Stefan Koch, Jürgen Kaschube - Rainer Hampp Verlag

Stefan Koch, Jürgen Kaschube: Eigenverantwortliches Handeln in Organisationen (ZfP 1/2000) 5
Stefan Koch, Jürgen Kaschube *
Eigenverantwortliches Handeln in Organisationen
Konzeptualisierung des Phänomens und Exploration am Beispiel
von Führungskräften **
Organisationen der Wirtschaft verändern sich derzeit dahingehend, dass Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter ein höheres Maß an individueller Verantwortung übernehmen.
Das in diesem Beitrag vorgestellte Konzept von Eigenverantwortlichem Handeln (EVH)
beschreibt Verhaltensweisen in Organisationen, die einerseits aus eigenem Antrieb ausgeführt
werden und die sich andererseits durch die Übernahme von Verantwortung für
Ziele und Zwecke der Organisation auszeichnen. Zentrales Merkmal dieses Handelns
ist, dass die Akteure unter Abwägung formeller Vorgaben der Organisation die Verantwortung
für ihr Handeln weitgehend selbstbestimmt definieren. Eine explorative Interviewstudie
mit 21 Führungskräften konnte bestätigen, dass das Konzept EVH relevante
Verhaltensweisen von Führungskräften thematisiert und zur Klassifikation verschiedener
Formen von EVH im Feld geeignet ist. Ferner zeigte sich, dass EVH in der Organisation
zwar auf Widerstände stößt, jedoch auch positive Auswirkungen auf den Organisationserfolg
haben kann. Abschließend wird auf Perspektiven für die weitere Forschung
und die organisationale Praxis eingegangen.
Business organisations need members who show behaviour which exceeds explicit
organisational demands on them. ‘Self–responsible behaviour’ describes a sort of organisational
behaviour, characterised firstly by employees working of their own accord
and, secondly, by their taking responsibility for organisational objectives and effectiveness.
The theoretical concept of self-responsible behaviour is analysed with respect to
recent approaches in organisational psychology. Additionally, an explorative
interview study was conducted with 21 managers. Results show that the concept of self–
responsible behaviour is congruent to real behaviour of managers and distinguishes between
different types of self–responsible behaviour. Although conflicts with the
organisation occur, self–responsible behaviour may have positive consequences for
organisational success. Finally, perspectives for further research and for
organisational practice are discussed.
______________________________________________________________________
* Stefan Koch M.A., Jahrgang 1968, Doktorand am Institut für Psychologie der Ludwig–
Maximilians–Universität München, Organisations– und Wirtschaftspsychologie, Leopoldstr.
13, D–80802 München, Telefon: 089/2180–5206, email: koch@psy.uni–muenchen.de.
Arbeitsgebiete: Personal– und Organisationsentwicklung, Wissensmanagement.
Dr. Jürgen Kaschube M.A., Jahrgang 1960, wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl für
Organisations– und Wirtschaftspsychologie der Universität München, Leopoldstr. 13, D–
80802 München, email: kaschube@psy.uni–muenchen.de.
Arbeitsgebiete: Personalauswahl und Personalentwicklung, Gründungsforschung.
** Artikel eingegangen: 6.3.1999 / revidierte Fassung eingegangen und akzeptiert: 17.11.1999.

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Ausgangspunkt
In der gesellschaftlichen und politischen Diskussion der letzten Jahre spielt das
Thema „Verantwortung“ eine Hauptrolle. Grundtenor vieler Äußerungen – unter anderem
des ehemaligen Deutschen Bundespräsidenten Roman Herzog – ist die Aufforderung
an den Einzelnen, mehr Verantwortung zu übernehmen. „Eigenverantwortlich leben
und handeln“ gehört heute zu den am höchsten geschätzten Werten der Deutschen
(Gensicke 1998).
Diese generelle Tendenz lässt sich auch in der Wirtschafts– und Arbeitswelt feststellen.
Vielfach wird konstatiert (Parks/Kidder 1994, Rousseau 1997), dass globaler
Wettbewerb und neue Informations– und Kommunikationstechnologien Wirtschaftsunternehmen
in Richtung flexibler und dynamischer Organisationen verändern, und dass
in Folge dessen die Arbeitstätigkeit immer weniger durch formelle Regeln, Strukturen
und Hierarchien bestimmt wird. Dieser Verlust an Handlungssicherheit muss kompensiert
werden, wodurch die Anforderungen an die Menschen steigen, die in Organisationen
arbeiten – besonders an die nachwachsende Generation von Führungskräften (Nerdinger/von
Rosenstiel 1996). Zugleich verändern sich die psychologischen Verträge, die
zwischen der Organisation und ihren Angestellten bestehen (vgl. Nerdinger 1997). Was
Einzelne zur Erfüllung des Organisationszwecks beitragen, wird immer weniger durch
traditionelle äußere Vorgaben reguliert. Vielmehr müssen die Mitarbeiter aus eigenem
Antrieb dafür sorgen, dass ihr persönlicher Beitrag zur Wertschöpfung stimmt (Hiltrop
1995, Nerdinger 1997). Die Verantwortung geht von der Organisation als System auf
ihre einzelnen Mitglieder über.
Die Organisationspsychologie hat folgerichtig die früher eher vernachlässigten individuellen
Beiträge von Personen zum Erfolg der Organisation zum Gegenstand ihrer
Forschung gemacht. Besonderes Augenmerk gilt den Verhaltensweisen, die einzelne
Mitglieder aus eigenem Antrieb und über ihre formellen Pflichten hinaus zeigen und die
einen wichtigen, aber häufig übersehenen und schwer dokumentierbaren Aspekt der individuellen
Leistung ausmachen (Motowidlo/van Scotter 1994; Organ/Paine 1999).
Vor diesem Hintergrund verknüpft der vorliegende Beitrag psychologische Ansätze
zu Verhaltensweisen, die Organisationsmitglieder aus eigenem Antrieb zeigen, mit
der Verantwortungsthematik. Aus einem vorliegenden Modell persönlicher Verantwortung
(Schlenker 1997) wird das Konzept des Eigenverantwortlichen Handelns (EVH) in
Organisationen entwickelt. Der zweite Teil des Beitrags stellt eine explorative Studie
vor, die das Auftreten Eigenverantwortlichen Handelns im Feld und die Eignung des
vorliegenden Konzepts zu seiner Klassifikation am Beispiel von Führungskräften untersucht.
Mit den Führungskräften wurde eine kritische Gruppe von Angestellten ausgewählt,
die einem hohen Druck zur Übernahme von Verantwortung ausgesetzt ist. Nach
einer Diskussion der bisherigen Erkenntnisse folgt ein Ausblick darauf, welche Richtung
die weitere Erforschung von EVH einschlagen könnte und unter welchen Aspekten
das Konzept für die Praxis relevant ist.

Stefan Koch, Jürgen Kaschube: Eigenverantwortliches Handeln in Organisationen (ZfP 1/2000) 7
1. Theoretische Grundlagen
1.1 Extrarollenverhalten in Organisationen
Verhalten, das Organisationsmitglieder aus eigenem Antrieb zeigen, wird in der
Forschung dadurch charakterisiert, dass es über explizite Rollenerwartungen hinausgeht,
die in der Organisation an ihre Mitglieder gerichtet werden. In jüngster Zeit wurden
Versuche unternommen, verschiedene Ansätze in dieser Richtung zusammenfassend als
ein Konstrukt Extrarollenverhalten zu redefinieren (Nerdinger 1998, van Dyne et al.
1995). Extrarollenverhalten ist ein Oberbegriff für Verhaltensweisen in der Organisation,
die
nicht explizit vorgeschrieben, sondern freiwillig und intentional sind;
nicht unmittelbar vergütet oder belohnt werden;
für die Organisation relevant sind und ihr potenziell nützen (vgl. Nerdinger 1998).
Diese theoretische Annäherung nimmt Bezug auf die ältere systemtheoretische Betrachtungsweise
der Organisation von Katz und Kahn (1978). Die Autoren betonen die
Notwendigkeit von Verhalten jenseits der Rollenvorschriften zur Erhaltung des Systems
Organisation, da ohne zusätzlichen Einsatz – d.h. durch reinen „Dienst nach Vorschrift“
– das Überleben eines Unternehmens gefährdet sei. Dieses innovative und spontane
Verhalten stellen sie dem verlässlichen Rollenverhalten gegenüber, das systemkonform
und durch Stellenbeschreibungen und Anweisungen weitgehend festgelegt ist
(Katz/Kahn 1978). Spontanes und innovatives Verhalten ist notwendig, da sich Organisationen
immer wieder unter Umständen bewähren müssen, die noch nicht in ihren formellen
Vorgaben und Strukturen berücksichtigt sind.
Im Anschluss an diese Überlegungen wurde über formelle Vorgaben hinausgehendes
Verhalten als freiwillige Erfüllung von „Bürgerpflichten“ interpretiert, denen zufolge
sich das Handeln des Einzelnen – auch jenseits der Buchstaben des Gesetzes – stets
am allgemeinen Wohl des „Staates“ bzw. der Organisation zu orientieren habe. Zum
entsprechenden Konstrukt des Organizational Citizenship Behavior (OCB; Bateman/Organ
1983; Organ 1988; Organ/Paine 1999) liegt eine Vielzahl von Studien vor.
Die beiden wichtigsten, empirisch bestätigten Dimensionen des Konstruktes sind Altruismus
und Compliance, wobei unter der ersten Hilfsbereitschaft gegenüber Kollegen
und anderen Personen in der Organisation, unter der zweiten besondere Willigkeit, Gewissenhaftigkeit
und Umsichtigkeit bei der Ausführung der Arbeitsaufgaben zu verstehen
ist. Weitere Dimensionen haben sich empirisch nicht bewährt (Organ 1997). OCB
umfasst also Verhaltensweisen, die die positive Grundhaltung einer Person gegenüber
der Organisation, den zu ihr gehörenden Personen und der eigenen Tätigkeit ausdrücken
und die eine Vielzahl von kleinen Beiträgen zur meist indirekten Unterstützung des Arbeitsprozesses
liefern (Organ 1988). Eben diese Art von Beiträgen bezeichnen Borman
und Motowidlo (1993) treffend als contextual performance, die sie bezüglich des Tätigkeitsinhalts
von task performance unterscheiden, die unmittelbar mit dem Wertschöpfungsprozess
der Organisation zu tun hat. Während Letztere in der Regel durch formelle
Vorschriften geregelt ist, erfolgt contextual performance häufig aus eigenem Antrieb einer
Person (Borman/Motowidlo 1993).

