonutzens der Mitarbeiter, Steuervorteile für Mitarbeiter, heterogene
Altersstruktur, generell niedriges Versorgungsniveau u. v. a. m. Oft wird

herausgearbeitet, daß sich Cafeteria-Systeme ohnehin nur für
Führungskräfte eignen. %
Humankapitaltheoretisch ist eher zu argumentieren, daß sich Cafeteria-
Systeme für diejenigen Mitarbeiter anbieten, die über besondere (fach-,
betriebsspezifische) Qualifikationen verfügen bzw. für die in Ausbildung
und on the job training investiert wurde. % Zwei Größen geben also eine
Grenze an, ab der sich Cafeteria-Systeme als Bindungsinstrument für
bestimmte Mitarbeitergruppen lohnen:
1) Barwert der durch den Arbeitnehmer erbrachten Leistungen im
Vergleich zum Barwert der Investitionen, bzw. die Zeit, nach der der
Kapitalwert der Ausbildungsinvestition positiv ist.
2) Fluktuationskosten eines Arbeitnehmers. %
Diese beiden Werte sind mit den durchschnittlichen Implementations- und
Durchführungskosten zu vergleichen. Der Kreis der Teilnehmer am
Cafeteria-System setzt sich als Konsequenz der humankapitaltheoretischen
Argumentation aus fach- bzw. betriebsspezifischem Humankapital zusammen,
das nicht nur bei Führungskräften vorliegt, sondern z.B. auch bei
Facharbeitern oder gar Hybridfacharbeitern.
Der Vorteil einer humankapitaltheoretischen Analyse ist, daß nicht die
persönlichen Mitarbeiterdaten über individuellen Nutzen aus Cafeteria-
Systemen, Steuereffekten, Versorgungsniveau usw. zur
Einführungsentscheidung herangezogen werden müssen. %
Gezeigt wurde, daß sich mit der Bindungswirkung Potentiale zur Senkung
bzw. Vermeidung von Organisationskosten ergeben. Neben diesen in der
Literatur bereits diskutierten Bindungsüberlegungen zu Cafeteria-Systemen
soll nun auch ein informationsökonomisches Argument vorgestellt werden,
das Cafeteria-Systeme als Informationsaufdeckungsinstrument vorschlägt
und somit einen weiteren Vorteil aufzeigt.
Organisationskosten und Informationsökonomie
In der unternehmenstheoretischen Diskussion wird angenommen, daß Informationen
zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern asymmetrisch verteilt
sind. Das bedeutet, daß eine Vertragsseite über mehr Informationen
verfügt als die andere Vertragsseite. Für die hier vorzutragende
Argumentation ergeben sich zwei wichtige Anknüpfungspunkte an diese
Informationsasymmetrie: Zum einen wird die Bewertung der Sozialleistungen
hinsichtlich ihres Nutzens für die Arbeitnehmer in ein anderes Licht
gerückt, zum anderen ist die Unternehmung an bestimmten Informationen für
die mittel- bzw. langfristige Personalplanung interessiert, die auf
Befragen hin nicht unbedingt aufgedeckt werden. Grundsätzlich ist zu
belegen, daß die Unternehmung Kosten der Fehlentscheidung sowohl
hinsichtlich der Bewerberauswahl als auch hinsichtlich
Beförderungsentscheidungen mit Hilfe des Cafeteria-Systems vermeiden
kann. Zunächst soll jedoch der Aspekt der Bewertung - genauer: des Bewertenden
- von freiwilligen betrieblichen Sozialleistungen diskutiert
werden.
1) Mit der Gewährung von freiwilligen betrieblichen Sozialleistungen
entsteht dem Empfänger ein bestimmter Nutzen in Abhängigkeit von Art und
Höhe der Leistung. Wie bereits in Teil 3.1 angedeutet, führt eine
Erhöhung oder Umstrukturierung von Sozialleistungen unter Umständen zu
höherem individuellen Nutzen, der wiederum - wie in der
personalwirtschaftlichen Literatur unterstellt - motivations- und
leistungsfördernd wirkt. In der bisherigen Vergabepraxis freiwilliger
Sozialleistungen mußte der Arbeitgeber bestimmte Annahmen darüber
treffen, welche Auswirkungen bestimmte Leistungen auf den Nutzen des
Arbeitnehmers haben und welche Substitutionsraten zwischen einzelnen
Komponenten bestehen - z.B. ob eher der Dienstwagen oder eher eine
Tantieme nutzenstiftend wirken und ob diese beiden Komponenten
gegeneinander überhaupt austauschbar sind. Diese Aufgabe des Arbeitgebers
- Schätzen der Wirkung und der Substitutionsraten von Sozialleistungen -
ist historisch mit der Fürsorgefunktion verbunden, die dem Unternehmer

zuzu schreiben war. % Wenn man die traditionelle Vergabepraxis heute noch
antrifft, so muß festgehalten werden, daß der Arbeitgeber weiterhin
abschätzen muß, in welchem Maße freiwillige betriebliche Sozialleistungen
nutzenstiftend und welche Leistungen gegeneinander austauschbar sind.
Zwar sind über Befragungen der Mitarbeiter zusätzliche Informationen über
den "Beliebtheitsgrad" einzelner Leistungen zu erhalten, aber zum einen
sind die Ergebnisse über Bekanntheitsgrad und Selbstverständlichkeit für
die Nutzenbestimmung kaum eine Hilfe, % und zum anderen werden die
Sozialleistungen nur ganz schwach zwischen den Mitarbeitern
differenziert, so daß individuelle Nutzengrößen kaum zu berücksichtigen
sind. Aus dieser Perspektive muß man - wie z.B. Sadowski (1984) - zu der
Einschätzung kommen, daß es die erwünschten Wirkungen nicht geben kann
und daß andere Motive - z.B. Tausch von Grund- und
Leistungslohnkomponenten gegen Sozialleistungen - die bisherige Vergabepraxis
begründen.
