Joachim Eigler Transaktionskosten und Personalwirtschaft. Ein ...

Eigler: Transaktionskosten und Personalwirtschaft (ZfP 1/97) 5
Joachim Eigler *
Transaktionskosten und Personalwirtschaft.
Ein Beitrag zur Verringerung der Ökonomiearmut in der
Personalwirtschaftslehre **
Den Anlaß für diese Arbeit liefern die wiederholt erhobenen Klagen, die Personalwirtschaftslehre
weise zu wenig ökonomische Elemente auf. Daher wird versucht, die
Transaktionskostentheorie auf die Personalwirtschaft zu übertragen, um instrumentelle
Gestaltungsempfehlungen zu gewinnen. Die Transaktionskostentheorie wird herangezogen,
weil sie unter den ökonomischen Ansätzen der Neoinstitutionellen Mikroökonomie die
größte Erklärungskraft verspricht. Zunächst wird gezeigt, inwieweit diese Theorie konzeptionell
für eine Analyse von Beschäftigungsverhältnissen fruchtbar gemacht werden kann.
Im Ergebnis stellt sich heraus, daß personalwirtschaftliche Funktionen Reparaturfunktionen
für unvollständige Rahmenarbeitsverträge wahrnehmen. Aus methodischer Sicht werden
darauf aufbauend Kategorien personalwirtschaftlicher Transaktionskosten auf personalwirtschaftlichen
Feldern voneinander abgegrenzt. Anhand personalwirtschaftlicher
Transaktionskosten können dann alternative personalwirtschaftliche Maßnahmen und
Funktionen beurteilt werden. Für die Funktionsfelder der Personalentwicklung und Mitarbeiterführung
wird gezeigt, welchen Erkenntnisgewinn die Transaktionskostentheorie
für die Personalwirtschaftslehre liefert. Abschließend werden die Leistungsfähigkeit und
die Grenzen des Übertragungsversuches beurteilt.
The article offers a solution to the often deplored lack of and demand for a stronger
economic orientation of German personnel management. Therefore, the transaction cost
theory is applied to personnel management in order to develop an operating framework. The
transaction cost theory is used because it is the one which offers the best explanations from all
the economic approaches of new institutional economics. Firstly, it is shown to what extent this
theory can be useful for an analysis of employment relationships. The findings indicate that personnel
management functions play a corrective role for incomplete framework employment
contracts. From a methodological point of view transaction costs are taken to assess different
HRM functions and measures. Therefore, different categories of transaction costs of HRM are
formed as a basis for empirical research. Especially for the functions of „human resource
development“ and „leadership“ the article shows the results of a transaction cost based
analysis. Finally, the potential and limits of the transaction cost theory as an economic
approach for personnel management are assessed.
______________________________________________________________________
* Dr. Joachim Eigler, Jg. 1966, Wissenschaftlicher Assistent an der Wirtschaftswissenschaftlichen
Fakultät der Universität Regensburg, Institut für Betriebswirtschaftslehre, D-93040
Regensburg.
Arbeitsgebiete: Ökonomische Personalwirtschaft, Organisation, Internes Rechnungswesen.
** Artikel eingegangen: 15.7.96 / revidierte Fassung eingegangen und akzeptiert: 25.11.96.

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1. Problemstellung
Aufgrund der deplorablen Befunde bezüglich der Ökonomiearmut der Personalwirtschaftslehre
und ihrer ausgeprägten verhaltenswissenschaftlichen Ausrichtung wurde
die Forderung laut, die Personalwirtschaftslehre ökonomisch breiter zu fundieren
(Hax 1991, S. 65 f.; Sadowski 1991, S. 129 ff.).
Diese Forderung trat in etwa zeitgleich mit Bemühungen um eine tragfähige theoretische
Basis der Personalwirtschaftslehre in Form einer Theorie der Personalwirtschaft
bzw. einer personalökonomischen Theorie auf (z.B. Backes-Gellner 1993). Die
Unzufriedenheit mit dem Fehlen als ökonomisch erachteter Elemente personalwirtschaftlicher
Konzepte und Methoden erhielt neue Nahrung durch die breite Rezeption
der Ansätze der Neoinstitutionellen Mikroökonomie in der Betriebswirtschaftslehre
(Property-rights-Ansatz, Principal-Agent-Theorie, Transaktionskostentheorie). Diese
sind inzwischen zu einem festen Bestandteil betriebswirtschaftlicher Analysen geworden
und haben die Fachterminologie nachhaltig geprägt.
Nach wie vor ist aber nicht geklärt, wie eine ökonomisch gehaltvolle sowie theoretisch
breiter fundierte Personalwirtschaftslehre aussehen soll. Es wird daher versucht,
die Beiträge der Transaktionskostentheorie für eine Personalökonomie herauszuarbeiten.
Die Transaktionskostentheorie wird deshalb herangezogen, weil sie unter den Ansätzen
der Neoinstitutionellen Mikroökonomie die größte Erklärungskraft verspricht.
Dies liegt insbesondere daran, daß dieser Ansatz einen bewußt allgemein gehaltenen
Theorierahmen zur Verfügung stellt, der auf eine große Bandbreite unterschiedlicher
betriebswirtschaftlicher Problemstellungen anwendbar ist und Ansatzpunkte für problemspezifische
Modifikationen bietet. Versuche, die Transaktionskostentheorie für die
Personalwirtschaft zu nutzen, beschränkten sich lange Zeit auf konzeptionelle und gedankliche
Vorarbeiten (z.B. Picot 1987; Sadowski 1991; Wiegran 1993; Backes-
Gellner 1993) oder erste Anläufe, Teilprobleme anhand der Terminologie und der Methodik
der Transaktionskostentheorie zu analysieren (z.B. Sundermeier 1992; Föhr
1994; Staffelbach 1995). Inzwischen zeigen jedoch aktuelle Arbeiten, daß in der Personalwirtschaft
die Relevanz von Transaktionskosten für personalwirtschaftliche Problemstellungen
zunehmend erkannt wird (Alewell 1993; Festing 1996; Röllinghoff 1996;
297-317); eine umfassende und systematische Analyse personalwirtschaftlicher Sachverhalte
fehlt bislang aber noch.
Das Ziel dieser Arbeit besteht deshalb darin, die Konzeption und Methodik der
Transaktionskostentheorie für eine ökonomische Analyse personalwirtschaftlicher
Sachverhalte fruchtbar zu machen. Es wird versucht, transaktionskostentheoretisch begründete
Gestaltungsempfehlungen für personalwirtschaftliches Handeln zu gewinnen.
Anhand der Ergebnisse dieses Übertragungsversuches wird dann zu beurteilen sein,
welche Bedeutung die Transaktionskostentheorie für eine personalökonomische Theorie
besitzt.

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2. Grundlagen einer transaktionskostentheoretisch fundierten Personalwirtschaft
2.1 Der „Reparaturcharakter“ personalwirtschaftlicher Funktionen
Zahlreiche Arbeiten zeigen, daß die Transaktionskostentheorie trotz methodischer
und konzeptioneller Schwächen als Grundlage für betriebswirtschaftliche Untersuchungen
anerkannt ist (z.B. Sydow 1992; Rotering 1993; Wildemann 1995; auch Picot/
Maier 1992; Picot/Reichwald 1994; Szyperski/Klein 1993; Ghoshal/Moran 1996, S.
15). Auf eine erneute und breite Darstellung der Transaktionskostentheorie kann daher
verzichtet werden (hierzu Williamson 1975; 1985; Ebers/Gotsch 1993). Im Rahmen der
Transaktionskostentheorie wird versucht, aus der Wechselwirkung von Einflußfaktoren
und Verhaltensannahmen der Transakteure die Auslösung von Transaktionskosten bei
der Abwicklung von Leistungsbeziehungen einzuschätzen. Unternehmung und Mitarbeiter
sind hierbei die Akteure, die jeweils versuchen, ihre Vertragspositionen zu optimieren,
wobei Informationsasymmetrien die Vertragsbeziehungen beeinflussen. Die
Transaktionskostentheorie erklärt die relative Vorteilhaftigkeit alternativer Koordinationsformen,
die für die Abwicklung von Leistungsbeziehungen eingesetzt werden können.
Sie konzentriert sich auf die Analyse von Problemen bei der Abwicklung von
Transaktionen, die deshalb auch die zentrale Analyseeinheit bilden (Williamson 1985,
S. 41). Die Transaktionskostentheorie unterstellt insbesondere, daß die Akteure opportunistisch
und eigennützig handeln. Die Unterstellung von Opportunismus kann als Bereicherung
für die Personalwirtschaft betrachtet werden, weil sie den Mitarbeiter als
gleichwertigen Vertragspartner unterstellt, der versucht, im Rahmen des Beschäftigungsverhältnisses
seine Interessen und Ziele durchzusetzen. Die Gefahr, durch diese
Verhaltensannahme ein negatives Menschenbild zu reimportieren, ist daher gering. Außerdem
erweist sich Opportunismus für die Analyse personalwirtschaftlicher Sachverhalte
als tragfähigere Prämisse als z.B. Annahmen über eine langfristig vertrauensvolle
Zusammenarbeit.
Die Grundlage für Aussagen der Transaktionskostentheorie bilden Erkenntnisse
amerikanischer Vertragsforschung (MacNeil 1978; Richter 1991, S. 406 f.). Diese sind
auch für eine Analyse von personalwirtschaftlichen Problemstellungen heranzuziehen.
Hauptmerkmale von Beschäftigungsverhältnissen sind danach (1) die Relationalität des
Vertrages und (2) die Personengebundenheit der Arbeitsleistung. Da konkrete Aufgabeninhalte
in Arbeitsverträgen nicht exakt festgelegt werden können, stellen Arbeitsverträge
Rahmenarbeitsverträge dar, die inhaltlich unvollständig sind. Aus vertragstheoretischer
Sicht ist diese Unvollständigkeit für sich betrachtet sinnvoll, weil dadurch die
Flexibilität von Beschäftigungsverhältnissen bezüglich sich ändernder Umweltbedingungen
und wechselnder Aufgabenstellungen gewährleistet wird. Es ist daher nicht das
Ziel zu zeigen, daß durch „geschickte“ Personalwirtschaft vollkommene Arbeitsverträge
formuliert werden können. Vielmehr erklärt die Transaktionskostentheorie, daß unter
den gegebenen vertraglichen Bedingungen Personalwirtschaft unentbehrlich ist, um eine
„reibungslose“ Erfüllung von Arbeitsverträgen nach deren Abschluß zu ermöglichen.