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Den bisher betrachteten Formen des Extrarollenverhaltens ist gemeinsam, dass ihnen
eine positive und unterstützende Wirkung in der Organisation zuerkannt wird, obwohl
ein positiver Effekt für die Organisation nur vereinzelt nachgewiesen wurde (Organ/Paine
1999). Jedoch wurde auch Verhalten in Organisationen thematisiert, bei dem
negative Folgen oder Konflikte zu erwarten sind. Unter Intrapreneurship (Hisrich 1990;
Pinchot 1988) sind Verhaltensweisen von Angestellten in Unternehmen zu verstehen,
die sich am Schumpeterschen Konzept des selbständigen Unternehmers orientieren,
dem traditionell die Fähigkeit zur Innovation und der nötige Mut zum unternehmerischen
Risiko zugeschrieben wird. Zeigen abhängig Beschäftigte unternehmerisches
Handeln, suchen sie auch gegen vorhandene Widerstände aus eigener Initiative Erfolgschancen
für ihr Unternehmen, übernehmen die Verantwortung für potenzielle Innovationen
und tragen das mit deren Scheitern verbundene persönliche Risiko. Risikobereitschaft
ist ein Kennzeichen des Intrapreneurs, weil er die Unsicherheit darüber in Kauf
nimmt, welche Reaktion die Organisation auf sein Handeln zeigen wird (Yates 1992).
Die Reaktion kann von Anerkennung und Karrierefortschritt bis zu einer Abmahnung
oder dem Verlust der Position reichen. Der Aspekt möglicher negativer Konsequenzen
und des potenziellen Konfliktes zwischen Akteur und Organisation wird beim Konzept
des Mitunternehmertums (Wunderer 1999) eher ausgeklammert, das eine abgeschwächte
Form unternehmerischen Handelns im vollen Einvernehmen mit der Unternehmensführung
beschreibt. In weiteren Ansätzen, z.B. dem des „whistleblowing“ (Near/Miceli
1995), stehen negative Aspekte sogar im Mittelpunkt. Das Handlungsspektrum reicht
von der Missachtung einzelner Vorgaben der Organisation bis hin zu ihrer grundsätzlichen
Ablehnung durch ein Mitglied (Graham 1986, Parks/Kidder 1994, Staw/Boettger
1990).
Die Konstrukte im Umfeld von Extrarollenverhalten und Intrapreneurship thematisieren
höchst heterogene Verhaltensweisen, die Personen in Organisationen aus eigenem
Antrieb zeigen. Das Konzept von Eigenverantwortlichem Handeln verfolgt das
Ziel, diese heterogenen Verhaltensweisen in ein einheitliches Schema einzuordnen. Dies
soll unter dem Aspekt der Übernahme von Verantwortung geschehen.
1.2 Verantwortung
Jenseits rein ethischer Fragestellungen (Blickle 1998) wird der Aspekt der Verantwortung
bei der Untersuchung des Handelns in Organisationen eher selten berücksichtigt.
Eine Ausnahme bildet die Arbeit von Barry S. Schlenker. Vor dem Hintergrund der
Forschung zum Impression Management geht er der Frage nach, welche Rolle Verantwortung
im Selbst– und Fremdbild einer Person spielt. In diesem Beitrag dient das
Konzept der persönlichen Verantwortung von Schlenker (1997; Schlenker et al. 1994)
als Ausgangspunkt, um verschiedene Konstellationen von Verantwortungsübernahme in
Organisationen zu analysieren. In einem sozialpsychologischen Kontext beschreibt das
Modell Bedingungen, auf deren Grundlage einer Person von anderen Personen die Verantwortung
für ein Ereignis, eine Handlung oder einen Sachverhalt zugeschrieben wird,
bzw. eine Person in Hinblick auf ihre Rechtfertigung gegenüber anderen ihre eigene
Verantwortlichkeit antizipiert (Schlenker 1997). Damit steht das vorliegende Konzept
teilweise konträr zum bisher beschriebenen Extrarollenverhalten. Sein Anwendungsbe-

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reich umfasst primär Verhaltensweisen im Bereich der Organisation, die unter die reguläre
Aufgabenerfüllung fallen, also Konstellationen, in denen einer Person Verantwortung
eindeutig und übereinstimmend zugeschrieben werden kann. Auf Extrarollenverhalten,
das per definitionem freiwillig und nicht vorgeschrieben ist (Nerdinger 1998),
kann diese Voraussetzung nicht zutreffen. Innerhalb der Organisation besteht offensichtlich
keine Übereinstimmung darüber, dass solches Verhalten in die Verantwortung
der betreffenden Person fällt.
Im Sinne Schlenkers (1997) liegt Verantwortung dann vor, wenn eine Person von
sich selbst oder von anderen in einem vorliegenden Fall für Ereignisse oder Handlungen
verantwortlich gemacht wird, die sie beeinflussen kann, und wenn eine bestimmte Vorgabe
besteht, die die Person in Hinblick auf den Fall berücksichtigen muss. Als Personen
kommen alle Mitglieder einer Organisation in Frage. Der Fall stellt ein bestimmtes
Ereignis bzw. eine bestimmte Handlung unter den gegebenen situativen Umständen dar.
Fälle sind verschiedenste Vorgänge im Rahmen der Arbeitstätigkeit: die Bedienung einer
Maschine, das Führen eines Kundengespräches, das Treffen einer Entscheidung. Die
Vorgabe umfasst innerhalb der Organisation verbindliche Handlungsvorschriften, deren
Ausführung einer Person potenziell obliegt und die möglicherweise geeignet sind, bei
der Bewältigung eines Falles angewendet zu werden. Bei den Vorgaben kann es sich um
Sicherheitsvorschriften, Aufgabenbeschreibungen und gesetzliche bzw. vertragliche
Regelungen handeln, aber auch um ungeschriebene Gesetze der Organisation. Verantwortung
insgesamt wird durch die Summe der Beziehungen oder Bindungen zwischen
den drei Elementen Person, Fall und Vorgabe konstituiert (Schlenker 1997). Aus den
folgenden drei Bindungen setzt sich das Dreiecksmodell der Verantwortung zusammen,
das in Abbildung 1 dargestellt ist.
Die Person–Fall–Bindung ist gegeben, wenn die Person in Hinblick auf den Fall
über eine hoch ausgeprägte Handlungskontrolle verfügt und aktiv werden bzw. das
Ereignis intentional herbeiführen kann. Ausgeschlossen werden durch diese Bindung
Konstellationen, in denen der Urheber eines Vorfalls nicht identifiziert oder
einer Person keine Absicht unterstellt werden kann.
Die Person–Vorgabe–Bindung liegt vor, wenn eine in der Organisation existierende
Handlungsvorschrift einer bestimmten Person zugeordnet und für sie verbindlich
ist. Eine formelle Vorgabe ist den Beteiligten bewusst und in der Organisation eindeutig
nachvollziehbar. Sie kann auf implizite, aber allgemein bekannte Erwartungen,
auf Stellenbeschreibungen oder direkte Anweisungen zurückgehen.
Die Vorgabe–Fall–Bindung kommt zustande, wenn die Handlungsvorschriften der
Vorgabe auf einen bestimmten Fall eindeutig anwendbar und zu seiner Bewältigung
relevant sind. In der Vorgabe ist eine für den jeweiligen Fall anzuwendende
Strategie oder Vorgehensweise verankert, die unabhängig von einer bestimmten
Person allgemeine Geltung in der Organisation hat.

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Abb. 1: Das Dreiecksmodell der Verantwortung nach Schlenker (1997).
Vorgabe
Obliegt der Person
die Ausführung
der Vorgabe?
Muss die Vorgabe auf
den Fall angewendet
werden?
Person
Kann und will
die Person im Fall
aktiv eingreifen?
Fall
Ein Höchstmaß an Verantwortung ist nach Schlenker (1997) dann gegeben, wenn
alle drei Bindungen eindeutig und stark ausgeprägt sind. Dies ist etwa dann der Fall,
wenn eine Person ein mit ihr vereinbartes Ziel durch ihren persönlichen Einsatz erreicht
und dabei die vorgesehenen Ressourcen verwendet sowie die Rahmenbedingungen beachtet.
Die Bedingungen für Verantwortung sind jedoch auch erfüllt, wenn eine Person
innerhalb einer streng hierarchischen Struktur einer befehlsartigen Vorgabe folgt, zu deren
Ausführung sie über alle Mittel verfügt und die das Handeln minutiös vorschreibt.
Insbesondere aus letzterem Beispiel wird deutlich, dass im Dreiecksmodell in seiner
formalen Starrheit persönliche Verantwortung auf die Erfüllung zugewiesener Pflichten
reduziert werden kann. Aufgrund seiner externen Perspektive erklärt es recht gut, unter
welchen Bedingungen eine Person für etwas verantwortlich zu machen ist, jedoch nicht,
was aktive Verantwortungsübernahme durch eine Person über externale Verpflichtung
hinaus bedeutet.
1.3 Extrarollenverhalten unter dem Aspekt der Verantwortung
Die beschriebenen Formen von Extrarollenverhalten entsprechen offensichtlich
nicht dem Schema von Verantwortung, das das Dreiecksmodell von Schlenker (1997)
vorgibt. Trotzdem bietet dieses Schema eine Grundlage dafür, Extrarollenverhalten auf
seinen Gehalt an Verantwortung zu analysieren. Zu diesem Zwecke müssen sie mit den
drei Grundelementen des Modells zur Deckung gebracht werden. Nachdem sich die
meisten Konzepte des Extrarollenverhaltens auf konkrete Verhaltensweisen beziehen
(z.B. Hilfeleistung gegenüber Kollegen, Abwenden von materiellen Schäden von der

