Dudo von Eckardstein Wie Manager und Betriebsräte bei der ...

118 von Eckardstein: Entwicklung und Einführung betrieblicher Entlohnungssysteme (ZfP 2/97)
Die Verlagerung von Entscheidungen in die betriebliche Arena erweitert deren
Aufgabenspektrum und trägt zu ihrer Aufwertung bei. Zugleich stellt diese Tendenz die
bisherige, über längere Zeit wenig bestrittene Aufgabenteilung zwischen den Arenen
des Systems der Arbeitsbeziehungen in Frage. Es versteht sich beinahe von selbst, daß
eine derartige Verlagerungstendenz auch starke Gegenkräfte auslöst. Insbesondere gilt
dies für die kollektive Arena: Werden ihre Kompetenzen ausgehöhlt? Bedeutet dieser
Prozeß eine Schwächung für sie und ihre Mitglieder? Welche Gegenstrategien werden
die Akteure in dieser Arena, und insbesondere die Gewerkschaften, ergreifen, um auf
diese Entwicklung zu reagieren? In der Frage flexibler Arbeitszeitregelungen zeichnen
sich gegenwärtig neue Antworten auf diese Fragen ab. Doch insgesamt erscheint die
Tendenz zur Verbetrieblichung in Österreich im Verhältnis zu den deutschen Entwicklungen
geringer ausgeprägt zu sein. Der kollektiven Arena kommt hier insofern noch
immer eine Sperrklinkenfunktion zu, als sie die Zustimmung zu unerwünschten betrieblichen
Entlohnungs- und Arbeitszeitregelungen über die Rückkoppelung von Betriebsrat
und Gewerkschaft verhindern kann.
3. Methodisches Vorgehen
Hinsichtlich der Erhebungsmethode orientierten wir uns an der Kodelphi-Methode
(Tschischej 1988). Das Kodelphi stellt eine Kombination von Brainstorming, schriftlicher
Befragung und Diskussion im Rahmen eines Workshops dar. Anstelle einer schriftlichen
Befragung führten wir teilstandardisierte Interviews mit betrieblichen und überbetrieblichen
Akteuren auf der Basis eines in mehreren Brainstormingsitzungen des Projektteams
erarbeiteten Leitfadens durch.
In den Interviews wurden ergänzend Elemente der zirkulären Fragetechnik angewandt
(Königswieser/u.a. 1994, S. 25 f.; Conecta o.J., S. 8). Dadurch sollten Selbstund
Fremdsichten der Interviewpartner in das Interview miteinbezogen werden.
Bei der Auswahl der betrieblichen Gesprächspartner wurde auf eine Streuung hinsichtlich
der Ausgestaltung der in den Unternehmen praktizierten Entlohnungsmodelle
geachtet. Zum anderen wurde auf persönliche Bekanntheit und Zugangsmöglichkeit abgestellt.
Im einzelnen wurden jeweils ein personalverantwortlicher Manager und ein
Vertreter des Arbeiterbetriebsrats (in 5 von 6 Fällen der Betriebsratsvorsitzende, in einem
Fall der stellvertretende Vorsitzende) aus 6 Unternehmen befragt, weiterhin je 3
Vertreter der überbetrieblichen Interessenvertretungen der Arbeitnehmer bzw. der Arbeitgeber
(2 Vertreter der Arbeiterkammer, 1 Vertreter der Gewerkschaft Metall, Bergbau,
Energie, 1 Vertreter der Wirtschaftskammer, 1 ehemaliger Vertreter der Wirtschaftskammer
und 1 Vertreter der Vereinigung österreichischer Industrieller). Sämtliche Gesprächspartner
sind – folgt man der gewerkschaftlichen Organisations-Klassifikation – dem Bereich
Metall, Bergbau, Energie zuzurechnen bzw. stehen diesem nahe.
Die Interviews wurden aufgezeichnet und transkribiert. Die Auswertung zur versuchsweisen
Bildung vorläufiger Muster erfolgte in mehreren Klausuren der Projektmitglieder.
In einem interaktiven Prozeß wurden zunächst mögliche Dimensionen zur
Abgrenzung der Kooperationsmuster überprüft und nach weiterer Analyse des Datenmaterials
schließlich festgelegt. Auf dieser Grundlage wurden drei vorläufige Muster