Jörg Maas - Rainer Hampp Verlag

Maas: Männliche Homosexualität in Organisationen (ZfP 2/96) 107 

Jörg Maas * 

Männliche Homosexualität in Organisationen: Argumente für eine 

überfällige Auseinandersetzung mit einem tabuisierten Thema ** 

In diesem Aufsatz werden elf Thesen zur Arbeitssituation von homosexuellen Männern 

aufgestellt: Diese stützen sich auf empirische Untersuchungen, fokussieren den 

Homosexuellen in der Organisation, beleuchten das Verhalten der Organisation und 

gehen auf die rechtliche Seite der Thematik ein (Kapitel 2). Da der Umgang mit Homosexualität 

in Organisationen nur aus einem gesellschaftspolitischen Zusammenhang 

heraus zu analysieren ist, wird als Hinführung zuvor kurz auf den allgemeinen Umgang 

mit Sexualität und Geschlecht in den Organisationen unserer Gesellschaft eingegangen 

(Kapitel 1). Ein abschließendes Resümee versucht eine Vorhersage, ob sich an der 

Stigmatisierung von Schwulen in Organisationen in naher Zukunft etwas ändern wird 

(Kapitel 3). 

This paper describes eleven cases of homosexual men in working situations. They 

are supported by empirical research, focus on the situation of the homosexual man in 

the organization, highlight the behavior of the organization and consider the legal aspects 

of the subject (Chapter 2). As the subject of homosexuality in organizations can 

only be analysed from a socio-political point of view, the discussion will be preceded by 

a short study of the general subject of sexuality and gender in the organizations of our 

society (Chapter 1). A final resumé tries to predict if the stigmatization of gay men in 

organizations will change at all in the future (Chapter 3). 

______________________________________________________________________ 

* Jörg Maas, 30 Jahre, Dipl. oec., Studium der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften an der 

Universität Augsburg, Schwerpunkt Personalwesen. Wer Interesse daran hat, dem Autor im 

Rahmen seines Dissertationsprojektes „Homosexuelle Männer in Führungspositionen - eine 

empirische Untersuchung“ ein Interview zu geben, wendet sich bitte an folgende Adresse: 

Mozartstraße 10, 80336 München. 

** Artikel eingegangen: 17.10.95 / revidierte Fassung eingegangen und akzeptiert: 7.12.96.

108 Maas: Männliche Homosexualität in Organisationen (ZfP 2/96) 

1. Der Umgang mit den Phänomenen Geschlecht und Sexualität in Organisationen 

1.1 Sozialhistorische Anmerkungen 

Noch immer wird in der organisationswissenschaftlichen Literatur und im konkreten 

Arbeitsalltag mit stillschweigender Selbstverständlichkeit der „asexuelle Imperativ“ 

der klassischen Organisationstheorie kultiviert: (Erwerbs-) Arbeit und der Ort ihres 

Vollzugs, die kapitalistische Organisation, haben danach mit Geschlechtlichkeit und 

Sexualität nichts zu tun: Der rationale Arbeitende gibt beides an der Pforte der Arbeitsorganisation 

ab und gilt damit als geschlechtslos und asexuell 1 . 

Der Glaube an die rationale Arbeitswelt, welcher deren Asexualität beinhaltet, ist 

den Menschen in einem jahrhundertelangen Prozeß eingepflanzt worden: Bereits in der 

mittelalterlichen Kirche, der ersten bürokratischen Organisation, die Vorbild war für 

spätere (kapitalistische, pädagogische, strafrechtliche) Organisationen, wurden im Zuge 

eines christlichen Denkens Emotionen und Sexualität von der Arbeitstätigkeit getrennt, 

was auch der funktionalistischen Perspektive des aufkommenden Kapitalismus diente 

(Foucault 1992, 1994): 

„Human feelings including sexuality have gradually been repulsed from bureaucratic 

structures and have been relocated in the nonorganizational sphere - the world of 

civil society“ (Burrell 1984: 99). 

Der Rationalisierungsgedanke erfaßte seit dem 16. Jahrhundert immer mehr Gesellschaftsbereiche, 

insbesondere die Arbeitswelt, und ging einher mit dem protestantischen 

Glauben, nur wer arbeite und Geld verdiene, hätte Anspruch auf einen Platz im 

Himmelreich. Arbeit wurde so zu Erziehungsmittel und Gottesdienst: In seiner These 

über das Bündnis von Protestantismus und Kapitalismus beschreibt Max Weber (1991), 

wie eine kapitalistische Wirtschaftsgesinnung durch diesen Glauben legitimiert wird 

(Hartmann & Görlich 1990; Türk 1987). 

Historisch betrachtet gebrauchen Organisationen im Zuge der Rationalisierung der 

Arbeitswelt bis heute drei zentrale Mechanismen der Desexualisierung (Burell 1984; 

Rastetter 1993): 

Desexualisierung durch Trennung der Geschlechter: Organisationen können z.B. 

nur ein Geschlecht aufnehmen, sie können Frauen und Männer unterschiedlichen 

Räumlichkeiten zuteilen, ihnen geschlechtsspezifische Arbeitsplätze zuweisen oder die 

Art und Weise der Kontaktaufnahme reglementieren; 

Desexualisierung durch Verbote und Strafen: Sexualverbote in heutigen Organisationen 

sind z.B. die Mißbilligung und Bestrafung hetero- und homosexueller Beziehungen 

am Arbeitsplatz, ein generelles Verbot pornographischer Produkte am Arbeitsplatz 

und Strafen für sexuelle Belästigung; 

1 

Zwar gestehen neuere organisationstheoretische Ansätze dem Individuum Emotionen und 

Eigensinn zu, sein Geschlechts- und Sexualverhalten wird im organisationalen Zusammenhang 

aber nicht thematisiert.


Desexualisierung durch Kontrolle der Zeit und des Körpers: Diese äußert sich in 

der Einrichtung strikter Arbeits- und Pausenzeiten, strikter Trennung von Arbeits- und 

Privatzeit und Kleiderregeln zur Kontrolle der Sexualität. 

1.2 Geschlechtsspezifische Sozialisation 

Einhergehend mit der Desexualisierung der Arbeitswelt findet die Kultivierung eines 

rigiden Geschlechterdimorphismus statt: Geschlechtsstereotype Rollenbilder von 

Männern und Frauen werden von Geburt an ansozialisiert, so daß die Übernahme einer 

geschlechtsspezifischen Berufsrolle in der Arbeitsorganisation durch eine bereits bestehende, 

gefestigte Geschlechtsidentität erleichtert wird (Greenglass 1986). 

Der psychoanalytischen Erklärung nach erreichen Männer eine männliche Geschlechtsidentität 

nur durch Abspaltung von Weiblichkeit und Emotionalität (Chodorow 

1985). Diesen Prozeß unterstützen im Laufe der Sozialisation Interaktionen in 

„homosozialen Welten“ wie z.B. Sportvereine, Studentenverbindungen oder Männerclubs 

(Lipman-Blumen 1976). Diese „Männerbünde“ zeichnen sich u.a. durch strenge 

Hierarchien trotz Huldigung der Brüderlichkeit und latente Homosexualität aus. Frauen 

wird der Zugang streng verwehrt, so auch in die Top-Positionen des Männerbundes 

Management (Rastetter 1993). 

Besonders von Männern in Führungspositionen wird ein Entsprechen des beschriebene 

Männlichkeitsstereotyps erwartet; der „harte Macher an der Spitze“ erfüllt 

trotz aktueller Propagierung von „soften Führungseigenschaften“ immer noch eher die 

Vorstellung vom „klassischen Manager“ (Nerdinger & von Rosenstiel 1993), welcher 

sich sehr häufig durch einen Narzißmus auszeichnet, der konstruktive bis pathologische 

Züge annehmen kann (Kets de Vries & Miller 1985). Der dieses Männerbild Verkörpernde 

muß Weiblichkeit und Homosexualität abwerten, um bestehen zu können; er erlebt 

deshalb die Konfrontation mit einem schwulen Organisationsmitglied als Bedrohung 

seiner eigenen Geschlechtsidentität. 

Die Ideologie einer asexuellen, geschlechtslosen Organisation ist falsch und dient 

Herrschaftsinteressen (Hearn 1994). Da diese Vorstellung als Ausdruck hegemonialer 

Männlichkeit aufgefaßt werden kann (Rastetter 1993), ist eine theoretische Untersuchung 

über den Umgang mit Sexualität und Homosexualität in Organisationen nicht 

ohne eine Reflexion über die in dieser Gesellschaft unkritisch kultivierte männliche Geschlechtsrolle 

möglich. 

Die im folgenden wiedergegebenen Thesen über männliche Homosexualität in Organisationen 

fokussieren nach einer empirischen Betrachtung der Arbeitssituation von 

Homosexuellen (2.1.) insbesondere die Geschlechtsidentität und Strategien des Schwulen 

in der Organisation (2.2.), beschreiben dann das (homophobe) Verhalten der Organisation 

(2.3.), um mit juristischen Anmerkungen zum Thema zu schließen (2.4.). 

2. Elf Thesen zur männlichen Homosexualität in Organisationen 

2.1 Zur Empirie


These A: Schwule sind im Arbeitsleben stärker vertreten als man denkt ... 

„I assume that there are gay, lesbian and bisexual people in every profession in 

every area of the world“. Mit dieser Aussage hat der amerikanische Unternehmensberater 

Brian McNaught (1993: 3) sicher recht, allerdings ist es sehr schwierig, das Phänomen 

Homosexualität im Arbeitsleben zu erfassen und insofern dessen Beschreibung 

problematisch (Woods & Lucas 1993; ÖTV-Infodienst 1994). Die wenigsten Betroffenen 

sehen sich in der Lage, „im beruflichen Umgang ihre Lebensweise problemlos anzusprechen. 

Befürchtete Diskriminierungen, die bis zur Existenzbedrohung gehen können, 

sind für dieses - sehr streßerzeugende - Verstecken ausschlaggebend“ (ÖTV- 

Infodienst 1994: 6). 

Neben der angesprochenen befürchteten Diskriminierung bieten Woods & Lucas 

(1993) noch eine weitere Erklärung für das „Unsichtbarsein“ von Homosexuellen in 

Arbeitsorganisationen an: Informationen über schwules Leben werden dort (und anderswo) 

als sexuell und damit unpassend bewertet, während diejenigen über heterosexuelles 

Leben (Ehefrau, Kinder usw.) als nicht-sexuell interpretiert werden. Durch diese 

„Vorannahme der Heterosexuellen“ werden Kommunikationen über schwule Themen 

immer als überraschend und unerwartet aufgefaßt. Die heterosexuelle Vorannahme erweist 

sich als sehr stabil und gegen anderslautende Informationen äußerst resistent: 

Auch dann, wenn alles dafür spricht, daß ein Mitarbeiter schwul ist (er ist Single, erhält 

nur Männeranrufe, ist im AIDS-Bereich engagiert usw.) wird immer noch nicht angenommen, 

daß er es sein könnte. 

Dieses Thema ist außerdem für die meisten Menschen „sehr weit weg“; sie kamen 

noch nicht einmal im Privatleben bisher damit in Berührung und vermuten es daher erst 

recht nicht in der Arbeit. Homosexuelle Männer werden also nicht gesehen, obwohl sie 

da sind. 

