Peter Witt - Rainer Hampp Verlag
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<strong>Peter</strong> <strong>Witt</strong>: Beteiligung der Mitarbeiter am Eigenkapital von Gründungsunternehmen (ZfP 2/2001) 113<br />
<strong>Peter</strong> <strong>Witt</strong>*<br />
Nutzen und Kosten einer Beteiligung der Mitarbeiter<br />
am Eigenkapital von Gründungsunternehmen<br />
Diese Arbeit untersucht verschiedene Formen der Mitarbeiterkapitalbeteiligung in<br />
Gründungsunternehmen. Solche Beteiligungen sind in Form von Anteilsbesitz oder<br />
Aktienoptionen möglich und in der Praxis weit verbreitet. Sie verschaffen dem Gründungsunternehmen<br />
einen Nutzen in Form positiver Anreiz- und Motivationswirkungen<br />
auf die Mitarbeiter. Sie verursachen dem Unternehmen jedoch auch Kosten. Empirische<br />
Untersuchungen zeigen, dass die Nutzen die Kosten generell überwiegen. Fraglich ist<br />
jedoch, wie die Kapitalbeteiligung konkret auszugestalten ist, damit ein optimales Nutzen-Kosten-Verhältnis<br />
entsteht. Diese Arbeit diskutiert die wichtigsten Vertragselemente<br />
und ihre Auswirkungen auf das Verhalten von Mitarbeitern. Sie weist darüber hinaus<br />
auf bestehende Forschungsdefizite im Bereich der Gestaltung von Mitarbeiterkapitalbeteiligungsprogrammen<br />
hin.<br />
Benefits and Costs of Equity Participation for Employees in Start-ups<br />
This paper addresses different forms of equity participation for employees in startups.<br />
Such participation programs can take the form of direct stock ownership or stock<br />
options and are used extensively in firms. Equity participation provides start-ups with<br />
benefits in the form of positive incentive and motivation effects. But it is not without<br />
costs. Empirical studies show that, in general, the benefits are larger than the costs.<br />
Yet it is unclear how participation programs should be structured in detail to reach an<br />
optimal benefit-cost ratio. This paper discusses the most important elements of the<br />
relevant contracts and their effects on the behaviour of employees. It also highlights<br />
existing research deficits and considers how best to design employee participation<br />
programs.<br />
______________________________________________________________________<br />
* Dr. <strong>Peter</strong> <strong>Witt</strong>, Jg. 1966, Vertreter des Lehrstuhls für Unternehmertum und Existenzgründung,<br />
Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung (WHU), Otto-Beisheim-<br />
Hochschule, Burgplatz 2, 56179 Vallendar.<br />
** Artikel eingegangen: 16.8.2000<br />
revidierte Fassung akzeptiert nach doppelt-blindem Begutachtungsverfahren: 13.3.2001.
