Zur Erfassbarkeit von Personalinvestitionen im internen

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60 Fischer: Zur Erfassbarkeit von Personalinvestitionen im internen Rechnungswesen (ZfP 1/99) Abb. 5: Beispiele für Koordinationsaktivitäten eines dezentralen Personalcontrolling (PeC) Regelungsbezug u. Unterstützungsfunktion des Personalcontrolling Systembildende Servicefunktion für eine (personalwirtschaftliche) Zentraleinheit Systemgebundene Servicefunktion für eine (personalwirtschaftliche) Zentraleinheit Systembildende Servicefunktion für das Personalmanagement der Profitcenter Systemgebundene Servicefunktion für das Personalmanagement der Profitcenter Aufgabenschwerpunkte des Personalcontrolling (a) Interaktiv-koordinierende Mitwirkung an der personalwirtschaftlichen Planung und Kontrolle 1. Das PeC schlägt Grundsätze für eine einheitliche, mit der Unternehmenspolitik übereinstimmende Gestaltung von profitcenterinternen und profitcenterübergreifenden Anreizsystemen vor. 3. Das PeC koordiniert kurzfristig den Personaleinsatz von Fachund Führungskräften, die zwecks umfassender Qualifizierung systematisch in verschiedenen Profitcentern eingesetzt werden sollen. 5. Das PeC entwickelt ein flexibles Vergütungssystem für ein Profitcenter nach dem Cafeteria-Prinzip (im Rahmen der vorgegebenen Richtlinien für eine unternehmenseinheitliche Entgeltpolitik). 7. Das PeC analysiert die Überschreitung des Profit-Center-Budgets für Personalbeschaffung daraufhin, ob die Verantwortung dafür bei den zuständigen Aufgabenträgern des Profitcenters liegt. (b) Informativ-koordinierende Mitwirkung an der personalwirtschaftlichen Informationsversorgung 2. Das PeC schlägt differenziertere Bezugsgrößen in Bezug auf einzelne Gemeinausgabenkategorien für personalinvestitionsbezogene Verfahren der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung in allen Profitcentern vor. 4. Das PeC erstellt eine nach Berufsgruppen und hierarchischen Positionen untergliederte Übersicht über durchschnittliche Verweildauern von Fach- und Führungskräften in den einzelnen Profitcentern. 6. Das PeC entwickelt einen Fragebogen für Führungskräfte in den Profitcentern zur regelmäßigen Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs der ihnen unterstellten Mitarbeiter. 8. Das PeC erstellt eine Übersicht über die in den letzten fünf Jahren angefallenen Ausgaben für Personalbeschaffung und die in den einzelnen Perioden aufgetretenen Fluktuationsraten. eine aufbau- und ablauforganisatorische Restrukturierung der bestehenden Organisation des Rechnungswesens gewährleistet werden kann. Die Wirtschaftlichkeit der Datenbereitstellung durch das personalwirtschaftliche Rechnungswesen muss allerdings in jedem Einzelfall abgewogen werden. Sie lässt sich hinsichtlich der Daten für die Bilanzierung von Personalinvestitionen einerseits durch Verringerung des Bereitstellungsaufwands steigern, was in der Regel zulasten von Detailliertheit und Präzision der Daten bzw. Informationen geht, und andererseits durch Erhöhung des Verwendungsnutzens, indem die Daten auch für zahlreiche weitere Zwecke der Personalplanung und -kontrolle genutzt werden. Zudem kann die Wirtschaftlichkeit der Informationsbereitstellung durch Nutzung des zunehmenden Angebots an preisgünstigen Software- und Hardwarekomponenten für die Personaldatenerfassung, -aufbereitung und -weitergabe gesteigert werden.
Fischer: Zur Erfassbarkeit von Personalinvestitionen im internen Rechnungswesen (ZfP 1/99) 61 5. Praktische Relevanz des Konzepts zur Bilanzierung von Personalinvestitionen und Ausblick auf künftigen Forschungsbedarf Eine Bilanzierung von Personalinvestitionen kann entweder unternehmensintern erfolgen – und dann bestimmten (unternehmensinternen oder -externen) Adressatengruppen als Zusatzinformation zu den herkömmlichen Informationsgrundlagen des internen und externen Rechnungswesens zur Verfügung gestellt werden – oder in Erfüllung rechtlicher Normen als Bestandteil des Jahresabschlusses von Unternehmen durchgeführt werden – und dann für nur einen Teil oder für sämtliche Interessenten als Informationsquelle zugänglich sein. Eine Bilanzierung von Personalinvestitionen, die ein Mindestmaß an Objektivität, Zuverlässigkeit und Validität aufweist, ist nicht nur für die Unternehmensleitungen von Profitcenter-Organisationen ein nützliches lenkungsunterstützendes Handlungsinstrument, sondern sie kann auch der Zielerreichung von zahlreichen anderen Gruppen möglicher Informationsadressaten dienen (Kropp 1979, 230- 232). Bilanzinformationen über Personalinvestitionen besitzen für die Bilanzadressaten in unterschiedlichem Ausmaß Entscheidungsrelevanz, wie die nachfolgende Aufzählung bestehender Informationsbedürfnisse der wichtigsten Interessengruppen zeigt: Für potentielle und manifeste Investoren als Eigenkapitalgeber sind je nach (Dis-) Aggregationsgrad der zugänglichen Bilanzinformationen Rückschlüsse auf das Volumen und ggf. auf die Struktur der für die Personalausstattung erbrachten ausgabenwirksamen Vorleistungen von großem Interesse, da für sie die Vermutung zukünftiger Ertragswirksamkeit gilt. Daneben erhalten die Investoren nicht nur einen aussagefähigeren Einblick in die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens, sondern sie können darüber hinaus auch in begrenztem Umfang, Rückschlüsse auf die tatsächlich praktizierte Personalpolitik ziehen. Die für Investoren dargestellte Entscheidungsrelevanz besteht mit unterschiedlichem Gewicht auch für potentielle und manifeste Gläubiger als Kreditgeber des Unternehmens, die sich insbesondere für das mit hohen Personalinvestitionen verbundene Risiko von Vermögensverlusten interessieren 16 . Ein gesonderter Ausweis von Qualifizierungsinvestitionen kann aufgrund der damit i.d.R. verbundenen positiven Bewertung für potentielle Stellenbewerber auf dem externen Arbeitsmarkt bzw. für die Arbeitnehmer des Unternehmens als Argument für oder gegen die Mitgliedschaft im Unternehmen dienen. Dies ist aus dem gleichen Grunde auch ein Beurteilungskriterium für die Öffentlichkeit und insofern ein Bestimmungsfaktor für das Unternehmensimage. Entsprechende Bilanzinformationen sind ebenfalls für Gewerkschaften und Betriebsräte von Bedeutung, da es praktikabel und vielfach auch sinnvoll sein dürfte, überprüfbare Vereinbarungen über Struktur und Volumen von Personalinvestitionen – verstanden im Sinne sowohl bilanzieller Bestandsgrößen wie zu vollziehender Tätigkeiten – zum Gegenstand von Tarifverträgen und Betriebsvereinbarungen zu machen. 16 Dies gilt vor allem bezüglich solcher Unternehmen (meist kleine und mittlere), die einen nur sehr geringen Bestand an hochqualifizierten Spezialisten aufweisen.
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