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Arbeitsverträge müssen laufend inhaltlich konkretisiert werden, wobei die Interaktionsbeziehungen
zwischen den Transakteuren Bedeutung für die gegenseitige Vertragserfüllung
erlangen. Arbeitsverträge sind somit typische Beispiele für relationale
Vertragsformen (hierzu MacNeil 1978, S. 886 ff.; Williamson 1985, S. 71 f.; Föhr
1991, S. 64, Ebers/Gotsch 1993, S. 223). Darüber hinaus sind Arbeitsleistungen untrennbar
an die Person des Mitarbeiters gebunden, weshalb sie nicht losgelöst von dessen
Identität betrachtet werden können. Diese beiden Merkmale von Beschäftigungsverhältnissen
stellen die Hauptursachen dar, weshalb es auch in Beschäftigungsverhältnissen
zu Vertragsproblemen und dadurch zur Auslösung von Transaktionskosten
kommt.
Ein Blick auf die Personalwirtschaft durch die Brille der Transaktionskostentheorie
liefert in konzeptioneller Hinsicht zunächst ein interessantes Ergebnis: Personalwirtschaftliche
Funktionen sind als Institutionen interpretierbar, die „Reparaturfunktionen“
für unvollständige Arbeitsverträge wahrnehmen. In einer transaktionskostenfreien Idealwelt
sind in Arbeitsverträgen annahmegemäß für jeden Zeitpunkt des Vertragsverhältnisses
die konkreten zu verrichtenden Arbeitsleistungen exakt festgelegt. Die Akteure
wählen lediglich zwischen alternativen Arbeitskontrakten. Personalwirtschaftliche
Funktionen sind in dieser Welt nicht erforderlich. In realen Beschäftigungsverhältnissen
entstehen jedoch aufgrund inhaltlich unvollständiger Arbeitsverträge und der Personengebundenheit
der Arbeitsleistung kontinuierlich Vertragsprobleme, die in personalwirtschaftliche
Probleme münden. Personalwirtschaftliche Maßnahmen werden eingesetzt,
um diese Störungen im Beschäftigungsverhältnis zu beseitigen. In diesem Sinne übernimmt
die Personalwirtschaft nachvertragliche „Reparaturfunktionen“. Da der nachvertragliche
Regelungsbedarf im Arbeitsvertrag mit zunehmender Stärke der Wirkungen
der Einflußfaktoren auf die Leistungsbeziehung und der Verhaltensannahmen wächst,
nimmt entsprechend auch der Umfang personalwirtschaftlicher Funktionen zur Deckung
dieses Regelungsbedarfs zu. Notwendigkeit und Umfang der Reparaturfunktion
der Personalwirtschaft hängen insbesondere wesentlich vom Ausmaß opportunistischen
Verhaltens der Organisationsmitglieder ab.
Die Personalwirtschaft ist daher als eine Institution interpretierbar, die der governance
oder Beherrschung von Arbeitsverträgen dient. Sie hat die Aufgabe, ökonomische
Reibungsverluste bei der Abwicklung von Beschäftigungsverhältnissen zu begrenzen.
Ziel einer transaktionskostenorientierten Personalwirtschaft ist es daher, den Umfang
dieser Reparaturfunktion auf ein Minimum zu reduzieren. Aus der Logik der
Transaktionskostentheorie heraus wird dieses Ziel wiederum durch eine transaktionskostenminimale
Gestaltung personalwirtschaftlicher Funktionen erreicht.
2.2 Zwei-Ebenen-Modell von Transaktionen im Beschäftigungsverhältnis
Inzwischen besteht im deutschsprachigen Raum Einigkeit darüber, eine Transaktion
als den Prozeß der Koordination eines Leistungsaustausches einschließlich der Vereinbarungen
von Maßnahmen zur Absicherung dieses Austausches zu definieren (Dorow/Weiermair
1984, S. 194; Picot 1993, Sp. 4194 f.). Transaktionskosten sind dann
die Kosten, „Opfer“ oder ökonomischen Reibungsverluste, die im Zuge dieses Koordi-

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nationsprozesses ausgelöst werden. Während bei technischen Prozessen und dem
Tausch von Gütern Transaktionen leicht erkennbar sind, ist die Abgrenzung von Transaktionen
im Beschäftigungsverhältnis wesentlich schwieriger. Auf der Suche nach
Transaktionskosten in der Personalwirtschaft muß zunächst geklärt werden, welche
Transaktionen in Zusammenhang mit Beschäftigungsverhältnissen im einzelnen zu betrachten
sind. Es hat sich gezeigt, daß hierbei mehrere Transaktionsebenen unterschieden
werden müssen, weil Transaktionskosten jeweils nur für Transaktionen auf einer
bestimmten Ebene ermittelt werden können (Michaelis/Picot 1987, S. 88; Picot/Wenger
1988, S. 30).
(1) Ebene des Arbeitsvertrags:
Auf einer ersten Transaktionsebene befindet sich das Beschäftigungsverhältnis
selbst als langfristig angelegtes Austauschverhältnis von Arbeitsleistung gegen Vergütung,
für das der Arbeitsvertrag die Grundlage bildet. Das Ziel dieser Transaktion besteht
in der langfristigen Sicherung der arbeitsvertraglichen Aufgabenerfüllung des
Mitarbeiters. Auf dieser Ebene ist der Gesamtaufwand für den „Betrieb“ personalwirtschaftlicher
Funktionen als Transaktionskostenblock zu betrachten. Diese Transaktionskosten
werden ausgelöst, weil Arbeitsverträge unvollständig sind. Eine transaktionskostentheoretische
Analyse, die an dieser Ebene ansetzt, beschränkt sich auf die Frage,
welche Organisationsform für die Abwicklung der „Arbeitsleistungstransaktion“ aus
Transaktionskostensicht am geeignetsten ist. Organisationsformen hierfür sind Vertragsformen
wie z.B. ein unbefristeter oder zeitlich befristeter Arbeitsvertrag, ein Leiharbeitsvertrag,
ein kurzfristiger Werkvertrag oder eine der Formen eines atypischen Beschäftigungsverhältnisses
(Picot 1982, S. 273 ff.). Problematisch ist hierbei, daß der
Gesamtaufwand für personalwirtschaftliche Funktionen undifferenziert als „Transaktionskosten“
des Arbeitsvertrages bezeichnet wird und dadurch personalwirtschaftliche
Transaktionskosten nicht von den „Produktionskosten“ getrennt werden. Dadurch wird
der Blick auf eine personalwirtschaftlich aufschlußreichere Analyse von Transaktionskosten,
die durch die Abwicklung personalwirtschaftlicher Maßnahmen selbst ausgelöst
werden, verstellt. Den gesamten Personalaufwand lediglich als Transaktionskosten der
Vertragsformen zu bezeichnen, auf deren Grundlage Organisationsmitglieder Aufgaben
erfüllen und Leistungen erbringen, bringt noch keinen erheblichen Erkentnisfortschritt.
Deshalb ist die Betrachtung zu verfeinern und auf eine zweite Ebene abzustellen.
(2) Personalwirtschaftliche Ebene:
Auf dieser Ebene befinden sich diejenigen personalwirtschaftlichen Funktionen,
die der Absicherung eines Arbeitsvertrages dienen. Weil sie als Koordinationsprozesse
interpretierbar sind, die auf einen Leistungsaustausch ausgerichtet sind, können sie als
„personalwirtschaftliche Transaktionen“ bezeichnet werden. Da auf der ersten Ebene
die gesamte Personalwirtschaft Transaktionskosten des Arbeitsvertrags darstellen, besteht
das Ziel personalwirtschaftlicher Transaktionen auf dieser zweiten Ebene darin,
genau diese Transaktionskosten zu minimieren. Dies wird wiederum durch den Einsatz
transaktionskostenminimaler personalwirtschaftlicher Maßnahmen und Konzeptionen

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erreicht. Bei einem Minimum personalwirtschaftlicher Transaktionskosten auf der personalwirtschaftlichen
Ebene kann dann der Umfang der Korrektur- und Reparaturfunktion,
der für die Ausfüllung unvollständige Arbeitsverträge erforderlich ist, ebenfalls
auf ein Minimum begrenzt werden.
Personalwirtschaftliche Transaktionskosten stellen somit alle ökonomischen
Nachteile oder bildhaft gesprochen „Reibungsverluste“ dar, die durch die Erfüllung
personalwirtschaftlicher Funktionen anfallen. Es handelt sich dabei sowohl um quantitative
(sofern meßbar) als auch qualitative Reibungsverluste. In Anlehnung an Picot
können diese phasenorientiert in Vorbereitungs- und Entwurfs-, Vereinbarungs-, Abwicklungs-,
Anpassungs-, Fehlsteuerungs- und Kontrollkosten, die durch personalwirtschaftliche
Aktivitäten ausgelöst werden, untergliedert werden (1982, S. 270; 1993, Sp.
4196), wobei jedoch die Einteilung und das Gewicht einzelner Kategorien von der jeweils
untersuchten Problemstellung abhängt. Personalwirtschaftliche Transaktionskosten
sind in dieser Sicht indirekte Transaktionskosten der Transaktion „Beschäftigungsverhältnis“
der ersten Ebene. Diese differenzierte Zwei-Ebenenbetrachtung erlaubt, den
„Betriebskosten“ einzelner personalwirtschaftlicher Funktionen nachzuspüren. Personalwirtschaftliche
Transaktionskosten sind hierbei definitionsgemäß von den „Personalproduktionskosten“
wie z.B. die Kosten einer Weiterbildungsmaßnahme zu trennen.
Mit der Analyse personalwirtschaftlicher Transaktionskosten eröffnet sich somit ein
Weg, auf eine besondere Kategorie von Personalkosten aufmerksam zu machen, der
bislang trotz ihrer Entscheidungsrelevanz und empirischen Bedeutung kaum Beachtung
geschenkt wurde.
Aufgrund des starken Gewichts, das dem Faktor der Spezifität beigemessen wird,
ist die Untersuchungsperspektive der Transaktionskostentheorie jedoch vorwiegend auf
Sachverhalte gerichtet, die im Nachvertragsbereich liegen (Williamson 1985, S. 29;
Ghoshal/Moran 1996, S. 17). Der Schwerpunkt einer Analyse personalwirtschaftlicher
Sachverhalte liegt daher auf Funktionsfeldern, die ebenfalls zeitlich und logisch der
Phase nach Abschluß eines Arbeitsvertrages zuzuordnen sind. Insbesondere mit Maßnahmen
und Konzeptionen der Personalentwicklung und Mitarbeiterführung können
Ausfüllungs- und Absicherungsaufgaben bezüglich des Arbeitsvertrags wahrgenommen
werden. Da diese somit den Kern einer transaktionskostentheoretischen Analyse bilden,
wird auf diese Funktionsfelder in Kapitel drei vertiefend eingegangen. Darüber hinaus
können aber auch Probleme der Personalfreisetzung als Gegenstand der Vertragsanpassung
interpretiert werden. Vertragsanpassungsbedarf tritt auf, weil bei Abschluß eines
Arbeitsvertrages Art und Eintrittszeitpunkt von Freisetzungsursachen noch nicht bekannt
sind. Der konzeptionelle Einbezug z.B. der Personalbereitstellung hingegen
schließt sich bei Konzentration auf die personalwirtschaftliche Ebene aus konzeptionellen
Gründen aus, da Personalbedarfsplanung und -beschaffung nicht dem Nachvertragsbereich
zuzuordnen sind.
2.3 Erweiterte Betrachtung von Transaktionsebenen im Beschäftigungsverhältnis