114 <strong>Peter</strong> <strong>Witt</strong>: Beteiligung der Mitarbeiter am Eigenkapital von Gründungsunternehmen (ZfP 2/2001)<br />
1. Möglichkeiten der Mitarbeiterkapitalbeteiligung<br />
In den letzten Jahren hat die Zahl der Unternehmen, die ihren Vorständen und Mitarbeitern<br />
Kapitalbeteiligungen und Aktienoptionen anbieten, stark zugenommen. Das<br />
gilt sowohl für etablierte Großunternehmen (vgl. Bernhardt/<strong>Witt</strong> 1997; Bernhardt 1999)<br />
als auch für Gründungsunternehmen (vgl. die jüngste Dialego-Umfrage vom Januar<br />
2001, abgedruckt im Handelsblatt vom 29.1.2001, S. N 8). Während sich Kapitalbeteiligungsangebote<br />
ursprünglich nur an die Geschäftsführer bzw. Vorstände der Unternehmen<br />
richteten, also nicht an Mitarbeiter im arbeitsrechtlichen Sinne, sondern an Vertreter<br />
der Leitungsorgane, sind sie in jüngster Zeit auch auf andere Führungskräfte oder<br />
sogar alle Mitarbeiter ausgedehnt worden. In dieser Arbeit sollen die Mitarbeiterkapitalbeteiligungen<br />
im engeren Sinne untersucht werden, also Programme, die unterhalb<br />
der Vorstandsebene ansetzen.<br />
Gründungsunternehmen sind bei der Analyse von Mitarbeiterkapitalbeteiligungen<br />
von besonderem Interesse, weil sie auf den Arbeitsmärkten speziellen Bedingungen bei<br />
der Rekrutierung von Mitarbeitern ausgesetzt sind: Zunächst einmal stehen Start-ups auf<br />
dem Arbeitsmarkt mit großen Unternehmen im Wettbewerb, die ein deutlich geringeres<br />
Arbeitsplatzrisiko aufweisen. Für dieses höhere Risiko muss dem Mitarbeiter eine Risikoprämie<br />
gezahlt werden, welche die Personalkosten erhöht (es sei denn, das gute Arbeitsklima<br />
überkompensiert das höhere Arbeitsplatzrisiko im Nutzenkalkül eines potentiellen<br />
Mitarbeiters). Gründungsunternehmen haben in den meisten Fällen auch weniger<br />
Erfahrung in der Anwerbung, Auswahl und Motivation von Mitarbeitern und verfügen<br />
am Arbeitsmarkt noch nicht über eine positive Reputation als Arbeitgeber. Weiterhin<br />
unterliegen Gründungsunternehmen zum Teil erheblichen Kapital- und Liquiditätsrestriktionen<br />
(vgl. Albach 1999), die eine kostenträchtige Mitarbeiterwerbung und das<br />
Angebot marktunüblich hoher Löhne verhindern. Es ist daher zu konstatieren, dass für<br />
Gründungsunternehmen die Abwägung von Nutzen und Kosten bei der Anwerbung,<br />
Auswahl und Vergütung von Mitarbeitern eine große Bedeutung hat.<br />
Diese Arbeit will im Einzelnen untersuchen, welche Rolle Mitarbeiterkapitalbeteiligungen<br />
im Prozess der Rekrutierung, Motivation und Bindung der Arbeitnehmer an<br />
das Unternehmen spielen und was bei ihrer Ausgestaltung zu beachten ist. Insbesondere<br />
sollen die Nutzen und Kosten verschiedener Formen der Mitarbeiterkapitalbeteiligung<br />
untersucht und miteinander verglichen werden. Weiterhin wird auf offene Fragen und<br />
mögliche zukünftige Themen der Personalforschung im Bereich der Mitarbeiterkapitalbeteiligungen<br />
hingewiesen.<br />
1.1 Direkter Anteilsbesitz für Mitarbeiter<br />
Theoretisch sind Beteiligungen der Mitarbeiter sowohl am Eigenkapital als auch<br />
am Fremdkapital eines Unternehmens möglich. Dabei sind immer Beteiligungen an dem<br />
Unternehmen gemeint, in dem ein Mitarbeiter auch tätig ist. Investitionen von Arbeitnehmern<br />
in Branchen- oder Tariffonds werden nicht zu den Mitarbeiterkapitalbeteiligungen<br />
gezählt und daher hier nicht betrachtet. Im Folgenden werden auch Fremdkapitalbeteiligungen<br />
nicht näher untersucht.