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Organisation), können diese leicht als die in Frage stehenden Fälle identifiziert werden,
in denen eine der Organisation angehörige Person agiert. Als Vorgabe sind ganz allgemein
diejenigen formellen, d.h. den Organisationsmitgliedern bekannten Vorschriften
der Organisation zu betrachten, die für den jeweiligen Fall relevant sind. Nachdem Extrarollenverhalten
per definitionem intentional ist (Nerdinger 1998), wird vorausgesetzt,
dass die Person dieses Verhalten nicht nur ausführen kann, sondern auch ausführen will.
Zwischen Person und Fall besteht eine eindeutige und starke Beziehung, die über die
von Schlenker (1997) thematisierte Handlungskontrolle noch hinausgeht. Die Beschaffenheit
der anderen Verbindungen ist von einer differenzierten Betrachtung der in Frage
stehenden Vorgaben abhängig, die an drei konkreten Verhaltensweisen durchgespielt
werden soll.
Eine derart differenzierte Betrachtung der Kriterien für Verantwortung ist notwendig,
um einer Unschärfe in der Definition von Extrarollenverhalten zu begegnen. Das
genannte Hauptkriterium für Extrarollenverhalten – Freiwilligkeit und Abwesenheit
formeller Vorschriften – beinhaltet die Schwierigkeit, keine eindeutige und empirisch
haltbare Abgrenzung von verlässlichem Rollenverhalten und Extrarollenverhalten zu erlauben
(Organ/Paine 1999; Van Dyne et al. 1995). Das Problem illustriert eine Studie
von Pond et al. (1997) zu OCB von Führungskräften. Entgegen der Definition sahen die
befragten Führungskräfte OCB–Verhaltensweisen überwiegend als Gegenstand einer
Bewertung durch ihre Vorgesetzten an, die sich auch in einer formellen Leistungsbeurteilung
niederschlägt. Lediglich bei sechs von 16 in einer typischen OCB–Skala enthaltenen
Verhaltensweisen gaben die befragten Führungskräfte mehrheitlich an, dass diese
nicht zumindest implizit erwartet und bewertet würden (Pond et al. 1997). Auch Morrison
(1994) kommt zu dem Ergebnis, dass Beschäftigte OCB nicht nur häufig ihrer Rolle
zurechnen, sondern auch in Abhängigkeit von dieser Überzeugung ausführen – von
Freiwilligkeit kann somit kaum die Rede sein. Verantwortung im Sinne von Schlenker
(1997) entspricht weitgehend dem systemkonformen und verlässlichen Rollenverhalten
(Katz/Kahn 1978), das den Normalfall in der Organisation darstellt. Bei diesem Verhalten
sind die Bindungen des Dreiecksmodells deutlich ausgeprägt. Extrarollenverhalten
als Gegensatz dazu wird demnach durch die Unvollständigkeit dieser Bedingung definiert.
In das Dreiecksmodell übersetzt heißt das, dass mindestens eine Bindung nicht
eindeutig gegeben ist. Nachdem formelle Vorschriften im Modell einer Vorgabe entsprechen,
wird deutlich, dass hier zwei Bindungen betroffen sein können. Einerseits
können Person und Vorgabe unverbunden sein – die fehlende Verpflichtung der Person
kommt im Kriterium fehlender formeller Vorschriften zum Ausdruck. Andererseits jedoch
besteht auch die bisher gänzlich unberücksichtigte Möglichkeit, dass die Vorgabe–
Fall–Bindung fehlt, oder beides zugleich auftritt.
Ein häufig genanntes Beispiel für Extrarollenverhalten ist die besondere Gewissenhaftigkeit
und Sorgfalt einer Person bei der Erfüllung ihrer Aufgaben (vgl. Compliance,
Organ 1988; job dedication, Motowidlo/Van Scotter 1994). Ein Buchhalter ist
damit betraut, regelmäßig Daten als Bericht zusammenzustellen und Statistiken zu berechnen.
Aus eigenem Antrieb prüft er in Stichproben die Richtigkeit der Grunddaten.
Zudem verwendet er ein Präsentationsprogramm, um seine Statistiken neben dem Standardbericht
grafisch ansprechend darzustellen. Nachdem sich die Person im Beispiel

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prinzipiell der Erfüllung einer Aufgabe widmet, ist ein Satz von Handlungsvorschriften
seitens der Organisation gegeben, d.h. eine Vorgabe, die sich eindeutig der Person zuordnen
lässt. Eine deutliche Person–Vorgabe–Bindung besteht. Allerdings führt der
Buchhalter seine Tätigkeit mit besonderer Gewissenhaftigkeit aus. Aus diesem Grund
entspricht die Tätigkeit in Hinblick auf Qualität und Umfang der Ausführung nicht mehr
der oben beschriebenen Vorgabe. Andere Beispiele dieser Art sind geringere Fehlertoleranzen,
die Hinzunahme weiterführender Arbeitsschritte oder die hartnäckige Überwindung
ungewöhnlicher Schwierigkeiten. Möglicherweise orientieren sich Mitarbeiter dabei
an einer alternativen persönlichen Vorgabe, die höhere Ansprüche stellt. Diese sind
jedoch nicht Gegenstand der Betrachtung, der zufolge ein außergewöhnlich sorgfältiges
Handeln in Bezug auf die bestehende Vorgabe vorliegt. In diesem Beispiel ist also die
eindeutige Vorgabe–Fall–Bindung aufgelöst.
Im zweiten Beispiel sehen sich Vertriebsmitarbeiter einem ungewöhnlichen Andrang
von Kunden gegenüber, die eine ausführliche Beratung wünschen. Angesichts der
langen Schlange kommt der für die Lagerhaltung zuständige Kollege hinzu und bedient
spontan diejenigen Kunden, denen er mit seinen Kenntnissen weiterhelfen kann. Eine
solche Hilfeleistung gegenüber Kollegen wird in mehreren Ansätzen als Extrarollenverhalten
thematisiert (z.B. als Altruismus, Organ 1988; vgl. Borman/Motowidlo 1993;
George/Brief 1992). Die helfende Person führt eine Tätigkeit aus, die nicht zu ihren eigenen
Aufgaben gehört, sondern zu denen der überlasteten Kollegen. Für die Führung
von Verkaufsgesprächen gibt es innerhalb der Organisation klare Anweisungen. Somit
besteht eine Vorgabe, die sich eindeutig der Tätigkeit zuordnen lässt – eine starke Vorgaben–Fall–Bindung
ist gegeben. Anders verhält es sich mit der Person–Vorgaben–
Bindung. Eine solche ergibt sich offensichtlich für die Verkäufer aus ihrer Stellenbeschreibung.
Der helfende Lagerist jedoch lässt sich nicht dieser Vorgabe zuordnen, da er
formell nicht zuständig ist und die betreffende Vorgabe für ihn persönlich keine Geltung
hat. Ihre Anwendung könnte sogar ausschließlich in die Kompetenz der Kollegen fallen,
da beispielsweise die Anweisung besteht, dass nur speziell ausgebildete Mitarbeiter im
Kundenkontakt tätig sein dürfen. Festzuhalten ist, dass keine eindeutige Person–
Vorgabe–Bindung und folglich auch keine Verantwortung im Sinne von Schlenker
(1997) besteht.
Das letzte Beispiel gilt einer F&E–Mitarbeiterin, die eine innovative Produktidee
entwickelt, von deren Erfolg sie überzeugt ist. Da sie auf einer neuen Technologie basiert,
die von der Unternehmensleitung skeptisch beurteilt wird und eine Ablehnung des
Projektes abzusehen ist, treibt sie das Projekt ohne Wissen der zuständigen Entscheidungsträger
voran. Sie investiert einen großen Teil ihrer persönlichen Arbeitskraft in
das Projekt und sucht inoffiziell Unterstützung bei Kollegen, ohne formell damit beauftragt
zu sein. Welche Vorgaben der Organisation können mit diesem typischen Fall von
Intrapreneurship (Pinchot 1988) in Verbindung gebracht werden? In Hinblick auf die
innovative Idee besteht eine Vorgabe darin, dass der Urheber eine schriftliche Vorlage
ausarbeitet und den zuständigen Entscheidungsträgern vorlegt. Eine Vorgabe–Fall–
Bindung dieser Art kommt jedoch nicht zum Tragen – die Idee wird umgehend weiterentwickelt.
Für die Person lautet die Vorgabe, dass sie Entwicklungsaufträge ausführt,
die ihr erteilt wurden. Nachdem kein Auftrag erteilt wurde, besteht auch keine Person–