Cafeteria-Systeme erlauben auch hier einen partiellen Ausweg. Die Wahl
der Sozialleistung liegt nun nicht mehr beim Arbeitgeber. Der
Arbeitnehmer kann innerhalb eines Rahmens selbst entscheiden, welche
Komponenten des Menüs ihm höheren Nutzen gewähren. Somit fällt nicht nur
die schwierige Abschätzungsaufgabe für den Arbeitgeber hinsichtlich der
nutzenstiftenden Wirkung von bestimmten Leistungen weg, sondern auch die
bereits erwähnte Vermeidung von egalitären Leistungsbündeln und die damit
verbundene Nicht-Berücksichtigung individueller Prä ferenzen. % Ein Problem
bleibt jedoch noch erhalten, so daß Cafeteria-Systeme keine komplette
Lösung der Nutzenfrage bieten: Der Arbeitgeber erstellt zum einen den
Rahmen, aus dem der Arbeitnehmer ihm zusagende Komponenten wählen kann.
Zum anderen muß er weiterhin Substitutionsraten zwischen den Komponenten
schätzen, denn in den Menüs sind die Austauschraten - z.B. Freizeit gegen
Geld - festgelegt. Erst über die periodisch wiederkehrenden
Wahlmöglichkeiten sind durch "Versuche" - z.B. Veränderung der
Freizeitanteile im Vergleich zu monetären Komponenten im Menü -
Substitutionsraten abzuschätzen. Doch auch hier läßt sich noch ein
Vorteil herausarbeiten: Mit einem etablierten Cafeteria-System, das
Wahlwiederholungen beinhaltet, erhält die Unternehmung ein
Informationsinstrument, daß eine effektivere Vergabe von freiwilligen
Sozialleistungen nicht mehr nur erhoffen, % sondern auch umsetzen läßt.
Sicherlich wird man keine exakten individuellen Substitutionsraten für
sämtliche Sozialleistungskomponenten erhalten, jedoch ist eine
Möglichkeit zur Reduktion der Informationsasymmetrie im Vergleich zur
bisherigen Praxis gegeben.
2) Hinsichtlich des o.g. zweiten informationsökonomischen Aspekts soll
angenommen werden, daß der Arbeitnehmer über seine Arbeitsqualität, seine
Bleibewahrscheinlichkeit und seine Einsatzbereitschaft mehr Informationen
als der Arbeitgeber hat. Letzterer braucht jedoch die Informationen des
Arbeitnehmers, um leistungsgerecht zu entlohnen oder langfristige
Planungen durchführen zu können. Die direkte Frage nach der
Bleibewilligkeit oder anderen Merkmalen des Arbeitnehmers führt häufig
nicht zum wahrheitsgemäßen Ergebnis. Aufgrund einer adversen Selek tion %
unterstellt der Arbeitgeber somit, daß ein durchschnittlicher
Arbeitnehmer nicht freiwillig alle ihn betreffenden Informationen
aufdeckt, was für beide Vertragsseiten nachteilig ist. Zwei mögliche
Situationen können grundlegende Bedeutung für die Informationsaufdeckung
haben: (1) Personalbeschaffung: Auswahl aus einem Cafeteria-Plan durch
den Bewerber kann Informationen über derzeitige Präferenzen aufdecken,
(2) Implementation von Cafeteria-Systemen: Befragung der Mitarbeiter über
deren Wünsche hinsichtlich der Menüelemente kann Informationen über derzeitige
Präferenzen aufdecken. % An zwei einfachen Beispielen soll nun
verdeutlicht werden, daß die Auswahl aus einem Cafeteria-Menü
Informationen über den Entscheidungsträger offenbart und die Gefahr einer
Fehlentscheidung verringert werden kann.

Beispiel 1: Die klassische Frage, die sich bei der Bewerberauswahl immer
wieder stellt, ist die Bindungswilligkeit des Arbeitnehmers an die
Unternehmung. Aus den oben genannten Gründen investiert die Unternehmung
zumindest in die Einarbeitung des neuen Arbeitnehmers und kalkuliert
deshalb eine bestimmte Dauer der Betriebszugehörigkeit entsprechend der
Höhe der Investitionen. Ist die Ausbildung und Einarbeitung sehr
kostenintensiv, wünscht die Unternehmung c. p. eine lange Betriebszugehörigkeit.
Nun gibt es keine vertragliche Möglichkeit, einen
neuen Mitarbeiter bis zur Amortisation der Investition zu binden, so daß
der Arbeitnehmer jederzeit unter Einhaltung bestimmter Kündigungsfristen
die Unternehmung verlassen kann. Die Unternehmung ist also von vornherein
an Informationen über die Bleibeabsichten des Arbeitnehmers interessiert.
Eine Möglichkeit, diese Informationen zu erhalten, ist die
Selbsteinordnung des Arbeitnehmers durch die Wahl eines von zwei
vorgegebenen Lohnprofilen. Wenn der Arbeitnehmer ein Lohnprofil, das
anfangs niedrige, später hohe Löhne umfaßt, einem Lohnprofil mit
gleichbleibenden Einkommensströmen vorzieht, läßt diese Selbsteinordnung
den Schluß zu, daß der Arbeitnehmer sich dauerhaft an die Unternehmung
binden will. % Nun läßt sich dieses Verfahren bei den in Deutschland
gültigen Gesetzen und Tarifverträgen nur mit Einschränkungen durchführen.
Eine Alternative bzw. Ergänzung wäre die Selbsteinordnung der
potentiellen Mitarbeiters aufgrund der Auswahl aus einem Cafeteria-Menü.
Die Bewerber sind hinsichtlich des Merkmals "Bleibewilligkeit" oder "Bindungsinteresse"
über die Menüelemente zu separieren: Bewerber, die
ausschließlich kurzfristige Elemente der freiwilligen betrieblichen
Sozialleistung wählen z.B. periodische Barauszahlung, Rechts- und
Steuerberatung, mehr Urlaubstage - sind als eher gering bindungswillig
einzustufen. Bewerber, die Elemente wählen, die Vorausleistungen
ihrerseits beinhalten - z.B. die oben genannten verzögerten Einkommensbestandteile,
verlagerte Freizeitblöcke oder langfristige
Versicherungsleistungen -, gelten als eher bindungswillig. Sind die
Bewerber hinsichtlich aller anderen Merkmale nahezu homogen, wirken die
Informationen über die gewünschten Menüelemente des Cafeteria-Plans als
Auswahlkriterium. Eine Einschränkung muß allerdings gemacht werden: Genau
genommen können die Informationen nur bei einer Wahl eindeutig
ausgewertet werden. Nur die Wahl von Vorausleistungen mit späterem
Ausgleich läßt den Schluß auf Bindungswilligkeit zu. Kurzfristige
Elemente decken die Informationen nicht eindeutig auf: Zwar wird ein
kurzfristig interessierter Bewerber keine langfristig wirkenden
Sozialleistungen wählen, aber ein langfristig interessierter Bewerber
kann aufgrund persönlicher Präferenzen oder "Lebenskonzepte" durchaus
kurzfristig wirkende Sozialleistungen wählen und dennoch lange im
Unternehmen bleiben. % Diese für die Unternehmung interessante Zielgruppe
läßt sich über Cafeteria-Systeme nicht aufdecken. Dennoch bleibt der
Vorteil festzuhalten, daß zumindest kurzfristig interessierte Bewerber
herausgefunden werden können.