<strong>Peter</strong> <strong>Witt</strong>: Beteiligung der Mitarbeiter am Eigenkapital von Gründungsunternehmen (ZfP 2/2001) 115<br />
Das klassische Instrument der Mitarbeiterkapitalbeteiligung ist die Belegschaftsaktie<br />
bei einer Aktiengesellschaft (AG) oder der Anteil an einer Gesellschaft mit beschränkter<br />
Haftung (GmbH). Da ein GmbH-Anteil wenig fungibel ist, d.h. nur mit vergleichsweise<br />
hohen Transaktionskosten gehandelt und auf eine andere Person überschrieben<br />
werden kann, werden in einer GmbH stille Beteiligungen der Mitarbeiter über<br />
Beteiligungsgesellschaften bevorzugt (vgl. Schneider 1992, 1107). Zur Vereinfachung<br />
der Darstellung werden im Folgenden nur noch Gründungsunternehmen in der Rechtsform<br />
der AG behandelt.<br />
Eine direkte Mitarbeiterkapitalbeteiligung kann auf folgenden Wegen erreicht werden<br />
(vgl. Steinbrink 1976, 135): Mitarbeiter kaufen selbst Aktien des Unternehmens.<br />
Oder das Unternehmen verkauft den Mitarbeitern Aktien aus dem eigenen Bestand, also<br />
eigene Aktien nach § 71 AktG. Das Unternehmen kann den Mitarbeitern auch Aktien<br />
anbieten, die aus einer ordentlichen Kapitalerhöhung gegen Einlagen nach § 182 AktG<br />
stammen. Dabei ist das Bezugsrecht der Altaktionäre durch Hauptversammlungsbeschluss<br />
auszuschließen. Das Unternehmen kann schließlich den Mitarbeitern ein Bezugsrechts<br />
auf Aktien anbieten, die aus einer bedingten Kapitalerhöhung nach § 192<br />
AktG oder einem genehmigten Kapital nach § 202 AktG stammen, ebenfalls unter Ausschluss<br />
des Bezugsrechts der Altaktionäre.<br />
In Deutschland wurde das Instrument der Belegschaftsaktien erstmalig 1867 in der<br />
Messingfabrik Borchert in Berlin eingeführt (vgl. Böhmert 1878, 8-42). Nach dem ersten<br />
Weltkrieg führte u.a. die Friedrich Krupp AG erstmalig wieder Aktienprogramme<br />
für Mitarbeiter ein (vgl. Stercken/Lahr 1992). Seit dem zweiten Weltkrieg haben sehr<br />
viele deutsche Unternehmen Belegschaftsaktien eingeführt. Üblicherweise erhalten die<br />
Mitarbeiter dabei die Möglichkeit, Aktien des Unternehmens zu einem Preis unter dem<br />
Marktwert bzw. dem in einer Unternehmensbewertung ermittelten Wert zu kaufen.<br />
Große Unternehmen vergeben häufig stimmrechtslose Vorzugsaktien an ihre Mitarbeiter.<br />
Bei Gründungsunternehmen handelt es sich jedoch im Normalfall um voll stimmberechtigte<br />
Aktien. Häufig wird der Erwerb von Belegschaftsaktien mit arbeitsvertraglichen<br />
Sperrfristen zur Veräußerung gekoppelt, z.B. die vom Vermögensbeteiligungsgesetz<br />
geforderte Sperrfrist von sechs Jahren. In Deutschland werden Belegschaftsaktien<br />
steuerlich begünstigt, allerdings nur in sehr begrenztem Umfang. Gewinne aus Belegschaftsaktien<br />
bleiben bis zu einem Betrag von DM 300 pro Mitarbeiter und pro Jahr<br />
steuerfrei. Auch in den USA sind Belegschaftsaktien eine weit verbreitete und steuerlich<br />
geförderte Form der Mitarbeiterkapitalbeteiligung, besonders beliebt sind sogenannte<br />
„Employee Stock Ownership Plans (ESOP)“ (vgl. Brohawn 1997).<br />
1.2 Stock Options (Aktienoptionen)<br />
Eine indirekte Form der Mitarbeiterkapitalbeteiligung, die nur für Unternehmen in<br />
der Rechtsform der Aktiengesellschaft zur Verfügung steht, ist die Aktienoption. Sie<br />
