Dudo von Eckardstein Wie Manager und Betriebsräte bei der ...

116 von Eckardstein: Entwicklung und Einführung betrieblicher Entlohnungssysteme (ZfP 2/97)
der betrieblichen Arena ab und normiert – neben der staatlichen Arena – Mindeststandards
der Austauschbeziehungen. Tatsächlich sind Arenen nicht strikt voneinander abgegrenzt,
sondern über Kommunikationsprozesse und zum Teil über die Personalunion
von Akteuren, die auf mehreren Ebenen in unterschiedlichen Rollen tätig werden, miteinander
verbunden.
Die zu untersuchende Fragestellung bezieht sich schwerpunktmäßig auf die betriebliche
Arena. Die betrieblichen Akteure haben bei der Entwicklung betrieblicher
Entlohnungsmodelle auf die Vorgaben der Kollektivverträge als Begrenzungsfaktor
Bedacht zu nehmen. Da in Österreich die Arbeitgeber durch die Wirtschaftskammer bei
den Kollektivvertragsverhandlungen vertreten werden, der die Unternehmen als
Pflichtmitglieder angehören, kommt den Kollektivverträgen quasi automatisch Allgemeinverbindlichkeitscharakter
zu. Die arbeitspolitische Option eines Unternehmens,
aus dem Arbeitgeberverband und dadurch aus der Verpflichtung des Tarifvertrags auszutreten,
existiert hier somit nicht.
2.2 Arbeitsbeziehungen in der betrieblichen Arena
Untersuchungen über die Arbeitsbeziehungen in der betrieblichen Arena sind bislang
eine Domäne industriesoziologischer Forschung (z.B. Weltz 1977; Kotthoff 1981;
Kotthoff 1994; Müller-Jentsch 1986; Hildebrandt-Seltz 1989); wirtschaftswissenschaftliche
Studien zum Verhalten von Management und Betriebsrat finden sich nur ausnahmsweise
(Staehle/Osterloh 1985; Osterloh 1993). Demgegenüber erhalten in der betriebswirtschaftlichen
und speziell personalwirtschaftlichen Literatur Aspekte der Mitbestimmung
(z.B. Wächter 1983) und der Partizipation wesentlich mehr Aufmerksamkeit,
wovon nicht zuletzt auch das vorliegende Heft zeugt. Die Entwicklung von Lohnsystemen
vor dem Hintergrund betrieblicher Arbeitsbeziehungen wurde meines Wissens
bislang nicht untersucht, jedoch eine Schwächung der Betriebsratsposition im Zusammenhang
mit der Veränderung von Entlohnungssystemen festgestellt (Hirsch-
Kreinsen 1995, S. 374). In methodischer Hinsicht herrscht Vielfalt vor. Typisch für die
Untersuchungen zur Muster- bzw. Typenbildung scheint aber der qualitative Zugang zu
sein (Funder 1995, S.85).
Typologien von Betriebsräten finden sich z.B. bei Bamberg u.a. (1984) und Kern/
Schumann (1986), Managertypologien wurden z.B. von Böhle (1985; 1986) und von
Kern/Schumann (1986) aufgestellt. Typologien von Interaktionsmustern zwischen Betriebsräten
und Managern stammen insbesondere von Brötz u.a. (1983) und Kotthoff
(1981; 1994), Osterloh (1993), Schmidt/Trinczek (1989). Unsere Untersuchung gehört
in den Zusammenhang von Interaktionsmustern zwischen Management und Betriebsrat.
2.3 Das lohnspezifische Verhandlungssystem
In formaler Hinsicht wird das Verhandlungssystem, dem unsere Untersuchung gilt,
aus personalverantwortlichem Manager und Arbeiterbetriebsrat gebildet. Bei dem personalverantwortlichen
Manager handelt es sich in größeren Unternehmen um den Personalleiter/die
Personalleiterin und in kleineren und mittleren Unternehmen um eine
Führungskraft, die das Personalressort neben anderen Aufgaben mitvertritt. Die Ein-