Fred Becker - Rainer Hampp Verlag

Fred Becker
Flexibilisierung der Führungskräftevergütung?*
Deskriptoren: Akzeptanz, Anreize, Belohnung, Einkommen, Entlohnung,
Flexibilität, Führungskraft, Innovation, Karriere, Leistungskriterium,
Leistungsorientierung, Management-strategisches, Personalentwicklung,
Personalplanung, Personalpolitik, Planung
Die Diskussion um eine Flexibilisierung der Vergütung von Führungskräften
bezieht sich bislang auf drei Aspekte:
(1) Die Flexibilisierung der Zusatzleistungen bzw. das Angebot einer
Wahlpalette von Belohnungen (z.B. Pensionsleistungen, Langzeiturlaub,
Dienstwagen im Rahmen von Cafeteria-Systemen).
(2) Die Flexibilisierung starrer Entgeltsysteme bzw. die Aufnahme
variabler Entgeltkomponenten (Tantiemen, Boni) zusätzlich zum fixen
Gehalt.
(3) Die Flexibilisierung der Bezugsgrößen für variable Entgelte bzw. die
Verwendung von mehreren operativen und strategischen Leistungskriterien
bei der Boniermittlung.
Die drei Aspekte sind in ihrem Problemgehalt unterschiedlich zu bewerten,
auch wenn (3) unmittelbar an (2) gebunden ist.
zu (1) Flexibilisierung der Zusatzleistungen
Die vielfältigen Probleme aber auch die Handhabungsmöglichkeiten eines
"Sozialleistungsmanagements" haben Dycke/Schulte im letzten und Wagner in
diesem Heft auch für die Führungskräfteebenen diskutiert. (S. auch
Dycke/Schulte 1986, Wagner 1986.) Hier erscheint die Akzeptanz einer
Flexibilisierung der Führungskräftevergütung auf betrieblicher und auf
individueller Seite möglich. Welche Formen und welches Ausmaß dieses
Flexibilisierung haben kann, wird die Zukunft zeigen. Erste Ansätze
bestehen bereits.
Viel mehr Akzeptanz- und Realisierungsschwierigkeiten zeigen sich bei den
beiden anderen Aspekten einer möglichen Flexibilisierung.
zu (2) Flexibilisierung starrer Entgeltsysteme
Die Vergütungen bundesdeutscher Führungskräfte bestehen überwiegend aus
fixen Entgelten. Nur wenige erhalten - zudem nur relativ niedrige -
variable Entgelte. Die Studien verschiedener Personalberatungen
(Kienbaum, TPF&C, SCS.) über die Vergütungspraktiken für bundesdeutsche
Manager geben keinen Anlaß auf eine nennenswerte stärkere Verbreitung
variabler Entgeltkomponenten in naher Zukunft zu "hoffen". Teilweise
werden sogar entgegengesetzte Tendenzen festgestellt. Hinzu kommt, daß
die Bedeutung von Entgelten und erst recht von zusätzlichen variablen
Entgeltbeträgen für Führungskräfte bislang kaum hinreichend geklärt ist.
Vor einer Überbewertung verhaltensbeeinflussender Wirkungen und eines
realen Flexibilisierungspotentials bei Führungskräftevergütungen (Becker
1987, S. 33ff., Hentze/Kammel 1988, S. 45.) ist also zu warnen.
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* Der Autor - Gutachter für ZfP 1/88 - bezieht sich auf den Artikel von
Hentze und Kammel: Ansatzpunkte für eine Flexibilisierung der Führungskräfteentlohnung.
So wohl begründet und überzeugend auch manche Aussagen von Forschern,
Beratern und Praktikern klingen mögen ("Das Angebot von variablen
Entgelten ist verhaltenssteuernd und v.a.
leistungsmotivationsfördernd!"), so skeptisch sollte man bezüglich der
Realisierung solcher Entgelt-"Innovationen" sein. Die Akzeptanz bzw.
Nicht-Akzeptanz variabler Entgelte seitens der betroffenen Mitarbeiter
ist als Problem hervorzuheben. (Schmitz 1987, Schmal/Lehmann 1985.)