gewährt dem begünstigten Mitarbeiter das Recht, nach der Zuteilung und nach dem Ablauf<br />
einer Sperrfrist bis spätestens zum Verfallstag der Option Aktien des Unternehmens<br />
zu einem festgelegten Preis zu kaufen. Diesen festgelegten Preis bezeichnet man als Basis-,<br />
Bezugs- oder Ausübungspreis. Er liegt üblicherweise auf der Höhe des Aktienkurses<br />
zum Zeitpunkt der Zuteilung der Optionen, kann aber auch darunter oder darüber
116 <strong>Peter</strong> <strong>Witt</strong>: Beteiligung der Mitarbeiter am Eigenkapital von Gründungsunternehmen (ZfP 2/2001)<br />
liegen (vgl. Winter 1998). Bei Gründungsunternehmen, die noch nicht börsennotiert<br />
sind, muss der Bezugspreis der Aktienoptionen für Mitarbeiter anhand einer Unternehmensbewertung<br />
festgelegt werden.<br />
Der Grundgedanke der Aktienoptionen und der wichtigste Unterschied zum direkten<br />
Aktienbesitz besteht darin, dass die Inhaber an steigenden Unternehmenswerten partizipieren,<br />
nicht aber an Wertverlusten. Wenn nämlich der Aktienkurs im Zeitraum der<br />
möglichen Ausübung unter dem Bezugspreis liegt, dann lohnt sich die Ausübung der<br />
Option nicht, diese verfällt wertlos. Wenn der Aktienkurs jedoch über dem Bezugspreis<br />
liegt, dann hat die Option einen positiven Wert, sie ist „im Geld“. Die begünstigten Mitarbeiter<br />
können diesen Wert realisieren, indem sie die Optionen ausüben und die auf<br />
diese Weise erworbenen Aktien anschließend an der Börse verkaufen. Der ökonomische<br />
Gewinn dieser Transaktion besteht aus der Differenz zwischen Bezugspreis und Aktienkurs,<br />
multipliziert mit der Zahl der ausgeübten Optionsrechte (vgl. Bernhardt/<strong>Witt</strong> 1997,<br />
89-90). Da Aktienoptionen Gehaltsbestandteile sind, unterliegen die Gewinne aus ihrer<br />
Ausübung der Besteuerung. Nach dem letzten Urteil des Bundesfinanzhofs liegt der<br />
steuerlich relevante Zufluss von Arbeitslohn nicht bei der Zuteilung der Optionen oder<br />
beim Weiterverkauf der erworbenen Aktien vor, sondern im Moment der Ausübung der<br />
Optionen (vgl. BFH-Beschluss vom 23.7.1999, BStBl. 1999 II, S. 684). Für das Jahr<br />
2001 stehen zwei weitere Entscheidungen des BFH zur Besteuerung von Aktienoptionen<br />
an. Es wird erwartet, dass das Gericht seine bisherige Rechtsprechung fortführt.<br />
Diese fiskalische Vorgehensweise hat den Nachteil, den betroffenen Mitarbeiter, der<br />
seine durch Optionen erworbenen Aktien zunächst halten und nicht gleich verkaufen<br />
will, einem Liquiditätsabfluss durch Besteuerung zu unterwerfen, dem nur ein unsicherer<br />
zukünftiger Veräußerungsgewinn gegenübersteht. Wenn die erworbenen Aktien jedoch<br />
sofort oder innerhalb eines Jahres verkauft werden, dann fällt zusätzlich ein zu<br />
versteuernder Spekulationsgewinn an (vgl. Siddiqui 1999, 182).<br />
Wenn sich ein Gründungsunternehmen für die Vergabe von Aktienoptionen an seine<br />
Mitarbeiter entscheidet, dann müssen folgende Gestaltungsparameter festgelegt werden<br />
(vgl. Kramarsch 2001):<br />
Kreis der optionsberechtigten Mitarbeiter: Üblicherweise erhalten neben den Vorstandsmitgliedern,<br />
die in dieser Arbeit nicht weiter betrachtet werden, alle Mitglieder<br />
des Managementteams eines Gründungsunternehmens Aktienoptionen. Darüber<br />