Geht man von dem von der Sexualwissenschaft ermittelten Bevölkerungsdurchschnitt 

von 4% auschließlich homosexuell empfindenden Menschen aus (Gindorf 

1992), so müßten von den 292000 Daimler-Benz-Mitarbeitern 12000 homosexuell sein. 

Laut Angabe des Managements aber kam Homosexualität in dieser Organisation „noch 

nie vor“. Auch die Geschäftsleitung von Hewlett-Packard ist noch nie mit einem offen 

Schwulen „konfrontiert worden“ (Schumacher 1993: 47). 

Mehrere Autoren weisen darauf hin, daß es schwule Männer zu bestimmten Berufen 

und Arbeitgebern zieht, da sie dort ein weniger homophobes Arbeitsklima vorfinden 

(vgl. dazu auch These H). Von einer Überrepräsentation von homoexuellen Männern 

in Dienstleistungsberufen und in Berufen mit häufigem Ortswechsel wie in der 

Reisebranche, bei Fluggesellschaften und Handelsvertretungen sprechen z.B. Pollak 

(1986) und Woods & Lucas (1993). Genannt werden drei Beschäftigungsschwerpunkte, 

nämlich Management, Gesundheitswesen und Erziehungsberufe. Neben einem besseren 

Arbeitsklima finden Schwule in Dienstleistungsberufen auch eher die Möglichkeit, ihre 

sozialen Fähigkeiten einzusetzen (vgl. dazu These F). 

Mey (1990) und Elliott (1993) verweisen allerdings auf neuere Untersuchungen, 

nach denen Schwule auch in traditionellen Männerberufen wie Ingenieur, Offizier oder


Bauarbeiter zu finden sind. Eine Erklärung dafür könnte sein, daß Schwule diese Berufe 

gewählt haben, um dem verbreiteten Klischee ihrer Effeminiertheit entgegenzuwirken 

und sich selbst und anderen etwas zu beweisen. 

These B: ... und werden stärker diskriminiert als man glaubt 

„In surveys, about two-thirds say they have witnessed some form of hostility toward 

gay people on the job, and discrimination on the basis of sexual orientation is still 

legal in much of the U.S.“ (Stewart 1991: 32). 

Ich möchte diese These durch Hinweise einiger empirischer Untersuchungen über 

die Situation von homosexuellen Männern (und in einigen Untersuchungen auch Frauen) 

in Organisationen belegen, die allerdings fast alle aus dem westeuropäischen Ausland 

und den USA stammen. Da diese Länder aber alle den jüdisch-christlichen und finalistischen 

Denkhorizont haben, aus dem sich die Homophobie in einer Gesellschaft 

speist, kann man die Ergebnisse durchaus auf Deutschland übertragen. (Nach Palmer 

(1993) ist die englische und italienische Gesellschaft - dem Trend nach - noch etwas 

homophober als die deutsche, dafür die amerikanische wiederum etwas liberaler). 

Die größte englische Untersuchung zur Situation von Homosexuellen im Arbeitsleben 

ist 1992/93 vom Institut Stonewall durchgeführt worden (Palmer 1993). 20000 

Fragebögen wurden an 8000 lesbische Frauen und 12000 schwule Männer verteilt, von 

denen 50% im öffentlichen Dienst arbeiteten, 41% privatwirtschaftlich angestellt und 

10% selbständige Unternehmer waren. Die für den Themenkomplex Diskriminierung 

relevanten Fragen bezogen sich darauf, ob jemand wegen seiner (organisationsintern 

bekannten oder vermuteten) homosexuellen Orientierung keine Einstellung oder keine 

Beförderung erhalten hatte und ob ihm/ihr mit Entlassung gedroht oder er/sie tatsächlich 

entlassen wurde. 37% der Antwortenden (die Rücklaufquote der Fragebögen lag 

bei 10%) sagten aus, sie seien eindeutig wegen ihrer Homosexualität in einer der oben 

angegebenen Form diskriminiert worden (16% waren sich sicher und 21% vermuteten 

es). Die verbleibenden 63% verheimlichen ihre sexuelle Orientierung am Arbeitsplatz 

oder leiden an Schikanierung, worunter in dieser Studie alle Arten von unfreundlicher 

Behandlung durch Arbeitskollegen verstanden wurden, wie physische Gewalt (darunter 

litten 5% der Schikanierten), Drohungen (14%), aggressive Fragen (41%), homophobe 

Kränkungen (51%), Witze oder Belästigungen (79%) und anderes (wie Ignorieren, Verbreiten 

von Gerüchten u.ä. (17%)). 

Palmer (1993) zitiert ebenfalls eine italienische Studie von 1993 an 465 Arbeitnehmern: 

Danach leiden 39% der homosexuellen Händler, 41% der Manager, 43% der 

Büroangestellten, 46 % der Arbeiter und 65% der Lehrer unter Diskriminierung am Arbeitsplatz. 

Woods & Lucas (1993) erwähnen zwei amerikanische Untersuchungen: Laut einer 

Befragung in Philadelphia 1992 leben 76% der Schwulen am Arbeitsplatz „in the closet“ 

(geheim), 78% äußern Ängste vor Diskriminierung. 1987/88 wurden 191 Unternehmen 

in Alaska über ihre Einstellungspolitik befragt: 18% würden Schwule entlassen, 

wenn sie sie identifizieren würden, 27% erst gar nicht einstellen und 26% der Arbeitgeber 

verweigern die Beförderung von schwulen Untergebenen. Woods & Lucas


(1993) bezeichnen die Situation mit dem Terminus „struktureller Heterosexismus“: 

„Heterosexism is the belief that everyone is heterosexual or ought to be“ (McNaught 

1993: 46). 

In einer im Auftrag der Zeitschrift Wirtschaftswoche 1993 durchgeführten Umfrage 

glaubten 20% der deutschen Manager, daß Homosexuelle in Führungspositionen 

grundsätzlich fehl am Platz sind. Nach Ansicht von Schumacher (1993: 47) sind daran 

in erster Linie alte Vorurteile Schuld: „Viele 50-70jährige Personalentscheider haben 

verinnerlicht, daß die Homosexuellen nach Kriminalisierung und Verfolgung im Dritten 

Reich nie vom Staat rehabilitiert wurden. Daß Homosexualität in der Bundesrepublik 

bis 1969 strafbar war, prägte ihr Weltbild. Die Identifikationsbegriffe ‘schwul’ und 

‘lesbisch’ sind für sie immer noch Schimpfwörter.“ 

Die homophoben Personalverantwortlichen haben die Vorstellung, Schwule würden 

nicht als Vorgesetzte respektiert werden und dem Ruf des Unternehmens nach außen 

hin schaden. 

Die Gewerkschaft ÖTV bezeichnet die „harten“ Diskriminierungen, „in denen berufliche 

Benachteiligungen an arbeits- oder dienstrechtlichen Maßstäben greifbar zu 

messen sind“, lediglich als „Spitze des Eisberges“. Gegen die „grundgesetzlich verbriefte 

Gleichbehandlung aller Menschen“ spricht es schon, wenn Organisationen Graphologen 

beauftragen, anhand des Schriftbildes homosexuelle Bewerber herauszufiltern 

oder durch „codierte“ Hinweise und Formulierungen in Arbeitszeugnissen, die auf 

schwule Orientierung schließen lassen, Arbeitnehmern ihren zukünftigen Berufsweg erschweren 

(ÖTV-Infodienst 1994: 6). Besonders homophob sind Tendenzbetriebe, die 

ihre Diskriminierungsmaßnahmen rechtlich abgesichert wissen (Kentler 1984). 

Diskriminierung geht also weit über das hinaus, was (arbeits-) rechtlich als solche 

zu fassen ist; in den hier aufgeführten Studien wird unter Diskriminierung meistens 

Nichteinstellung, Nichtbeförderung oder Entlassung aufgrund der homosexuellen 

Orientierung verstanden. Um möglichst authentische Informationen über die Situation 

von Schwulen in Organisationen zu bekommen, sind eindeutige Begriffsabgrenzungen 

notwendig (wie die Unterscheidung zwischen Diskriminierung und Schikanierung in 

der oben erwähnten englischen Studie). 

2.2 Fokussierung des schwulen Mannes in der Organisation 

These C: Offen oder nicht offen leben am Arbeitsplatz: Wie Mann es macht, 

macht er es falsch 

„In other words, gay and lesbian persons must develop the skills to perform a 

complex ‘cost-benefit analysis’ when faced with external bigotry and oppression. They 

can err by not standing up for themselves and thereby undermining their sense of selfworth; 

or they can err by allowing themselves to be provoked into rash ill-advised disclosure, 

also with negative consequences“ (Gonsiorek 1993: 249) 

Ebenso extrem wie Gonsiorek formuliert Elliott (1993) die beiden Alternativen, 

die sich für das schwule Organisationsmitglied stellen: Entweder ist er ehrlich zu sich 

selbst und den anderen und steht zu seiner sexuellen Orientierung, was u.U. den Verlust


seines Arbeitsplatzes bedeuten kann. Oder er bleibt „in the closet“ und behält seinen 

Job, verliert aber die Akzeptanz seiner selbst und der schwulen Subkultur. 

Ich denke, so extrem stellt sich die Situation für die meisten Schwulen in Organisationen 

nicht dar: Es gibt keine Patentrezepte, ob ein Going-public am Arbeitsplatz 

sinnvoll ist oder nicht. Schwer ist diese Entscheidung für den betroffenen Mann auf jeden 

Fall (Nijssen 1994; Woods & Lucas 1993). Sie wird je nach individueller Situation 

anders ausfallen: Es kommt auf den Beruf an (in These A wurde über schwulenfreundlichere 

Sparten berichtet), die arbeitgebende Organisation (vgl. dazu These H), die konkrete 

Position und weitere Karriereplanung sowie die privaten Lebensumstände. Außerdem 

wird der mit diesem Thema verbundene Leidensdruck interindividuell sehr verschieden 

erlebt. Für deutsche Verhältnisse kann man m.E. guten Gewissens die These 

aufstellen: Je höher die Position und je konservativer das Unternehmen, desto eher ist 

beim Outing mit negativen Konsequenzen zu rechnen (vgl. auch Schumacher 1993; 

O.V. 1995). 

Im folgenden sollen nun die Entscheidungen „offen leben“ und „nicht offen leben“ 

am Arbeitsplatz getrennt voneinander betrachtet werden. 

Offen leben 

„More and more homosexual executives have decided to stop hiding“ (Stewart 

1991: 32). 

Nach Ansicht mehrerer Autoren ist die offene Bejahung der Homosexualität in der 

Organisation weniger stressig als Versteckspielen: Nur so werden Selbstakzeptanz und 

der Aufbau eines schwulen (Arbeits-) Netzwerkes möglich und die Energie kann ganz 

der Arbeit zugewandt werden (Lee 1993; McNaught 1993; Stewart 1993; Savin- 

Williams 1993). 