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Vorgabe–Bindung. Weitergehend könnte das Beispiel folgendermaßen analysiert werden:
Indem die Person eigenständig die Entwicklung der innovativen Idee in die Hand
nimmt, setzt sie durch ihr Handeln eine neue Person–Vorgabe–Bindung. Die Person definiert
selbst die Bindung zu einer Vorgabe, die aus einem allgemeinen Ziel der Organisation
(Innovativität) abgeleitet wird. Und da keine Vorlage verfasst, sondern selbständig
die Entwicklungsarbeit aufgenommen wird, tritt an die Stelle der vorgesehenen
Vorgabe–Fall–Bindung eine alternative, nicht vorgesehene. Wenn also in diesem Beispiel
ein vollständiges Dreieck von Verantwortungsbeziehungen zustandekommt, handelt
es sich nicht um eindeutig gegebene, sondern um von der Person selbst definierte
Bindungen.
1.4 Das Konzept der Eigenverantwortung
Aus den bisherigen Überlegungen lassen sich folgende Schlüsse ziehen. Verhaltensweisen
in Organisationen, die als Extrarollenverhalten und Intrapreneurship beschrieben
werden, sind durch eine fehlende eindeutige Person–Vorgabe– oder Vorgabe–
Fall–Bindung gekennzeichnet. Nach dem Modell von Schlenker (1997) fallen sie nicht
in den Bereich persönlicher Verantwortung. Dieses Modell schränkt Verantwortung auf
die persönliche Verpflichtung ein, eine bestehende eindeutige Vorgabe zu befolgen. Sofern
mit den in Frage stehenden Verhaltensweisen eine für den Organisationszweck relevante
Übernahme von Verantwortung verbunden ist, liegt ihnen offensichtlich eine
andere Form von Verantwortung zugrunde, als sie das ursprüngliche Dreiecksmodell
beschreibt. Diese Form besteht darin, dass eine Person nicht in Übernahme einer schematisch
von der Organisation vorgegebenen, sondern auf eigene Verantwortung handelt.
Anders ausgedrückt orientieren sich Personen bei ihrem Eigenverantwortlichen
Handeln an Vorgaben bzw. Zielen, die ihnen nicht direkt durch das Unternehmen gesetzt
wurden, sondern die sie selbst gewählt oder – wenn sie ursprünglich von der Organisation
stammen – sich „zu eigen gemacht“ haben. Das gilt für den Mitarbeiter, der aus
Gewissenhaftigkeit seine Aufgabe so redefiniert, dass sie neben der Berechnung von
Statistiken auch die Prüfung der Quellen umfasst, ebenso wie für denjenigen, der selbstlos
einem Kollegen bei der Erledigung seiner Aufgaben unter die Arme greift. Auch die
Intrapreneurin, die ihre Vorgesetzten über die Ideen im Dunkeln lässt, an denen sie gerade
arbeitet, damit diese nicht im Unternehmen zerredet werden, bevor sie überhaupt
Gestalt angenommen haben, handelt geleitet von Zielen und persönlichen Vorgaben, die
sie selbst bestimmt. Freilich handelt es sich um Ziele und Vorgaben, die potenziell der
Effektivität der Organisation zugutekommen und mit dem Organisationszweck in Einklang
stehen – auch wenn sie keine formellen Vorgaben sind. Nachdem die resultierenden
Handlungen trotzdem relevant und nicht beliebig sind, markieren sie den Bereich
der Eigenverantwortung, die eine Person innerhalb der Organisation übernimmt.
Die Bezeichnung Eigenverantwortliches Handeln (EVH) wurde gewählt, um zwei
Merkmale zum Ausdruck zu bringen: (1) EVH erfolgt aus eigenem Antrieb, geht mit einer
starken persönlichen Intention einher und ist weitgehend selbstbestimmt (Deci/Ryan
1987). Dies entspricht der schon beim Extrarollenverhalten festgestellten eindeutigen
Person–Fall–Bindung und stellt das Element des Eigen– dar. Um den proaktiven Charakter
des Konzeptes zu kennzeichnen, ist zudem von eigenverantwortlichem Handeln

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die Rede. (2) EVH ist in Verantwortungszusammenhänge eingebunden und Restriktionen
unterworfen, die mit den situativen Bedingungen der Organisation, ihrem Zweck,
ihren Strukturen und ihren anderen Mitgliedern zu tun haben. Restriktionen manifestieren
sich beispielsweise in formellen Vorgaben, die für das Handeln in Betracht gezogen
werden müssen – das Element der Verantwortung. Das letzte Merkmal grenzt EVH von
einem gänzlich freien und selbstbestimmten Handeln ab, das innerhalb einer Organisation
für die meisten Mitglieder utopisch sein dürfte. Lediglich dem selbständigen Unternehmer
an der Spitze der Organisation kommt Handlungsfreiheit zu, die ihn im Sinne
Schumpeters zu einem in hohem Maße risikobereiten und innovativen Handeln befähigt.
EVH kann so interpretiert werden, dass sich Mitglieder der Organisation die Möglichkeiten
des unternehmerischen Handelns in Teilen zu eigen machen. Greift eine Person
zu einer ganz neuen Vorgehensweise (Setzung der Vorgabe–Fall–Bindung) oder
zieht eine bestimmte Kompetenz an sich (Setzung der Person–Vorgabe–Bindung), handelt
sie in der Situation so, als ob sie ein selbständiger Unternehmer wäre.
Welche Veränderungen ergeben sich aus einer Integration des Konzeptes der Eigenverantwortung
für das Dreiecksmodell der Verantwortung (Schlenker 1997)? Das
statische Modell einer retrospektiven Zuschreibung von Verantwortung muss in ein prozessuales
Modell der Konstitution von Verantwortungsbeziehungen überführt werden.
Auf dem Weg von der Intentionsbildung zur Handlungsausführung wird auf der Basis
einer gegebenen Person–Fall–Bindung das zunächst unvollständige Dreieck durch die
beiden anderen Bindungen ergänzt und geschlossen. Dabei werden in der Regel relevante
bestehende Vorgaben in Betracht gezogen. Je nachdem, welche der fehlenden Bindungen
unter welchen Voraussetzungen ergänzt wird, sind verschiedene Formen von
EVH zu unterscheiden (Abbildung 2). In den zunächst aufgeführten Formen (obere Zeile
in Abb. 2) ist eine Person–Vorgabe–Bindung prinzipiell gegeben, es steht also außer
Zweifel, dass eine Vorgabe der betreffenden Person zugeordnet ist und ihr die Ausführung
obliegt.
Abb. 2: Übersicht der Formen von Eigenverantwortlichem Handeln
Vorgabe–Fall–
Bindung
besteht
eindeutig
Bindung
Person–Vorgabe
besteht eindeutig (0)
Pflichterfüllung
(kein EVH)
besteht nicht,
wird definiert
besteht nicht,
wird definiert
(1)
role innovation
besteht mehrfach,
wird gewählt
(4)
Kompetenzüberschreitung
(5)
Mitunternehmertum
(2)
Redefinition der
Vorgabe
(6)
Intrapreneurship
besteht eindeutig,
wird ersetzt
(3)
task revision

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(0) Neben der Person–Vorgabe–Bindung ist auch die Vorgabe–Fall–Bindung eindeutig
gegeben. Diese Konstellation entspricht dem Begriff von Verantwortung nach
Schlenker (1997) und stellt eine Pflichterfüllung dar, nicht jedoch EVH.
(1) Die Person–Vorgabe–Bindung ist gegeben, eine Vorgabe–Fall–Bindung wird jedoch
durch die Person definiert. Demnach kann keine bestehende Vorgabe auf den
Fall angewendet werden. Der vorliegende Fall ist neuartig oder singulär und daher
noch nicht Gegenstand von Vorgaben seitens der Organisation – es fehlt ein Präzedenzfall.
Wenn z.B. ein Vertriebsmitarbeiter erstmals eine Videokonferenz zur
Aushandlung eines Geschäftsabschlusses einsetzt, „erfindet“ er eine in diesem Unternehmen
bis dahin unbekannte Vorgabe–Fall–Bindung. Eine weitere Variante
dieser EVH–Form wurde im Beispiel des Buchhalters unter dem Stichwort Gewissenhaftigkeit
geschildert – die Person wendet eine erweiterte Vorgabe an. Jedoch
handelt es sich in beiden Fällen nur um EVH, solange die Videokonferenz bzw.
die Prüfung von Daten nicht zum implizit erwarteten Standard und somit zur formellen
Vorgabe des Unternehmens geworden sind.
Diese Form von EVH entspricht dem Konzept der role innovation von Farr und
Ford (1990), das ebenfalls beschreibt, wie eine Person neue Ideen, Handlungsweisen
und Regeln in ihre eigene Arbeitstätigkeit integriert. Durch ihr nicht routinemäßiges
und eigenverantwortliches Handeln in einem vorliegenden Fall leistet die
Person einen individuellen Beitrag zu innovativen Veränderungen in einer Organisation.
(2) Bei gegebener Person–Vorgabe–Bindung bestehen mehrere und daher uneindeutige
Vorgabe–Fall–Bindungen, von denen die Person eine auswählt. Verschiedene,
einander widersprechende Vorgaben sind auf den Fall anwendbar. Beispiel: Ein
Bankangestellter bearbeitet einen Kreditantrag und muss Angaben zu einer Immobilie
überprüfen. Die zuständige Behörde ist überlastet und benötigt für eine Auskunft
mehrere Wochen. Zugleich besteht die Vorgabe der Kundenorientierung, jeden
Antrag innerhalb von zwei Wochen zu bearbeiten. Eine eindeutige Hierarchie
der konkurrierenden Vorgaben besteht nicht. Will die Person in diesem Fall handeln,
muss sie sich für eine Vorgabe–Fall–Bindung entscheiden. Sie nimmt eine
gravierende Redefinition ihrer Vorgaben vor und setzt eigenverantwortlich Prioritäten,
indem sie eine Vorgabe zurückweist.
(3) Schließlich können Person–Vorgabe– und Vorgabe–Fall–Bindung eindeutig gegeben
sein, Letztere wird jedoch von einer Person zurückgewiesen, indem sie abweichende
Prinzipien auf den Fall anwendet. So verfährt beispielsweise ein Sekretär,
der in einem diktierten Brief bestimmte Formulierungen abmildert und ihn eigenmächtig
in dieser Form absendet. Auch eine Verkäuferin, die für einen guten Kunden
ohne Vorauszahlung eine teure Ware bestellt, obwohl dies ausdrücklich untersagt
ist, handelt in diesem Sinne eigenverantwortlich. In beiden Fällen wird die bestehende
Vorgabe durch eine solche ersetzt, die der Person angemessener erscheint
– einen Brief höflich zu formulieren bzw. einem guten Kunden gegenüber Entgegenkommen
zu zeigen.
Staw und Boettger (1990) thematisieren Handlungsweisen dieser Art als task revision.
Personen orientieren sich dabei nicht blind an gegebenen Anweisungen, son-