Beispiel 2 (Informationsaufdeckung in der Implementierungsphase). Bevor
ein Cafeteria-System eingeführt wird, sollte - nach herrschender Meinung
in der personalwirtschaftlichen Literatur - eine Befragung der
Mitarbeiter durchgeführt werden, welche Sozialleistungen sie für wichtig
halten und welche im Cafeteria-Menü vertre ten sein sollen. % Nach
umfangreichen Informationsaktivitäten der Unternehmen, die die
Transparenz des Systems zum Ziel haben, kann die Unternehmung von den
individuellen Nennungen der Mitarbeiter auf deren Merkmalsausprägungen
schließen. Ist die Unternehmung bei bestimmten Mitarbeitergruppen
überdurchschnittlich an einem so groben Merkmalskomplex wie
"Einsatzbereitschaft und Flexibilität" interessiert, so decken die
Mitarbeiter separierende Informationen auf: freiwillige betriebliche
Sozialleistungen, die den genannten Komplex unterstützen, sind im
weiteren Sinne Weiterbildungsleistungen wie z.B. Bildungsurlaub oder

Auslandsaufenthalte zu Weiterbildungszwecken und für bestimmte
Zielgruppen z.B. Gewinnbeteiligungen. Folgt man der
personalwirtschaftlichen Argumentation, daß Cafeteria-Systeme gerade bei
Führungskräften einsetzbar sind, ist hier die Möglichkeit der
Informationsaufdeckung über deren Einsatzbereitschaft und deren
Karriereabsichten gegeben. % In einer Fallstudie über die Einführung von
Cafeteria-Systemen bei Führungskrä ften in einem Unternehmen % hat sich
durch "intensive Befragung" ergeben, daß die Betroffenen in der
Sozialleistungsskala eher Dienstwagen und -wohnung sowie Barvergütung
bevorzugen, jedoch Weiterbildungsaktivitäten als wenig attraktiv
empfunden wurden. An dieser Präferenzordnung wird deutlich, daß die
befragten Manager wohl nicht an Weiterbildung und persönlichem Einsatz
interessiert sind, was aber durchaus im Interesse der Eigentümer (hier:
Aktionäre) liegen könnte. % Denkbar ist diese Art der Informationsaufdeckung
jedoch auch außerhalb der Zielgruppe der Führungskräfte.
Faßt man die informationsökonomischen Potentiale der Cafeteria-Systeme
zusammen, so ist festzuhalten, daß sowohl bei der Bewerberauswahl als
auch bei der Implementation oder sogar bei wiederholter Wahlmöglichkeit
innerhalb von Menüs einige Informationen aufgedeckt werden können, die
dem Unternehmen zu einer Einstellungs-, Beförderungs- oder
Kündigungsentscheidung fehlen, die von den (potentiellen) Mitarbeitern
aber nicht einfach auf direktes Befragen offenbart werden. Es ist jedoch
auch hier einzuwenden, daß eine Entscheidung nicht allein auf Grundlage
der Zusammenstellung des Cafeteria-Menüs getroffen werden kann, jedoch
eine zeitpunktbezogene Entscheidungsunterstützung durchaus möglich ist.
Ein sehr großer Problemkomplex im Zusammenhang mit der Informationsaufdeckung
ist bisher jedoch noch nicht diskutiert worden. Folgende
Überlegungen sind bei der Initiierung von Cafeteria-Systemen zu beachten:
Arbeitgeber haben ein großes (berechtigtes) Interesse an der
Informationsaufdeckung. Dafür erscheinen Cafeteria-Systeme als ein
geeignetes Instrument. Zwar ist die Einschränkung zu machen, daß Bewerber
bzw. Mitarbeiter nur unvollständig hinsichtlich der gewünschten Merkmale
separiert werden können, aber diese Schwierigkeit hat kaum Konsequenzen
hinsichtlich möglicher Kosten der Fehlentscheidung für die Unternehmung,
da immerhin Bewerber bzw. Mitarbeiter mit den gewünschten Eigenschaften -
z.B. Bindungswilligkeit, Einsatzbereitschaft - herausgefunden werden.
Diejenigen, die hinsichtlich der Menüelemente kurzfristige Interessen
haben (also z.B. Bargeld wählen) und dennoch langfristig im Unternehmen
bleiben wollen, können durch zusätzliche Signale ihre Bindungsabsichten
unterstreichen. % Dieser Einwand ist also nicht sehr schwerwiegend.
Wesentlich bedeutsamer für die Gestaltung von Cafeteria-Systemen sind
folgende zwei Aspekte: (1) Wenn Arbeitnehmer das Cafeteria-System als
einen Informationsaufdeckungsmechanismus wahrnehmen, können sie sich
strategisch verhalten, d.h. sie können die Konsequenzen von
Auswahlentscheidungen antizipieren. Rational entscheidende Bewerber oder
Mitarbeiter werden also besonders kurzfristig wirkende Elemente
vermeiden, um sich nicht selbst auszuselektieren. Würden sich
Arbeitnehmer in dieser Hinsicht strategisch verhalten, so ist das für den
Arbeitgeber dann kein Problem, wenn die intendierte Wirkung - z.B.
Bindung durch deferred payments - erreicht wird. Für andere Elemente des
Cafeteria-Systems gilt dies nicht so uneingeschränkt. (2) Mit dem
Cafeteria-System geht ein erheblicher Gestaltungsspielraum einher. Das
Interesse an der Informationsaufdeckung kann sogar über die bisher
genannten Eigenschaften, wie z.B. Bindungswilligkeit, hinausgehen.
