Dudo von Eckardstein Wie Manager und Betriebsräte bei der ...

124 von Eckardstein: Entwicklung und Einführung betrieblicher Entlohnungssysteme (ZfP 2/97)
der betrieblichen Ebene zu realisieren. Die Rollen der betrieblichen Akteure im Verhandlungssystem
sind eindeutig geklärt und voneinander abgegrenzt. Sie gelten unabhängig
von der Besetzung mit konkreten Personen. Insofern erscheint das Zwei-
Parteien-Verhandlungssystem als recht stabil gegenüber der Neubesetzung der Akteursrollen
auf betrieblicher Ebene und gegenüber der Veränderung von Politiken in den jeweiligen
betrieblichen Kollektivorganen. Da es hier wenig auf persönliches Vertrauen
zwischen den Akteuren ankommt, ist es für beide Seiten auch möglich, bei sich bietender
Gelegenheit Macht zur Realisierung der eigenen Interessen einzusetzen, ohne die
Stabilität des Verhandlungssystems zu gefährden.
Diese Stärken sind aber auch Schwächen: So dürften betriebsspezifische Lösungen
für die Entlohnung weithin verhindert werden. Da sich Anpassungen der Entlohnung an
betriebsspezifische Situationen schwierig gestalten, werden notwendige Anpassungsprozesse
eher dorthin verlagert, wo eine geringere Regelungsdichte sie zuläßt. Auch
dürfte es schwerfallen, die Lohnmodelle mit der spezifischen betrieblichen Personalstrategie
zu verbinden, sie folgen eher einer überbetrieblichen Logik. Die Nutzung der
Lösungskompetenz des Betriebsrats wird weder nachgefragt noch von diesem angeboten,
so daß eine vorhandene Ressource verlorengeht. Per Saldo sehen wir das Problem
vor allem darin, daß betriebliche Anforderungen in den Entlohnungsmodellen nur
schwer aufgenommen werden können.
Als Leistung für die überbetriebliche Ebene kann das Zwei-Parteien-System eine
nahezu buchstabengetreue Umsetzung von Kollektivverträgen ermöglichen und die kollektive
Ebene auf diese Weise vor Spannungen durch eine unübersichtliche, einen einheitlichen
Kurs der Kollektivparteien in Frage stellende Lösungsvielfalt abschirmen,
wie sie sich bei Verbetrieblichungtendenzen ergeben. Damit wird die Vereinheitlichung
kollektiver Regelungen begünstigt, was jedoch angesichts differenzierter Bedingungen
auf betrieblicher Ebene auch als Nachteil gewertet werden kann. Zu übersehen ist auch
nicht die Möglichkeit einer gewissen Orthodoxie auf der kollektiven Ebene. Erfahrungslernen
und kreative Fortentwicklung kollektiver Politik lassen sich unter diesen
Umständen kaum erwarten.
6. Fazit und weiterführende Überlegungen
1. Die Ausführungen zu Leistungen und Risiken der drei Kooperationsmuster zeigen,
daß eine allgemein verbindliche Bewertung angesichts unterschiedlicher Ziel- und
Situationskriterien unmöglich ist. Sowohl die Interviews wie die Diskussionen auf
dem Rückmelde-Workshop lassen erkennen, daß es in allgemeinem Sinne gute
oder schlechte Verhandlungssysteme nicht gibt. Im übrigen darf die vorgetragene
Beurteilung in Hinblick auf die jeweiligen Kriterien nicht verabsolutiert werden.
Vielmehr ist von Wirkungstendenzen auszugehen; ob daraus Wirkungen werden
und wie diese im konkreten Fall beschaffen sind, ist jeweils eine Frage der Situation
und des Verhaltens der Akteure.
2. Die dargestellten Kooperationsmuster, die aufgrund einer explorativen Studie definiert
wurden, haben den Charakter von Hypothesen. Eine breiter angelegte Studie
könnte ein größeres Spektrum von Mustern erbringen. Wegen der Heterogeni-