„In working with gay, lesbian, and bisexual people over the last twenty years, I 

have found that the people who are most open about their sexual orientation experience 

the last conflicts in their lives. They are generally happier in all aspects of their lives 

than people who are secretive or in denial. This, obviously, has major ramifications for 

the business world“ (McNaught 1993: 34) 

Dabei wollen die schwulen Männer in Unternehmen auch nicht offener über ihr 

Privatleben sprechen als alle anderen, ohne die Angst, verspottet oder ausgeschlossen 

zu werden: „We don’t need affirmative action - we’re already here. We need the freedom 

to be visible“ (Stewart 1991: 33). Wenn die heterosexuellen Kollegen montags von 

ihrem Wochenendausflug mit ihrer Familie erzählen, würden sie gerne von ihren gemeinsam 

mit ihrem Lebensgefährten unternommenen Aktivitäten berichten. Es geht also 

nicht um sexuelle Fragen, sondern es geht darum, sein Privatleben nicht verschweigen 

oder kaschieren zu müssen: Schwule Themen haben nicht nur mit Sexualität zu tun, 

wie viele Heterosexuelle meinen (vgl. These A). Trotzdem machen viele Schwule selbst 

den Fehler, ihre Sexualität in eine Reihe mit heterosexuellen Perversionen zu stellen 

und sprechen ihr so das Recht auf Präsenz am Arbeitsplatz ab (Woods & Lucas 1993). 

Die Niederländerin Nijssen (1994) zeigt die negativen Seiten des Enthüllens der 

sexuellen Orientierung auf: Es kann zum einen zu offener Diskriminierung kommen,


und zum anderen kann der Betroffene einen Sonderstatus (eine Token-Position) zugeschrieben 

bekommen. Ihm und seinen Leistungen wird besondere Aufmerksamkeit zuteil: 

Beruflicher Erfolg wird als Ausnahme gesehen, Mißerfolg als Bestätigung. Wenn 

er sich nicht an die heterosexuelle Umwelt anpaßt, kann er zum Maskottchen der Abteilung 

werden - eine Außenseiterposition innerhalb der Organisation ist ihm jedenfalls sicher 

(Woods & Lucas 1993). 

Aus Kontakten mit schwulen Männern in Führungspositionen weiß ich, daß sich 

Zivilcourage aber auch lohnen kann: Die „Schere im Kopf“ bereitet vielen Schwulen 

größere Probleme, als es die tatsächliche Diskriminierung tut. „Man muß den Heteros 

eine Chance lassen. Die erwarten halt nicht zwei Männer als Paar“. Gindorf (zit.in 

Schumacher 1993: 53) spricht von einer „Bringschuld der Schwulen“: „Viele Kollegen 

meiden das Thema, weil der Schwule es selbst tabuisiert ... Wenn der Schwule die Tarnung 

aufgibt, fällt auch vielen Kollegen ein Stein vom Herzen“. 

Der psychische Streß, ein komplexes Lügengebäude aufrecht zu erhalten, kann bedeutend 

schlimmer sein, als der Kampf um Anerkennung. James Woods (Woods & Lucas 

1993) hat für seine Dissertation an der Universität von Pennsylvania 70 schwule 

Männer interviewt, die nach dem Schneeballprinzip gewonnen wurden. Er hat dabei 

versucht, möglichst viele Berufssparten abzudecken, und es wurden primär Personen 

aus dem mittleren und gehobenen Management (in staatlichen und privaten Betrieben) 

ausgewählt. Keiner von den Interviewpartnern, die „out“ leben, hat diesen Schritt bereut. 

Sie sprechen von weniger Streß, einem besseren Selbstbild und einem Gefühl der 

Befreiung. Für viele ergaben sich plötzlich soziale Netzwerke und Unterstützung (inkl. 

neuer beruflicher Chancen), die vorher verschlossen waren. Dadurch daß sich immer 

mehr Schwule am Arbeitsplatz outen, erhalten Unentschlossene Rollenvorbilder und 

Phänomene wie tokenism werden reduziert. 

Nicht offen leben 

„Ich bin nicht offen schwul am Arbeitsplatz, das ist mir noch zu früh, solange mache 

ich den Job noch nicht...“ (O.V. 1995: 12). 

In der oben erwähnten englischen Fragebogenuntersuchung von Stonewall wurde 

die Geheimhaltung der Homosexualität als häufigste Strategie bezeichnet, Diskriminierungen 

in der Organisation zu umgehen. Die diesen Punkt betreffende Frage lautete: 

„Have you ever felt it necessary to hide or keep quiet about your sexual orientation at 

work?“ Mit „No, never“ antworteten 11% der Arbeitnehmer, mit „Yes, in some jobs“ 

56% und mit „Yes, in all my jobs“ 33%. 

McNaught (1993) formuliert die These, daß die Strategie der Verhaltensanpassung 

an die heterosexuelle Umwelt schon früh gelernt und auch später im Arbeitsleben 

beibehalten wird. Die Ursachen dieses Konformitätsverhaltens liegen seiner Ansicht 

nach in der Angst begründet, auf Unverständnis und Diskriminierung zu stoßen, nicht 

mehr geliebt, schlecht behandelt und marginalisiert zu werden (was ja alles nicht unbegründet 

ist). Die sozialen Interaktionen des konformen Homosexuellen in der Organisation 

sind damit von Zurückhaltung und Selbstzensur geprägt: Seine Spontanität geht 

verloren (Nijssen 1994).


Ich möchte in diesem Zusammenhang das Verhalten derjenigen schwulen Männer, 

die aus Angst vor Diskriminierung und Karriereeinbußen „in the closet“ leben, von 

demjenigen der Männer unterscheiden, die prinzipiell der Ansicht sind, daß Sexualität 

im Arbeitsleben nichts verloren hat und deshalb geheimbleiben soll. Für erstere ist der 

oberste Grundsatz: Sich unauffällig verhalten, damit man nicht zum Außenseiter wird 

und damit bloß nicht die Karriere gefährdet wird! Das rät auch die Union der Leitenden 

Angestellten (ULA) in Essen schwulen Managern (Schumacher 1993: 47): „Sonst, so 

ULA-Geschäftsführer Jürgen Borgwardt, ergehe es ihnen wie bei der Bundeswehr: 

‘Eingezogen werden sie - aber nicht Offizier’“. 

Das Privatleben von Organisationsmitgliedern kann aber insofern interessieren, als 

das Informationen über Homosexualität von Kollegen mikropolitisch genutzt werden 

können. So beschreibt Kentler (1984: 30, kursiv dort) den Aufwand, der zur Tarnung 

der Homosexualität betrieben wird, besonders in den Büroberufen als sehr hoch: „Hier 

besteht nämlich ein starkes Bedürfnis, die Persönlichkeit der Kollegen auszuforschen 

und aus vielen Einzeldaten in Gesprächen über Feierabend, Wochenende, Urlaub, aus 

den am Arbeitsplatz geführten Telefonaten und schließlich aus Informationen von Dritten 

mosaikartig eine Privatbiographie zusammenzustellen. Gibt sich der Homosexuelle 

‘zugeknöpft’ oder gar als Mensch ohne Privatleben, droht er zum unsympathischen 

Sonderling zu werden; spiegelt er eine falsche Biographie vor (indem er zum Beispiel 

statt vom Freund von der Freundin redet), muß er auf Dauer unecht wirken und zudem 

belastet ihn ständig die Furcht, es könnte herauskommen, wie es tatsächlich um ihn 

steht.“ 

So sind die Versuche von Schwulen, ihr Arbeitsleben zu desexualisieren, in Wirklichkeit 

Versuche, es zu heterosexualisieren. Woods geht davon aus, daß die Übernahme 

der „herrschenden Ansicht“ über den Umgang mit Sexualität am Arbeitsplatz durch 

die Schwulen Zeichen einer heterosexuell-patriarchalen „Hegemonie“ ist, in die die Unterdrückten 

mit eingebunden sind. Die von der heterosexuellen Hegemonie vorgegebenen 

Begriffsdefinitionen (etwa was unter „privat“ zu verstehen ist) werden von den 

Schwulen übernommen und sichern so ihre weitere Unterdrückung. 

„As a consequence, homosexuality becomes mostly invisible, and where it is reported 

it is usually portrayed negatively“ (Van der Veen & Dercksen 1993: 139). Geheimbleibend 

ist eine konstruktive Auseinandersetzung mit diskriminierenden Bedingungen 

am Arbeitsplatz nur schwer möglich (Palmer 1993). 

These D: Ein möglicher Going Public-Prozeß am Arbeitsplatz ist individuell zu 

entscheiden 

„In welcher Weise ein Mann sein Homosexuellsein am Arbeitsplatz erlebt und 

handhabt, ist in erster Linie lebensgeschichtlich bedingt. Die konkreten Arbeitsbedingungen 

spielen im Vergleich zur Sozialisation eine untergeordnete Rolle“ (Zillich 1988: 

179). 

Der Tenor des bisher schon mehrmals erwähnten Buches von McNaught (1993) ist 

amerikanisch-optimistisch: Offenbarung der homosexuellen Orientierung am Arbeitsplatz 

ist grundsätzlich besser als Geheimbleiben und ist Bedingung für eine gute Ar-


beitsleistung. Der Autor sieht es deshalb als das Ziel jedes schwulen Arbeitnehmers an, 

einen Going Public-Prozeß in der Organisation zu bewältigen und überträgt das Stufenmodell 

der schwulen Identitätsaneignung von Cass (vgl. 1979) auf die Arbeitssituation: 

Identitätsverwirrung: Das schwule Organisationsmitglied ahnt, daß das Thema 

Homosexualität und der Umgang damit am Arbeitsplatz mit ihm zu tun haben, verdrängt 

es aber. Seine instabile Identität kann sich störend auf seine Arbeitsleistung auswirken, 

da er sich unglücklich und gespalten fühlt und somit weniger effektiv in einem 

Team mitarbeiten kann; 

Identitätsvergleich: Innerhalb dieser Stufe findet eine erste Annäherung an ein homosexuelles 

Selbst statt; das Individuum befürchtet aber negative Reaktionen der wichtigen 

heterosexuellen Interaktionspartner in seinem Leben, unter anderen seiner Arbeitskollegen, 

und bleibt deshalb geheim. Zu diesem Zeitpunkt könnte eine organisationale 

schwule Selbsthilfegruppe bedeutende Hilfestellung leisten; 

Identitätstoleranz: Der Schwule toleriert jetzt seine Homosexualität, wobei ihm 

Kontakte zu anderen Homosexuellen helfen. Diese bewegen sich aber alle außerhalb 

der Organisation, innerhalb wird ein großer Energieaufwand aufgebracht, daß die Arbeitskollegen 

die homosexuelle Orientierung nicht bemerken; 

Identitätsakzeptanz: Außerorganisational hat das Individuum eine schwule Identität 

aufgebaut; innerorganisational beginnt es, seine Arbeitsumgebung so zu verändern, 

daß es sich wohler fühlt: Dazu gehört ein Outing-Prozeß, der zum Ergebnis hat, daß der 

- sich nun wohler fühlende Schwule - lieber und besser arbeitet; 

Identitätsstolz: Das offen schwule Organisationsmitglied möchte auch innerhalb 

der Organisation „Bewegung machen“, z.B. eine Arbeitsgruppe Homosexualität einrichten. 