Arbeitgeber haben mit diesem Instrument nicht nur Gestaltungs- sondern
auch Mißbrauchsspielräume, um an Informationen zu gelangen, die sehr
sensibel sind % und üblicherweise dem Datenschutz unterliegen, also weder
erhoben noch gespeichert werden dürfen. % Da dies ebenfalls von
Arbeitnehmern bzw. Arbeitnehmervertretern antizipiert würde, könnten -
geht man über den Kreis der leitenden Angestellten hinaus -

Mitbestimmungsregelungen greifen, wie z.B. 5 87 (1) BVerfG, Punkt 4, zur
Art der Auszahlung von Arbeitsentgelten % bzw. Punkt 6 zur Überwachung von
Arbeitnehmern, der im Zusammenhang mit der Installation von
Personalinformationssystemen zum Tragen gekommen ist. Faßt man Cafeteria-
Systeme als Informationsaufdeckungsinstrument auf, so müßten die Pläne
mit dem Betriebsrat abgestimmt werden.
Aus den beiden Problemkomplexen - mögliches strategisches Verhalten von
Arbeitnehmern und Datenschutzaspekte - ergeben sich Gestaltungsprobleme
von Cafeteria-Systemen, die weitaus erheblicher sind, als dies in der
personalwirtschaftlichen Literatur wahrgenommen wurde. Zu überlegen ist,
welche Elemente in ein Cafeteria-System aufzunehmen sind, ohne daß die
genannten Probleme entstehen. Cafeteria-Systeme sind so zu gestalten, daß
(1) strategisches Verhalten von Mitarbeitern verhindert oder so
ausgenutzt wird, daß die Wahl zu den vom Arbeitgeber gewünschten
Ergebnissen führt, und daß (2) nur unsensible Informationen aufgedeckt
werden, um Konflikte mit dem BDSG oder dem BVerfG zu vermeiden. Gerade
diese Einschränkungen haben auf die Verbreitung von Cafeteria-Systemen
eine hemmende Wirkung.
In diesem Kapitel 3 konnten nur ausschnittweise einige ökonomische Argumente
gegen und für Cafeteria-Systeme zusammengetragen werden, die jedoch
zur Präzisierung der Diskussion beigetragen haben. Aus Sicht der
Transaktionskostentheorie sind Cafeteria-Systeme im Vergleich zur
herkömmlichen Vergabepraxis von Sozialleistungen teurer. Aus Sicht der
Humankapitaltheorie sind Cafeteria-Systeme für bestimmte Zielgruppen, die
an die Unternehmung gebunden werden sollen, sinnvoll. Entscheidendes
Argument jedoch ist sicherlich das informationsökonomische Potential von
Cafeteria-Systemen, das eine breitere Einführung durchaus rechtfertigen
könnte. Die Organisationskosten der Implementation und Durchführung
werden durch eingesparte Kosten der Fehlentscheidung (Einstellung und
Ausbildung eines nicht bindungsbereiten Arbeitnehmers bzw.
Weiterbeschäftigung und Beförderung von gering engagierten
Führungskräften) unter Umständen aufgewogen.
4. Schlußbemerkungen
Im vorliegenden Beitrag wurde die personalpolitische Diskussion von
Cafeteria-Systemen aufgegriffen und im Lichte der ökonomischen Theorie
präzisiert.
Folgende Ergebnisse können festgehalten werden:
1) Cafeteria-Systeme stellen eine Alternative zur bisherigen
Vergabepraxis freiwilliger betrieblicher Sozialleistungen dar und lassen
eine individuelle Wahl und Vergabe innerhalb eines vorgegebenen Budgets
zu. Der Anteil der freiwilligen betrieblichen Sozialleistungen an der
Lohnsumme ist jedoch vergleichsweise gering, so daß auch der Spielraum
für Cafeteria-Systeme bei der derzeitigen Rechtslage in Deutschland recht
klein ist.
2) Freiwillige betriebliche Sozialleistungen haben den entscheidenden
"Nachteil", daß im Zuge der Verfolgung von Gleichbehandlungsgrundsätzen
häufig tarifliche oder gesetzliche Sozialleistungsregelungen an ihre
Stelle treten. Wenn Unternehmen freiwillige betriebliche Sozialleistungen
als Wettbewerbsinstrument gegenüber konkurrierenden Nachfragern nach
knappen Arbeitskräften einsetzen wollen, ist in der Folge neuer
Handlungsbedarf - "Erfinden" neuer freiwilliger betrieblicher
Sozialleistungen - gegeben. Als Konsequenz kann die Einführung von
Cafeteria-Systemen sinnvoll sein, denn dadurch gewinnen Unternehmen ein
Wettbewerbsinstrument, dessen Vereinheitlichung auf gesetzlicher und
tariflicher Ebene wesentlich schwieriger geworden ist. Somit kann der
Einsatz von Cafeteria-Systemen das Ergebnis einer Unternehmensstrategie
sein.
3) Die Implementierung und Durchführung von Cafeteria-Systemen ist
teurer als das bisherige Vergabesystem, was transaktionskostentheoretisch
begründbar ist.

4) Aufgrund des Bindungsinteresses der Unternehmung an spezifisch
ausgebildeten Arbeitnehmern kann ein Cafeteria-System mit entsprechend
langfristig ausgerichteten Elementen Arbeitnehmer dauerhaft in der
Unternehmung halten und Fluktuation vermeiden. Allerdings ist die Wirkung
(bisher) aufgrund des geringen Anteils der freiwilligen betrieblichen
Sozialleistungen an der Gesamtlohnsumme eingeschränkt.
5) Cafeteria-Systeme beinhalten ein Potential zur Aufdeckung von
Informationen der Arbeitnehmer über deren Merkmale, die für die
Unternehmensplanung wichtig sind und die durch einfaches Befragen nicht
aufgedeckt werden können. Merkmale, über die Informationen offenbart
werden können, beziehen sich auf Präferenzen, Qualität,
Einsatzbereitschaft, Flexibilität oder Bindungswilligkeit der
Arbeitnehmer. Diese Informationen können entscheidungsunterstützend bei
der Gestaltung von Cafeteria-Systemen, der Personalbeschaffung (Bewerberauswahl)
oder der langfristigen Personaleinsatzplanung sein.