hinaus werden Aktienoptionen verwendet, um bestimmte Spezialisten wie<br />
z.B. Internet-Programmierer oder Softwareentwickler, die am Arbeitsmarkt stark<br />
gesucht sind und bei denen die Gefahr der Abwerbung durch andere Unternehmen<br />
groß ist, an das Unternehmen zu binden. Es können auch alle Mitarbeiter eines<br />
Gründungsunternehmens optionsberechtigt sein.<br />
Zahl der Optionsrechte pro Mitarbeiter: Die Zahl der insgesamt vergebenen Optionsrechte<br />
bestimmt zusammen mit dem Kreis der Begünstigten den maximalen<br />
Prozentsatz des Eigenkapitals, der durch Ausübung der Optionen in die Hände der<br />
Mitarbeiter übergehen kann.<br />
Bezugspreis: Der Bezugspreis kann fix oder indexorientiert festgelegt werden. Fixe<br />
Bezugspreise können sich nach dem Aktienkurs im Moment der Zuteilung der Op-
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tionen richten, sie können jedoch auch andere Werte annehmen. Bei indexorientierten<br />
Bezugspreisen liegt die Option erst dann im Geld, wenn sich der Börsenkurs<br />
des Unternehmens besser entwickelt hat als ein Vergleichsmaßstab in Form eines<br />
Branchen- oder Marktindex. Indexierte Optionen sollen die Mitarbeiter nur für<br />
Wertsteigerungen über einen Vergleichsmaßstab hinaus belohnen (vgl. Bernhardt<br />
1999, 125).<br />
Herkunft der Aktien: Als 1996 die ersten Aktienoptionsprogramme in Deutschland<br />
eingeführt wurden, konnten noch keine reinen Optionen vergeben werden. Stattdessen<br />
wählten die Unternehmen einen Umweg über die Ausgabe von Wandelschuldverschreibungen<br />
nach § 221 AktG. Diese werden von den Mitarbeitern gekauft<br />
und durch das Unternehmen verzinst. Nach Ablauf der Sperrfrist können die<br />
Schuldverschreibungen dann zu einem festen Bezugspreis in Aktien des Unternehmens<br />
gewandelt oder einfach zurückgegeben werden. Zur Begebung einer<br />
Wandelschuldverschreibung ist eine bedingte Kapitalerhöhung nach § 192 AktG<br />
unter Ausschluss des Bezugsrechts der Altaktionäre erforderlich (vgl. Lutter 1997).<br />
Durch das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich<br />
(KonTraG), das im Mai 1998 in Kraft trat, wurde die Vergabe von reinen Optionen<br />
ohne Ausgabe einer Wandelschuldverschreibung möglich (vgl. Siddiqui 1999, 168-<br />
171). Dabei kauft das Unternehmen an der Börse eigene Aktien, die dann im Fall<br />
der Ausübung der Optionen zum niedrigeren Bezugspreis an die Mitarbeiter weiterverkauft<br />
werden. Das erfolgt am besten nach § 71(1), Nr. 8 AktG, wobei jedoch<br />
der Verwendungszweck der Aktien und alle wesentlichen Elemente des Optionsprogramms<br />
im Hauptversammlungsbeschluss explizit festgelegt werden müssen.<br />
Alternativ können im Zeitpunkt der Vergabe der Aktienoptionen eine bedingte Kapitalerhöhung<br />
vorgenommen oder Kaufoptionen auf eigene Aktien erworben werden.<br />
Theoretisch kann das Unternehmen die Aktien auch erst im Zeitpunkt der Optionsausübung<br />
am Markt kaufen, was ein Kursrisiko mit sich bringt.<br />
Ausübungszeiträume: Die meisten Aktienoptionen für Mitarbeiter von Gründungsunternehmen<br />
weisen Laufzeiten von zwei bis sieben Jahren aus. Erst nach Ablauf<br />
dieser Frist können die Optionen ausgeübt werden. In sehr dynamischen Branchen,<br />