Die folgende Diskussion bezieht sich weniger darauf, ob nun "leistungsoder
erfolgsorientierte Entgelte" i.S. seiner gerechten Beteiligung der
Führungskräfte am Wohl oder Nicht-Wohl der Unternehmung finanziell
empfehlenswert sind (Rappaport 1983.), noch steht in ihrem Vordergrund,
ob dadurch eine gezielte Verhaltenssteuerung sinnvoll oder ethisch
vertretbar (Stichwort: Manipulation) (Hagen 1985.) ist.
Der - betriebsspezifische - Akzeptanzgrad hängt sehr stark von der
vorgesehenen Regelung, den individuellen Risikoneigungen, der Erfolgslage
der Unternehmung, dem Einfluß von Promotoren u.a.m. ab. Die hiesigen
Unternehmungskulturen sind kaum auf eine Flexibilisierung - zumindest der
individuellen Belange - "eingestellt". Eine Flexibilisierung der
Arbeitszeit für die unteren Mitarbeiterebenen läßt sich von den Managern
eher - und zum großen Teil ökonomisch begründet - fordern, als sie bei
eigenen wesentlichen Lebensaspekten, und dazu zählen die Vergütungen
ebenso wie die Arbeitszeit, zu akzeptieren.
Flexibilisierung ist zudem nicht gleich Flexibilisierung (Hentze/Kammel
1988, S. 48ff.): Werden bspw. zusätzliche Boni zum vereinbarten
Gehaltsfixum angeboten, sieht die Akzeptanz wahrscheinlich ganz anders
aus, als wenn - und dies ist betriebswirtschaftlich und vielleicht in
einer leistungsorientierte(re)n Gesellschaft motivationstheoretisch
sinnvoller - bspw. die fixen Entgeltbestandteile sinken, die zusätzlich
angebotenen variablen Entgelte aber ein höheres Gesamtentgelt
ermöglichen. Sich als leistungsschwächer wahrnehmende Mitarbeiter werden
kaum die durch eine solche Innovation zu erwartende Einkommenseinbuße
ohne Widerstand hinnehmen. Aber auch die anderen Führungskräfte werden
nicht allseits mit Begeisterung reagieren. Zu wenig - fremde und v.a.
eigene - Erfahrungen mit flexiblen Entgelten sind bislang gemacht worden,
als daß Befürchtungen abgebaut werden und die möglichen Vorteile solcher
Regeln bekannt sind. Die amerikanischen Erfahrungen können zwar als
Beispiel und als Anregung dienen, aber zu mehr auch nicht.
Ich möchte hier nicht generell gegen eine Flexibilisierung der starren
Führungskräftevergütung argumentieren; sie erscheint mir langfristig und
auch bereits jetzt für viele Betriebe durchaus empfehlenswert, erfolgsund
zufriedenheitsfördernd. Skepsis was die Implementierung und die
erfolgreiche Durchführung solcher Konzepte betrifft ist aber angebracht.
Wir benötigen empirische Studien (Einzelfallstudien, repräsentative und
explorative Untersuchungen) zu den deutschen Unternehmungen, die
Erfahrungen mit einer Flexibilisierung der Führungskräftevergütungen
gemacht haben. Die Bedingungsrahmen, die Verhaltensauswirkungen, die
Erfolgswirksamkeit und die Zufriedenheit könnten so erfaßt werden. Nicht
zu vernachlässigen sind psychologisch fundierte Beiträge, die auf die
implizite Annahme eines Stimulus-Response-Mechanismus bei variablen
Vergütungssystemen eingehen. (S. Bleicher 1986, Schanz 1986.) Nur so
ließen sich begründete Empfehlungen aussprechen und die theoretischen
Arbeiten auf diesem Gebiet überprüfen und verbessern. Auch würden sich
dann vielleicht viele hypothetische Vermutungen - wie sie auch immer
wieder in diesem Beitrag vorkommen - stützen bzw. falsifizieren lassen.
Weiter kritisch bleibt zu bemerken, daß die Höhe der variablen
Entgeltmöglichkeiten wohl von der Hierarchie (S. hierzu auch
Hentze/Kammel 1988, S. 50.) und nicht, was wohl treffender wäre von der
den Vergütungsregelungen zugrunde liegenden Arbeitssituation (Becker
1987, Laukamm/Walsh 1985.), abhängen werden. I.d.R. werden nur die Top-
Manager so hohe variable Entgelte erwarten können, daß von den Bonierwartungen
eine signifikante motivationale bzw. verhaltensbeeinflussende

Wirkung ausgehen könnte. Eine Flexibilisierung allein reicht nicht aus,
das Ausmaß ist entscheidend.