16 Stefan Koch, Jürgen Kaschube: Eigenverantwortliches Handeln in Organisationen (ZfP 1/2000)
dern am optimalen Ergebnis ihres Handelns im Sinne der Organisation. Sie bringen
persönliche Erfahrung und Wissen zur Anwendung, setzten sich mit der Korrektur
„falsch gestellter“ Aufgaben jedoch auch beträchtlichem Druck aus –
schließlich kennen Vorgesetzte und Organisation nicht immer den besten Weg zur
Lösung eines Falls (Staw & Boettger, 1990).
In einer zweiten Gruppe von EVH–Formen (untere Zeile in Abb. 2) ist keine Person–Vorgabe–Bindung
gegeben, d.h. relevante Vorgaben sind nicht der betreffenden
Person zugeordnet. Eine bestehende Vorgabe gehört nicht zu den Verpflichtungen einer
Person, oder ihre Ausführung ist der Person aufgrund ihrer Position in der Organisation
sogar untersagt. In jedem Fall wird die Person–Vorgabe–Bindung erst durch das EVH
der Person hergestellt bzw. definiert.
(4) Eine Vorgabe–Fall–Bindung ist ohne Bezug zur Person gegeben, die Person–
Vorgabe–Bindung wird gesetzt. Dies passiert, wenn eine Person einem Kollegen
bei der Arbeit hilft, wie im Altruismus–Beispiel mit dem Lageristen geschildert.
Ein anderes Beispiel liegt vor, wenn eine Bankangestellte einem Kunden für eine
hohe Einlage eigenmächtig einen günstigeren als den offiziellen Zinssatz zubilligt.
Dieses Vorgehen ist zwar grundsätzlich möglich, aber Prokuristen vorbehalten –
und der Angestellten nicht erlaubt. Diese Form von EVH kann durch unmittelbare
situative Umstände ausgelöst werden, indem der Kunde im Beispiel andeutet, seine
Bank zu wechseln. Sie kann auch auf mangelnde Erreichbarkeit oder notorische
Untätigkeit des Positionsinhabers, dem die Ausführung der Vorgabe obliegt, zurückgehen.
Beide Beispiele sind durch eine Kompetenzüberschreitung seitens der
Person gekennzeichnet.
(5) Person–Vorgabe– und Vorgabe–Fall–Bindung werden gleichermaßen durch die
Person definiert. Diese Form befindet sich an der Grenze zwischen EVH und dem
Handeln des selbständigen Unternehmers, weil die Bindung des Handelns an gegebene
Verantwortungsbeziehungen als Merkmal von EVH weitgehend gelöst ist.
Jedoch kann eine Vorgabe relevant sein, die ungeachtet fehlender Bindungen noch
Verantwortung im Kontext der Organisation impliziert. Mögliches Beispiel: Ein
Vertriebsmitarbeiter beginnt, den Kunden seine intensive Beratung in Rechnung
zu stellen, auch wenn kein Verkauf damit verbunden ist. Mit diesem EVH könnte
eine Erweiterung des Geschäftsfeldes in Richtung Beratung eingeleitet werden.
Die Nutzung von Freiräumen, in denen Mitarbeiter nicht durch formelle Vorgaben
angeleitet sind, zum Vorteil der Organisation ist Ausdruck des Mitunternehmertums
(Wunderer 1999). Darunter ist ein selbständiges Engagement unter Ausschöpfung
bestehender Handlungsmöglichkeiten, aber in voller Übereinstimmung
mit Zielen und Vorgaben des Unternehmens zu verstehen.
(6) Über die Definition der Person–Vorgabe–Bindung hinaus werden gegebene Vorgabe–Fall–Bindungen
zurückgewiesen, durch andere ersetzt oder neu definiert.
Die Person reißt nicht allein die Kompetenz an sich, bestimmte Vorgaben auszuführen,
sondern bestimmt auch selbst, welche Vorgaben wie auf den Fall angewendet
werden. Ein solchermaßen freier und unkonventioneller Umgang mit formellen
Vorgaben der Organisation in einem Teilbereich ist ein typischer Fall von
Intrapreneurship, wie bereits das entsprechende Beispiel illustriert hat.

Stefan Koch, Jürgen Kaschube: Eigenverantwortliches Handeln in Organisationen (ZfP 1/2000) 17
2. Explorative Studie mit Führungskräften
2.1 Fragestellung
Zu den theoretischen Vorüberlegungen zum Konzept des Eigenverantwortlichen
Handelns wurde eine erste explorative Studie durchgeführt. Als Zielgruppe für diese
Studie wurden Führungskräfte ausgewählt, weil mit ihrer Tätigkeit eine große Breite an
Verhaltensweisen und Aktivitäten verbunden ist, die Verantwortungsübernahme einschließen
(Schirmer 1991). Auch wenn das Konzept von EVH nicht auf Führungskräfte
beschränkt ist, könnte bei dieser Gruppe EVH in besonders vielfältigen Formen auftreten.
Das Ziel dieser Studie bestand in erster Linie darin, empirische Belege dafür zu liefern,
dass die beschriebenen Formen von EVH im Feld anzutreffen und entsprechend
klassifizierbar sind. Ferner sollte untersucht werden, ob sich Merkmale von EVH erkennen
lassen, die für eine weitere Erforschung des Verhaltens interessant sind. Die
Forschungsfragen lauteten:
Welche subjektiven Konzepte haben Führungskräfte in der Praxis von EVH?
Lassen sich von Führungskräften geschilderte Situationen den theoretisch abgeleiteten
Formen von EVH zuordnen?
Welche weiteren, nicht im Schema enthaltenen Merkmale zeigen Situationen, die
als EVH klassifiziert werden?
2.2 Durchführung der Untersuchung
In der vorliegenden Studie wurden im Rahmen eines explorativen Vorgehens mit
21 Führungskräften Leitfadeninterviews geführt. Alle Versuchspersonen – vier Frauen
und 17 Männer – hatten verantwortungsvolle Führungspositionen in deutschen Unternehmen
oder im öffentlichen Dienst inne. Bei der Zusammenstellung der Stichprobe
wurde zusätzlich auf eine breite Streuung in Hinblick auf Alter der Befragten, Tätigkeitsbereich,
Position, Unternehmensgröße und –form sowie Branche geachtet. Die Fragen
entstammten einem eigens entwickelten Leitfaden und wurden offen beantwortet.
Die Interviews am Arbeitsplatz dauerten 30–60 Minuten; die Antworten wurden stichwortartig
mitgeschrieben und unmittelbar anschließend schriftlich protokolliert.
In den Interviews beschrieben die Befragten zunächst ihren Tätigkeitsbereich und
ihr persönliches Konzept von Eigenverantwortlichem Handeln. Anschließend wurden
die Teilnehmer gebeten, jeweils zwei konkrete Situationen aus ihrer Berufserfahrung als
Führungskraft zu berichten, in denen sie persönlich in besonderem Maße eigenverantwortlich
gehandelt hätten. Zu jeder Situation wurden neun weitere Fragen gestellt, deren
Zweck darin bestand, die Schilderung in wichtigen Punkten zu vervollständigen und zu
präzisieren. Sie thematisierten die für das Handeln relevanten Regeln und Kontrollinstanzen
sowie Aspekte der Konsequenzen und Bewertungen des Handelns. Durch eine
Anlehnung an die Methode der „kritischen Ereignisse“ (Flanagan 1954) sollte gewährleistet
werden, dass die Personen geeignete Situationen tatsächlich handlungsnah schildern.
Auf diese Weise konnten 41 hinreichend konkrete Situationsschilderungen gesammelt
werden. Alle Situationen wurden zunächst einer integrierenden und wertenden
Einzelanalyse unterzogen, um eine konzentrierte und einheitliche Darstellung der relevanten
Situationsmerkmale zu erreichen (Lamnek 1989). In einem iterativen Prozess

18 Stefan Koch, Jürgen Kaschube: Eigenverantwortliches Handeln in Organisationen (ZfP 1/2000)
wurden Merkmale aus einzelnen Fällen gewonnen, auf die Analyse der anderen Fälle
angewendet und dabei bestätigt oder modifiziert (Mayring 1996). In vergleichbarer
Weise wurden die genannten Kennzeichen und Definitionsmerkmale Eigenverantwortlichen
Handelns ausgewertet.
2.3 Ergebnisse der Studie
Abb. 3: Bestandteile subjektiver Definitionen, die Führungskräften von EVH gaben (in Klammern
Zahl der Nennungen).
Ausschöpfen des eigenen Handlungsspielraums
(6)
Alleinige Verantwortung für einen bestimmten
Bereich (5)
Bereich eigenständigen Handelns und
Entscheidens (4)
Engagement aus eigenem Antrieb (Übernahme
zusätzlicher Aufgaben; Suche nach
neuen Tätigkeitsfeldern) (4)
Berücksichtigung der Folgen des eigenen
Handelns (3)
„Verkaufen“ der eigenen Position in der
Organisation (3)
Mitarbeiterführung: Position als autonomer
Mittler zwischen Organisation und
Untergebenen (3)
Internalisierung und eigenständige Interpretation
der Ziele des Unternehmens (3)
Orientierung an eigenen Werten und
Normen (3)
Bereitschaft zum persönlichen Risiko (3)
Selbstorganisierter Arbeitsstil (3)
Kritische Distanz zu bestehenden Strukturen
und Hierarchien der Organisation (2)
Profilierung der eigenen fachlichen
Position (2)
Übernahme persönlicher Verantwortung
für sich, für andere und die Organisation
(2)
Besitz von entscheidungsrelevanten
Informationen (2)
Eigenschaft der Person (2)
Subjektive Konzepte der Führungskräfte von Eigenverantwortlichem Handeln
Im ersten Teil der Interviews wurden die Führungskräfte gefragt, was sie sich ###
im Kontext der beruflichen Tätigkeit ### unter Eigenverantwortlichem Handeln vorstellen.
Die genannten subjektiven Definitionen von EVH wurden auf ihre Bestandteile hin
analysiert und typisiert (Abbildung 3). Die drei am häufigsten genannten Definitionsbestandteile
brachten ein relativ homogenes Bild dessen zu Tage, was EVH in den Augen
der Führungskräfte darstellt. Dieses Handeln bewegt sich innerhalb eines bestimmten
Spielraums, der durch die Organisation abgesteckt wird, in dem die Akteure die alleinige
Verantwortung für ihr Tun tragen und in dem sie autonom handeln und entscheiden
können. Diese Definition war insofern bemerkenswert, als sie unter Verantwortung als
Pflichterfüllung im Sinne von Schlenker (1997) subsummiert werden kann. Mit dem
Konzept der Eigenverantwortung steht erst der Definitionsbestandteil des „Engagements
aus eigenem Antrieb“ in Beziehung. Unter den weiteren, seltener genannten Bestandteilen
findet sich dann jedoch eine Reihe solcher, die die Setzung neuer Bindungen in einer
Konstellation von Eigenverantwortung zum Thema haben. Dazu zählen z.B. „Mitarbeiterführung
als autonome Mittlerfunktion“, „eigenständige Interpretation der Unter-