z.B. Electronic Commerce, gelten Sperrfristen von über drei Jahren als unüblich<br />
und werden von potentiellen Mitarbeitern abgelehnt.<br />
Aktienoptionen, insbesondere die kostenlos vergebenen, haben gegenüber dem direkten<br />
Anteilsbesitz den Vorteil, die Mitarbeiter bei sinkenden Kursen vor Vermögensverlusten<br />
zu schützen. Dieser Vorteil verschwindet, wenn die Mitarbeiter Belegschaftsaktien<br />
kostenlos erhalten, denn dann können auch aus dieser Form der Beteiligung keine<br />
realen Vermögensverluste resultieren.<br />
Aktienoptionen in Verbindung mit einer bedingten Kapitalerhöhung eignen sich<br />
insbesondere für die frühen Phasen des Gründungsprozesses, weil sie die Eigentumsund<br />
Kontrollstrukturen während der Sperrfrist bis zur möglichen Ausübung der Optionen<br />
unverändert lassen und dem Unternehmen solange auch keine Kosten verursachen.<br />
Dem steht der Nachteil gegenüber, dass die zukünftigen Eigentumsverhältnisse des Un-
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ternehmens vom Ausübungsverhalten der Mitarbeiter abhängen und damit unsicher<br />
sind.<br />
1.3 Stock Appreciation Rights und Phantom Stocks<br />
Unternehmen, welche die direkten Kosten, die Transaktionskosten und den Verwaltungsaufwand<br />
einer Kapitalerhöhung für Aktienprogramme oder Aktienoptionsprogramme<br />
nicht auf sich nehmen wollen, können ihren Mitarbeitern leistungsabhängige<br />
Vergütungen in Abhängigkeit vom Unternehmenswert anbieten. Solche Vergütungsformen<br />
werden als „Stock Appreciation Rights“ bezeichnet. Dabei zahlt das Unternehmen<br />
den Mitarbeitern die Differenz zwischen dem Aktienkurs zum Zeitpunkt der Vergütung<br />
und einem vorab vereinbarten Referenzkurs. Auf diese Weise bezieht der begünstigte<br />
Mitarbeiter denselben wirtschaftlichen Vorteil, den er auch bei der Ausübung<br />
einer Aktienoption mit Bezugspreis gleich Referenzkurs hätte erzielen können. Allerdings<br />
liegt keine Kapitalbeteiligung im gesellschaftsrechtlichen Sinn vor (vgl. Bernhardt<br />
1999, 125-126).<br />
Aktiengesellschaften, die noch nicht an einer Börse notiert sind, und deren Unternehmenswert<br />
von Fall zu Fall berechnet werden muss, können fiktive Anteilsscheine<br />
ausgeben, sogenannte „Phantom Stocks“ (vgl. Kramarsch 2001).<br />
Für Gründungsunternehmen eignen sich solche fiktiven Beteiligungen nicht, weil<br />
sie im Gegensatz zu Aktienoptionen direkte Liquiditätsabflüsse zum Zeitpunkt der Vergütung<br />
bewirken, denen keine realisierten Vermögenszuwächse der Eigentümer durch<br />
steigende Börsenkurse gegenüber stehen. „Phantom Stocks“ entsprechen eher einer unternehmenswertabhängigen<br />
Form der variablen Vergütung. Die SAP AG musste für die<br />
Auszahlung der 1998 eingeführten „Stock Appreciation Rights (STAR)“ in den Jahren<br />
1998 bis 2000 wegen der hohen Kursgewinne dreistellige Millionenbeträge aufwenden<br />
(so lag z.B. der Betriebsgewinn für das Jahr 2000 ohne Berücksichtigung von STAR bei<br />
659 Millionen Euro und nach Abzug der STAR-Kosten bei 583 Millionen Euro, vgl den<br />
Quartalsbericht der SAP AG vom 23.1.2001 unter<br />
www.sap-ag.de/germany/investor/index.htm).<br />
Diese Erfahrungen zeigen, dass fiktive Beteiligungen die Liquidität eines Unternehmens<br />
belasten, die Grenze zwischen Vermögensbesitz und laufendem Gehalt verwischen<br />