Die zukünftige Diskussion sollte sich auch darauf beziehen, ob eine
finanzielle Beteiligung der Führungskräfte am Unternehmungserfolg
sinnvoll ist oder nicht. Zumindest diejenigen Mitarbeiter, die
erheblichen Einfluß auf den Erfolg der Unternehmung oder eines
Unternehmungsbereiches (Erfolg auch verstanden als Verlustreduzierung
u.ä.) haben, könnten analog zu den Eigentümern ein finanzielles
(Einkommens-)Risiko u.a. in Form einer Kapitalbeteiligung tragen. Dieses
Risiko kann durch höhere Bonimöglichkeiten "versüßt" werden. Doch auch
hier ist mit Widerständen besonders von den Top-Managern zu rechnen. Zu
ausgeprägt sind ihre Machtpositionen und zu vielfältig sind ihre
Karrierealternativen, als daß in diesem Bereich baldige Änderungen
erwartet werden können.
In diesem Zusammenhang ist v.a. auch auf die früheren Forschungen von
Laux zu Entgeltsystemen auf Basis der "agency theory" hinzuweisen. (Laux
1972, 1975, 1975a, 1977.) Sie könnten einen wesentlichen Beitrag zur
theoretischen Fundierung von Aussagen zur Führungskräftevergütung
leisten. Allerdings erscheint mir bei ihnen eine Überwertung der
Gewinngrößen als strategische Erfolgsfaktoren vorzuliegen.
zu (3) Flexibilisierung der Bezugsgrößen
Noch problematischer ist die Flexibilisierung der Bezugsgrößen der
variablen Entgelte. Die bereits erwähnten Studien der Personalberatungen
zeigen ein breite Spektrum an, von einzelnen Umsatzgrößen über
zielbezogene Kriterien bis hin zu Ermessensentscheidungen. Vorwiegend
handelt es sich um einzelne operative, absolute oder relative
Erfolgsgrößen. Eine Flexibilisierung würde nun bedeuten, daß im
Zeitablauf wechselnde, situations- und zielabhängige, operative und
strategische Leistungs- bzw. Erfolgskriterien verwendet werden. Es gäbe
nicht mehr "das" unternehmungsweite Entgeltsystem, sondern individuelle
und periodisch veränderte Anreizpläne.
Eine solche Flexibilisierung wird mit durchaus treffenden Argumenten
gefordert. Ob sie allerdings zu dem gewünschten Erfolg führen kann,
erscheint zweifelhaft. Die weiter oben angeführten Akzeptanzprobleme
variabler Entgelte an sich treten noch verstärkt auf. Diese skeptischen
Aussagen - auch wider eigene Forschungsbemühungen (Becker 1987.) - läßt
sich wie folgt begründen:
- Die variablen Entgeltbestandteile sind insgesamt zu niedrig, als daß
die Aufspaltung quasi in verschiedene Teilboni (durch verschiedene
zugehörige Bezugsgrößen) noch eine motivationale Wirkung entfalten
könnte.
- Andere Entscheidungen in Betrieben, z.B. Karrieremaßnahmen, werden
häufig mehr auf kurzfristiger Basis und unter Vernachlässigung
strategischer Erfolge getroffen. Dieser Widerspruch zu einem auf
strategischen Kriterien beruhenden langfristigen Bonus führt zu einer
Konterkarierung (Der Karrieresprung wirkt schneller.).
- Die Flexibilisierung der Bezugsgrößen erfordert eine Beteiligung der
Führungskräfte im Planungsprozeß und individuelle Einflußmöglichkeiten
auf die Erfolgskriterien. Ohne solche organisatorischen Anpassungen läuft
die Entgeltinnovation auf.
- Welche Erfolgs- und Leistungskriterien sagen nun etwas über den
wirklichen Erfolg aus? Das ist noch eine ungeklärte Frage.