6) Neben der Festlegung der Arbeitnehmerzielgruppe für Cafeteria-
Systeme lassen sich auch Merkmale der Unternehmen, für die eine
Einführung sinnvoll ist, zusammenstellen. Besonders geeignet sind
Cafeteria-Systeme für Unternehmen, die einen hohen Anteil an spezifischem
Humankapital beschäftigen, deren Nachfrage nach Arbeitskräften durch den
Arbeitsmarkt kaum zu befriedigen ist, die komplexe Ausbildungssysteme
entwickelt haben, die mehrstufig hierarchisch organisiert sind, in denen
Karrierepfade angelegt sind und für die externe Qualifikationen relativ
unerheblich sind.
Insgesamt erweisen sich Cafeteria-Systeme für viele Untenehmen als eine
durchaus sinnvolle Alternative zur bisherigen Gewährung von freiwilligen
betrieblichen Sozialleistungen. Eine rational entscheidende Unternehmung
wird die Nachteile - hohe Transaktionskosten - und Vorteile - Vermeidung
der Vereinheitlichung der Sozialleistungen, Bindungspotential,
Informationsaufdeckung - gegenüberstellen und gegebenenfalls Cafeteria-
Systeme einführen. Mit diesem diesem Beitrag und dem darin vorgstellten,
neuen theoretischen Bezugsrahmen ist die Diskussion insoweit präzisiert
worden, daß den entstehenden Kosten hinreichend hohe Nutzenkomponenten
(Verringerung der Organisationskosten) entgegengesetzt wurden. Zu beachten
sind dabei jedoch Gestaltungsbeschränkungen, die sich aus
datenschutzrechtlichen Überlegungen ergeben müssen. Die zukünftige
Entwicklung in der Praxis wird zeigen, ob die zur Diskussion gestellten
Thesen zu bestätigen sind.
Literatur
Akerlof, G.A., The Market for "Lemons": Quality Uncertainty and the
Market Mechanism, in: Quarterly Journal of Economics 1970, Vol. 84, S.
488-500.
Akerlof, G.A./Yellen, J.L., The Fair Wage-Effort Hypothesis and
Unemployment, in: Quarterly Journal of Economics 1990, Vol. 105, S. 255 -
283.
Beck, M., Welche Personalzusatzleistungen bevorzugen die Mitarbeiter?,
in: Knebel, H./Zander, E. (Hrsg.), Der zweite Lohn, Bonn 1982, S. 89-96.
Becker, G.S., Investment in Human Capital, in: Journal of Political
Economy 1962, Vol. 70, S. 9-49.
Becker, G.S., Human Capital, 2. Aufl., Chicago u.a. 1983.
Bellmann, L., Senioritätsentlohnung, betriebliche Hierarchie und
Arbeitsleistung, Frankfurt 1986.
Biehler, H./Brandes, W./Buttler, F./Gerlach, K./Liepmann, P.,
Arbeitsmarktstrukturen und -prozesse, Tübingen 1981.
Coase, R.H., The Nature of the Firm, in: Economica 1937, Vol. 4, S. 386-
405.
Cole, A., Flexible Benefits Are a Key To Better Employee Relations, in:
Personnel 1983, Vol. 62, S. 49-55.
Drumm, H.-J., Personalwirtschaftslehre, Berlin u.a 1989.

Düsing, A., Cafeteria-Systeme, in: Personalführung 1989, 22. Jg., S. 740-
744.
Dycke, A./Schulte, C., Cafeteria-Systeme, in: Die Betriebswirtschaft
1986, 46. Jg., S. 577-589.
Eckardstein, D.v./Schnellinger, F., Betriebliche Personalpolitik, 2.
Aufl., München 1975.
Feix, W., Bei Sozialleistungen neue Wege gehen und die
Mitarbeitermotivation verbessern: Was tun?, Landsberg am Lech 1984.
Frank, R.H./Hutchens, R.M., Wages, Seniority, and the Demand for Rising
Consumption Profiles, in: Journal of Economic Behavior and Organization
1993, Vol. 21, S. 251-276.
Franz, W., Arbeitsmarktökonomik, Berlin u.a. 1991.
Freimuth, J., Cafeteria-Systeme, in: Personalführung 1988, 21. Jg., S.
600-604.
Gaugler, E., Sozialpolitik, Betriebliche, in: Gaugler, E./Weber,
W.(Hrsg.), Handwörterbuch des Personalwesens, 2. Aufl., Stuttgart 1992,
Sp. 2098-2110.
Grawert, A., Die Motivation der Arbeitnehmer durch betrieblich
beeinflußbare Sozialleistungen, Diss., München/Mering 1989.
Hax, K., Personalpolitik der Unternehmung, Hamburg 1977.
Hemmer, E., Personalaufwand, in: Gaugler, E./Weber, W.(Hrsg.),
Handwörterbuch der Personalwesens, 2. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 1574-
1582.
Hemmer, E., Personalzusatzkosten in der westdeutschen Wirtschaft, in:
Personal 1993, 45. Jg., S. 226-229.
Hoppe, K., Nebenleistungen/Sozialleistungen, in: Wagner, D./Zander,
E./Hauke, Ch.(Hrsg.), Handbuch der Personalleitung, München 1992, S. 375-
418.
Hutchens, R.M., Seniority, Wages and Productivity: A Turbulent Decade,
in: Journal of Economic Perspectives 1989, Vol. 3, No.4, S. 49-54.
Knoblauch, R./Frick, G., Benifits á la carte, in: Management Wissen 1987,
S. 36-41.
Kreps, D., A Course in Microeconomic Theory, New York u.a. 1990.
Lazear, E.P., Why is there Mandatory Retirement ?, in: Journal of
Political Economy 1979, Vol. 87, S. 1261-1284.
Lorenz, W./Wagner, J., Einkommensfunktionen, in:
Wirtschaftswissenschaftliches Studium 1988, 17. Jg., S. 357-360.
Nick, F.R., Sozialleistungen, betriebliche und Sozialeinrichtungen, in:
Gaugler, E./Weber, W.(Hrsg.), Handwörterbuch des Personalwesens, 2.
Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 2066-2080.
Picot, A./Dietl, H., Transaktionskostentheorie, in:
Wirtschaftswissenschaftliches Studium 1990, 19. Jg., S. 178-184.