Stefan Koch, Jürgen Kaschube: Eigenverantwortliches Handeln in Organisationen (ZfP 1/2000) 19
nehmensziele“, „Orientierung an eigenen Werten und Normen“, „kritische Distanz zur
Organisation“ und „Übernahme persönlicher Verantwortung“. Festzuhalten bleibt, dass
die am häufigsten genannten Bestandteile subjektiver Definitionen eher auf Pflichterfüllung
als auf das Konzept von EVH abheben.
Klassifizierung und Merkmale der geschilderten Situationen
Im zweiten Teil der Interviews wurden die Befragten aufgefordert, Situationen von
EVH aus ihrer Erfahrung zu schildern. Die 41 konkreten Fälle wurden in den Einzelanalysen
daraufhin analysiert, ob eine Form von EVH vorliegt. Als Analyseschema
dienten zunächst die aus dem Dreiecksmodell der Verantwortung (Schlenker 1997) abgeleiteten
Elemente und Bindungen, die in Fällen von EVH zum Tragen kommen. Dieses
Schema erlaubt eine Klassifikation der Situationen nach der beschriebenen Typologie
der Formen Eigenverantwortlichen Handelns. In einem zweiten Schritt wurden einige
Merkmale der Situationen betrachtet und typisiert, die ein weiteres Licht auf das
Phänomen EVH werfen können.
Nach dem in Abbildung 2 gezeigten Klassifikationsschema konnte jede Situation
eindeutig zugeordnet werden. Bei allen Situationen wurde zunächst die konkrete Handlung
identifiziert, in der sich der von der Führungskraft geschilderte Fall (eigen–) verantwortlichen
Handelns manifestiert. Der nächste Schritt bestand darin, in den Situationen
relevante Vorgaben zu identifizieren, also kohärente Handlungsstrategien und –prinzipien
zu bündeln, von denen die Befragten angaben, dass sie ihr Handeln tatsächlich geleitet
haben oder dass sie zumindest dafür zur Verfügung standen. Hier konnte sich nur eine
Vorgabe herauskristallisieren, aber auch mehrere alternative. In den weiteren Schritten
wurden zwei Fragen untersucht: (1) Lässt sich die Ausführung der Vorgabe(n) prinzipiell
der handelnden Führungskraft zuordnen? Eine Bejahung dieser Frage – seperat für
jede Vorgabe – besagt, dass eine Person–Vorgabe–Bindung besteht. (2) War die Vorgabe
auf den vorliegenden Fall tatsächlich sinnvoll anwendbar? Wenn ja, liegt unabhängig
davon, ob die Vorgabe ausgeführt wurde, eine Vorgaben–Fall–Bindung vor. Im letzten
Schritt der Analyse wurden die Situationen nach EVH–Formen klassifiziert. Ausgehend
von der handlungsleitenden Vorgabe wurde untersucht, ob die Bindungen bestanden.
Bestand eine der Bindungen nicht, war aber faktisch handlungsleitend, wurde sie als
von der Person definiert eingestuft. Bei der Vorgabe–Fall–Bindung kamen zwei weitere
Möglichkeiten in Frage: Wenn eine Bindung zwar existierte, aber nicht handlungsleitend
war, weil eine andere definiert wurde, wurde die bestehende ersetzt. Wurde von
zwei bestehenden Bindungen eine handlungsrelevant und die andere verworfen, wurde
die erste gewählt.
Obwohl die Fragestellung im Interview auf EVH gerichtet war, erwiesen sich 12
von den 41 geschilderten Fällen als Pflichterfüllung. Die übrigen 29 und damit der
überwiegende Teil der Fälle verteilten sich auf die verschiedenen Formen von EVH
(Tabelle 1), wobei jede der sechs Formen in der Stichprobe vertreten war. Die beiden
seltener genannten Formen von EVH waren role innovation und Mitunternehmertum,
bei denen die Akteure eine Vorgabe–Fall–Bindung ohne bestehende Einschränkungen
frei definieren können. Am meisten war mit acht Fällen die Kompetenzüberschreitung
vertreten. Für jede Gruppe von Fällen folgt ein Beispiel.

20 Stefan Koch, Jürgen Kaschube: Eigenverantwortliches Handeln in Organisationen (ZfP 1/2000)
Tab. 1: Häufigkeit des Auftretens von EVH–Formen in der Stichprobe (N = 41 Fälle)
Vorgabe–Fall–
Bindung
besteht eindeutig
besteht nicht,
wird definiert
besteht mehrfach,
wird gewählt
besteht eindeutig,
wird ersetzt
Bindung
Person–Vorgabe
besteht eindeutig
Pflichterfüllung
(kein EVH):
12 Fälle
role innovation:
2 Fälle
Redefinition der
Vorgabe:
5 Fälle
task revision:
7 Fälle
besteht nicht,
wird definiert
Kompetenzüberschreitung:
8 Fälle
Mitunternehmertum:
3 Fälle
Intrapreneurship:
4 Fälle
In einem Fall von role innovation wurde ein Projektleiter damit konfrontiert, dass
ein Kollege aufgrund von Mobbing in seinem Projekt in eine ernste psychische Krise
geriet und seine Aufgaben nicht mehr bewältigte. Der Projektleiter fand die Lösung,
das Projekt des Kollegen mitzuziehen, bis er seine Arbeit in einem weniger
belastenden Umfeld wieder aufnehmen konnte.
Eine Redefinition der Vorgabe wurde von einem PE–Verantwortlichen geschildert.
Bei der Ausrichtung einer Incentive–Veranstaltung musste er zwischen der Einhaltung
des zur Verfügung stehenden Budgets und den Qualitätsanforderungen des
Unternehmens abwägen und wählte eine angemessene Veranstaltungsform bei
Überschreitung des Budgets.
Ein Beispiel für task revision war der Fall, dass eine Führungskraft angewiesen ist,
Schichtpläne in einem sicherheitsrelevanten Bereich vorab und verbindlich festzulegen.
Im Gegensatz dazu erlaubt sie vertrauenswürdigen Mitarbeitern, die Dienstzeiten
in einem Zeitraum selbständig miteinander abzusprechen.
Zur Kompetenzüberschreitung zählten z.B. Fälle, in denen eine Führungskraft eine
kurzfristig notwendige Einstellung während der urlaubsbedingten Abwesenheit des
entscheidungsbefugten Vorstandes vornimmt; einen internen Wirtschaftsplan ohne
Zustimmung des Vorgesetzten freigibt, da dieser die Entscheidung verschleppt;
oder eine dringende Neustrukturierung des EDV–Wesens in Angriff nimmt, für die
sich im Unternehmen sonst niemand zuständig fühlt.
Mitunternehmertum lag in Fällen vor, in denen Führungskräfte die Erschließung
neuer Geschäftsfelder für das Unternehmen eigenverantwortlich vorangetrieben haben,
ohne bestehende Vorgaben zu berühren. Dazu zählten die kommerzielle Vermarktung
eines zunächst nur für den internen Gebrauch entwickelten EDV–
Systems und die Initiative zum Outsourcing eines Konzernbereichs, der rasanten
Marktveränderungen unterworfen ist.

