Dudo von Eckardstein Wie Manager und Betriebsräte bei der ...

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von Eckardstein: Entwicklung und Einführung betrieblicher Entlohnungssysteme (ZfP 2/97) 123 sungen in das Repertoire kollektivvertraglicher Regelungen aufgenommen werden (Bundesmann-Jansen/Frerichs 1995, S. 94 ff.). 5.2 Leistungen und Risiken des Expertenmodells Aufgrund der vergleichsweise starken Methodenorientierung, die wir als typisch für dieses Verhandlungssystem bezeichnet haben, trägt dieses Modell zu einer „Versachlichung“ betrieblicher Verteilungskonflikte bei. Dadurch lassen sich politische Fragen, die um die Steuerung von Effizienz bzw. um Verteilungsinteresssen kreisen, auf eine fachliche Ebene transportieren und sich aufgrund der Autorität der Experten entscheiden. Deren fachliche Kompetenz erscheint im übrigen auch als nützlich, um möglicherweise noch nicht voll ausgereifte Entlohnungssysteme, deren Anwendung unerwartete Schwierigkeiten bereiten könnte, zu vermeiden. Freilich bewirkt die Betrauung der Experten beider Seiten auch eine gewisse disziplinäre Eigenständigkeit der betrieblichen Lohngestaltung. Auf diese Weise führt die betriebliche Lohngestaltung ein Eigenleben und ist mit der ansonsten verfolgten Personalstrategie schwer abzustimmen. Im übrigen beruht dieses Verhandlungssystem auf der Verfügbarkeit spezialisierter Experten. Diese werden sich in kleineren und mittleren Betrieben kaum finden, so daß die praktische Bedeutung dieses Kooperationsmuster allenfalls für große Unternehmen gegeben ist, wo wir es konstatiert haben. Im Zusammenhang mit der häufig behaupteten Starrheit des arbeitswirtschaftlichen Methodenapparats ist im übrigen zu fragen, wie weit der Methodenfundus, auf den sich die Experten stützen und auf dessen Anwendung ihre berufliche Sozialisation und ihre Identität oftmals beruhen, in der Lage ist, die Veränderungen in den Produktionsverfahren aufzugreifen. Damit im Zusammenhang steht auch die Überlegung, daß der arbeitswirtschaftliche Methodenapparat im wesentlichen inhaltlich bestimmt ist, aber für die Gestaltung des Prozesses und der Akzeptanz von Veränderungen kaum Instrumente enthält. Für die überbetriebliche Ebene ist von der Mitarbeit verschiedener Experten in kollektiven Gremien ein höheres Maß an Elaboriertheit für die kollektiven Regelungen zu erwarten. Darüber hinaus fördert die Zusammenarbeit von Experten der beiden Seiten sicherlich auch das wechselseitige Verständnis. Jedoch können wir nicht einschätzen, welche Bedeutung diesen Auswirkungen im Gesamtzusammenhang kollektiver Politik zukommt, zumal die Betonung des methodischen Apparates auch die Anpassungsgeschwindigkeit kollektiver Regelungen beeinträchtigen und Erstarrungstendenzen fördern könnte. Gleichfalls ist zu fragen, ob die Betonung der Methoden auch die Vielfalt von Lösungsmöglichkeiten verringert, die für unterschiedliche Teilbetriebe großer Unternehmen sinnvoll sein könnte. 5.3 Leistungen und Risiken des Zwei-Parteien-Modells Die Leistungen dieses Kooperationsmuster ergeben sich quasi aus einer spiegelbildlichen Betrachtung des Co-Managements: Das Zwei-Parteien-System als Abbild der kollektiven Verhandlungssysteme trägt dazu bei, die kollektiven Vereinbarungen auf
124 von Eckardstein: Entwicklung und Einführung betrieblicher Entlohnungssysteme (ZfP 2/97) der betrieblichen Ebene zu realisieren. Die Rollen der betrieblichen Akteure im Verhandlungssystem sind eindeutig geklärt und voneinander abgegrenzt. Sie gelten unabhängig von der Besetzung mit konkreten Personen. Insofern erscheint das Zwei- Parteien-Verhandlungssystem als recht stabil gegenüber der Neubesetzung der Akteursrollen auf betrieblicher Ebene und gegenüber der Veränderung von Politiken in den jeweiligen betrieblichen Kollektivorganen. Da es hier wenig auf persönliches Vertrauen zwischen den Akteuren ankommt, ist es für beide Seiten auch möglich, bei sich bietender Gelegenheit Macht zur Realisierung der eigenen Interessen einzusetzen, ohne die Stabilität des Verhandlungssystems zu gefährden. Diese Stärken sind aber auch Schwächen: So dürften betriebsspezifische Lösungen für die Entlohnung weithin verhindert werden. Da sich Anpassungen der Entlohnung an betriebsspezifische Situationen schwierig gestalten, werden notwendige Anpassungsprozesse eher dorthin verlagert, wo eine geringere Regelungsdichte sie zuläßt. Auch dürfte es schwerfallen, die Lohnmodelle mit der spezifischen betrieblichen Personalstrategie zu verbinden, sie folgen eher einer überbetrieblichen Logik. Die Nutzung der Lösungskompetenz des Betriebsrats wird weder nachgefragt noch von diesem angeboten, so daß eine vorhandene Ressource verlorengeht. Per Saldo sehen wir das Problem vor allem darin, daß betriebliche Anforderungen in den Entlohnungsmodellen nur schwer aufgenommen werden können. Als Leistung für die überbetriebliche Ebene kann das Zwei-Parteien-System eine nahezu buchstabengetreue Umsetzung von Kollektivverträgen ermöglichen und die kollektive Ebene auf diese Weise vor Spannungen durch eine unübersichtliche, einen einheitlichen Kurs der Kollektivparteien in Frage stellende Lösungsvielfalt abschirmen, wie sie sich bei Verbetrieblichungtendenzen ergeben. Damit wird die Vereinheitlichung kollektiver Regelungen begünstigt, was jedoch angesichts differenzierter Bedingungen auf betrieblicher Ebene auch als Nachteil gewertet werden kann. Zu übersehen ist auch nicht die Möglichkeit einer gewissen Orthodoxie auf der kollektiven Ebene. Erfahrungslernen und kreative Fortentwicklung kollektiver Politik lassen sich unter diesen Umständen kaum erwarten. 6. Fazit und weiterführende Überlegungen 1. Die Ausführungen zu Leistungen und Risiken der drei Kooperationsmuster zeigen, daß eine allgemein verbindliche Bewertung angesichts unterschiedlicher Ziel- und Situationskriterien unmöglich ist. Sowohl die Interviews wie die Diskussionen auf dem Rückmelde-Workshop lassen erkennen, daß es in allgemeinem Sinne gute oder schlechte Verhandlungssysteme nicht gibt. Im übrigen darf die vorgetragene Beurteilung in Hinblick auf die jeweiligen Kriterien nicht verabsolutiert werden. Vielmehr ist von Wirkungstendenzen auszugehen; ob daraus Wirkungen werden und wie diese im konkreten Fall beschaffen sind, ist jeweils eine Frage der Situation und des Verhaltens der Akteure. 2. Die dargestellten Kooperationsmuster, die aufgrund einer explorativen Studie definiert wurden, haben den Charakter von Hypothesen. Eine breiter angelegte Studie könnte ein größeres Spektrum von Mustern erbringen. Wegen der Heterogeni-
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