Sadowski, D., Der Handel mit Sozialleistungen - Zur Ökonomie und
Organisation der betrieblichen Sozialpolitik, in: Die Betriebswirtschaft
1984, 44. Jg., S. 579-590.
Sadowski, D., Humankapital und Organisationskapital - Zwei
Grundkategorien einer ökonomischen Theorie der Personalpolitik in
Unternehmen, in: Ordelheide, D./Rudolph, B./Büsselmann, E.(Hrsg.),
Betriebswirtschaftslehre und Ökonomische Theorie, Stuttgart 1991, S. 127-
141.
Salop, J./Salop, S.C., Self-Selection and Turnover in the Labor Market,
in: Quarterly Journal of Economics 1976, Vol. 90, S. 619-627.
Sengenberger, W., Struktur und Funktionsweise von Arbeitsmärkten,
Frankfurt a.M., New York 1987.
Schasse, U., Betriebszugehörigkeit und Mobilität: eine empirische
Untersuchung zur Stabilität von Beschäftigungsverhältnissen, Frankfurt
a.M. 1991.
Schulte, C./Dycke, A., Mitarbeiterorientiertes Sozialleistungsmanagement,
in: Zeitschrift für Personalforschung 1988, 2. Jg., S. 27-39.

Schuster, L., Gestaltungsformen eines Cafeteria-Systems, in: Das
Wirtschaftsstudium 1991a, 20. Jg., S. 363-365.
Schuster, L., Implementierungsphasen eines Cafeteria-Systems, in:
Zeitschrift für Führung und Organisation 1991b, 60. Jg., S. 250-254.
Spence, A.M., Market Signaling, Cambridge/Mass. 1974.
Stolzenburg, J./Diemer, P., Cafeteria-Vergütungssysteme. In:
Personalführung 1992, 25 Jg., S. 370-375.
Streim, H., Fluktuationskosten und ihre Ermittlung, in: Zeitschrift für
betriebswirtschaftliche Forschung 1982, 34. Jg., S. 128 - 146.
Thierry, H.K., Mitarbeiterspezifische Sozialleistungspolitik - Neue
Erfahrungen mit dem Cafeteria-Prinzip, in: Knebel, H./Zander, E. (Hrsg.),
Der zweite Lohn, Bonn 1982, S. 97-105.
Thierry, H.K./Croonen, J., Does the Cafeteria Plan pay off? An Empirical
Research Study, in: Management Decision 1980, Vol. 18, S. 303-312.
Wagner, D., Cafeteria-Systeme in Deutschland, in: Personal 1982, S. 234-
238.
Wagner, D., Möglichkeiten und Grenzen des Cafeteria-Ansatzes in der
Bundesrepublik Deutschland, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und
Praxis 1986, S. 16-27.
Wagner, D., Anreizpotentiale und Gestaltungsmöglichkeiten von Cafeteria-
Modellen, in: Schanz, G.(Hrsg.), Handbuch Anreizsysteme in Wirtschaft und
Verwaltung, Stuttgart 1991a, S. 91-109.
Wagner, D., Cafeteria-Modelle in der Unternehmenspraxis, in:
Personalführung 1991b, 24. Jg., S. 44-49.
Wagner, D., Personalvorstände (Arbeitsdirektoren) in mitbestimmten
Unternehmen, in: Die Betriebswirtschaft 1993, 53. Jg., S. 647-661.
Wagner, D./Grawert, A., Erfahrungen mit Cafeteria-Modellen, in:
Personalwirtschaft 1990, S. 23-29.
Wagner, D./Grawert, A./Langemeyer, H., Cafeteria-Systeme als Möglichkeit
der Flexibilisierung und Individualisierung von Entgelbestandteilen für
Führungskräfte, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 1992, S.
255-271.
Wagner, F.W., Die systemgerechte Besteuerung von Personalleistungen, in:
Steuer und Wirtschaft 1992, S. 291-301.
White, R.A., Employee Preferences for Nontaxable Compensation Offered in
a Cafeteria Compensation Plan: An Empirical Study, in: Accounting Review
1983, Vol. 58, S. 539-561.
Williamson, O.E., Markets and Hierarchies, New York 1975.
Williamson, O.E., The Economic Institutions of Capitalism, New York 1985.

% vgl. z.B. Thierry/Croonen, 1980; Wagner, D., 1982, 1986, 1991a,
1991b, 1993; Dycke/Schulte, 1986; Freimuth, 1988; Grawert, 1989;
Schuster, 1991a.
% vgl. Knoblauch/Frick, 1987, S. 37.
% vgl. Schulte/Dycke, 1988, S. 30; Wagner, D., 1991a, S. 99.
% vgl. Thierry/Croonen, 1980; Wagner, D., 1982, S. 234; White, 1983;
Wagner, D., 1991b, S. 44. Über die Verbreitung von Cafeteria-Systemen in
Deutschland gibt es bisher nur eine Studie, die aufgrund von Stichproben
ergeben hat, daß 1989/90 ca. 5 % der 282 untersuchten Unternehmen "echte"
Caferteria-Systeme einsetzen und ca. 13 % der Unternehmen zumindest Individualisierungskonzepte
für Führungskräfte (einschließllich Cafeteria-
Plänen) eingeführt hatten (vgl. dazu Wagner, D., 1991b und 1993 sowie
insbesondere Wagner/Grawert/Langemeyer, 1992). Ergänzt werden können
diese Ergebnisse um "Praktiker-Berichte", wie z.B. Dycke/Schulte 1986, S.
282ff.; Feix, 1988, Düsing, 1989 und Stolzenburg/Diemer, 1992.
% vgl. zum Transaktionskostenansatz grundlegend Coase, 1937,
Williamson, 1975 und 1985 sowie zusammenfassend Picot/Dietl, 1990.
% vgl. u. a. Thierry, 1982, S. 97f.; Feix, 1984, S. 71; Grawert,
1989, S. 25, S. 110; Wagner, D., 1991a, S. 96f.
% vgl. Knoblauch/Frick, 1987, S. 37; Freimuth, 1988.
% vgl. zur humankapitaltheoretischen Diskussion der Bindung von
Arbeitskräften im Überblick Sadowski, 1991.
% vgl. Drumm, 1989, S. 325ff.
% Grund- und Leistungslohn sind in der Statistik des Statistischen
Bundesamtes als "Entgelt für geleistete Arbeit" aufgeführt (vgl. Hemmer,
1993, S. 227).