Stefan Koch, Jürgen Kaschube: Eigenverantwortliches Handeln in Organisationen (ZfP 1/2000) 21
Ein eindeutiger Fall von Intrapreneurship wurde beispielsweise geschildert, wenn
ein Geschäftsführer mit seinem institutionell selbständigen Unternehmensbereich
ein Projekt unter hohem Einsatz und ohne Absprachen weiterverfolgt, obwohl dieses
Projekt vom Konzern nach früheren Misserfolgen offiziell eingestellt worden
war.
Im Anschluss an die Klassifikation der Fälle nach EVH–Formen wurden alle 29
EVH-Fälle zusammengefasst und nach weiteren möglicherweise interessanten Merkmalen
untersucht, insbesondere solchen, die diese Gruppe von den 12 Fällen pflichtgemäßer
Verantwortungsübernahme unterscheidet. Bei den betrachteten Merkmalen handelt
es sich um (1) die Art der relevanten Vorgaben, (2) die handlungsauslösenden Momente,
(3) das Bewusstsein der Führungskräfte von ihrem Handeln sowie um (4) Chancen
und Risiken, die aus dem Handeln folgen.
(1) Die im Rahmen der Klassifikation ermittelten Vorgaben wurden jetzt inhaltlich
analysiert. Von den Vorgaben, die bei den Fällen von Pflichterfüllung identifiziert
wurden, konnten bis auf eine Ausnahme alle den expliziten Aufgaben der jeweiligen
Führungskraft bzw. bestehenden Anweisungen zugeordnet werden. Ebenso
sah es bei den alternativen zurückgewiesenen Vorgaben bei den EVH–Fällen aus,
in denen mehr als eine relevante Vorgabe identifiziert wurde. Ganz anders verhielt
es sich dort bei den handlungsrelevanten Vorgaben, die sich am häufigsten auf
übergeordnete Organisationsinteressen bezogen, gefolgt von eigenen Prinzipien
der Person – fachlichen wie ethischen. Dann folgten die Aufgaben anderer Personen,
in der Regel ranghöherer Führungskräfte, denen die Vorgabe entstammte, und
nur zweimal handelte es sich um die eigenen Aufgaben. Einmal lag die Vorgabe
außerhalb der Organisation, da gegen eine ungerechte Verfahrensweise der Organisation
geltendes Arbeitsrecht eingeklagt wurde. Für EVH kann also ein weiter
Bereich von Prinzipien und Vorgaben unterschiedlicher Herkunft relevant sein.
(2) Nachdem EVH offensichtlich aus breit gestreuten Gründen erfolgen kann, wurde
diesen Gründen weiter nachgegangen. Die in den Fällen geschilderten, unmittelbar
handlungsauslösenden Momente wurden klassifiziert und dabei in zwei Gruppen
unterteilt. Den eher situativen Auslöser – Beschränkungen durch Zeit– und Ressourcenmangel,
Ambiguität der Situation sowie außergewöhnliche Handlungsmöglichkeiten
– standen eher strukturelle Auslöser gegenüber – Inhalte von Aufgaben
und Anweisungen, Verteilung von Kompetenzen bzw. Macht sowie die
Kultur der Organisation. Bei den Fällen von Pflichterfüllung entfiel eine Hälfte der
Auslöser auf Aufgabeninhalte, die andere Hälfte war über alle anderen Kategorien
verstreut. Bei den EVH–Fällen verteilten sich die in den Schilderungen erwähnten
handlungsauslösenden Momente relativ gleichmäßig auf alle sechs Kategorien, lediglich
situative Beschränkungen traten etwas häufiger auf. Die strukturellen Auslöser
hatten bei den EVH–Fällen in der Regel negativen Charakter – es ging um
unzureichende bzw. abgelehnte Aufgabeninhalte und Kompetenzverteilungen. Lediglich
Bedingungen der Kultur konnten sowohl im positiven als auch im negativen
Sinne EVH auslösen. Zusammenfassend können situative und strukturelle
Momente gleichermaßen eine Person veranlassen, eigenverantwortlich zu handeln.

22 Stefan Koch, Jürgen Kaschube: Eigenverantwortliches Handeln in Organisationen (ZfP 1/2000)
(3) Sowohl bei den Pflicht– als auch bei den EVH–Fällen gaben die Führungskräfte
mehrheitlich an, ihnen sei in der Situation bewusst gewesen, dass sie eigenverantwortlich
handeln. Bei den als EVH klassifizierten Fällen schilderte dies eine große
Mehrheit zumindest retrospektiv so; teils verwiesen sie dabei auf eine emotionale
Anspannung als Begleiterscheinung ihres Handelns. Bei den anderen Fällen wurde
noch gut jeder zweite als eigenverantwortlich wahrgenommen. Verantwortungsübernahme
erfolgt demnach in der Regel bewusst.
(4) Die in den Schilderungen erwähnten Chancen und Risiken waren in zweierlei Hinsicht
interessant: Einerseits in Bezug auf die Führungskräfte und das persönliche
Risiko, dass sie im Zusammenhang mit EVH tragen, und andererseits in Bezug auf
die Organisation und die Frage, ob diese vom EVH ihrer Mitglieder profitiert oder
gar einen Nachteil befürchten muss. In den EVH–Fällen wurden als persönliches
Risiko am häufigsten ein Verlust der eigenen Position oder verbale Kritik der Vorgesetzten
genannt, gefolgt von einer scharfen Rüge bzw. Abmahnung. In einem
Fall wurde sogar eine Existenzgefährdung bzw. Entlassung befürchtet. Die Anzahl
der Fälle ohne persönliches Risiko war mit nur drei von 26 Fällen mit entsprechenden
Angaben entsprechend gering. Im Gegensatz dazu war in beinahe der
Hälfte der nicht EVH–klassifizierten Fälle kein Risiko zu befürchten; als ernstere
Risiken wurden nur jeweils einmal eine Rüge und ein Positionsverlust genannt.
Die von den Führungskräften erblickten Chancen lagen hauptsächlich im Gewinn
von Anerkennung bzw. Karrierechancen, von Selbstbewusstsein und in der „Auszeichnung
für Höheres“. In einem Drittel der EVH–Fälle wurden sogar keine expliziten
Chancen genannt. Die Fälle von Pflichterfüllung zeigten hinsichtlich der
persönlichen Chancen keine erkennbaren Unterschiede. Insgesamt zeichnen sich
EVH–Fälle durch ein deutlich höheres Maß an persönlichem Risiko aus. Die mit
ihnen möglicherweise verbundenen Gewinne sind eher persönlicher als materieller
Natur.
Eine analoge Analyse der möglichen positiven und negativen Konsequenzen auf
Seiten der Organisation zeigte, dass im Falle von EVH Risiken und Chancen sowohl
stärker ausgeprägt als auch breiter gefächert waren, während die Organisation in den
anderen Fällen positiv wie negativ eher wenig tangiert wurde. Ein Risiko war hier nur in
einem Fall zu erkennen, und die genannten Vorteile bezogen sich auf die Effizienz der
Organisation und weit seltener auf die Aussicht auf Gewinn. In der Hälfte der EVH–
Fälle bestand ebenfalls kein Risiko, in den übrigen wurden ein Autoritätsverlust der Unternehmensleitung,
ein wirtschaftlicher Verlust oder eine Beeinträchtigung der Effizienz
für möglich gehalten. Dem standen auf Seiten der Chancen bei wiederum jedem zweiten
Fall ein Gewinn an Effizienz und etwas seltener ein wirtschaftlicher Gewinn gegenüber.
Zusätzlich noch mehrfach genannt wurden jeweils ein Gewinn in Sachen Unternehmensklima/Mitarbeitermotivation
und Innovation. Damit beziehen sich die Nennungen
auch auf zwei Bereiche, die für den Erfolg einer Organisation über den wirtschaftlichen
Gewinn hinaus von besonderer Bedeutung sind. Die Nachteile für die Organisation wiegen
demgegenüber geringer.
3. Zusammenfassung und Diskussion

Stefan Koch, Jürgen Kaschube: Eigenverantwortliches Handeln in Organisationen (ZfP 1/2000) 23
Das im theoretischen Teil dieses Beitrags entwickelte Konzept von Eigenverantwortlichem
Handeln in Organisationen vereint zwei Aspekte miteinander: Einerseits
handeln die Personen aus eigenem Antrieb und übernehmen über die Erfüllung ihrer
formellen Aufgaben und Pflichten hinaus selbstbestimmt Verantwortung. Andererseits
findet die Verantwortungsübernahme von Seiten der Person unter Einbeziehung von
Zielen und Zwecken der Organisation statt. Eigenverantwortung impliziert eine Rechtfertigung
des Handelns vor diesen Zielen und Zwecken. Ungeachtet der individuellen
persönlichen Initiative zu EVH stellen sich die Personen ihrer Verantwortung gegenüber
der Organisation, ihren anderen Mitgliedern und ihren funktionalen Strukturen. Um eine
Abgrenzung der Eigenverantwortung von anderen Formen der Verantwortung begründen
zu können – insbesondere der Pflichterfüllung – und eine Systematik verschiedener
Formen von EVH zu gewinnen, wurde auf das Dreiecksmodell der Verantwortung von
Schlenker (1997; Schlenker et al. 1994) zurückgegriffen. Aus diesem Modell lassen sich
zwei Grundmuster von EVH ableiten. EVH kann heißen, dass (1) eine Person definiert,
dass sie bestimmte Prinzipien, Regeln oder Ziele – in unserer Terminologie Vorgaben
genannt –, die bisher nicht von ihr ausgeführt wurden oder für sie relevant waren, zur
Grundlage ihres Handelns in der Organisation macht; oder dass (2) Prinzipien, Regeln
oder Ziele zur Anwendung auf einen vorliegenden Fall in der Organisation neu definiert,
durch andere ersetzt oder gegenüber konkurrierenden vorgezogen werden. Beide
Grundmuster implizieren einen Bruch mit alltäglicher, routinierter Aufgabenerfüllung in
der Organisation und gehen über Verantwortung im Sinne von Pflichterfüllung hinaus.
Die aus der Theorie gewonnene Systematik hat sich bewährt, um die in einer ersten
explorativen Studie gewonnenen Fälle von EVH zu klassifizieren. 29 von 41 gesammelten
Fällen wurden den verschiedenen Formen von EVH zugeordnet, lediglich 12 Fälle
erwiesen sich als Pflichterfüllung. Darüber hinaus fanden sich für alle postulierten Formen
von EVH Beispiele in der Stichprobe, so dass sich die Unterscheidung dieser Formen
im Feld als sinnvoll und praktikabel erwies. Einige der EVH–Formen nehmen Bezug
auf bereits beschriebene Konzepte wie role innovation (Farr/Ford 1990), task revision
(Staw/Boettger 1990), Mitunternehmertum (Wunderer 1999) und Intrapreneurship
(Pinchot 1988). Ergänzend kommen die Aufgabenredefinition und die Kompetenzüberschreitung
hinzu. Allen diesen Konzepten ist gemeinsam, dass sie nicht mehr unter
pflichtgemäße Verantwortungungsübernahme zu subsummieren sind. Damit werden sie
im Kontext der Eigenverantwortung unter einem neuen Aspekt erhellt. In Hinblick auf
die Verteilung der Fälle auf die EVH–Formen ist ein Punkt bemerkenswert. Am
schwächsten vertreten sind die beiden Formen, bei denen eine Vorgabe–Fall–Bindung
frei definiert wird – role innovation und Mitunternehmertum. Die Vermutung liegt nahe,
dass in einer Organisation für die meisten auftretenden Fälle bereits Vorgaben existieren
und Freiräume zur „Erfindung“ neuer Vorgaben eher selten sind. Diese Beobachtung
unterstreicht die Wichtigkeit des Definitionsmerkmals von EVH, demzufolge Interdependenzen
mit bestehenden Zielen und Zwecken der Organisation die Verantwortung
des Handelns konstituieren.
Die Ergebnisse liefern mehrere Hinweise darauf, dass EVH nicht immer im Einvernehmen
mit der Organisation ausgeführt wird, sondern mitunter auf Widerstände
stößt. So zeigte sich, dass bis auf wenige Ausnahmen die bei EVH relevanten Vorgaben