Eigler: Transaktionskosten und Personalwirtschaft (ZfP 1/97) 11
Aus personalwirtschaftlicher Sicht ist die Ausblendung von Problemstellungen, die
zeitlich und logisch vor Arbeitsvertragsschluß liegen, natürlich unbefriedigend. Die betrachteten
zwei Transaktionsebenen repräsentieren aber lediglich einen Teilausschnitt
aus einem vielschichtigen Ebenengefüge von Transaktionen, die auf das Beschäftigungsverhältnis
bezogen werden können. Die Betrachtung der Arbeitsvertragsebene eröffnet
unmittelbar den Blick auf eine übergelagerte Ebene von Transaktionen und
Transaktionskosten bezüglich des Beschäftigungsverhältnisses. Auf dieser als Unternehmungsebene
zu bezeichnenden Transaktionsebene ist letztlich die Entscheidung
zwischen „Eigenerstellung“ oder „Fremdbezug“ als Transaktionsalternativen für die Erstellung
von Unternehmungsleistungen im Sinne des Markt-Hierarchie-Paradigmas der
Transaktionskostentheorie angesiedelt. Bei Wahl der Alternative „Eigenerstellung“ sind
sowohl Transaktionskosten organisatorischer Strukturen und Regelungen als auch die
Transaktionskosten des Mitarbeitereinsatzes zu berücksichtigen. Diese bilden zusammengenommen
die internen Transaktionskosten der hierarchischen Organisation von
Leistungserstellungsprozessen, die zu minimieren sind. Auf der Unternehmungsebene
wären dann zusätzlich auch personalwirtschaftliche Funktionen einzubeziehen, die vor
dem Arbeitsvertragsschluß liegen. Dieser Betrachtungsebene sind Transaktionen der
Personalplanung und -beschaffung sowie -auswahl zuzuordnen. Ziel ist hierbei z.B. der
Einsatz eines transaktionskosteneffizienten Personalplanungssystems. Ein mit minimalen
Transaktionskosten verbundenes Personalplanungssystem ist im Vorfeld des Arbeitsvertrages
Voraussetzung für einen minimalen Umfang des gesamten Reparaturaufwandes
personalwirtschaftlicher Funktion auf den tiefergelagerten Transaktionsebenen.
Je genauer z.B. der Personalbedarf geplant wird und je gezielter Personalbeschaffung
und -auswahl betrieben werden, desto geringer müßten dann nach Abschluß des
Arbeitsvertrages die Vertragsprobleme und damit die Transaktionskosten des Beschäftigungsverhältnisses
sein. Die Abgrenzung alternativer Konfigurationen von Planungssystemen
sowie die überschneidungsfreie Zurechnung von Transaktionskosten auf dieser
Transaktionsebene sind jedoch erheblichen konzeptionellen sowie methodischen
Hürden ausgesetzt. Da die zentrale Frage der Transaktionskostentheorie aber lautet:
„What are the costs?“ (Williamson 1985, S. 20), ist für eine Analyse personalwirtschaftlicher
Problemstellungen auf die personalwirtschaftliche Transaktionsebene und
nicht auf die Arbeitsvertrags- oder sogar die Unternehmungsebene abzustellen. Eine
transaktionskostentheoretische Analyse muß somit stets auf eine zu betrachtende Ebene
bezogen werden, um der Komplexität des Untersuchungsobjektes gerecht zu werden.
Diese Ebenendifferenzierung dient letztlich dazu, die komplexen Beziehungen
zwischen Transaktionen im Beschäftigungsverhältnis zu verdeutlichen. Erst auf der personalwirtschaftlichen
Ebene werden diejenigen Transaktionskosten sichtbar, die für die
Gestaltung einer transaktionskostenorientierten Personalwirtschaft von besonderer Bedeutung
sind. Diese ist daran interessiert, Transaktionskosten als „Schattenaufwand“
der Personalwirtschaft sichtbar zu machen und Ansatzpunkte zu deren Begrenzung zu
analysieren.

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2.4 Methodik einer Analyse personalwirtschaftlicher Transaktionskosten
Für eine Analyse personalwirtschaftlicher Transaktionskosten kann aus der Transaktionskostentheorie
eine logische Schrittfolge abgeleitet werden (Picot 1982, S. 273;
Michaelis 1985, S. 61; Eigler 1996, S. 46 ff.). Der erste Schritt beinhaltet die Interpretation
des zu untersuchenden Sachverhaltes als personalwirtschaftliche „Transaktion“.
Der ökonomische Gehalt personalwirtschaftlicher Maßnahmen und Konzeptionen richtet
sich aus transaktionstheoretischer Sicht insbesondere auch danach, inwiefern eine
personalwirtschaftliche Problemstellung als ökonomischer Tausch interpretiert werden
kann, der zur Erreichung der Tauschziele Koordinationsbedarf auslöst (Picot 1987, Sp.
1584). Gegenstand dieses ersten Analyseschrittes ist daher die vertragsbezogene Gegenüberstellung
von personalwirtschaftlichen Leistungen und Gegenleistungen eines
Mitarbeiters.
Im zweiten Schritt sind die Wirkungen der Einflußfaktoren (Unsicherheit/Komplexität,
Häufigkeit, Spezifität) und Verhaltensannahmen (begrenzte Rationalität, Opportunismus)
auf die personalwirtschaftliche Transaktion zu ermitteln. Drittens müssen
personalwirtschaftliche Maßnahmen und Konzeptionen, die zur Problemlösung eingesetzt
werden können, voneinander abgegrenzt werden. Im vierten Schritt müssen jeweils
für die betrachteten personalwirtschaftlichen Maßnahmen und Konzeptionen personalwirtschaftliche
Transaktionskosten ordinal eingeschätzt werden. Hierzu ist es erforderlich,
überschneidungsfreie Kategorien personalwirtschaftlicher Transaktionskosten
zu bilden, um eine differenzierte und vollständige Erfassung der „Reibungsverluste“
im Beschäftigungsverhältnis zu ermöglichen.
Der fünfte Schritt beinhaltet die Anwendung der Entscheidungsregel oder Handlungsvorschrift,
die die Theorie zur Beurteilung alternativer Koordinationsformen anbietet.
Sie lautet: Ceteris paribus ist aus der Menge der alternativen Koordinationsformen
diejenige Form auszuwählen, welche im relativen Transaktionskostenvergleich mit
den geringsten Transaktionskosten verbunden ist (Picot 1991, S. 149). Dieses Arrangement
gilt im Sinne der Transaktionskostentheorie als effizient hinsichtlich
verursachter Transaktionskosten. Dabei wird streng genommen unterstellt, daß die
Produktionskosten der verglichenen Alternativen gleich hoch sind. Bei Existenz von
Trade-off-Beziehungen zwischen Produktionskosten und Transaktionskosten muß
jedoch die Summe beider Kostenarten minimiert werden. Um aber den Blick für die
eigentlichen Reibungsverluste personalwirtschaftlicher Maßnahmen und Konzeptionen
zu schärfen, werden im folgenden vorzugsweise die Transaktionskostenwirkungen als
bislang vernachlässigter „Schattenaufwand“ der Personalwirtschaft herausgearbeitet.
Diese Schrittfolge beruht zwar auf zahlreichen impliziten Prämissen; die vereinzelt
geübte Kritik an der Erklärungskraft der Transaktionskostentheorie, die im wesentlichen
an der mangelnden Operationalisierung und Meßbarkeit der Transaktionskosten
ansetzt, wird aber zunehmend relativiert (zur Kritik Schneider 1985, S. 1248; Ebers/
Gotsch 1993, S. 219; Ghoshal/Moran 1996). Ein Vorzug der Transaktionskostentheorie
besteht jedoch gerade darin, daß der Transaktionskostenbegriff auch den Einbezug qualitativer
Transaktionskostenarten vorsieht und nicht auf meß- und quantifizierbare Kosten
beschränkt bleibt.