Dies kann auf den Widerstand der Kollegen stoßen: Der heterosexuellen, die 

solchen Aktionismus unangebracht und übertrieben finden, und der homosexuellen, die 

sich unter Druck gesetzt fühlen, sich auch outen zu müssen; 

Identitätssynthese: Die nun in alle Lebensbereiche (einschließlich der Arbeit) integrierte 

Homosexualität läßt den Umgang mit den heterosexuellen Kollegen leichter 

werden. Da die Unterschiedlichkeit besser ausgehalten werden kann, liegen bessere 

Voraussetzungen für Teamarbeit vor. „Stage Six is where a company should hope all of 

its employees end up“ (McNaught 1993: 45). 

Ein Hauptkritikpunkt an dieser Übertragung des Modells von Cass auf die Arbeitssituation 

ist folgender: Auf das Privatleben bezogen ist die grundsätzliche Behauptung 

sicher richtig, daß sich ohne einen Going Public-Prozeß keine schwule Identität entwickeln 

kann, da so keine Kontakte zu anderen Schwulen möglich sind. Auf das Berufsleben 

kann das aber so pauschal nicht gesagt werden: Wäre Homosexualität eine gleichberechtigte 

Lebensform in dieser Gesellschaft, wäre es - dem Ansatz dieser Arbeit folgend, 

daß Sexualität im Arbeitsleben sehr wohl eine Rolle spielt - ohne Frage besser, 

seine sexuelle Orientierung in der Organisation nicht zu verstecken. Dem ist aber nicht 

so, insofern ist die Ansicht McNaughts - auf deutsche Verhältnisse bezogen - zu unkritisch 

und idealistisch: Ob ein Going Public-Prozeß am Arbeitsplatz vollzogen werden


soll, ist individuell zu entscheiden. Der Betroffene muß sich fragen, ob es ihm und seiner 

Tätigkeit wirklich besser tut, die Kollegen und Vorgesetzten von seiner Homosexualität 

wissen zu lassen bzw. sich nicht mehr zu verstecken. Er sollte versuchen zu antizipieren, 

wie es ihm jetzt (also im nicht offenen Zustand) und später (im offenen Zustand) 

psychisch geht. Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch, ob ihm organisationsexterne 

Interaktionspartner [z.B. sein Lebensgefährte oder (schwule) Freunde] Halt 

geben und ihm bei potentiellen Schwierigkeiten mit Rat zur Seite stehen. 

Wer sich privat eine schwule Identität aufgebaut hat und sich getragen fühlt, tut 

sich leichter, mit dem Thema Homosexualität am Arbeitsplatz (wie auch immer) umzugehen 

und die Rückwirkungen der beruflichen Situation auf das Privatleben aufzufangen. 

Das wird auch in den Interviews von Zillich (1988) deutlich, der seine aufgestellte 

Typologie von homosexuellen Männern im Arbeitsleben auch daran festmacht, wie diese 

mit ihrer Sexualität privat umgehen, da Wechselwirkungen bedeutungsvoll sind. Der 

Autor verdichtet seine Interviewpartner zu vier Typen: 

„Der Unschlüssige am Rande des Abgrunds“ erlebt sich als Opfer der Männerkultur 

in seiner Organisation. Er benimmt sich dem Klischee des Schwulen entsprechend 

und bedenkt nicht die Folgen. Seine Homosexualität erlebt er als großes Problem; er 

fragt sich, ob es nicht besser wäre, heterosexuell zu leben. Auch in seinem Privatleben 

ist er weitgehend isoliert; 

„der Vorsichtige zwischen beruflichem Jonglieren und privatem Glück“ wird aufgrund 

seines zurückhaltenden Wesens kaum registriert. Er hat sich beruflich sehr gut 

etabliert, zwischenmenschlich ist er in der Organisation jedoch relativ einsam. Er fühlt 

sich unsicher, wie er sich im Umgang mit seinen Kollegen verhalten soll. Seine Devise 

ist, seine (für sich akzeptierte) Homosexualität nicht zu verleugnen, sie aber nur auf 

Nachfrage zu erkennen zu geben. Ausgleich für seine berufliche Situation findet er in 

einer Beziehung und in seinen Freizeitinteressen; 

„der Gelassene im Reservat der trügerischen Freiheit“ hatte noch nie in seinem 

bisherigen Leben Probleme mit seiner Homosexualität. Für ihn sind Unterschiede zwischen 

Hetero- und Homosexualität unwichtig. Er arbeitet im künstlerischen Bereich, in 

dem er sich nicht verstecken muß. Seine Freizeit verbringt er in der schwulen Subkultur; 

„der Entschiedene im Dickicht des Emanzipationsversuches“ hat seine schwule 

Identität auf konflikthafte Weise erworben: Er steht nun in allen Situationen dazu und 

bekennt sich aktiv. Er ist am Arbeitsplatz offen und kämpft dort wie in seiner Freizeit 

für die Gleichberechtigung der Schwulen. Privat legt er großen Wert auf die Pflege seines 

schwulen Freundes- und Bekanntenkreises. 

These E: Homosexuelle Männer stoßen innerhalb ihrer Karriere auf eine Begrenzung, 

die nicht sehr offensichtlich ist 

„Der Schwule gehört immer zu einer Randgruppe, immer muß er etwas erklären, 

etwas rechtfertigen. Kein Heterosexueller muß seine Heterosexualität rechtfertigen. ...


Immer muß der Schwule mehr leisten als andere, damit sein Chef sagt: ‘Er ist zwar 

schwul, aber tüchtig’“ (Donate 1993: 36). 

Mehrere Autoren gebrauchen zur Umschreibung des Sachverhaltes, daß es für 

Schwule irgendwann beruflich nicht mehr weitergeht, den Ausdruck „glass ceiling“ 

(Nijssen 1994, Lee 1993, Stewart 1991): „By this I mean that homosexuals compared 

with equally qualified straights consistently achieve less and remain behind in their careers; 

i.e. bump up against a ceiling unrelated to their abilities. The term of ‘glass’ arises 

from the fact that there are few concretely visible forms of discrimination or obstacles 

at which to point“ (Nijssen 1994: 15). 

Obwohl sich homosexuelle Männer, besonders in Führungspositionen, selber oft 

verpflichtet fühlen, mehr zu leisten als andere, um den „Makel“ ihres gleichgeschlechtlichen 

Empfindens auszugleichen (Woods & Lucas 1993), nutzt dies ab einer bestimmten 

Stufe auf der Karriereleiter nichts mehr: Zählte bis zu diesem Punkt verstärkt die 

Leistung, geht es nun auch um die Erfüllung von Repräsentationspflichten. 

So fühlt man einem Vierzigjährigen genau auf den Zahn, wenn er noch Junggeselle 

ist (Schumacher 1993). Ein Personalberater (zit.in O.V. 1995a: 19) setzt noch früher 

an: „Ist man älter als 35, wird eine Ehefrau schon aus Repräsentationsgründen fast vorausgesetzt“. 

Mey (1990) berichtet von der Vorenthaltung von Anstellungen oder akademischen 

Karrieren, weil der Bewerber aufgrund seines unverheirateten Status verdächtig 

wirkte. 

So bleibt vielen Anwärtern auf eine höhere Position, sei es in privaten oder öffentlichen 

Organisationen, nur der Weg, den gleichgeschlechtlichen Lebensgefährten völlig 

aus der Organisation herauszuhalten („his lover never phones him at work“) und eine 

Freundin oder Ehefrau vorzutäuschen (Stewart 1991: 32). Mir selber ist ein Münchner 

Jurist bekannt, der in regelmäßigen Abständen seine angebliche Lebenspartnerin „aufgedonnert“ 

und theaterspielend in seine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft bestellt, um 

seine Vorgesetzten und Kollegen, die angeblich nie etwas wissen dürften, von seiner 

Heterosexualität zu überzeugen. Die Helferin hatte ihre Dienstleistung in einer Kontaktanzeige 

angeboten und ist selber lesbisch. 

Der Schwule erreicht aber nicht nur aufgrund seines Nichtverheiratetseins bestimmte 

Positionen innerhalb der Organisation nicht. Ihm werden die mit der höheren 

Position verbundenen Aufgaben auch nicht zugetraut. So wird befürchtet, er würde aufgrund 

seiner Homosexualität im Kontakt mit wichtigen Kunden oder Kollegen nicht 

akzeptiert. So „bleibt man ewig auf dem Posten eines Sachbearbeiters kleben oder muß 

eben doch Heterosexualität vortäuschen“ (O.V.1994: 110). 

Das Wissen um diese Tatsachen bremst dann auch das Karrierestreben vieler homosexueller 

Männer in Wirtschaft und Politik. Sie halten die Möglichkeit beruflichen 

Aufstiegs innerhalb geistiger und künstlerischer Berufe für wahrscheinlicher und weichen 

dorthin aus (Pollak 1986). 

„Homosexualität wird [außerdem] oft mit psychischer Instabilität gleichgesetzt, 

und daher ist möglicherweise die Annahme verbreitet, der berufliche Werdegang homosexueller 

Männer und Frauen sei ebenfalls unbeständig“ (Bell & Weinberg 1978: 165).


Kinsey und seine Mitarbeiter haben dieses Vorurteil durch ihre umfassende Untersuchung 

aber widerlegt: So hatte fast die Hälfte der befragten schwulen Männer die 

letzten fünf Jahre den Arbeitsplatz nicht gewechselt (Bell & Weinberg 1978). 

Homosexuellen Männern (im Arbeitsleben) Instabilität und Unbeständigkeit anzudichten 

ist ganz in der Tradition der klassischen Psychoanalyse (Friedman 1993). Dem 

widerspricht der bereits angesprochene hohe Stellenwert, den der Beruf im Leben vieler 

Schwuler einnimmt. Kentler (1984: 31) bezeichnet sie als aufstiegsorientiert und Vertreter 

eines beruflichen Konservatismus, „das heißt, sie sind im allgemeinen mit den 

Zielen ihrer Beschäftigungsorganisation eher identifiziert als der Durchschnitt der Arbeitnehmer 

...“ (vgl.auch These F). 

These F: Nicht dem gängigen Rollenbild entsprechende Männer („Effeminierte“, 

„sissy-men“) sind in Organisationen unerwünscht 

Meine Ausführungen hierzu schließen an neuere psychoanalytische Ansätze an, 

die den homosexuellen Mann nicht mehr pathologisieren, solange er seine frühkindliche 

Störung der Geschlechtsidentität, die sich in verweiblichtem Verhalten äußerte, im späteren 

Leben aufgibt. Homosexualität wird damit akzeptiert, aber die männliche Geschlechtsrolle 

darf nicht verletzt werden. Oder anders gesprochen: Es besteht Furcht vor 

effeminiertem Verhalten, aber nicht vor der Homosexualität selbst (Friedman 1991). 