Nicht nur das bei diesem Flexibilisierungsbereich mit starken
Widerständen zu rechnen ist, ob diese Regeln überhaupt leistungsfördernd
und -steuernd wirken, ist längst nicht geklärt. Zwar mögen in einzelnen

Betrieben bereits positive Erfahrungen gemacht worden sein; eine
empirische Studie für unseren Sprachraum zur Stützung dieser Annahmen
steht jedoch noch aus. Hier zeigt sich weiterer Forschungsbedarf. Einzelfallstudien
über die Erfahrungen bspw, bei Haniels (Hahn/Willers 1986.),
Krupp (Feichtner 1987.), 3M (Schmitz 1987.), Continental Gummi-Werke
(Becker 1987.) u.a. könnten neue Erkenntnisse bieten. Interessant wäre
bspw. zu erfahren, wie die Haniels-Manager mit den innovativen,
strategischen Entgeltregelungen zurechtkommen oder wie sich die
Partizipienten des Aktienoptionsplans bei Conti Gummi nach dem tiefen
Kursverfall des letzten Jahres äußern. Auch ein Erfahrungsaustausch von
Praktikern und Beratern (bspw. auf einer DGfP-Tagung) könnte
weiterhelfen.
Ausblick
Empfehlenswert erscheint eine Flexibilisierung der
Führungskräftevergütung nur für solche Betriebe, wo die
Einsatzbedingungen günstig sind: z.B. positive Erfahrungen mit
Flexibilisierungen unterschiedlichster Art, Promotoren auf der obersten
Ebene, positive Erfahrungen mit strategischer oder
innovationsorientierter Führung, Bereitschaft der betroffenen
Führungskräfte, Bereitschaft für ein Pilotprojekt in einem bestimmten
Bereich oder auf einer bestimmten Ebene mit Vergleichsrechnungen,
individuelle Risikoneigungen, keine Personalbürokratie, Bereitschaft zu
möglicherweise erhöhten Entgeltaufwendungen u.a.
Allgemein ist die Flexibilisierung der Führungskräftevergütung kurz- bis
mittelfristig kaum erfolgswirksam zu realisieren. Sie erscheint zudem nur
als eine mögliche, notwendige aber keineswegs hinreichende Bedingung für
Verhaltensbeeinflussungen speziell im Hinblick auf strategische Ziele.
Von eher größerer Bedeutung als die monetären Anreiz - zielt man auf eine
Beeinflussung des Leistungsverhaltens ab - sind die immateriellen
Anreize, bspw.:
- Eine Karriereplanung sollte sich auch auf strategisches
Leistungsverhalten beziehen. Damit werden Signale für die Mitarbeiter
gesetzt, die vielfach stärker und bedeutender wahrgenommen werden, als
bekundeter Willen zur strategischen Förderung und die eventuell "paar"
tausend Mark Boni.
- Eine Personalentwicklung, die v.a. die Sozialisierungsbedingungen
berücksichtigt, kann Einstellungsmuster ("Der Erfolg ist nur kurzfristig
zu erreichen!") beeinflussen helfen. Wider Einstellungen nur formale
Instrumente einzusetzen führt kurz- bis mittelfristig zu deren Scheitern.
- Einfluß auf die strategische Planung verdeutlicht die individuellen
Wirkungsmöglichkeiten auch auf das Zustandekommen der eigene Boni. Ohne
dieses Bewußtsein kann keine Verhaltensänderung durch die
Flexibilisierung bewirkt werden.
Diese Symbole der Unternehmungsführung als quasi verschlüsselte
Botschaften provozieren, sofern sie nicht miteinander und mit den
Entgeltregelungen kongruent sind, Deutungsschwierigkeiten und
Verhaltensunsicherheiten bei den Führungskräften. Insofern ist die These
von Hentze/Kammel (1988): "Organisationsstruktur der Unternehmung,
Planungs- und Entscheidungssystem und die Führungsgruppe selbst sollten
übergreifend Gegenstand von Flexibilisierungsüberlegungen sein", noch
dahingehend zu erweitern, als daß die gesamte Unternehmungskonzeption als
Anreizsystem i.w.S. mit strategischem Charakter kongruente Merkmale
ausstrahlen sollte. (S. auch Lorange 1986, Feichtner 1987, Lehmann 1987,
Becker 1987.) Neue Regelungen im Personalbereich bieten zudem die Chance
die Führungskommunikation strategisch auszurichten.

Als Fazit bleibt festzuhalten, daß die Flexibilisierung von
Führungskräftevergütungen noch einen Mangel an theoretischen und
empirischen Forschungsbemühungen hat sowie im Hinblick auf ihre
Realisierung Veränderungen in den Einstellungen und Risikoneigungen der
Führungskräfte wie Betriebe bedarf.
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