Eigler: Transaktionskosten und Personalwirtschaft (ZfP 1/97) 13
Diese grundsätzliche Vorgehensweise liegt in Kapitel drei der Abgrenzung und
Einschätzung von Transaktionskostenwirkungen alternativer Maßmnahmen und Konzeptionen
der Personalentwicklung und Mitarbeiterführung zugrunde. Beide Funktionen
sind dem Bereich nach Abschluß des Arbeitsvertrages zuzuordnen und stehen im
Mittelpunkt einer transaktionskostentheoretischen Analyse der Personalwirtschaft. Personalentwicklung
und Mitarbeiterführung haben als Reparaturfunktionen für unvollständige
Arbeitsverträge besonderes Gewicht.
3. Transaktionskosten auf personalwirtschaftlichen Funktionsfeldern
3.1 Personalentwicklung
Interpretation der Personalentwicklung als personalwirtschaftliche Transaktion
Der Vorwurf fehlender Ökonomie ist bezüglich der Personalentwicklung dann gerechtfertigt,
wenn bei der Ermittlung des Entwicklungsbedarfs und bei der Auswahl von
Entwicklungsmaßnahmen ökonomische Prinzipien mißachtet und dadurch Ressourcen
vergeudet werden. Ökonomische Defizite liegen vor, wenn die Deckungslücke als Steuergröße
der Personalentwicklung unscharf oder überhaupt nicht definiert und die Zuordnung
von Weiterbildungs- und Schulungsmaßnahmen auf Mitarbeiter dadurch willkürlich
ist. Die Deckungslücke bezeichnet die „Kluft“ zwischen Stellenaufgaben und
-anforderungen und aktuellen oder zukünftigen Kenntnissen und Fähigkeiten des Mitarbeiters
(Drumm 1995, S. 329). Die Personalentwicklungspraxis zeigt, daß Entwicklungsmaßnahmen
nicht selten unabhängig von der Definition einer Deckungslücke quasi
nach dem Gießkannenprinzip verteilt werden (Scholz 1994a, S. 658). Da durch diese
Praxis Kenntnis- und Fähigkeitsdefizite nicht vollständig abgebaut werden und die Erfüllung
von Stellenaufgaben nicht gesichert ist, muß Personalentwicklung als Ressourcenvergeudung
disqualifiziert werden. Darüber hinaus wirft eine Betrachtung von Personalentwicklungsmaßnahmen
als langfristige Humankapitalinvestition die Frage nach
deren Finanzierung auf (Gaugler 1989; Oechsler et al. 1993). Personalentwicklung
weist ökonomische Defizite auf, wenn die Finanzierung von Personalentwicklungsmaßnahmen
bereitwillig von Unternehmungen übernommen wird, ohne der Tatsache
Rechnung zu tragen, daß die erworbene Qualifikation unter bestimmten Bedingungen
auch für den Mitarbeiter einen Wert besitzt.
Die entscheidende Interpretation der Personalentwicklung als personalwirtschaftliche
Transaktion besteht in einer Darstellung als Leistungs-/Gegenleistungsbeziehung,
die auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet ist. Dieses Ziel besteht in dem rechtzeitigen
Abbau von Kenntnis- und Fähigkeitsdefiziten. Bei Existenz von Deckungslücken zwischen
den Stellenanforderungen und Kenntnissen sowie Fähigkeiten eines Mitarbeiters
ist nach der Gegenleistung des Mitarbeiters für den geleisteten Personalentwicklungsaufwand
der Unternehmung zu fragen. Da ein Qualifikationserwerb untrennbar an die
Person des Mitarbeiters gebunden ist und bei Verlassen der Unternehmung verloren gehen
kann, ist es ökonomisch sinnvoll, daß der Mitarbeiter an der Finanzierung von Bildungsinvestitionen
beteiligt wird, wenn diese für ihn einen Wert besitzen.

14 Eigler: Transaktionskosten und Personalwirtschaft (ZfP 1/97)
Die transaktionstheoretische Interpretation verdeutlicht, daß ein Mitarbeiter Bildungsinvestitionen
nur dann vorzunehmen bereit ist, wenn die Höhe der Investition geringer
oder gleich der erwarteten Vergütung oder derjenigen Vergütung ist, die alternativ
bei einer anderen Unternehmung erzielt werden könnte (Schmidtchen 1987, S. 142).
Der erzielbare Überschuß in diesem Kalkül entspricht der Quasirente des Mitarbeiters
und bildet die Spezifität des Qualifikationserwerbes ab. Der Wert der Weiterbildungsinvestition
bzw. der Personalentwicklungsmaßnahme bestimmt sich somit nach dem
Spezifitätsgrad der erworbenen Qualifikation. Voraussetzung für das Zustandekommen
einer personalwirtschaftlichen Transaktion ist das beiderseitige Interesse der Arbeitsvertragspartner.
Die transaktionstheoretische Interpretation der Personalentwicklung
zeigt daher, daß ein Mitarbeiter zu einer „Gegenleistung“ für Personalentwicklung nur
bereit ist, wenn diese den Wert seiner Qualifikation auf dem internen oder externen Arbeitsmarkt
erhöht.
Personalwirtschaftliche Transaktionskosten der Personalentwicklung
Kenntnis- und Fähigkeitsdefizite, die nach Abschluß des Arbeitsvertrages auftreten,
stellen Defekte dar, die nur bei nicht vollkommenen Arbeitsverträgen auftreten
können. Im Sinne der Reparaturfunktion der Personalwirtschaft stellt sich daher die
Frage, wie diese Defizite transaktionskostenminimal ausgeglichen werden können. Eine
transaktionskostenfundierte Personalentwicklung muß in diesem Zusammenhang klären,
welche Maßnahmen und Konzeptionen der Personalentwicklung die Erreichung
dieses Transaktionszieles effizient im Sinne des Transaktionskostenkriteriums sichern
können. Haupteinflußfaktor auf die Entstehung personalwirtschaftlicher Transaktionskosten
der Personalentwicklung ist hierbei die Spezifität des Humankapitals, wobei
zwischen firmenspezifischem und allgemeinem Humankapital unterschieden werden
kann (Milgrom/Roberts 1992, S. 328; Oechsler et al. 1993, S. 6, S. 16 f.).
Die Transaktionskostentheorie wirft ein ungewöhnliches Licht auf die Personalentwicklung:
Die Verteilung der Finanzierungslasten für Personalentwicklungsmaßnahmen
kann nämlich als Institution der Personalentwicklung interpretiert und hinsichtlich
personalwirtschaftlicher Transaktionskosten untersucht werden. Die Finanzierung
kann z.B. vollständig von der Unternehmung getragen werden oder vollständig vom
Mitarbeiter. Alternativ denkbar sind Vereinbarungen, die eine Aufteilung der Bildungsinvestitionen
vorsehen. Diese können zusätzlich mit einer Sicherungszahlung in Form
eines Entwicklungspfandes oder mit Rückzahlungsklauseln kombiniert werden (Küpper/Pawlik
1996). Darüber hinaus können alternative inhaltliche Konzeptionen der Personalentwicklung
wie etwa objektivierte, individualisierte oder partizipative Konzeptionen
aus Sicht der Transaktionskostentheorie ebenfalls bezüglich ihrer Eigenschaften
als Sicherungsmechanismen des Arbeitsvertrages untersucht werden.
Zur Beurteilung dieser alternativen institutionellen Vorkehrungen müssen problembezogen
folgende Transaktionskostenkategorien voneinander abgegrenzt werden:
(1) Informations- und Vereinbarungskosten, also Kosten der Erstellung informatorischer
Grundlagen zur Ermittlung des Entwicklungsbedarfs, Kosten für Mitarbeitergespräche
und die Auswahl von Adressaten sowie für die Maßnahmenwahl, (2) Abwick-

Eigler: Transaktionskosten und Personalwirtschaft (ZfP 1/97) 15
lungskosten wie etwa Kosten der Durchführung der Personalentwicklungsmaßnahmen
einschließlich von Opportunitätskosten durch Nichtarbeit des Entwicklungsadressaten),
(3) Fehlsteuerungskosten als „Nachbesserungskosten“ bei nicht vollständigem Abbau
der Deckungslücke, (4) Fluktuationskosten als Kosten der Ersatzbeschaffung und des
Verlustes der „mitgenommenen“ Qualifikation und (5) Kontrollkosten als Aufwand für
die Kontrolle des Entwicklungserfolges. Diese Kategorien geben die ökonomischen
Reibungsverluste der Personalentwicklung wieder.
Bezüglich der Verteilung der Finanzierungslasten von Personalentwicklungsmaßnahmen
auf die Transakteure müssen Transaktionskostenüberlegungen hinsichtlich des
Spezifitätsgrades der erworbenen Qualifikation differenziert werden. Spezifität der Personalentwicklung
bedeutet, daß der Qualifikationserwerb nur dazu geeignet ist, ganz
bestimmte Stellenanforderungen in der jeweiligen Unternehmung zu erfüllen. Prämisse
ist also, daß spezifische Kenntnisse und Fähigkeiten bei Wechsel der Unternehmung
nicht vergütet werden, weil sie dort wertlos sind. Analog sind nichtspezifische oder allgemeine
Qualifikationen auch für andere Unternehmungen von Wert.
Entscheidend ist, daß Qualifikationen immer untrennbar an die Person des Mitarbeiters
gebunden sind. Werden allgemeine Qualifikationen durch die Unternehmung finanziert,
besteht die Gefahr, daß ein opportunistisch handelnder Mitarbeiter sich qualifiziert,
dann den Arbeitgeber wechselt, um eine höhere Vergütung zu erzielen. Dies
kann als „Mitnahmeeffekt“ bezeichnet werden, der Transaktionskosten auslöst. Diese
entstehen durch den Verlust der Investition sowie durch hohe Wiederbeschaffungs- und
Einstellungskosten, die man die man den Fluktuationskosten zurechnen kann. Gegen
diese Effekte muß sich die Unternehmung absichern. Deshalb ist aus transaktionskostentheoretischen
Überlegungungen die Finanzierung allgemeiner Entwicklungsmaßnahmen
durch den Mitarbeiter zu fordern.
Entwicklungsmaßnahmen, die zum Erwerb spezifischer Qualifikationen führen,
schaffen hingegen ein Abhängigkeitsverhältnis. Von dem Mitarbeiter kann die Finanzierung
nicht gefordert werden, weil er nicht sicher sein kann, daß die Unternehmung
nach erfolgter Maßnahme eine Erhöhung der Vergütung zahlt oder Beförderungsversprechen
einhält. Damit wird deutlich, daß auch davon auszugehen ist, daß der Mitarbeiter
die Gefahr opportunistischen Handelns der Unternehmung in sein Kalkül einbezieht.
Eine Vereinbarung, die eine Finanzierung durch den Mitarbeiter vorsieht, würde
daher hohe Vereinbarungskosten und evt. sogar Fluktuationskosten auslösen. Für die
Unternehmung sinkt aber aufgrund der Spezifität die Gefahr, daß der Mitarbeiter abwandert
und Investitionen in seine Qualifikation unentschädigt mitnimmt. Da die Nutzung
der Erträge aus diesen Investitionen daher sicherer ist als bei allgemeinen Personalentwicklungsmaßnahmen,
kann die Unternehmung spezifische Personalentwicklungsmaßnahmen
finanzieren. Natürlich besitzt der Mitarbeiter einen Anreiz, die spezifische
und deshalb alternativ wertlose Qualifikation in der Unternehmung zu verwerten.
Dadurch können Fluktuationskosten gesenkt werden. Zudem werden Vereinbarungskosten
begrenzt.
Andererseits besitzt die Unternehmung natürlich ein Interesse, spezifische Humankapitalinvestitionen
vor Entwertung oder Verlust abzusichern. Während die Entwertung