Dies gilt auch bezogen auf die (Geschlechtsrollen-) Erwartungen an den homosexuellen 

Mann in der Organisation: Homosexuell darf er vielleicht noch sein, aber nur 

solange das traditionelle Männerbild nicht verletzt wird. An letzterem hängt nämlich zu 

viel: Autorität, Rationalität, Durchsetzungsvermögen, Stärke usw. - alles Eigenschaften, 

die den klassischen Manager ausmachen und ohne die die Organisation im Wettbewerb 

(angeblich) nicht bestehen kann. In dieser Arbeit soll in Anlehnung daran daher die 

These vertreten werden, daß Männer, die vom gesellschaftlichen und in Organisationen 

erwünschten Männerbild abweichen, keine Chance erhalten, Führungspositionen in 

Wirtschaftsorganisationen zu erreichen. Benachteiligt sind sie alleine schon aufgrund 

ihrer homosexuellen Orientierung (sollte diese bekannt sein): Wenn sie dann auch noch 

weiblich wirken, ist es ganz vorbei. 

Pollak (1986) beschreibt den „Macho-Stil“ innerhalb der schwulen Szene (schwarze 

Lederkleidung, Schnurrbart, betont männliches Auftreten) als Reaktion auf das Klischee 

vom femininen Homosexuellen, der hoffnungslosen Tunte. Analog könnte man 

das Streben homosexueller Männer in männliche Berufe, z.B. Manager (dem klassischen 

Verständnis nach), inklusive dem Erfüllen der erwarteten männlichen Geschlechtsrolle, 

als Reaktion auf dieses Klischee verstehen. Dazu paßt meine Beobachtung, 

daß sich manche schwule Manager als ganz besonders männlich geben und der 

Behauptung, Homosexuelle würden in Gesellschaft und Organisationen unterdrückt, 

vehementen Widerspruch entgegensetzen. Dazu passen auch Zusammenschlüsse von 

Homosexuellen in Sportlergruppen, um Vorurteile, Schwule seien unsportlich, nicht 

hart und könnten keine Führungskräfte werden, auszuräumen. 

Nun sind aber Rufe laut geworden, daß die klassischen Männereigenschaften für 

das Management der heutigen Zeit eher ungeeignet sind. So werden Kommunikations-


fähigkeiten, Konfliktmanagement, kognitive Qualitäten (z.B. Ambiguitätstoleranz), Koordinator-/Moderatoreigenschaften 

und die Fähigkeit, auf Mitarbeiter und Kunden zugehen 

zu können, als neue Führungsqualitäten gepriesen (Nerdinger & von Rosenstiel 

1993). Im Zentrum dieser Qualitäten stehen soziale Interaktionen und der Aufbau persönlicher 

Beziehungen; Eigenschaften, die - der psychoanalytischen Erklärung nach - 

als der weiblichen Persönlichkeit zugehörig beschrieben werden. Aufgrund ihrer Ähnlichkeit 

mit der weiblichen Persönlichkeitsstruktur bringen homosexuelle Männer diese 

momentan proklamierten „soften“ Führungseigenschaften eher mit als heterosexuelle 

Männer, deren grundlegendes Selbstgefühl Separatheit und Abgrenzung ist (Chodorow 

1985). 

So weist Schumacher (1993) darauf hin, daß Schwule ein wertvolles Mitarbeiterpotential 

präsentieren, da sie hohe soziale Kompetenzen aufweisen: Sie können geschickt 

mit Menschen umgehen, schnell reagieren und so gut Konflikte managen. Sie 

sind erprobte Grenzüberschreiter und in der Lage, über Konventionelles hinwegzudenken. 

Durch ihr angelerntes Tarn- und Fassadenverhalten (viele Homosexuelle mußten 

von früher Jugend an ein Doppelleben führen „und die Rolle je nach dem augenblicklichen 

Publikum wechseln“ (Pollak 1986: 65)) sind sie gute Verkäufer, Berater und 

Dienstleister. Kurzum, sie sind keine „Machismo-Manager“. 

Nach Bochow (zit.in Schumacher 1993: 52) sind Homosexuelle gute Führungskräfte, 

weil sie „in allem, was mit sozialer Interaktion zu tun hat, bestens geschult sind“. 

Daraus folgt aber keineswegs, daß sie deswegen leichter in eine Führungsposition gelangen 

können: Zum einen lassen sich die proklamierten neuen Führungseigenschaften 

nicht so leicht in der Organisation implementieren: Der Männerbund Management tendiert 

dazu, nur „passende“ Bewerber zu selektieren und so „immer wieder dieselben erfolgsorientierten 

‘Macher’ in die Entscheidungsebenen zu befördern“ (Nerdinger & von 

Rosenstiel 1993: 58; vgl. auch Kompa 1992). 2 Zum anderen hält sich das Stereotyp 

vom Homosexuellen als Weichling beständig, und einen solchen kann man in der (Führungsriege 

der) Organisation - bei allen sozialen Kompetenzen - nicht gebrauchen. Insofern 

läßt sich meine oben aufgestellte These aufrechterhalten. 

These G: Schwule müssen Strategien entwickeln, um den organisationalen Alltag 

zu bewältigen 

Ausgehend von der Beobachtung Foucaults (1992), daß überall im gesellschaftlichen 

und organisationalen Machtnetz Widerstandsmomente präsent sind, kann das 

schwule Organisationsmitglied (wie alle anderen auch) die ihm verbleibenden Handlungsspielräume 

für mikropolitische Strategien nutzen, die ihm helfen, persönliche Ziele 

zu erreichen und die Arbeitssituation erträglicher zu machen (Neuberger 1995). 

Strukturelle, soziale und personale Determinanten aktualisieren sich immer auch als 

Machtressourcen: Der Homosexuelle in der Organisation sollte „auf die Erlangung, Si- 

2 

Fraglich ist auch, ob die neuen Führungseigenschaften nicht ein Modetrend sind. Zu Zeiten 

der letzten Rezession wurde dann doch wieder schnell nach den harten Wirtschaftskapitänen 

gerufen.


cherung und Erweiterung eines eigenen Arsenals an Machtressourcen bedacht sein. 

Diese Aufgabe ist nicht leicht, denn sein Einfluß auf Gegebenheiten, die in der Sozialstruktur 

oder in der Arbeitsgruppe begründet liegen, ist gering“ (Zillich 1988: 179). 

Für den homosexuellen Mann im Arbeitsleben nehmen Fragen des Umgangs mit 

seiner geschlechtlichen Orientierung eine zentrale Stellung innerhalb von mikropolitischen 

Überlegungen ein. Im folgenden werden vier Strategien vorgestellt, die in der Literatur 

besonders häufig diskutiert werden. 

Öffentliche Darstellung eines heterosexuellen Lebens als Reaktion auf die Situation am 

Arbeitsplatz 

Woods & Lucas (1993) unterscheiden im Rahmen dieser Strategie zwei Ausprägungen: 

a) „Inventing a sexual life“: Darunter sind alle Maßnahmen zu verstehen, die die Kollegen 

und Vorgesetzten von der Realität einer Lebensgefährtin überzeugen sollen: 

„Some men counterfeit an identity by supplying evidence of sexual relationships or 

fantasies that do not, in fact, exist. Through direct or indirect means, they disseminate 

a sexual biography that is essentially a work of fiction“ (Woods & Lucas 

1993: 76) 

Ein Bild der Pseudo-Ehefrau auf den Schreibtisch stellen (Schumacher 1993) oder 

einen Namen und eine Adresse für sie erfinden (nicht selten werden dazu frühere 

heterosexuelle Episoden in die Gegenwart transferiert) (Woods & Lucas 1993) gehören 

ebenso zu dieser Strategie wie der in These E beschriebene Theaterauftritt 

einer Vertrauten im Büro. Ein schwuler Arbeitnehmer hat sogar die angebliche 

Trennung von seiner „langjährigen Freundin“ aufwendig inszeniert (ÖTV- 

Infodienst 1994). 

b) „Playing against stereotype“: Hier vermeidet der Homosexuelle in der Organisation 

alles Verhalten, was mit „schwul“ assoziiert werden könnte. Statt dessen bemüht 

er sich um „counterstereotypical behavior“, d.h., er tritt besonders männlich 

auf (bezogen auf sein Verhalten, seine Sprache, seine Kleidung etc.). 

„Other men disguise interests and hobbies they fear will throw masculinity into 

question. Taste in clothing and design, an interest in the arts, and extensive travel, 

are all cited as signs of a gay lifestyle“ (Woods & Lucas 1993: 90). 

Als Folgen dieses alltäglichen Schauspiels diagnostizieren die Autoren: 

- Lampenfieber, die heterosexuelle Rolle nicht stringent und überzeugend aufrecht 

erhalten zu können; 

- ethische Probleme, die mit dem Lügen als ständigem Verhalten verbunden sind. 

Um das Problem zu entschärfen, haben sich manche der von Woods interviewten 

Führungskräfte eine „lying to the enemy“-Haltung zugelegt, die das Lügen als 

Notwehr interpretiert und so vor sich selbst legitimiert; 

- soziale Isolation und Amputation, die damit zusammenhängen, daß der Akteur einerseits 

sozialen Kontakten aus dem Wege geht, weil er die Angst und Anstrengung 

scheut, die mit dem Theaterspielen verbunden sind, und die (heterosexuellen) 

Interaktionspartner andererseits den Schwulen meiden, weil sie die Echtheit seines 

Verhaltens anzweifeln.


So wird die geheuchelte Identität zum Teil eines „deals“: Der Homosexuelle erhält 

Zugang zum Männerbund Management („Like a forged passport, a counterfeit identity 

permits him to travel freely through the heterosexual spaces of the professional world“), 

muß aber einen hohen Preis zahlen, nämlich die tendenzielle Gefährdung durch psychischen 

Streß (Woods & Lucas 1993: 106). 

Sich unauffällig verhalten und dem Thema am Arbeitsplatz ausweichen 

„Ich meine, die Heterosexuellen sagen doch auch nicht, ich bin heterosexuell. Da 

seh’ ich nicht ein, warum ich die Homosexualität besonders betonen soll“ (Zillich 1988: 

90). 

Aus diesem Ausspruch von einem der Interviewpartner von Zillich wird deutlich, 

daß die Anhänger dieser Strategie an eine (im Rahmen dieser Arbeit als Ideologie widerlegte) 

Asexualität der Organisation glauben und deshalb konsequent versuchen, ihr 

Privatleben aus der Organisation herauszuhalten. 

Dies bezieht sich zum einen auf sprachliche Formulierungen, die alles umschiffen, 

was Hinweise auf das Privat- und Sexualleben geben könnte: Der Akteur spricht z.B. 

immer nur in der „Ich“- statt der „Wir“-Form. Neben dem sprachlichen Ausweichen 

gibt es das Vermeiden von Situationen (z.B. Essenseinladungen), wo ein Gespräch über 

Privates zu erwarten ist (Woods & Lucas 1993). Die Autoren unterscheiden: 

„Sensitizing the Subject“: Der Schwule konstruiert eine Aura von „strictly business“ 

und sagt gar nichts Privates. Dies ist in bestimmten Organisationen leichter, in 

anderen schwerer. Die Interviewpartner von Woods und Lucas erzählen z.B., daß in 

Rechtsanwaltskanzleien eine stärkere Trennung von Beruf und Privatleben möglich ist 

als in einer Werbeagentur; 

„Distracting the Audience“: Hier geht es darum, daß andere Rollen als die des 

Schwulen zur Erklärung des eigenen Verhaltens herangezogen werden, z.B. die Rolle 

des Exzentrikers, des (asexuellen) Intellektuellen, des Ekels etc.; 

„Social Ambiguity“: In diesem Fall wissen die Kollegen und Vorgesetzten zwar 

über die Homosexualität des Mitarbeiters Bescheid, haben aber in einer stillschweigenden 

Übereinkunft beschlossen, dies nicht zum Thema zum machen; 

„Social Withdrawal“: Damit ist ein Einigeln des Schwulen gemeint, der so automatisch 

zum Außenseiter in der Organisation wird. Die Autoren weisen zu Recht darauf 

hin, daß dies Rückwirkungen auf die Partnerschaft des Schweigenden hat, denn das 

Ventil, das sich Heterosexuelle durch die Thematisierung von Partnerproblemen am 

Arbeitsplatz schaffen, steht ihm nicht zur Verfügung. 

