Dudo von Eckardstein Wie Manager und Betriebsräte bei der ...

120 von Eckardstein: Entwicklung und Einführung betrieblicher Entlohnungssysteme (ZfP 2/97)
Im Muster des Co-Managements 2 gehen die Akteure davon aus, daß sie durch gemeinsame
Abstimmungsprozesse am ehesten ihre spezifischen, einerseits unternehmensbezogenen,
andererseits belegschaftsbezogenen Ziele realisieren können. Dabei
bringt jeder Akteur Verständnis für die Ziele des jeweils anderen Verhandlungspartners
auf und bezieht diese in seine eigenen Überlegungen und Vorschläge ein. Beide Seiten
weisen einem Lohnmodell die Funktion zu, gleichermaßen einen Beitrag zur Effizienzsteuerung
des Unternehmens und zur Einkommensverteilung zu leisten. Die Effizienz
des Unternehmens wird auch vom Betriebsrat als unerläßliche Voraussetzung für die
Realisierung belegschaftsbezogener Interessen eingeschätzt und findet von ihm entsprechende
Beachtung. Unter dem Aspekt der Verteilung geht es um den Anteil der Belegschaft
an der Wertschöpfung des Unternehmens gesamt.
Die Initiative für Veränderungen ergriff in den von uns untersuchten Fällen nicht
regelmäßig eine Seite, sondern es gab sowohl Initiativen von Seiten des Managements
als auch des Betriebsrats. Die konzeptionelle Arbeit führten personalverantwortlicher
Manager und Betriebsrat gemeinsam durch, wobei sie in manchen Fällen Unterstützung
von anderen Mitgliedern aus dem Unternehmen hatten. Das jeweils entwickelte Ergebnis
erscheint uns als eine pragmatische und problembezogene Lösung für die von beiden
Seiten eingebrachten Interessen. Die Beteiligten scheuen sich nicht, hierbei gegebenfalls
auch unkonventionelle, bislang noch nicht erprobte Wege zu gehen
(v.Eckardstein/Janes 1995). Die überbetrieblichen Akteure sind in den Lösungsprozeß
kaum eingeschaltet. Sie nehmen im wesentlichen das gefundene Ergebnis zur Kenntnis,
„segnen es ab“, bzw. in einem Fall verweigerte die Gewerkschaft ihre Zustimmung. In
unseren Fällen gab es deutliche Unterschiede hinsichtlich der Art und Intensität der
Kommunikation zwischen „co-managendem“ Betriebsrat und Gewerkschaft. Der vorhandene
Kollektivvertrag wird von den Akteuren des Verhandlungssystems als ein
Rahmen begriffen, der entsprechend den spezifischen Interessen vor Ort genutzt werden
muß und den man sich möglichst offen wünscht, damit genügend Optionen für eigene
Reglungen möglich sind.
Typisch für das Kooperationsmuster Expertenmodell erscheint uns die Auffassung
der Akteure des Verhandlungssystems, daß betriebliche Entlohnungsmodelle einer starken
Stützung durch die vorhandene arbeitswirtschaftliche Methodenlehre bedürfen. Die
Akteure vertrauen darauf, daß Experten beider Seiten sich als Fachleute am ehesten auf
ein Entlohnungssystem verständigen können. Einem auf die arbeitswirtschaftliche Methodenlehre
gestützten Entlohnungsmodell wird die Aufgabe des Interessenausgleichs
zwischen Effizienzsteuerung einerseits und Verteilungsinteressen andererseits zugewiesen.
Die Initiative zu Veränderungen geht hier entweder von Experten oder von Teilbetrieben
des Unternehmens aus, wenn sie mit den bislang praktizierten Lösungen nicht
mehr einverstanden sind. Die Ausarbeitung des Konzepts wird einem unternehmensinternen,
paritätisch besetzten Expertenkreis zugewiesen, in dem im wesentlichen vom
2
Im Gegensatz zu manchen gewerkschaftsnahen Autoren verstehen wir diesen Begriff nicht
abwertend und ideologisch belastet und verzichten auf die von anderen Autoren gern verwendeten
Anführungszeichen, z.B. Hirsch-Kreinsen (1995, S. 84).