16 Eigler: Transaktionskosten und Personalwirtschaft (ZfP 1/97)
durch die Personalentwicklungsmaßnahmen selbst vermieden wird, sind Sicherungsmaßnahmen
erforderlich, falls der Mitarbeiter unter Inkaufnahme von Verlusten des
Wertes seiner Qualifikation die Unternehmung wechselt. Daher erweist sich die Zahlung
einer Personalentwicklungspfandes, die ein Mitarbeiter pro rata temporis zurückerhält,
oder die Vereinbarung von Rückzahlungsklauseln als transaktionskosteneffiziente
Institution. Die transaktionskostentheoretische Betrachtung legt somit in Abhängigkeit
von dem Spezifitätsgrad der Personalentwicklungsmaßnahmen die Aufteilung der
Finanzierungslasten zwischen Unternehmung und Mitarbeiter nahe. Aus transaktionskostentheoretischer
Sicht sind Mitarbeiter mit abnehmender Spezifität der Personalentwicklungsmaßnahmen
zunehmend an der Finanzierung des Personalentwicklungsaufwandes
zu beteiligen. Die Transaktionskostentheorie liefert somit ökonomische Argumente
gegen eine allzu bereitwillige Übernahme von Personalentwicklungsaufwand
durch Unternehmungen.
Darüber hinaus ist die Situation auf dem Arbeitsmarkt als relevanter Einflußfaktor
auf Personalentwicklungstransaktionen zu beachten, weil diese den Wert erworbener
Qualifikationen beeinflußt. Bei einem aus Unternehmungssicht angespannten Arbeitsmarkt
erhöht sich die Quasirente durch Qualifikationserwerb, weil aufgrund fehlender
Arbeitsplatzwechselmöglichkeiten eine Verwertung der Kenntnisse und Fähigkeiten nur
in der Unternehmung möglich ist, mit der ein Beschäftigungsverhältnis besteht. Für die
Unternehmung besteht daher eine geringere Gefahr einer Abwanderung des Mitarbeiters
unter Mitnahme der erworbenen Qualifikation. Durch die Situation auf dem Arbeitsmarkt
ergibt sich somit ein konterkarierender Effekt, weil Wertverluste infolge der
Spezifität der Qualifikation durch Wertsteigerungen aufgrund der Knappheit der Qualifikation
kompensiert werden können. Diese Wirkungen beeinflussen daher die Bereitschaft
von Unternehmung und Mitarbeiter, jeweils Anteile an den Bildungsinvestitionen
zu finanzieren.
Die Transaktionskostentheorie kann zudem genutzt werden, alternative inhaltliche
Personalentwicklungskonzeptionen hinsichtlich personalwirtschaftlicher Transaktionskosten
zu untersuchen. Hierzu können grundsätzlich drei Formen voneinander abgegrenzt
werden:
1. Eine objektivierte Konzeption der Personalentwicklung, bei welcher der Entwicklungsbedarf
ausschließlich auf der Grundlage der durch die Kenntnis- und Fähigkeitsdefizite
bestimmten Deckungslücke ermittelt wird (Drumm 1993a, S. 24).
2. Eine individualisierte Konzeption, bei der die Bestimmung des Entwicklungsbedarfs
und die Auswahl der Maßnahmen ausschließlich durch den Mitarbeiter erfolgen
(zur Individualisierung in der Personalwirtschaft Drumm 1989; Kick/Scherm
1993).
3. Eine partizipative Konzeption, bei der sich der durch Partizipation des Mitarbeiters
bestimmte Entwicklungsbedarf zwar an den Entwicklungszielen und -wünschen
des Mitarbeiters orientiert, jedoch durch den objektiven Entwicklungsbedarf begrenzt
wird (Domsch/Reinecke 1982, insb. S. 68-72).
Versucht man, je Personalentwicklungskonzeption personalwirtschaftliche Transaktionskosten
in diesen Kategorien einzuschätzen, wird sichtbar, daß mit zunehmendem

Eigler: Transaktionskosten und Personalwirtschaft (ZfP 1/97) 17
Partizipationsgrad tendenziell die Vereinbarungskosten sinken. Dafür nehmen jedoch
die Kontrollkosten zu. Die Fehlsteuerungskosten sind aus unterschiedlichen Gründen
bei objektivierter und bei individualisierter Personalentwicklung vergleichsweise hoch:
bei der ersten Konzeption aufgrund mangelnder Akzeptanz durch den Mitarbeiter, weil
individuelle Entwicklungswünsche ignoriert werden, bei letzterer aufgrund der Gefahr
opportunistischen Verhaltens, weshalb auch vergleichsweise hohe Kontrollkosten entstehen.
Schließlich kann aus Transaktionskostengründen die Vorteilhaftigkeit partizipativer
Formen der Personalentwicklung begründet werden. Transaktionskostenvorteile
können hierbei trotz vergleichsweiser hoher Informationskosten langfristig in den Kategorien
der Abwicklungs-, Fehlsteuerungs- und Kontrollkosten realisiert werden.
Transaktionskostenvorteile bei der Abwicklung partizipativer Personalentwicklung
können auf höhere Akzeptanz der Mitarbeiter zurückgeführt werden, die zu einer erhöhten
Motivation zur Teilnahme an Personalentwicklungsmaßnahmen und der Umsetzung
des Gelernten ins Tätigkeitsfeld führt. Fehlsteuerungskosten können begrenzt
werden, weil die Wahrscheinlichkeit, daß Deckungslücken vollständig abgebaut werden,
höher ist als bei individualisierter Personalentwicklung. Andererseits ist durch den
partiellen Einbezug des Mitarbeiters die Motivation zur Umsetzung des Wissens ebenfalls
größer als bei objektivierter Personalentwicklung. Da darüber hinaus Fremd- und
Selbstkontrolle miteinander kombiniert werden können, sinkt auch der Kontrollaufwand.
Dieses Ergebnis wurde unter Gültigkeit der strengen und engen Prämissen der Opportunismusannahme
abgeleitet. Eine extrem individualisierte Personalentwicklungskonzeption
löst nämlich in der Kategorie der Kontrollkosten vergleichsweise höhere
personalwirtschaftliche Transaktionskosten aus, weil die konzeptionell vorgesehene
Selbstkontrolle des Mitarbeiters aufgrund der Gefahr opportunistischen Verhaltens und
kognitiver Dissonanzen problematisch ist. Die Transaktionskostenvorteile dieser Form
nehmen daher mit abnehmender Stärke, in welcher jeweils bei einzelnen Mitarbeitern
dieses Verhalten auftritt, zu. Werden die restriktiven Verhaltensannahmen aber gelockert
und unterstellt man die Existenz nicht-opportunistischen Verhaltens eines
hochmotivierten Mitarbeiters, ergibt sich ein Widerspruch zur Konzeption der
Transaktionskostentheorie. Daher können nicht für alle denkbaren Verhaltensweisen
eines Mitarbeiters transaktionskostentheoretisch begründete Aussagen abgeleitet
werden. Diese Überlegungen beziehen sich zunächst ausschließlich auf die Art der Personalentwicklungskonzeption,
nicht aber auf die Art der Personalentwicklungsmaßnahmen
(allgemein oder spezifisch), die zur Deckung des Entwicklungsbedarfs erforderlich
sind. Es ist aber davon auszuehen, daß die Transaktionskostenvorteile partizipativer und
individualisierter Personalentwicklungskonzeptionen zunehmen, je höher der Spezifitätsgrad
der Maßnahmen ist. Der Grund hierfür liegt darin, daß Mitarbeiter bei Tätigkeiten,
die spezifische Qualifikationen erfordern, über eine bessere Kenntnis ihrer Wissensdefizite
verfügen als z.B. Vorgesetzte oder Mitarbeiter der Personalabteilung. Kann
bei hochspezifischen Tätigkeitsfeldern überhaupt nur der Mitarbeiter seinen Entwicklungsbedarf
korrekt einschätzen, ist eine individualisierte Konzeption transaktionskosteneffizient.
Hier überwiegt dann der transaktionskostenrelevante Effekt, daß Anreize