Einmal mehr sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, daß die oft geäußerte Auffassung, 

(Homo-) Sexualität und Arbeitsleben hätten nichts miteinander zu tun, wie sie exemplarisch 

im folgenden Zitat zum Ausdruck kommt, reine Selbstberuhigung ist: „Ich 

finde, Pornohefte gehören genausowenig an den Arbeitsplatz, wie ich mich nicht dahinzustellen 

brauch’ mit ‘nem Schildchen und sagen, ich bin homosexuell“ (Zillich 1988: 

90). 

Diese Äußerung enthält zwei entscheidende Denkfehler: Zum einen kommt darin 

eine internalisierte Asexualität des Arbeitslebens zum Ausdruck, die kontrafaktisch ist: 

Geschlecht und Sexualität als Gegenpol zum Rationalitätsparadigma sind im organisati-


onalen Alltag nicht nur allgegenwärtig, sondern werden sogar instrumentalisiert 

(Rastetter 1993): Organisationen sind entsexualisiert, aber sie sind nicht asexuell. Zum 

anderen glaubt auch dieser Interviewte, es ginge bei der Thematisierung von (seiner) 

Homosexualität in der Organisation nur um sexuelle Fragen, was drastisch durch den 

Vergleich von Homosexualität und Pornographie zum Ausdruck kommt (Zillich, 

a.a.O.). 

Sich Verbündete suchen - innerhalb und außerhalb der Organisation 

„Kapitalistenknecht (30, Vorstandsassi) sucht Kapitalisten und andere Knechte 

zum Austausch von (Berufs-) Erfahrungen (...) schwules Vitamin B (...)“ (O.V. 1995: 

11). 

Aufgrund dieser Anzeige wurde 1990 der schwule Managerverband „Völklinger 

Kreis“ geboren, dessen Ziele unten beschrieben werden. Zuvor möchte ich jedoch auf 

organisationsinterne Zusammenschlüsse von homosexuellen Männern eingehen. 

Verbündete in der Organisation zu finden muß natürlich nicht direkt bedeuten, daß 

man sich zu einer öffentlich identifizierbaren Gruppe zusammenschließt - auch wenn 

dies vielleicht politisch am wirkungsvollsten ist. Damit kann auch schon ein Bündnis 

des Schweigens gemeint sein, das zwei Schwule in einer Organisation unter Vernunftgründen 

abschließen. (Geheime) Allianzen mit homosexuellen Kollegen geben ein Gefühl 

der Sicherheit, da man sich nicht mehr als Einzelfall am Arbeitsplatz erlebt (Woods 

& Lucas 1993). Selbstverständlich sind auch Bündnisse mit aufgeschlossenen heterosexuellen 

Kollegen möglich, meistens mit Frauen, die sich auch als unterdrückte Gruppierung 

innerhalb der Organisation erleben (Zillich 1988). 

Mir ist in Deutschland keine Arbeitsorganisation bekannt, die eine „AG Homosexualität“ 

in ihre Mitarbeiterpolitik eingebaut hat. Auch das hängt natürlich wieder mit 

dem Glauben zusammen, daß „so etwas“ in der eigenen Firma nicht vorkommt und 

„sexuelle“ Fragen überhaupt am Arbeitsplatz nichts zu suchen haben. Insofern muß hier 

auf US-amerikanische Literatur zurückgegriffen werden, in der von organisationsinternen 

Schwulen- und Lesbengruppen bei großen Unternehmen wie AT&T, Hewlett- 

Packard, US West, Levi-Strauss, Du Pont, Xerox und Coors berichtet wird (Stewart 

1991; Kronenberger 1991). 

In diesen - von der Unternehmensleitung abgesegneten - Gruppen geht es zum einen 

um Erfahrungsaustausch und Zusammensein, zum anderen um politische Ziele: 

„These include attacking overt workplace hostility, extending employee benefits to domestic 

partners, not just to spouses, and even little things like making sure that partners 

are welcome at company social events whenever husbands or wives are“ (Stewart 1991: 

35) 

Natürlich spielen bei der Toleranz und Implementierung von Homosexuellengruppen 

in der Organisation humane Gründe eine untergeordnete Rolle. Viel wichtiger ist 

die Erkenntnis amerikanischer Unternehmen, daß eine schwulenfeindliche Politik ihrem 

Image schadet. So repräsentieren die Homosexuellen eine bedeutende Marktmacht: Sie 

verfügen aufgrund ihrer überdurchschnittlich guten Ausbildung und Familienlosigkeit 

über ein hohes Einkommen (Stewart 1991; Schumacher 1993). Fallen sie (und aufge-


schlossene Heterosexuelle) als Konsumenten weg, weil das Unternehmen als homophob 

eingestuft wird, bedeutet das hohe wirtschaftliche Einbußen. 

Stewart (1991) bezeichnet es als wichtigste Funktion von organisationsexternen 

Homosexuellengruppen (wie z.B. den New Yorker „Wall Street Lunch Club“ mit mehr 

als 1000 Mitgliedern), den Weg dafür zu bereiten, daß schwule Angestellte und Manager 

aus verschiedensten Organisationen überhaupt zueinander finden. Ob diese Gruppen 

sich als lockere Zusammenschlüsse verstehen (auch in München gibt es einen „Essclub“ 

schwuler Führungskräfte, „das Warme Buffet“), oder explizit politische Ziele 

formulieren (wie der bereits erwähnte Völklinger Kreis), immer steht der Netzwerkgedanke 

im Vordergrund. 

Der Völklinger Kreis wendet sich an schwule Führungskräfte in Wirtschaft, Verwaltung, 

Wissenschaft und öffentlichem Leben. Der Begriff Führungskraft ist dabei 

weit ausgelegt, wichtig ist, „daß in der Person der Wertbegriff Karriere positiv verankert 

ist“. Dabei wird unter Karriere nicht Vorwärtskommen mit den Ellenbogen verstanden, 

„sondern das Bestreben, Führungspositionen und Verantwortung zu übernehmen“ 

(O.V. 1995a: 19). Bei einer Mitgliedschaft bleiben die Anonymität und Intimsphäre 

der Männer voll gewahrt. Der Verband hat mittlerweise in neun deutschen Städten 

Regionalgruppen (die größte befindet sich in Frankfurt) und momentan 140 Mitglieder 

(O.V. 1995). 

Er will dabei kein elitäres „Kaschmir und Krawatten-Image“: „Ziele des Verbands 

sind beruflicher Erfahrungsaustausch, Hilfe bei Benachteiligungen im beruflichen und 

privaten Bereich sowie die Stärkung der Teilnahme am wirtschaftlichen und kulturellen 

Leben. Der Verein bietet Seminare zur fachlichen Fortbildung und steht seinen Mitgliedern 

durch spezielle Fachgruppen mit Rat in berufsspezifischen Angelenheiten zur Seite“ 

(O.V. 1995: 13). 

In manchen Städten arbeitet der Völklinger Kreis eng mit der AIDS-Hilfe zusammen 

(O.V. 1995). Wichtig ist es für Interessengruppen wie den Völklinger Kreis, mehr 

Mitglieder zu bekommen, um eine öffentliche Lobby bilden zu können. 

Homosexuelle Arbeitnehmer beginnen verstärkt Unterstützung durch die Gewerkschaften 

zu finden, allen voran durch die ÖTV, die das Thema der Diskriminierung von 

Lesben und Schwulen am Arbeitsplatz nicht mehr länger tabuisieren will. So gibt es 

Arbeitskreise „Homosexualität“ in den verschiedenen Bezirken der ÖTV, die in regelmäßigen 

Treffen und Seminaren konkrete Hilfestellungen für die Betroffenen anbieten, 

beim Aufbau einer gewerkschaftlichen Interessenvertretung für Lesben und Schwule 

innerhalb der Organisation mithelfen wollen und „mit Hilfe der Gewerkschaften die Situation 

von Homosexuellen in Staat und Gesellschaft zu verbessern“ suchen (ÖTV- 

Infodienst 1994: 13). Jährlich findet das Seminar „Homosexualität - Menschenrechte im 

Betrieb“ im Haus der Gewerkschaftsjugend des DGB in Oberursel statt. 

„Normalizing the Abnormal“ 

Mit dieser Strategie wird versucht, schwules Leben als so normal wie das heterosexuelle 

darzustellen, z.B. indem man als gleichgeschlechtliches Paar seine Freizeit mit 

heterosexuellen Freunden/Paaren verbringt. Durch die Verdeutlichung dessen, daß man


doch so verschieden nicht voneinander ist, will man einen gleichberechtigten Status gegenüber 

den Heterosexuellen erreichen, der sich dann auch mit in die Organisation tragen 

läßt (Woods & Lucas 1993). 

Dabei ist es wichtig, den heterosexuellen Interaktionspartnern klarzumachen, daß 

die Homosexualität nicht einfach nur Ausdruck sexueller Affinität zu Angehörigen des 

eigenen Geschlechts ist, sondern eine Art zu leben, ein Lebensstil (Bell & Weinberg 

1978). „Sexualität als gemeinsames Interesse zu begreifen, ermöglicht es, über die 

Thematisierung des eigenen Homosexuellseins und den damit verbundenen Lebensstil 

hinaus auch das Heterosexuellsein der Gesprächspartner und deren Lebensstil zur Diskussion 

stellen zu können ... Der Vergleich zwischen Hetero- und Homosexuellen bietet 

eine Möglichkeit, die Gleichwertigkeit beider sozialer Kategorien zu unterstreichen“ 

(Zillich 1988: 129). 

Woods & Lucas (1993) unterscheiden im Rahmen dieser Strategie verschiedene 

Vorgehensweisen: 

Der Homosexuelle kann die Unterschiedlichkeiten zwischen schwulem und heterosexuellem 

Leben herunterspielen und die Gemeinsamkeiten hervorheben. Er kann 

sich dabei um eine gemeinsame Sprache bemühen, indem er z.B. die Informationen 

über die unfamiliäre, schwule Sexualität in familiäre, heterosexuelle Ausdrücke kleidet; 

„...some find it easiest to come out in the course of a discussion about political beliefs 

and civil rights. By raising the subject of homosexuality in these contexts they depersonalize 

it, even as they reveal their own particular relationship to the subject at 

hand“ (183); 

andere verpacken schwule Themen in lustige Erzählungen und versuchen so, ihren 

Kollegen locker gegenüberzutreten. 