% vgl. Drumm, 1989, S. 334.
% vgl. Hemmer, 1992, Sp. 1577-1578. So unterteilt das Statistische
Bundesamt die Personalkosten zunächst grob in das Entgelt für geleistete
Arbeit und in die Personalzusatzkosten (nicht identisch mit den hier
benannten Personalnebenkosten), die sich wiederum in gesetzliche und
tariflliche/betriebliche Personalzusatzkosten gliedern. Für weitere
Unterscheidungen vgl. auch Hemmer, 1993, S. 226ff.
% vgl. Nick, 1992, Sp. 2066f.
% vgl. Hemmer, 1992, Sp. 1578f. bzw. Hoppe, 1992, S. 391.
% vgl. Freimuth, 1988, S. 602f.; Wagner, D., 1991a, S. 99f.
% vgl. zum Gewohnheitsrecht u.a. Gaugler, 1992, Sp. 2101.
% vgl. Nick, 1992, Sp. 2069f.
% vgl. Hax, 1977, S. 83f.; Gaugler, 1992, Sp. 2103.
% vgl. z.B. Eckardstein/Schnellinger, 1975, S. 198; Sadowski, 1984,
S. 582; Schasse, 1991, S. 64.
% vgl. Knoblauch/Frick, 1987, S. 37.
% vgl. Wagner, D., 1991a, S. 101.
% vgl. Cole, 1985, S. 51f (zitiert nach Wagner, D., 1991a, S. 102f).
% vgl. Feix, 1984, S. 72.
% vgl. FN 1.
% Mit dieser Unternehmensstrategie ist keinesfalls gemeint, daß
tarifliche oder gesetzliche Sozialleistungen umgangen werden sollen (was
rechtlich auch gar nicht möglich ist). Lediglich die Überführung von
freiwilligen in tarifliche bzw. gesetzliche Sozialleistungen soll
vermieden werden.
% vgl. Gaugler, 1992, Sp. 2105.
% vgl. Gaugler, 1992, Sp. 2101.
% vgl. Gaugler, 1992, Sp. 2104.
% Argumentationsgrundlage für die Verallgemeinerung ist zumeist der
Gleichbehandlungsgrundsatz.
% vgl. Gaugler, 1992, Sp. 2100.
% Entsprech end der Reichsversicherungsordnung von 1924, 55 539ff.
% Bundesurlaubsgesetz vom 8. 1. 1963, 5 3: Mindesturlaub 18 Werktage.

% vgl. z.B. 5 4.2 BRTV für das Baugewerbe (1984): Ab einem Alter von
35 Jahren erhält jeder Arbeitnehmer 26 Arbeitstage Urlaub - ohne Samstage
mitzurechnen. Andere Tarifverträge gehen noch darüber hinaus.
% Gesetz über die Fortzahlung des Arbeitsentgeltes im Krankheitsfalle
vom 27. 7. 1969.
% vgl. Hax, 1977, S. 83 mit Verweis auf ein Knappheitsargument.
% vgl. Gaugler, 1992, Sp. 2108.
% 5 1 Abs. 1 BetrAVG: Anwartschaften aus Leistungszusagen aus der
Altersversorgung sind übertragbar, wenn der Arbeitnehmer das 35.
Lebensjahr vollendet hat, die Versorgungszusage mindestens 10 Jahre
bestand oder der Beginn der Betriebszugehörigkeit mindestens 12 Jahre
zurück liegt und mindestens drei Jahre Versorgungszusagen bestanden.
% vgl. Wagner, D., 1982, S. 234; Gaugler, 1992, S. 2108.
% vgl. z.B. Dycke/Schulte, 1986, S. 579; Knoblauch/Frick, 1987, S.
37.
% vgl. Stolzenburg/Diemer, 1992.
% vgl. Schulte/Dycke, 1988, S. 311; Grawert, 1989, S. 64f; 168-173.
% In Teil 3.2 wird dieser Punkt noch einmal gesondert unter dem
Gesichtspunkt der Präferenzen für einzelne Sozialleistungen und deren
Substitutionsraten diskutiert.
% Mitarbeiter können bisher freiwillige Sozialleistungen kaum
benennen oder quantitativ einschätzen. Vgl. Beck, 1982, S. 90ff;
Sadowski, 1984, S. 580; Knoblauch/Frick, 1987, S. 37.
% vgl. zur Steuervermeidungsdiskussion im Rahmen "traditioneller"
Sozialleistungsvergabesysteme Wagner, F.W., 1992.
% vgl. Schulte/Dycke, 1988, S. 32; Sadowski, 1984, S. 584f; Wagner,
D., 1991b, S. 44.
% vgl. Grawert, 1989, S. 168-173.
% vgl. Dycke/Schulte, 1986, S. 579; Freimuth, 1988, S. 600 und 604.
% vgl. zur Zielgruppendiskussion und einige Anmerkungen in Teil 3.2.
% vgl. Schuster, 1991b, S. 254. Stolzenburg/Diemer schätzen die
Kosten der Einführung von Cafeteria-Systemen pro Führungskraft auf 2 %
der Gehaltssumme (vgl. Stolzenburg/Diemer, 1992, S. 375).
% vgl. Feix, 1984, S. 72. Die Kosten der Durchführung betragen nach
der Schätzung von Stolzenburg/Diemer ca. 0,2 % der Gehaltssumme (vgl.
Stolzenburg/Diemer, 1992, S. 375).
% vgl. Grawert, 1989, S. 157; Wagner/Grawert, 1990, S. 28.
% vgl. Dycke/Schulte, 1986, S. 584.
% vgl. dazu noch einmal Wagner, F.W., 1992.
% vgl. zur Transaktionskostentheorie wiederum grundlegend Coase,
1937, Williamson, 1975 und 1985 sowie zusammenfassend Picot/Dietl, 1990.
% Je kürzer die Wahlperioden sind, desto höher sind die gesamten
Vereinbarungs- und Anpassungskosten.
% vgl. Gaugler, 1992, Sp. 2108.
% vgl. u. a. Dycke/Schulte, 1986, S. 587.
% vgl. zur Humankapitaltheorie grundlegend Becker, 1962, und aktuell
Hutchens, 1989.