18 Eigler: Transaktionskosten und Personalwirtschaft (ZfP 1/97)
zu opportunistischem Verhalten implizit dadurch abgeschwächt werden, daß die Entwicklungskonzeption
dem Bedürfnis nach individueller Selbstbestimmung Rechnung
trägt. Deshalb ist es plausibel, daß geringere Fehlsteuerungskosten ausgelöst werden.
3.2 Mitarbeiterführung
Interpretation der Mitarbeiterführung als personalwirtschaftliche Transaktion
Die Übertragung der Transaktionskostentheorie auf die Mitarbeiterführung trägt zu
dem als deplorabel befundenen Stand der Führungsforschung bei (Wunderer 1993, S.
638; Drumm 1995, 404 f.). Das Ziel der Mitarbeiterführung besteht darin, Mitarbeiter
in einer Weise zu beeinflussen, daß sie ein erwünschtes Verhalten an den Tag legen und
Leistungen erbringen.
Eine transaktionskostenorientierte Führung muß daher zur Lösung der folgenden
beiden Probleme beitragen: (1) die Wahl eines „geeigneten“ Führungsverhaltens gegenüber
dem Mitarbeiter in der Führungssituation; (2) die Vereinbarung, welche konkreten
Aufgabeninhalte ein Mitarbeiter zur vollständigen Einhaltung seiner konkreten
Arbeitsvertragspflichten erfüllen muß. Zunächst ist der Frage nachzugehen, unter welchen
Voraussetzungen Führungstheorien oder -konzeptionen als „ökonomisch“ bezeichnet
werden können. Sichtet man hierzu die inzwischen kaum mehr überschaubare
Literatur zur Personalführung und analysiert kritische Anmerkungen zu deren Grenzen
und Leistungsfähigkeit (hierzu insb. Scholz 1994b, S. 437 ff.; Drumm 1995, S. 406 ff.),
wird sehr schnell sichtbar, daß Führung aufgrund ihrer Mitarbeiterzentrierung nicht auf
den Einbezug verhaltenswissenschaftlicher Grundlagen verzichten kann. Eine ökonomische
Führung darf daher weder interdisziplinäre Erkenntnisse ignorieren noch
ökonomische Prinzipien vernachlässigen. Erst auf dem zweiten Blick ist daher
erkennbar, daß der Vorwurf der Ökonomieabstinenz nicht so sehr auf die
Vernachlässigung ökonomischer Elemente von Führungstheorien und -konzeption zu
beziehen ist. Er besteht vielmehr in dem Verzicht auf eine Nutzung der Ansätze der
Neoinstitutionellen Mikroökonomie für die Führungsforschung. Hierfür haben jedoch
Picot (1987) sowie Wunderer mit dessen Vorarbeiten zu einer Führungsökonomik (z.B.
1993, S. 655 ff.) bereits erste Anregungen geliefert.
In der Transaktionskostentheorie bleibt offen, wie Rahmenarbeitsverträge im Laufe
des Beschäftigungsverhältnisses inhaltlich zu konkretisieren sind. Aufgrund der Unvollkommenheit
von Arbeitsverträgen können nachvertragliche Anpassungsprobleme
auftreten, die durch Führungshandeln behoben werden müssen. Mitarbeiterführung als
personalwirtschaftliche Funktion muß sicherstellen, daß Arbeitsverträge inhaltlich ausgefüllt
werden. Der Reparaturcharakter tritt auf diesem Feld somit sehr deutlich hervor.
Führung kann als governance structure des Arbeitsvertrags interpretiert werden, die dazu
dient, Vertragsprobleme zu beheben. Vertragsprobleme können auf begrenzte Rationalität
oder Unkenntnis des Mitarbeiters bezüglich zu erfüllender Stellenaufgaben zurückgeführt
werden oder auf eine bewußte Ausnutzung eingeräumter Handlungsspielräume
entgegen der Unternehmungsziele und -interessen. Letzteres wird als shirking
bzw. Drückebergerei bezeichnet und wurde bislang vorzugsweise in der angelsächsi-

Eigler: Transaktionskosten und Personalwirtschaft (ZfP 1/97) 19
schen Literatur näher untersucht (Jones 1984; Yarbrough/Yarbrough 1988). Aus transaktionskostentheoretischer
Sicht kann das Shirking als Grundproblem der Mitarbeiterführung
aufgefaßt werden kann.
Die Abgrenzung von Leistungen und Gegenleistungen im Bereich der Mitarbeiterführung
als Gegenstand einer personalwirtschaftlichen Transaktion wirkt auf den ersten
Blick konstruiert, weil die „Tauschgüter“ nicht deutlich erkennbar sind. Das Führungshandeln
und -verhalten, der Einsatz von Führungsinstrumenten sowie alle Anreize, die
zur Erhaltung und Erhöhung der Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters eingesetzt
werden, können jedoch als personalwirtschaftliche Leistungen der Unternehmung aufgefaßt
werden. Die Gegenleistung des Mitarbeiters besteht in den erwünschten Leistungen
und in dem Verhalten, die Gegenstand des Arbeitsvertrages sind. Eine Gegenleistung
ist aber auch in dem Verzicht auf Shirking-Strategien, die der Mitarbeiter aufgrund
situationsbedingter Handlungs- und Entscheidungsspielräume ergreifen kann, zu sehen.
Eine transaktionstheoretische Betrachtung der Führungsproblematik macht sichtbar, daß
Führung eine personalwirtschaftliche Leistung darstellt, die für den Mitarbeiter einen
Wert besitzt, weil sie sicherstellt, daß er den Arbeitsvertrag vollständig erfüllen kann.
Personalwirtschaftliche Transaktionskosten der Mitarbeiterführung
Führungsformen und Transaktionskostenkategorien
Aus transaktionskostentheoretischer Sicht muß Führung eine „reibungslose“ inhaltliche
Konkretisierung des Arbeitsvertrages ermöglichen. Da Führung situativen Bedingungen
Rechnung tragen muß, sind aus den grundlegenden Arbeiten der Transaktionskostentheorie
zu Beschäftigungsverhältnissen zunächst Merkmale von Führungssituationen
abzuleiten. Da diese Arbeiten bei genauem Hinsehen enge Berührungspunkte
zur personalwirtschaftlichen Führungsproblematik aufweisen, können die beiden Dimensionen
metering (Meßbarkeit der Arbeitsproduktivität) und human asset specifity
(Humankapitalspezifität) direkt als situative Variable zur Typisierung von Führungssituationen
übernommen werden (Williamson 1984, S. 89 ff.). Unter „Humankapitalspezifität“
sind die Qualifikationen des Mitarbeiters zu verstehen, über welche dieser
verfügen muß, um Stellenanforderungen gegenwärtig und zukünftig erfüllen zu können.
Der Grad der Humankapitalspezifität wird hinsichtlich der Ausprägungen „nicht
spezifisch“ und „hoch spezifisch“ differenziert. Das Merkmal „Meßbarkeit der Arbeitsproduktivität“
nimmt Bezug auf die Problematik, individuelle Leistungsbeiträge bzw.
die individuelle Arbeitsproduktivität eines Mitarbeiters ermitteln und diesem zurechnen
zu können. Dieses Situationsmerkmal ist für die Mitarbeiterführung relevant, weil mangelnde
Meßbarkeit der Arbeitsproduktivität zugleich bedeutet, daß der Mitarbeiter
Handlungs- und Entscheidungsspielräume besitzt, die er opportunistisch ausnutzen
kann. Die Ausprägungen sind hierbei „leichte“ und „schwere“ Meßbarkeit der Arbeitsproduktivität.
In der jeweiligen Führungssituation ist diejenige Führungsform zu wählen, welche
die personalwirtschaftlichen Transaktionskosten der Führung minimiert. Für den vorliegenden
Untersuchungszweck müssen Führungsstile, -modelle und -formen, die die
Führungsforschung bilden, zu Gruppen typischer Führungsformen zusammengefaßt

20 Eigler: Transaktionskosten und Personalwirtschaft (ZfP 1/97)
werden. Sie unterscheiden sich bezüglich des Ausmaßes, in dem Führungsinhalte, Normen
und Regelungen explizit formuliert werden. Als Führungsformen können hierbei
betrachtet werden:
autoritär-direktive Führungsformen wie z.B. direkte Anweisungen und Eingriffe
des Vorgesetzten; diese weisen einen hohen Grad expliziter Inhalte, Normen und
Regelungen auf und schränken individuelle Handlungsspielräume durch intensive
Kontrollen ein;
delegativ-partizipative Führungsformen wie z.B. Führung durch Zielvereinbarungen
in Form von management by objectives; charakteristisch hierfür sind die partielle
Delegation der Aufgabenerfüllung an den Mitarbeiter mit größeren Handlungsspielräume
und geringerer Kontrollintensität;
werteorientierte Führungsformen im Sinne einer Führung durch Schaffung eines
Wertekonsens und des Aufbaus von Vertrauensbeziehungen; diese zeichnen sich
durch implizite Führungsinhalte aus und weisen eine geringe Kontrollintensität
bzw. implizite Kontrolle durch Normverletzung auf;
Konzepte der Selbstführung als konsequent fortgeführte Individualisierung der
Führung ergänzt durch ein Coaching des Vorgesetzten; hierbei fehlen explizite
Normen und Kontrollen, autonom handelnde Mitarbeiter stimmen sich selbst miteinander
ab und verfügen somit über weitreichenden Handlungs- und Entscheidungsspielräume
(Drumm 1993b, 3111-3112).
Die nachfolgenden fünf Transaktionskostenkategorien bilden ein plausibles Konzept
für die Systematisierung personalwirtschaftlicher Transaktionskosten der Mitarbeiterführung
(Eigler 1996, S. 163 ff.):
1. Entwicklungskosten: Aufwand für die Erstellung, Formulierung und Publikation
von Führungsinhalten wie z.B. in Form von Führungsgrundsätzen, Anweisungen
sowie Aufwand für die Konzeption von Führungsformen.
2. Vereinbarungskosten: Aufwand für die Vermittlung und Vereinbarung sowohl des
einzusetzenden Führungsverhaltens als auch der Aufgabeninhalte, z.B. mit Hilfe
von Mitarbeitergesprächen; Vereinbarungskosten entstehen zudem auch bei fehlender
Akzeptanz des Führungsverhaltens und der Aufgabeninhalte.
3. Anpassungskosten: Aufwand durch Änderung und Revision der Aufgabeninhalte;
Anpassungskosten entstehen bei mangelnder Flexibilität der Führungsform unter
geänderten situativen Rahmenbedingungen.
4. Fehlsteuerungskosten: Aufwand aufgrund der Verfehlung von Führungszielen,
d.h., der Mitarbeiter erbringt nicht oder nicht in dem gewünschten Ausmaß die zur
vollständigen Erfüllung der Stellenaufgaben erforderliche Leistung und das Verhalten;
Kosten entstehen durch den Vergütungsanteil, auf den kein Wertschöpfungsbeitrag
entfällt.
5. Kontrollkosten: Kosten durch Mitarbeiterbeurteilungen, Beobachtung und Überwachung
sowie Befragung.