2.3 Das Verhalten der Organisation 

These H: Der Charakter einer Organisation ist umso homophober, je „härter“ 

ihr Image ist 

„Eher schwulenfreundlich sind die Branchen EDV, Public Relations und Werbung. 

Schwierig hingegen ist das Umfeld bei Banken, der Pharma-Industrie und Großfirmen. 

Überhaupt gibt es bei kleineren Firmen weniger Probleme als bei großen“ (Kreutner, 

Personalmanager, zit. in O.V. 1995a: 20) 

Nijssen (1994) berichtet von einer Untersuchung aus Amsterdam, wonach der homophobe 

Charakter einer Organisation umso höher ist 

- je mehr das Unternehmen auf Konkurrenz statt auf Kooperation ausgerichtet ist; 

- je größer der Anteil der männlichen Arbeitnehmer ist und 

- je konservativer und homophober der direkte Vorgesetzte bzw. die Firmenideologie 

ist. 

Anknüpfend daran wird in dieser Arbeit die Ansicht vertreten, daß Organisationen 

sehr homophob sind, die besonders rigide am traditionellen Männerstereotyp festhalten, 

weil sie glauben, daß ohne die harten, rationalen Macher (an der Spitze) im Wettbewerb


nicht zu bestehen ist. Wie bereits ausgeführt, geht dieses Männerbild einher mit der 

Abwertung von Homosexualität. Außerdem erweckt die Konfrontation mit dem schwulen 

Kollegen bzw. Vorgesetzten bei der Organisation als Verkörperung moderner Herrschaft 

Ängste einer Resexualisierung und Entkonkurrierung der mühsam desexualisierten 

Arbeitswelt: Die Organisation befürchtet, daß der geregelte Arbeitsalltag von einem 

„Geschlechtsrollenabweichler“ durcheinandergebracht wird. Diese Ängste sind bei Organisationen, 

die sich ein „hartes“ Image nach außen hin geben, besonders stark. 

Zu diesen harten Organisationen zählen besonders Banken und Versicherungen 

(O.V. 1995) und Industrieunternehmen wie Automobil-, Stahl- und Ölgesellschaften 

(Schumacher 1993, Stewart 1991). Diese Einordnung soll nicht bedeuten, daß alle anderen 

Branchen schwulenfreundlich sind; Homophobie existiert innerhalb aller Arbeitsplätze, 

auch akademischer (Diamant 1993). Jedoch lassen sich bestimmte Trends 

feststellen, wo es sich als Schwuler besser arbeiten läßt, und das ist auf jeden Fall in 

Organisationen, die auch ein „alternatives“ Männerbild gelten lassen. 

So weichen, wie schon in These E erwähnt, viele homosexuelle Männer in Bereiche 

aus, wo mehr Kooperation herrscht und mehr Frauen arbeiten, wie in die Kunst, in 

Helferberufe und in den Non-Profit-Bereich (Nijssen, a.a.O.). Allerdings sollte man 

sich auch in diesen Bereichen die Ideologie der Arbeitgeber ganz genau anschauen: 

(Katholische) Kindergärten und Schulen können noch wesentlich homophober sein als 

Banken (Fassinger 1993, Donate 1993, Betten 1993). 

„Such discrimination may be based on the belief of employers: 

- that lesbian and gay employees will constitute a problem in the workplace, or 

- that lesbians and gay men will not function properly because of their assumed unstable 

and multiple relationships, or 

- that customers will stay away if they find out the company employs lesbians or gay 

men, or 

- that lesbians and gay employees can be blackmailed easily and will thus be a security 

risk, or 

- that lesbians and gay men have a problematic private life which will influence their 

productivity“ (Van der Veen & Dercksen 1993: 148f.). 

These I: Ein homophobes Arbeitsklima hat Auswirkungen auf die Produktivität 

„Auch betriebswirtschaftliche Gründe sprechen für einen Kurswechsel des Managements: 

Unternehmen mit einen verklemmten Klima sind nach US-Erkenntnissen weniger 

produktiv“ (Schumacher 1993: 52). 

Der schon mehrmals erwähnte amerikanische Unternehmensberater McNaught 

(1993) hat in seinen Seminaren beobachtet, daß Homosexuelle, die innerhalb eines homophoben 

Organisationsklimas arbeiten müssen, über eine beeinträchtigte Arbeitszufriedenheit 

klagen und ihre Energie nicht ganz der Arbeit widmen können. Der Energieaufwand, 

ständig eine Maske tragen zu müssen und/oder sich ständig gegen Angriffe 

von homophoben Vorgesetzten und Kollegen wehren zu müssen, beeinträchtigt so 

letztendlich die Produktivität. „My basic premise is that homophobia takes a toll on the 

ability of 10% of the work force to produce“ (McNaught, zit.in Stewart 1991: 32).


„Gay people who have to worry about what will happen to them if they come out 

of the closet ..., generally produce at a lower level than gay people who don’t worry 

about what will happen to them. Even when the company has a policy that forbids discrimination 

based upon sexual orientation, as many do today, gay employees will probably 

be less productive if they are afraid of coming out because of the hostility they 

hear and see in the workplace“ (McNaught 1993: 6f.) 

Einmal mehr ist auch dieser Sachverhalt bisher nur in der amerikanischen Literatur 

formuliert worden (vgl. auch Woods & Lucas 1993, Stewart 1991, Kronenberger 1991). 

Lediglich Van der Veen & Derksen (1993) berichten von einer niederländischen Untersuchung, 

nachdem eine organisationale Anti-Diskriminierungspolitik, eine positive Einstellung 

der Kollegen zur Homosexualität, eine relativ große Anzahl von Frauen im 

Team und eine kooperative Atmosphäre einen produktiven Einfluß auf die Produktivität 

haben (dieses Ergebnis verwundert nicht; allerdings werden Organisationen, die all diese 

Positiva vereinen, höchst selten zu finden sein). 

Woods & Lucas (1993) weisen darauf hin, daß bekannter Heterosexismus innerhalb 

einer Organisation als unsichtbare Hand die Entscheidungen von vielen Schwulen 

steuert, in welchem Beruf, in welcher Firma und in welcher Stadt sie arbeiten wollen. 

So kommt es zu einer Ghettoisierung von schwulen Berufstätigen (Pollak 1986) 3 , deren 

Arbeitskraft bestimmten (abgelehnten) Organisationen dann einfach nicht mehr zur 

Verfügung steht. 

Kritisch anzumerken wären in diesem Zusammenhang zwei Punkte: Zum einen hat 

die Behauptung der niedrigeren Produktivität bei Homophobie, so pauschal formuliert, 

etwas Ideologisches: Da nicht offengelegt wird, wie dieser Produktivitätsausfall ausgerechnet 

wurde (läßt letzterer sich überhaupt - bezogen auf Homophobie - ausrechnen?!), 

kann man diese Behauptung auch nicht widerlegen. Zum anderen kommt bei diesem Zitat 

von McNaught wieder ein amerikanischer Optimismus durch, der die realistischen 

Verhältnisse in Organisationen verkennt: In einer Art „Human-Relations“-Perspektive 

wird hier angenommen, die Wünsche des schwulen Mitarbeiters, akzeptiert und frei von 

Diskriminierung arbeiten zu können, ließen sich mit denen der Organisation, die Produktivität 

zu steigern, harmonisch vereinbaren. Dabei werden zum einen alle anderen 

differenten Interessen zwischen Individuum und Organisation ausgeblendet (neben der 

Homosexualität bringt der Mensch auch andere, „nicht zu gebrauchende“ Werte in den 

Betrieb mit ein), und zum anderen wird übersehen, daß die Organisation eine Thematisierung 

von (Homo-) Sexualität aus Angst vor einer schon beschriebenen Resexualisierung 

der Arbeitswelt nur bis zu einem gewissen Grade tolerieren kann. 

These J: Unternehmen haben mehr Einflußmöglichkeiten auf die Befindlichkeit 

ihrer schwulen Mitarbeiter, als sie glauben 

3 

Ein Beispiel wäre das Kaufhaus Ludwig Beck in München, das bevorzugt schwule Bewerber 

einstellt.


„AT&T has offered homophobia workshops since 1987; 3000 workers have attended. 

... Lotus, with 3100 employees in the U.S., is much the largest for-profit employer 

to offer benefits to workers’ nonmarried partners“ (Stewart 1991: 35). 

Um Homophobie in der Organisation abzubauen, werden der Unternehmensleitung 

folgende Punkte vorgeschlagen: 

1. Aufnahme einer expliziten Anti-Diskriminierungspolitik in die Unternehmensleitlinien 

(Kronenberger 1991, Lee & Brown 1993) : 

Dies ist grundsätzlich nötig, weil es (weder in den USA noch in Deutschland) eine 

bundesrechtliche Grundlage gibt, die die Diskriminierung aufgrund sexueller Orientierung 

verbietet (vgl. These K). Darin sollte festgehalten sein, daß Homosexuelle die 

gleichen Zugangs- und Aufstiegsmöglichkeiten innerhalb der Organisation haben wie 

ihre heterosexuellen Kollegen (Kronenberger 1991). Außerdem sollte gleiche Bezahlung 

für gleiche Arbeit garantiert sein: In der britischen Stonewall-Studie fühlten sich 

nur 14% der Befragten gleichberechtigt gegenüber ihren heterosexuellen Kollegen 

(Palmer 1993). Natürlich garantieren schriftlich fixierte Grundsätze noch nicht deren 

Umsetzung in Taten -Lee & Brown (1993) berichten umgekehrt von Organisationen 

ohne Grundsätze, die ihre Mitarbeiter schützen -, sie können diskriminerten Mitarbeitern 

jedoch als Berufungsgrundlage dienen und (schwulen) Neueinsteigern Richtlinie 

sein, sich ihren Arbeitgeber auszusuchen. 

2. Betriebliche Vergünstigungen auch für gleichgeschlechtliche Lebenspartner (Kronenberger 

1991, Stewart 1991): 

Obwohl die schwulen Mitarbeiter von Organisationen, die solche Vergünstigungen 

ausgeben, nachweisen müssen, daß sie mit ihrem Partner eine „long-term“-Partnerschaft 

haben, daß sie einen gemeinsamen Haushalt führen und einander verantwortlich sind 

(Stewart 1991) (um die angebliche Promoskuität und Unbeständigkeit von Schwulen zu 

bändigen, werden diese hier eheähnlichen Grundsätzen unterworfen), gibt es in den 

USA zumindest einige Unternehmen, die Schwule in diesem Punkt finanziell nicht benachteiligen. 

In Deutschland ist davon nichts zu spüren: So gelten z.B. in öffentlichen 

Unternehmen Sonderurlaubsregelungen im BAT zur Betreuung von Angehörigen nur 

für Ehegatten; auch im Ortszuschlag werden Verheiratete bevorzugt (ÖTV 1994). 

Eine der wenigen Ausnahmen ist z.B. die Deutsche Lufthansa, die es ihren Mitarbeitern 

freistellt, gleichgeschlechtliche Partner als Nutznießer vergünstigter Tickets anzugeben 

(Schumacher 1993). 