und zu falschen Erwartungshaltungen der Mitarbeiter führen können.<br />
2. Zur Theorie der Mitarbeiterkapitalbeteiligungen<br />
2.1 Kapitalbeteiligungen als Form der Arbeitsentlohnung<br />
Neugründungen verfügen häufig in der Zeit der Nachgründungsphase noch über<br />
negative Cash Flows, weil den laufenden Auszahlungsverpflichtungen noch keine<br />
gleich großen laufenden Einzahlungen aus Umsatzerlösen gegenüber stehen. Bei einem<br />
beschränkten Startkapital müssen die Gründer also bemüht sein, die liquiden Mittel des<br />
Unternehmens so weit wie möglich zu schonen. Das betrifft insbesondere die Löhne<br />
und Gehälter, die bei vielen Gründungsunternehmen den größten Anteil an den laufenden<br />
Auszahlungsverpflichtungen ausmachen. Gründungsunternehmen können ihren
<strong>Peter</strong> <strong>Witt</strong>: Beteiligung der Mitarbeiter am Eigenkapital von Gründungsunternehmen (ZfP 2/2001) 119<br />
Mitarbeitern aufgrund dieser finanzieller Restriktionen häufig keine hohen laufenden<br />
Löhne und Gehälter zahlen.<br />
Bei funktionsfähigen Arbeitsmärkten kann ein junges Unternehmen es sich jedoch<br />
nicht leisten, potentiellen Mitarbeitern niedrigere Arbeitsentgelte anzubieten als die<br />
Wettbewerber. Nach der betrieblichen Kontrakttheorie und der Humankapitaltheorie<br />
haben Mitarbeiter typischerweise ein Interesse an dauerhaften bzw. sicheren Arbeitsplätzen,<br />
weil sie firmenspezifische Investitionen in Humankapital tätigen und bei einer<br />
Kündigung Transaktionskosten des Arbeitsplatzwechsels zu tragen haben (vgl. Wanik<br />
1981). Demzufolge müssten Gründungsunternehmen ihren Mitarbeitern sogar etwas<br />
höhere Löhne und Gehälter bezahlen als etablierte Großunternehmen. Der höhere Lohn<br />
entspricht einer Risikoprämie, mit der ein Gründungsunternehmen seine Mitarbeiter für<br />
das im Vergleich zu anderen Arbeitgebern höhere Risiko eines Arbeitsplatzverlustes<br />
entschädigt. Höhere Löhne in Gründungsunternehmen lassen sich auch durch das Fehlen<br />
von Zusatzleistungen wie Betriebskindergärten und subventionierte Kantinen erklären,<br />
die ältere oder größere Unternehmen ihren Mitarbeitern als Lohnersatzleistungen<br />
anbieten können.<br />
Eine ökonomische Untersuchung der Löhne und Gehälter, die auf Arbeitsmärkten<br />
vereinbart werden, darf sich nicht auf die vertraglich festgelegten monatlichen Zahlungen<br />
beschränken. Entscheidend ist für einen Mitarbeiter der Gegenwartswert der erwarteten<br />
Gesamtvergütung, die ein Unternehmen über einen bestimmten Planungshorizont<br />
zahlt. Ökonomisch rationale Mitarbeiter richten sich bei der Entscheidung für einen Arbeitgeber<br />
nicht nur nach dem laufenden Gehalt, sondern beachten auch die erwarteten<br />
Gehaltssteigerungen, die erwarteten variablen Bezüge (Boni, Prämien, Gratifikationen<br />
usw.) und alle erwarteten geldwerten Leistungen des Arbeitgebers. Gründungsunternehmen<br />
müssen also nach Wegen suchen, ihren Mitarbeitern als Ausgleich für niedrige<br />
gegenwärtige Löhne höhere zukünftige Vergütungen in Aussicht zu stellen, z.B. durch<br />
Kapitalbeteiligungen oder Karrierepläne. Solche Konzepte haben den Nachteil, den<br />
Mitarbeitern ein zusätzliches Einkommensrisiko aufzubürden, weil die zukünftigen<br />