Eigler: Transaktionskosten und Personalwirtschaft (ZfP 1/97) 21
Anhand eines Vergleiches der Führungskosten in diesen Kategorien können die
vier Gruppen von Führungsformen den Führungssituationen zugeordnet werden (s.
Abb.1).
Abb. 1: Transaktionskostenbegründete Zuordnung von Führungsformen auf Führungssituationen
(1)-(4)
leicht
schwer
Humankapital-
spezifität
Meßbarkeit der
Arbeitsproduktivität
nicht spezifisch
(1)
autoritär-direktive
Führungsformen
(2)
delegativ-partizipative
Führungsformen
hoch spezifisch
(3)
werteorientierte
Führungsformen
(4)
Selbstführung
Die Zuordnung wird im folgenden anhand von Transaktionskostenargumenten begründet.
Sie bringt zum Ausdruck, daß mit Wahl der jeweiligen Führungsform die vergleichsweise
geringsten Gesamttransaktionskosten der Führung verbunden sind. Jede
andere Zuordnung führte somit zu höheren Transaktionskosten. Hierbei müssen zusätzlich
Kompensationswirkungen von Transaktionskosten zwischen den Transaktionskostenkategorien
berücksichtigt werden. Im Kern zeigt diese Zuordnung, daß in Abhängigkeit
von situativen Bedingungen, die aus dem Theorierahmen der Transaktionskostentheorie
abgeleitet werden können, der Einsatz alternativer Führungsstile, -modelle oder
-konzeptionen jeweils unterschiedlich hohe Transaktionskosten der Führung auslöst.
Der Einsatz bestimmter Gruppen von Führungsformen kann auf diesem Wege transaktionskostentheoretisch
und damit ökonomisch begründet werden.
Ermittlung transaktionskostenminimaler Führungsformen
Prämissen der Situationen (1) und (2) (Abb. 1) ist das geringe Bindungsinteresse
der Vertragspartner aufgrund fehlender Spezifität der Qualifikationserfordernisse. Führungsformen
müssen deshalb vorzugsweise dem Führungsproblem der schlechten Meßbarkeit
der Arbeitsproduktivität Rechnung tragen. In den Situationen (3) und (4) hingegen
ist aufgrund des hohen Spezifitätsgrades von einem hohen Bindungsinteresse der
Partner auszugehen, während das Problem der Meßbarkeit der Arbeitsproduktivität in
den Hintergrund tritt.
In der Führungssituation (1) mit leichter Meßbarkeit der Arbeitsproduktivität und
fehlender Spezifität ist der Einsatz von Formen autoritär-direktiver Führung im Vergleich
zu einem Einsatz der alternativen Gruppen von Führungsformen transaktionskostenvorteilhaft.
Obwohl diese „Gestaltungsempfehlung“ nicht dem Stand der personalwirtschaftlichen
Diskussion entspricht, ist sie konsequent aus den Prämissen der Trans-

22 Eigler: Transaktionskosten und Personalwirtschaft (ZfP 1/97)
aktionskostentheorie ableitbar. Der Mitarbeiter kann nämlich annahmegemäß aufgrund
der Merkmale der Führungssituation und bei Nichtakzeptanz der Führungsform das Beschäftigungsverhältnis
kündigen und die Unternehmung wechseln. Er ist daher bei
Nichtakzeptanz dieser Form der Führung ausreichend geschützt. Da insofern kein Bindungsinteresse
begründbar ist, sind Vereinbarungskosten gering. Anpassungskosten
sind ebenfalls niedrig, weil direktive Führung durch z.B. Anweisungen leicht entsprechend
den Anforderungen aus geänderten Aufgaben angepaßt werden kann, ohne daß
dadurch Mißverständnisse oder Unklarheiten auftreten. Aufgrund der genauen Definition
von Aufgaben, die für diese Führungssituation charakteristisch ist, sind darüber hinaus
Fehlsteuerungskosten ebenfalls sehr gering; auch Kontrollen sind anhand des beobachtbaren
Arbeitsergebnisses leicht durchführbar.
In der Führungssituation (2) mit schwerer Meßbarkeit der Arbeitsproduktivität,
aber fehlender Spezifität sind aus Transaktionskostengründen Formen delegativpartizipativer
Führung zu wählen. Durch Delegation können Entwicklungskosten der
Führung gesenkt werden. Trotz erforderlicher Zielvereinbarungen können auch Vereinbarungskosten
begrenzt werden, weil der Mitarbeiter über Aktionen und Mittel zur
Zielerreichung eigenverantwortlich entscheidet. Dabei ist davon auszugehen, daß bei
Partizipation des Mitarbeiters dessen Akzeptanz höher ist. Darüber hinaus stellen diese
Führungsformen bei der schlechten Meßbarkeit der Arbeitsproduktivität die Flexibilität
der Führung sicher; Anpassungskosten sind gering, weil die Führungsform dem Mitarbeiter
die entsprechenden Freiräume bietet, bei der Erfüllung der Aufgaben eigenständig
auf geänderte Bedingungen zu reagieren. Fehlende Spezifität ermöglicht hierbei
aufwandsminimale Zielvereinbarungen. Fehlsteuerungskosten können ebenfalls wirksam
begrenzt werden, weil die Führungsformen Anreize bieten, sich zielkonform zu
verhalten. Definitionsgemäß verbleibt der Unternehmung als Sanktionsmittel die Möglichkeit,
das Beschäftigungsverhältnis zu lösen. Den Transaktionskosteneinsparungen
stehen jedoch vergleichsweise hohe Kontrollkosten aufgrund der schlechten Meßbarkeit
der Arbeitsproduktivität gegenüber, die jedoch durch die Vereinbarung von Zielen, die
ein Ablesen des Zielerreichungsgrades ermöglichen, gedämpft werden können.
Die Analyse von Transaktionskostenwirkungen in Führungssituation (3) unter den
Bedingungen leichter Meßbarkeit der Arbeitsproduktivität, jedoch hoher Spezifität der
Qualifikation begründet die Vorteilhaftigkeit von Formen werteorientierter Führung.
Obwohl Führungsformen dieses Typs aufgrund der Ermittlung von Werten der Mitarbeiter,
der Ausrichtung der Führung an diesen Werten sowie der Schaffung einer „Vertrauenskultur“
hohe Entwicklungskosten auslösen, sinken Vereinbarungskosten, weil
Konfliktpotential abgebaut und die Akzeptanz der Führung erhöht wird. Anpassungskosten
sind vergleichsweise gering, weil werteorientierte Führung bei geänderten Aufgaben
ausreichend Anpassungsspielraum läßt, wobei die leichte Meßbarkeit der Arbeitsproduktivität
Anpassungsprozesse erleichtert. Zudem können Fehlsteuerungs- und
Kontrollkosten der Führung eingedämmt werden; die opportunistische Nutzung von
Handlungsspielräumen infolge hoher Spezifität kann nämlich wegen leichter Meßbarkeit
der Arbeitsproduktivität schnell aufgedeckt werden. Normverletzungen können
hierbei als Sanktionspotential wirken (Ghoshal/Moran 1996, S. 26 f.). Durch die ange-

Eigler: Transaktionskosten und Personalwirtschaft (ZfP 1/97) 23
strebte Wertekongruenz zwischen Unternehmung und Mitarbeitern kann die Akzeptanz
der Führung erhöht werden. Weil dadurch erreicht werden kann, daß die Neigung, sich
opportunistisch zu verhalten, abgeschwächt wird, stellt dieses Ergebnis auch keinen
Widerspruch zur unterstellten Opportunismusannahme dar. Da die Führung dem Bindungsinteresse
des Mitarbeiters Rechnung trägt, steigt auch dessen Bereitschaft, sich
unter Spezifitätsbedingungen zielkonform verhalten.
Charakteristisch für die Führungssituation (4) mit sowohl schwerer Meßbarkeit der
Arbeitsproduktivität als auch hoher Spezifität ist, daß Aufgabenstellungen vorwiegend
innovativ und komplex und hinsichtlich der Aufgabenmerkmale unscharf definiert sind.
Die Kenntnis der Problemeigenschaften und -lösungsmöglichkeiten liegen deshalb „näher“
beim Mitarbeiter als bei dessen Vorgesetzten. Dieser Führungssituation sind aus
Transaktionskostenüberlegungen Formen und Konzepte der Selbstführung in Verbindung
mit einem Coaching des Vorgesetzten zuzuordnen. Diese Konzepte werden insbesondere
als personalwirtschaftliche Implikation neuer Konzepte der Unternehmungsführung
diskutiert (Drumm 1996, S. 17 f.).
Ihre Transaktionskostenvorteilhaftigkeit resultiert aus dem Wegfall von Entwicklungskosten,
da Führung definitionsgemäß auf den Mitarbeiter verlagert wird. Da der
Sachverstand bezüglich der Problemlösung beim Mitarbeiter liegt, entfallen zudem
Vereinbarungskosten. Hierbei wird besonders gut sichtbar, daß der Einsatz jeder der alternativen
Führungsformen automatisch höhere Transaktionskosten auslösen müßte.
Anpassungskosten können begrenzt werden, weil in der spezifischen Führungssituation
Selbstführungskonzepte ein hohes Maß an erforderlicher Anpassungsflexibilität gewährleisten.
Durch Selbstführungskonzepte entfällt der alternativ notwendige hohe
Kommunikations- und Abstimmungsaufwand. Dieser wird vom Mitarbeiter selbst getragen.
Aussagen über die Höhe der Fehlsteuerungskosten sind stark prämissenabhängig.
Die Einschätzung hängt von der Fähigkeit eines Mitarbeiters ab, autonom zu handeln
und sich selbst in arbeitsteiligen Organisationen abzustimmen. Hilfreich sind hierbei
verhaltenswissenschaftliche Überlegungen: Geht man nämlich davon aus, daß Mitarbeiter
in dieser Führungssituation hochqualifiziert und hoch intrinsisch motiviert sind,
tragen Selbstführungskonzepte mit Autonomie und Selbstabstimmung dem „Führungsbedürfnis“
dieser Mitarbeitergruppe besser Rechnung als eine der alternativen Führungsformen.
Dadurch sinkt auch die Neigung zu opportunistischem Verhalten. Der
Einsatz von Kontrollmechanismen kann hingegen Verluste intrinsischer Motivation und
des Engagements bewirken (Ghoshal/Moran 1996, S. 26 f.). Ebenso sinken Kontrollkosten,
da Fremdkontrolle durch Selbstkontrolle ersetzt wird. Ein Rest an Kontrolle besteht
allenfalls in der Überprüfung der Erfüllung von Zielen wie z.B. in Form von Projektzielen.
In engem Zusammenhang mit der Führung steht die Gestaltung von Anreizsystemen.
Während sich transaktionskostentheoretische Aussagen zur Mitarbeiterführung
auf die aufgabeninhaltsbezogene Konkretisierung des Arbeitsvertrages beziehen, steht
bei einer Analyse von Anreizsystemen die Sicherung der Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters
zu zielorientierter Aufgabenerfüllung im Vordergrund (zu Anreizsystemen
Becker 1991; Laux 1992; Marr/Kötting 1993). Handelt es sich im Rahmen der Mitar-