Ich denke, in diesem Punkt ist ohne eine grundsätzliche Änderung der Rechtslage 

(vgl. These K) keine Veränderung des Verhaltens der Organisationen, auch nicht der 

privaten, zu erwarten: Betriebliche Vergünstigungen kosten Geld! An diesem Punkt 

wird deutlich, daß rein humane Appelle bezüglich einer Gleichberechtigung von Homound 

Heterosexuellen in Organisationen wenig nutzen: Man muß zusätzlich den Code 

des Geldes anwenden. Erst wenn Unternehmen merken, daß Schwule (und anteilnehmende 

Heterosexuelle) als wertvolle Mitarbeiter und Kunden ausbleiben, weil die Organisation 

einen homophoben Ruf hat, wird sie an ihrer Politik etwas ändern. Dazu gehören 

allerdings ein gewisses öffentliches Engagement und Solidarität; beides ist in den 

USA weit mehr vorhanden als in Deutschland.


3. Implementierung von Anti-Homophobie-Workshops in der Organisation (McNaught 

1993, Woods & Lucas 1993, Lee & Brown 1993): 

Dabei geht es vor allen Dingen darum, den heterosexuellen Mitarbeitern ihre Ängste 

zu nehmen (oder letztere zumindest zu thematisieren), die mit der Homophobie zusammenhängen. 

Desweiteren verfolgen diese Workshops das Ziel, den Managern und 

Angestellten klarzumachen, daß Heterosexismus der Organisation schadet: aus humanen 

und ökonomischen Gründen (Woods & Lucas 1993). McNaught hat allein bei 

AT&T seit 1984 rund 4000 Manager über den Umgang mit homosexuellen Mitarbeitern 

geschult (Schumacher 1993). Seiner Auffassung nach sollten die Manager Rollenvorbild 

in der Organisation sein; sie sollten nicht nur die Möglichkeit von Workshops 

schaffen, sondern sich enthusiastisch zeigen im Kampf gegen homophobe Vorurteile: 

Sonst bleiben die schwulen Mitarbeiter weiterhin versteckt und die Produktivität leidet 

(McNaught 1993). 

Die Einführung und Wirksamkeit von solchen Workshops in deutschen Organisationen 

werden durch das gesellschaftliche Festhalten am traditionellen Männerbild gebremst: 

Aufgrund dieses internalisierten männlichen Rollenbildes kann man m.E. auf 

der Mitarbeiterseite nur schwer durch vernünftige Appelle, in Workshops vermittelt, 

homophobe Einstellungen ändern: Diese Ängste sitzen zu tief. Auch auf Organisationsseite 

gibt es Widerstände: Die Gesellschaft und ihre Organisationen müssen aus Produktions- 

und Reproduktionszwecken an der Bipolarität der Geschlechter und Heterosexualität 

festhalten; daran werden auch die Begründungen, Homosexuelle seien gute 

Mitarbeiter und zahlungskräftige Kunden, so schnell nichts ändern. 

4. Akzeptanz von organisationsinternen Schwulengruppen (Lee & Brown 1993): 

Auf diesen Punkt, durch den die Unternehmensleitung ihre tolerante Haltung öffentlich 

deklariert und es den Betroffenen ermöglicht wird, ein Netzwerk aufzubauen, 

bin ich bereits in These G eingegangen. Dazu gehören auch Informationstafeln und Beratungsdienste 

von und für Schwule(n) in der Organisation (Burrell & Hearn 1989). 

2.4 Die rechtliche Seite 

Dieser wichtige Punkt ist sehr komplex, die Rechtslage in verschiedenen Staaten 

uneindeutig; es werden deshalb nur einige zentrale Punkte herausgegriffen. 

These K: Ohne gesetzliche Absicherung der Rechte Homosexueller sind alle 

Bemühungen - auf privater wie organisationaler Seite - vergeblich 

„There will not be much change in the laws or in the culture with regard to gays 

and lesbians until the heterosexual majority sees the need for change“ (McGee 1993: 

XIV). 

Dieses Zitat von McGee geht in dieselbe Richtung wie der Hinweis Kentlers 

(1984), daß eine Verbesserung der Rechte Homosexueller erst dann eintritt, wenn sich 

die gesellschaftliche Entwicklung hin zu mehr Toleranz vollzieht. Das kann seiner Ansicht 

nach nur durch zunehmende Aufklärung geschehen. Eine Gegenposition wäre, 

von den gesetzgebenden Kräften eines Landes zu erwarten, das Recht in diesem Punkt


zu liberalisieren und so von den gesellschaftlichen Gruppierungen und Organisationen 

die angesprochene Toleranz zu verlangen. Einmal mehr ist hier Foucaults Hinweis auf 

gesellschaftliche Mächte angebracht, die das Recht instrumentieren, um ihre Ziele der 

Disziplinierung (des Körpers und der Arbeit) und Bevölkerungsregulierung durchzusetzen: 

Dem steht Homosexualität entgegen. 

Betten (1993) diskutiert, ob im Rahmen der Rechtsangleichung der Staaten der europäischen 

Union ein Veränderungsprozeß in Gang kommen könnte: So hat zwar ein 

ländervergleichender Bericht aus dem Jahr 1984 den EU-weit fehlenden Schutz für 

Homosexuelle vor Diskriminierung am Arbeitsplatz angeprangert und nachgewiesen, 

daß Homosexuelle systematisch von bestimmten Berufen ausgeschlossen werden. Zu 

konkreten Aktionen der EU hat dieser Bericht allerdings nicht geführt; finanzielle Engpässe 

wurden als Grund vorgeschoben. 

Der Autor fordert, der laut EU-Gesetzgebung verbotenen Diskriminierung wegen 

Hautfarbe, Geschlecht, Religion, politischer Ansicht, Nationalität und sozialer Herkunft 

die sexuelle Orientierung hinzuzufügen, wie es z.B. in Schweden geschehen ist (vgl 

auch McGee 1993; Lee & Brown 1993, Palmer 1993). Sonst könnten Staaten wie die 

skandinavischen oder die Niederlande, die Partnern von Homosexuellen beispielsweise 

Betriebsvergünstigungen und Versicherungsschutz einräumen, attraktive Länder für 

Migranten werden. 

Die rechtliche Diskriminierung von Homosexuellen in Organisationen erstreckt 

sich u.a. auf folgende Bereiche: 

Grundsätzlich mindert Homosexualität die Einstellungs- und Beförderungschancen 

von Schwulen; dabei existieren große Unterschiede zwischen einzelnen Branchen und 

öffentlichen und privaten Arbeitgebern (Van der Veen & Dercksen 1993). Deshalb berichteten 

78% der Befragten in der Stonewall Studie, daß sie sich nicht trauen, ihre sexuelle 

Orientierung in der schriftlichen Bewerbung zu erwähnen. Manche Arbeitgeber 

verlangen Gesundheitsuntersuchungen oder AIDS-Tests und stellen HIV-Positive nicht 

ein. Es ist auch nicht ungewöhnlich, Bewerber in diesem Zusammenhang nach einer 

kriminellen Vergangenheit zu befragen: Manche Arbeitgeber werfen „sexuelle“ Straftaten 

(„gross indeceny“) und Homosexualität automatisch in einen Topf (Palmer 1993: 

23); 

Pensionszusagen und Betriebsvergünstigungen machen meist einen Unterschied 

zwischen Verheirateten und Nichtverheirateten. Das bedeutet, daß Homosexuelle für 

die gleiche Arbeit schlechter bezahlt werden als ihre heterosexuellen Kollegen (Van der 

Veen & Dercksen 1993; Palmer 1993); 

„Entdeckte“ homosexuelle Arbeitnehmer und Manager haben keine Klagestellen, 

die sie beraten und ihnen helfen, die Folgen der Entdeckung abzufangen. Hilfestellung 

können hier gewerkschaftliche Selbsthilfegruppen geben (Van der Veen & Dercksen 

1993; ÖTV-Infodienst 1994); 

Schwule werden wegen ihrer sexuellen Orientierung entlassen, obwohl dies in den 

meisten europäischen Ländern (einschließlich Deutschland) rechtlich unwirksam ist 

(Palmer 1993). So wird meist ein anderer Grund vorgeschoben.


3. Resümee 

Diese Arbeit bricht mit der stillschweigenden Selbstverständlichkeit der Möglichkeit 

asexueller Praxis in Organisationen: Organisationen sind entsexualisiert, gerade 

deswegen sind sie aber nicht asexuell. Leider ist dieser Sachverhalt bisher fast nur, 

wenn überhaupt, anhand der Diskriminierung und sexuellen Belästigung von Frauen 

thematisiert worden. Darin erschöpft er sich jedoch nicht. 

Die Ideologie einer asexuellen, geschlechtslosen Organisation ist falsch und dient 

Herrschaftsinteressen. Da diese Vorstellung als Ausdruck hegemonialer Männlichkeit 

aufgefaßt werden kann, war es ein besonderes Anliegen dieses Artikels, die in unserer 

Gesellschaft unkritisch kultivierte männliche Geschlechtsrolle zu untersuchen, die besonders 

von Inhabern von Führungspositionen erwartet wird. Dieses Männlichkeitsstereotyp 

geht einher mit der Abwertung von Weiblichkeit und mit Homophobie. Damit 

konfrontiert worden ist eine homosexuelle bzw. schwule Geschlechtsidentität, die in 

dieser Gesellschaft und in ihren Organisationen als zentralen Herrschaftsinstrumenten 

nach wie vor stigmatisiert wird. 

Es dürfte deutlich geworden sein, daß sich, quasi als Ausblick in die Zukunft, an 

dieser Stigmatisierung, besonders im Arbeitsleben, nur bis zu einem gewissen Grade 

etwas ändern wird. Dazu ist die Gesellschaft zu sehr an der Aufrechterhaltung der Bipolarität 

der Geschlechter und heterosexueller Präferenzen interessiert: Ohne diese Konservierung 

scheint unser Gesellschaftssystem gefährdet. Die Schwulen ihrerseits müssen 

sich zum einen, aus Sicherheits- und Karriereerwägungen heraus, dem Verhalten 

der Organisation anpassen, d.h. in der Regel, Heterosexualität vorspielen. Zum anderen 

setzen sie ihrer Marginalisierung (zumindest in Deutschland) zuwenig Widerstand entgegen: 

Sie übernehmen sehr häufig die Sexualisierung ihres Status’ durch heterosexuelle 

Interaktionspartner (was sie veranlaßt zu glauben, ihre Identität wäre allein durch ihre 

Sexualität bestimmt) ebenso unkritisch wie die gesellschaftliche Desexualisierungsfiktion 

der Arbeitswelt (weswegen sie annehmen, Geschlecht und Sexualität hätten mit 

Organisation nichts zu tun) und behaupten, sie würden nicht diskriminiert: Weder in der 

Organisation noch in anderen gesellschaftlichen Subsystemen. 

Dieser Tatbestand thematisiert auch die Grenzen eines offeneren Umgangs mit 

Homosexualität in Organisationen, wie ihn beispielsweise die - in dieser Arbeit deshalb 

für unsere Situation als zu idealistisch eingeordnete - amerikanische Literatur propagiert. 

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