Dudo von Eckardstein Wie Manager und Betriebsräte bei der ...

von Eckardstein: Entwicklung und Einführung betrieblicher Entlohnungssysteme (ZfP 2/97) 121
Management entsandte Arbeitswirtschaftler sowie fachlich versierte Mitglieder des Betriebsrats
vertreten sind. Die gefundenen Lösungen erscheinen eher konservativ und
weisen ein hohes Maß an Elaboriertheit auf. Zu den überbetrieblichen Akteuren besteht
über die Mitwirkung der unternehmensinternen Experten in überbetrieblichen Gremien
und Diskussionsforen eine gute Verbindung. Es gelingt den Experten oftmals, auf die
Arbeit im kollektiven Rahmen Einfluß zu nehmen. Die betrieblichen Akteure erwarten
sich vom Kollektivvertrag einen Handlungsrahmen, an dem sie sich in Hinblick auf die
Entwicklung betrieblicher Lohnmodelle orientieren können.
Das Kooperationsmuster Zwei-Parteien-Modell sieht im Selbstverständnis der Akteure
eine deutliche Rollentrennung vor: Den Vertretern der Arbeitgeberseite obliegt es,
Initiativen und Konzepte für die Entwicklung von Lohnmodellen zu entwickeln und
den Betriebsräten vorzulegen. Diese sehen sich in einer Begutachterrolle. Sie überprüfen
die Vorlagen des personalverantworlichen Managers in Hinblick auf ihre Vereinbarkeit
mit ihren eigenen Zielvorstellungen und weisen sie gegebenenfalls zurück, ohne
sich selbst wesentlich an eventuellen Veränderungsvorschlägen zu beteiligen. Der Betriebsrat
läßt sich in konzeptionellen Arbeiten nicht einbinden und geht an Vorlagen mit
der kritischen Erwartung heran, daß Veränderungen primär der ihn wenig interessierenden
Effizienzsteuerung dienen sollen. Die Lösungen, so sie überhaupt zustandekommen,
liegen dicht an den im Kollektivvertrag vorgesehenen Standardregelungen. Der
Betriebsrat, der sich als Verlängerung der gewerkschaftlichen Organisation im Betrieb
begreift, arbeitet entsprechend eng mit Gewerkschaftsvertretern zusammen und stimmt
jeden Schritt genau mit ihnen ab. Beide Seiten erwarten, daß der Kollektivvertrag unmittelbar
anwendbare Lohnsysteme bereitstellt, so daß in der betrieblichen Arena der
Verhandlungsaufwand gering gehalten werden kann.
5. Leistungen und Risiken der Kooperationsmuster
Die Interviews und das Rückmelde-Workshop erbrachten eine Fülle von Informationen
zu der Frage, welche Leistungsbeiträge bzw. Chancen die betrieblichen und
überbetrieblichen Akteure den jeweiligen Kooperationsmustern zurechnen und worin
sie ihre Risiken bzw. die Probleme sehen. Diese Einschätzungen werden nun in verdichteter
Form zusammenfassend dargestellt. Sie vermitteln manche Hinweise zu einer
weitergehenden Reflexion der Verhandlungssysteme. Ergänzend fragen wir, welche
Bedeutung die Existenz der jeweiligen Kooperationsmuster für die Akteure auf der kollektiven
Ebene aufweist.
5.1. Leistungen und Risiken des Co-Managements
Die besondere Leistungsfähigkeit scheint darin zu bestehen, daß die betrieblichen
Akteure auf einer partnerschaftlichen Ebene, die aus der wechselseitigen Anerkennung
der jeweiligen Positionen und Interessen erwächst und weniger auf formal-rechtlichen
Grundlagen beruht, betriebsspezifische Entlohnungsmodelle entwickeln können, die
nach Einschätzung der Beteiligten einen befriedigenden Ausgleich der Effizienz- und
Verteilungsinteressen der Beteiligten ermöglichen. Der Betriebsrat bringt aktiv eigene
Lösungskompetenzen ein und erweitert dadurch die informatorische Basis, auf die sich