24 Stefan Koch, Jürgen Kaschube: Eigenverantwortliches Handeln in Organisationen (ZfP 1/2000)
nicht direkt mit den Aufgaben der handelnden Führungskräfte zu tun hatten. Von den
Aufgaben abgeleitete Vorgaben wurden im Gegenteil zurückgewiesen; nur für Fälle von
Pflichterfüllung waren sie relevant. Das EVH der Führungskräfte war geleitet durch
übergeordnete Organisationsinteressen, persönliche Prinzipien und die Einnahme der
Perspektive einer höherrangigen Führungskraft. Offensichtlich war in diesen Fällen das
Organisationsinteresse in den bestehenden Vorgaben nicht optimal repräsentiert. Die
formellen Aufgaben der Führungskräfte haben sich eher als Hindernis für das bestmögliche
Handeln in der Situation erwiesen, dieses Hindernis wird durch EVH allerdings
überwunden. In dieselbe Richtung weisen die von den Führungskräften thematisierten
Auslöser für ihr EVH. Als strukturelle Auslöser wurden widrige und unfunktionale
Aufgabeninhalte, Kompetenzverteilungen und teilweise auch Kulturelemente der Organisation
genannt. Zusammenfassend scheint bei EVH häufig eine mangelnde Passung
zwischen bestehenden Vorgaben und Strukturen der Organisation und den Anforderungen
der mit EVH bewältigten Situationen zu bestehen. Daher stößt EVH auf Widerstände
und impliziert potenzielle Konflikte. Das breite Spektrum von Auslösern von EVH
spricht dafür, dass diese Art des Handelns bei Gegebenheiten und unter Umstände auftritt,
die durch Strukturen und Vorgaben der Organisation nicht antizipiert werden können.
Solche unvorhergesehenen Fälle müssen durch spontanes und innovatives Handeln
einzelner Personen bewältigt werden (Katz/Kahn 1978).
Die Ergebnisse der Studie geben Hinweise darauf, dass EVH positive Auswirkungen
auf den Erfolg der Organisation hat. Unterstellt man, dass Führungskräfte die Auswirkungen
ihres Handelns für die Organisation realistisch einschätzen können, war mit
EVH nur in der Hälfte der Fälle ein Risiko für die Organisation verbunden, falls das
Handeln scheitert. Demgegenüber waren die Chancen nicht nur häufiger, sondern auch
weitreichender: Neben der effektiven Verfolgung des Organisationszwecks kommt
EVH auch dem Organisationsklima und der Innovativität zugute. Sehr viel weniger positiv
haben die Führungskräfte die möglichen Konsequenzen von EVH für die eigene
Person eingeschätzt. Mit ihrem Handeln sind in der Regel Risiken verbunden, die zum
Teil gravierend sein können. Chancen dagegen wurden weniger thematisiert und fielen
eher in den Bereich der Persönlichkeitsentwicklung als in den Bereich materieller Gewinne.
Daraus lassen sich zwei Vermutungen ableiten: EVH wird offensichtlich nicht
durch extrinsische Anreize motiviert und könnte eher mit einem Bedürfnis nach Selbstbestimmung
zusammenhängen (Deci/Ryan 1987). Schließlich wägen Führungskräfte
bei EVH Chancen und beträchtliche Risiken gegeneinander ab, so dass sie durchaus risikobereit
handeln (Yates 1992). Dem entspricht auch die Selbstwahrnehmung der Akteure,
die größtenteils angaben, ihr Handeln bewusst als eigenverantwortlich erlebt zu
haben.
Erklärungsbedürftig ist noch der Widerspruch zwischen dem Konzept von EVH
und den subjektiven Definitionen, die die befragten Führungskräfte dafür angegeben
haben. Die am häufigsten genannten Bestandteile der subjektiven Definitionen gehen
von einem vorgegebenen Handlungsspielraum aus, innerhalb dessen die Führungskräfte
frei entscheiden können und die alleinige Verantwortung tragen. Dem liegt offenbar die
Vorstellung zugrunde, dass die Organisation diesen objektiven Spielraum durch formelle
Vorgaben abgrenzt und dass dieser vom Einzelnen individuell ausgestaltet werden

Stefan Koch, Jürgen Kaschube: Eigenverantwortliches Handeln in Organisationen (ZfP 1/2000) 25
kann (Hacker 1986). Diese Konstellation fällt jedoch nicht unter EVH, sondern unter
verantwortliche Pflichterfüllung, bei der keine Ambiguität hinsichtlich der auszuführenden
oder anzuwendenden Vorgaben besteht. Die Mehrzahl der geschilderten kritischen
Situationen stimmt dagegen mit der Konzeption von EVH überein. Die offensichtliche
Kluft zwischen subjektiven Definitionen und tatsächlichem Handeln der Führungskräfte
könnte damit erklärt werden, dass EVH aufgrund der mit ihm verbundenen Verletzungen
von Vorgaben und seiner zwangsläufigen Nähe zur Eigenmächtigkeit nicht mit dem
Selbstkonzept der Führungskräfte in Übereinstimmung gebracht werden kann (Rosenfeld
et al. 1995). Um diese Dissonanz zu vermeiden, konstruieren sie womöglich bei der
expliziten Befragung ein Bild von EVH, das von der Organisation stärker „erwünscht“
ist und einen Konflikt mit ihren Erwartungen ausschließt. Relativiert wird die subjektive
Definition bereits durch einige von den Befragten ebenfalls genannte und unserem Konzept
entsprechende Kennzeichen von EVH, beispielsweise die kritische Distanz zur Organisation,
die Orientierung an eigenen Normen und die Bereitschaft zum persönlichen
Risiko. Diese und ähnliche Kennzeichen fanden sich auch in den berichteten Fällen
wieder.
4. Ausblick
Die Ergebnisse der Studie belegen, dass die konzeptionelle Aufgliederung in verschiedene
Formen Eigenverantwortlichen Handelns zur Klassifizierung verantwortungsbewußten
Verhaltens in Organisationen geeignet ist – zumindest für das Verhalten
von Führungskräften. In wissenschaftlicher Hinsicht schließen sich an diese Ergebnisse
zwei Fragen an: (1) Besteht in Organisationen eine bestimmte Reihung der EVH-
Formen nach der Häufigkeit ihres Auftretens, nach ihrer Bewertung durch die Organisation
oder nach ihren Konsequenzen für den Organisationserfolg? Solche Reihungen
könnten Grundlage einer Operationalisierung der klassifizierten Verhaltensweisen im
Feld sein. (2) Wie lässt sich EVH auf der individuellen Ebene erklären und beeinflussen?
Hier wäre eine Verortung Eigenverantwortlichen Handelns in Hinblick auf motivationspsychologische
Ansätze wie die Selbstbestimmungstheorie der Motivation (Deci/Ryan
1987; Deci et al. 1989) und das Konzept der Lernzielorientierung im Gegensatz zur Leistungszielorientierung
(Dweck 1991; Farr et al. 1993) angebracht.
In Hinblick auf die Praxis sind die Ergebnisse für Personalauswahl und –
entwicklung von Interesse. Ein Auswahlinstrument könnte die Frage beantworten, zu
welchen Formen von EVH eine Person bereit ist und welche sie vermeidet. Ein Entwicklungsinstrument
könnte insbesondere Führungskräften Handlungsspielräume für
EVH verdeutlichen und das erwünschte Verhalten in Konfliktfällen trainieren. Beide
Anwendungen setzen jedoch Klarheit darüber voraus, welche Formen von EVH von der
Organisation einerseits gewünscht und welche andererseits zumindest noch toleriert
werden. Diese Fragen gehen in Richtung eines Leitbildes bezüglich Eigenverantwortlichem
Handeln, das sich in der Praxis janusköpfig zeigt. Am schmalen Grat zwischen
Eigenverantwortlichkeit und Eigenmächtigkeit muss ein Gleichgewicht zwischen der
Stabilität von Organisationsstrukturen und ebenso notwendigen Veränderungsprozessen
gefunden werden (Katz/Kahn 1978; Neuberger 1995).

26 Stefan Koch, Jürgen Kaschube: Eigenverantwortliches Handeln in Organisationen (ZfP 1/2000)
Literatur
Bateman, Thomas S./Organ, Dennis W. (1983): Job satisfaction and the good soldier: The relationship
between affect and employee „citizenship“. In: Academy of Management Journal 26,
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Borman, Walter C./Motowidlo, Stephen J. (1993): Expanding the criterion domain to include
elements of contextual performance. In: Schmitt, Neil/Borman, Walter C. (Hg.): Personnel
selection in organizations. San Francisco, 71–98.
Deci, Edward L./Connell, James P./Ryan, Richard M. (1989): Self–determination in a work organization.
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