% vgl. z.B. Biehler u.a., 1981; Sengenberger, 1987, zur
Segmentationstheorie.
% Weitere vertragliche Möglichkeiten zur Bindung von Arbeitnehmern
wären Mindestbleibefristen oder partielle Rückzahlungen der
Ausbildungskosten bei frühzeitigem Ausscheiden aus der Unternehmung.
% vgl. zur Diskussion von deferred (bzw. delayed) payments bereits
Becker, 1962, S. 15, Becker, 1983, S. 23f. und 33ff. sowie Hutchens,
1989.
% Dies gilt nicht nur für die Lohnprofile in den USA (vgl.
zusammenfassend Lazear, 1979; Hutchens, 1989), sondern insbesondere für
die Bundesrepublik Deutschland, wo sehr steile Alters-Verdienst-Profile
nachgewiesen werden können (vgl. dazu arbeitsmarktökonomische Quellen,
wie z.B. Franz, 1991, S. 91ff; Bellmann, 1986; Lorenz/Wagner 1988).

% vgl. zu einer Übersicht Frank/Hutchens, 1993, S. 256-259.
% vgl. Frank/Hutchens, 1993, S. 259ff.
% vgl. Wagner, D., 1991a, S. 95.
% vgl. Stolzenburg/Diemer, 1992.
% Diese These kann zumindest schwach empirisch bestätigt werden: In
der o.g. Studie (vgl. FN 4) wird die Tendenz nachgewiesen, daß
insbesondere Untenehmen der Metall- bzw. Chemiebranche eher Cafeteria-
Systeme einsetzen als Unternehmen anderer Branchen. Die Vermutung liegt
nahe, daß in diesen ausbildungsintensiven Bereichen neue Instrumente zur
Bindung von Humankapital gesucht werden. Vgl. dazu
Wagner/Grawert/Langemeyer, 1992, S. 262.
% Berücksichtigt man Anwerbungskosten, Auswahl- und
Einstellungskosten, Anlernkosten, Einarbeitungskosten, Minderleistungen
und Entlassungskosten, so kann nachgewiesen werden, daß z.B. (bezogen auf
1982) die Fluktuation eines qualifizierten Facharbeiters ca. 35.000 DM,
einer Führungskraft (Marktwert 120.000 DM) sogar ca. 260.000 DM kosten
würde (vgl. dazu Streim, 1982, S.139).
% Einschränkend muß jedoch bemerkt werden, daß die Begrenzung von
Cafeteria-Systemen auf bestimmte Mitarbeitergruppen die Fairneßbedingung
in der Unternehmung gefährden kann, was auch in der ökonomischen
Diskussion nicht unterschätzt wird. Vgl. Akerlof/Yellen, 1990, zur Fair-
Wage Hypothese usw.
% vgl. Sadowski, 1984, S. 582; Gaugler, 1992, Sp. 2098ff.
% vgl. Sadowski, 1984, S. 580f.
% vgl. z.B. Thierry /Croonen 1980, S. 309f.
% vgl. u.a. Schulte/Dycke, 1988, S. 30.
% vgl. zur adversen Selektion auf Märkten Akerlof, 1970, S. 499 ff.
% Einschränkend ist anzumerken, daß das Ergebnis eines
informationsaufdeckenden Verfahrens grundsätzlich zeitpunktbezogen ist.
Somit ist natürlich nicht auszuschließen, daß sich die Präferenzen der
Bewerber durch die praktische Erfahrung in der Unternehmung bzw. die
Präferenzen der Mitarbeiter durch eine lange Betriebszugehörigkeit, durch
den Wandel der Lebensumstände oder durch Veränderung der Alternativen
verändern. Heute aufgedeckte Informationen gelten nicht notwendigerweise
noch in der Zukunft. Dieser Einwand ist jedoch für alle
informationsökonomischen Argumentationszusammenhänge zu beachten.
% vgl. dazu Salop/Salop, 1976.
% vgl. zu separierenden Signaling-Gleichgewichten Spence, 1974;
Kreps, 1990, S. 632ff.
% vgl. Freimuth, 1988, S. 600ff; Feix, 1984, S. 74.
% Auch hier muß die Einschränkung berücksichtigt werden, daß nur die
Wahl z.B. von Bildungsaktivitäten auf Karriereabsichten und
Einsatzbereitschaft schließen läßt, der Umkehrschluß jedoch nicht gilt.
% vgl. Düsing, 1989.
% Stark beeinflußt wird das Wahlverhalten allerdings von der Frage,
ob für Beförderungen bestimmte Weiterbildungaktivitäten als Voraussetzung
gelten und somit die Karriere von der Teilnahme an
Weiterbildungsmaßnahmen abhängt, sowie z.B. von der wahrgenommenen
Qualität von Weiterbildungsmaßnahmen.
% Ein Beispiel wäre, private Informationen über einen Hausbau
aufzudecken, der mit einem Kredit finanziert wird und somit hohe
Zinszahlungen verursacht. Diese können durch Ausnutzung der Bar-
Komponente im Cafeteria-Menü ermöglicht werden. Das Signal besteht in der
glaubhaften Zusicherung, sich durch den Hauskauf am Arbeitsort
längerfristig an den Arbeitgeber binden zu wollen.
% An zwei Beispielen kann das Kriterium "Sensibilität von
Informationen" erläutert werden: Als unsensibel gelten Informationen, die
unmittelbar zum Arbeitsablauf und zur Unternehmensplanung gehören, ohne
die rein privaten Interessen der Mitarbeiter aufzudecken, wie z.B. die
mehrfach genannte Bindungswilligkeit. Als sensibel gelten z.B.

Informationen, die bereits nach bestehendem Recht nicht erhoben werden
dürfen, wie z.B. die Familienplanung einer Bewerberin. Über "trickreiche"
Fragen zum Cafeteria-System könnten diese Informationen ermittelt werden,
wenn eine Bewerberin z.B. den Betriebskindergarten oder verlängerten Erziehungsurlaub
aus dem Menü auswählt.
% vgl. dazu 5 28 BDSG in der Fassung vom 20.12.1990.
% Cafeteria-Systeme sind grundsätzlich mitbestimmungspflichtig, wenn
nicht nur Führungskräfte ("leitende Angestellte"), sondern Arbeitnehmer
(i.S.v. 5 5 BetrVG) betroffen sind.