24 Eigler: Transaktionskosten und Personalwirtschaft (ZfP 1/97)
beiterführung somit um das Problem zu vermitteln, welche Aufgaben ein Mitarbeiter
wahrnehmen soll, zielt die Konstruktion und Ausgestaltung von Anreizsystemen darauf
ab, die „Güte“ der Aufgabenerfüllung sicherzustellen. Da Anreizsysteme somit in Zusammenhang
mit der Führung stehen, kann die transaktionskostentheoretische Analyse
auf der Grundlage der Shirking-Theorie grundsätzlich auch auf die Konstruktion von
Anreizsystemen ausgedehnt werden (Yarbrough/Yarbrough 1988, S. 15 ff.; Eigler
1996, S. 178 ff.).
Es konnte gezeigt werden, daß die Transaktionskostentheorie trotz starker Prämissenabhängigkeit
und methodischer Schwächen einen ökonomische Zugang zur personalwirtschaftlichen
Führungsproblematik eröffnet. Zugleich wird sichtbar, daß bezüglich
der Analyse von Beschäftigungsverhältnissen ein vollständiger Verzicht auf verhaltenswissenschaftliche
Erkenntnisse weder sinnvoll noch wünschenswert ist. Durch konsequente
Argumentation mit personalwirtschaftlichen Transaktionskosten läßt sich daher
zeigen, wie für die personalwirtschaftliche Führungsforschung transaktionskostenökonomische
und verhaltenswissenschaftliche Argumente gewinnbringend zusammengeführt
werden können.
4. Leistungsfähigkeit und Grenzen der Transaktionskostentheorie bei einer
Übertragung auf die Personalwirtschaftslehre
Der große Vorzug der Transaktionskostentheorie liegt darin, daß sie ein breites
theoretisches Fundament für die Analyse von Sachverhalten bietet, die zuvor theorielos
oder nur schwach theoriegestützt abgehandelt worden sind. Auch die Personalwirtschaftslehre
läßt eine tragende Theorie nach wie vor vermissen (Drumm 1993c, S. 681).
Sie ist vielmehr durch „Theorie- und Methodenpluralismus“ (Backes-Gellner 1993, S.
515) geprägt. Die Übertragung der Transaktionskostentheorie auf die Personalwirtschaft
veranlaßt daher dazu, abschließend die Funktion und die Bedeutung dieses mikroökonomischen
Theorieansatzes für die Personalwirtschaftslehre auszuloten.
Die Ergebnisse des Übertragungsversuchs haben gezeigt, daß die Transaktionskostentheorie
grundsätzlich zur Analyse personalwirtschaftlicher Sachverhalte fruchtbar
gemacht werden kann. Hierbei ist insbesondere die ungewöhnliche konzeptionelle
Sichtweise personalwirtschaftlicher Funktionen mit Reparaturaufgaben für unvollständige
Arbeitsverträge zu nennen. Aufschlußreich sind in diesem Zusammenhang zudem
Implikationen, die sich für die Personalbeschaffung und -auswahl auf einer höhergelagerten
Transaktionsebene ergeben. Da Vertragsprobleme aus den Wirkungen opportunistischen
Verhaltens und begrenzter Rationalität begründet werden, bedeutet dies für
die Personalbeschaffung, daß ausschließlich Mitarbeiter auszuwählen sind, die diese
Eigenschaften nicht besitzen. Gelänge die Einstellung solcher „Heiliger“, wird Personalwirtschaft
zunehmend überflüssig. Hiervon geht die Transaktionskostentheorie aber
gerade nicht aus. Darin besteht jedoch eine der Prämissen zahlreicher neuer Konzepte
der Unternehmungsführung in der Gefolgschaft des Business Reengineering (Drumm
1996, S. 18). Es ist deshalb auch verständlich, daß personalwirtschaftliche Implikationen
von organisatorischen Restrukturierungskonzepten weitgehend vernachlässigt werden
(Drumm 1996, S. 14 ff.).

Eigler: Transaktionskosten und Personalwirtschaft (ZfP 1/97) 25
Darüber hinaus erlangt die ökonomische Begründung personalwirtschaftlicher
Funktionen besondere Bedeutung vor dem Hintergrund des Outsourcing personalwirtschaftlicher
Leistungen, das gegenwärtig Theorie und Praxis intensiv beschäftigt (Personalwirtschaft
special 1995). Insbesondere in jüngster Zeit entsteht im Zuge umfangreicher
Restrukturierungsvorhaben die Gefahr, daß die Bedeutung und Funktion des
Personalbereichs grundsätzlich in Frage gestellt und gefordert wird, die Personalabteilung
abzuschaffen und personalwirtschaftliche Funktionen in die Köpfe von Mitarbeitern
der Linie mit Fachaufgaben rückzuverlagern. Soweit solche Überlegungen an dem
Selbstverständnis der Personalwirtschaft als betrieblicher Funktion rütteln, kann die
transaktionskostenökonomische Begründung wertvolle Hilfestellungen und Argumente
bieten. Diese können vor voreiligen – ransaktionskosten auslösenden – Kahlschlägen
bewahren.
Ein weiterer Vorzug der Übertragung der Transaktionskostentheorie auf personalwirtschaftliche
Probleme besteht in der konsequenten Rückbesinnung auf Tauschbeziehungen.
Hierdurch können Ressourcenvergeudung und die Verfehlung ökonomischer
und sozialer Ziele personalwirtschaftlicher Maßnahmen besser sichtbar gemacht und
ein Beitrag zu deren Vermeidung geleistet werden. Hauptnutzen jedoch ist, daß anhand
personalwirtschaftlicher Transaktionskosten Aufwand in Form von Reibungsverluste
der Personalwirtschaft aufgedeckt werden kann. Dieser ist bislang stark vernachlässigt
worden, obwohl er einen wesentlichen Bestandteil des personalwirtschaftlichen Gesamtaufwandes
darstellt.
Diese Vorzüge dürfen jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, daß die Erklärungsbeiträge
der Transaktionskostentheorie auf personalwirtschaftlichem Gebiet sehr stark
prämissenabhängig sind. Insbesondere wird das der Theorie zugrundegelegte Menschenbild
des Mitarbeiters als opportunistisch handelnder Transakteur der Komplexität
des Menschen bezüglich seiner Bedürfnis- und Motivstruktur nicht gerecht, auch wenn
die Verwendung eines opportunistischen Menschenbildes verlockend erscheint. Die
Transaktionskostentheorie stößt zudem an konzeptionelle Grenzen, weil die Analyse bei
Bezug auf eine Transaktionsebene den Zugang zu anderen Ebenen abschneidet. Insofern
weist die Theorie eine problemverengende Sicht auf. Das Hauptaugenmerk ist auf
einige zentrale personalwirtschaftliche Sachverhalte gerichtet, die dem Arbeitsvertragsschluß
nachgelagert sind wie z.B. die Personalentwicklung und die
Mitarbeiterführung. Aus methodischer Sicht liefert die Transaktionskostentheorie
darüber hinaus keine exakten Maßzahlen für Transaktionskosten. Sie erlaubt qualitative
Transaktionskosteneinschätzungen, die lediglich eine plausibilitätsgestützte ordinale
Bestimmung der Transaktionskostenvorteilhaftigkeit alternativer
personalwirtschaftlicher Maßnahmen und Konzeptionen zulassen.
Die aufschlußreichen und ungewöhnlichen, z.T. heuristischen Erklärungsbeiträge
zur Gestaltung der Personalwirtschaft weiten jedoch das Blickfeld der ökonomischen
Personalwirtschaftslehre für Beurteilungsgrößen, die bislang nicht selbstverständlicher
Bestandteil personalwirtschaftlicher Überlegungen waren. Diese ergänzende Erklärungsleistung
der Transaktionskostentheorie ist daher für die Personalwirtschaftslehre
unverzichtbar. Sie kann als wichtiger, weiterführender Beitrag zu einer personalökono-

26 Eigler: Transaktionskosten und Personalwirtschaft (ZfP 1/97)
mischen Theorie dienen. Darüber hinaus wirft die Übertragung der Transaktionskostentheorie
auf personalwirtschaftliche Sachverhalte neue und noch ungelöste Fragestellungen
auf. Dazu zählen insbesondere die Analyse der Interdependenzen zwischen personalwirtschaftlichen
Transaktionskosten und Produktionskosten, die Analyse der Transaktionskostenwirkungen
kollektivvertraglicher Regelungen sowie die Wechselwirkungen
zwischen personalwirtschaftlichen Transaktionskosten und den Kosten organisatorischer
Regelungen. Außerdem bietet die Transaktionskostentheorie einen wichtigen
Ansatzpunkt für die Personalwirtschaftslehre, Problemstellungen verstärkt auch aus arbeitsmarktökonomischer
Sicht zu betrachten. Die Klärung dieser Fragen verspricht wesentliche
Erkenntnisfortschritte auf dem Wege zu einer Personalwirtschaft als ökonomischer
Disziplin (Backes-Gellner 1993).
Literatur
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