Zahlungen nicht vertraglich garantiert werden können (vgl. Weitzman 1995, 57). Im<br />
Konkursfall oder bei einer Kündigung durch das Unternehmen gehen die Ansprüche eines<br />
Mitarbeiters auf höhere zukünftige Vergütungszahlungen verloren. Er verliert dann<br />
nicht nur seinen Arbeitsplatz, sondern auch einen mehr oder weniger großen Teil seines<br />
Vermögens (vgl. Steinbrink 1976, 138). Je größer das Konkursrisiko des Gründungsunternehmens,<br />
je höher das individuelle Kündigungsrisiko und je größer die Risikoaversion<br />
des betreffenden Mitarbeiters, desto höher müssen die in Aussicht gestellten zukünftigen<br />
Vergütungen sein, um als Gründungsunternehmen auf dem Arbeitsmarkt einen bestimmten<br />
Mitarbeiter rekrutieren zu können.<br />
Insbesondere Mitarbeiter mit vergleichsweise geringer Gegenwartspräferenz bzw.<br />
geringer Risikoaversion können ein Interesse an einer Entlohnung mit niedrigem Festgehalt<br />
und großen Kapitalbeteiligungen haben. Zu denken wäre beispielsweise an junge<br />
Mitarbeiter, die noch keine Familie zu versorgen haben und mit bescheidenem Lebensstil<br />
auskommen, die aber die Aussicht auf hohe zukünftige Kapitalgewinne reizt. Sie<br />
tauschen einen Teil der vertraglich festen laufenden Gehaltsansprüche, die der reguläre<br />
Arbeitsmarkt bietet, gegen unsichere zukünftige Einkommensansprüche aus direkten
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oder indirekten Unternehmensbeteiligungen, wenn diese hoch genug sind. Für das<br />
Gründungsunternehmen haben Mitarbeiterkapitalbeteiligungen den Vorteil, die laufenden<br />
Auszahlungsverpflichtungen für Löhne und Gehälter zu reduzieren und Mitarbeiter<br />
am Unternehmenserfolg partizipieren zu lassen.<br />
Es ist jedoch auch möglich, dass Mitarbeiterkapitalbeteiligungen nicht anstelle eines<br />
ansonsten höheren Gehalts gezahlt werden, sondern auf das marktübliche Gehalt –<br />
u.U. einschließlich einer Risikoprämie für Gründungsunternehmen – aufgeschlagen<br />
werden. Das kann dann vorkommen, wenn Aktienpakete und/oder Aktienoptionen auch<br />
von allen anderen Konkurrenzunternehmen angeboten werden, so dass sie praktisch zu<br />
einem Bestandteil des Marktlohns geworden sind. Wenn ein Gründungsunternehmen in<br />
einer solchen Arbeitsmarktsituation keine Mitarbeiterkapitalbeteiligung anbietet, hat es<br />
Wettbewerbsnachteile und bekommt keine oder nur unzureichend qualifizierte Mitarbeiter.<br />
2.2 Kapitalbeteiligung als Anreizinstrument<br />
Die Principal-Agent-Theorie hat darauf hingewiesen, dass die Ziele der Mitarbeiter<br />
von denen der Eigentümer abweichen können, und dass zwischen beiden Parteien häufig<br />
Informationsasymmetrie besteht. Die Eigentümer eines Unternehmens können oft<br />
nur die Arbeitsergebnisse ihrer Mitarbeiter sehen, aber nicht deren Arbeitseinsatz. In<br />
machen Fällen wird das Arbeitsergebnis zudem noch von externen Größen beeinflusst,<br />
so dass von einem bestimmten Ergebnis nicht mehr unmittelbar auf den Arbeitseinsatz<br />
des Mitarbeiters geschlossen werden kann. Die „klassische“ Annahme der Principal-<br />
Agent-Theorie lautet, dass Mitarbeiter Arbeitsleid empfinden und sich daher ohne Kontrollen<br />
oder Leistungsanreize nicht ausreichend für die Ziele der Eigentümer einsetzen.<br />
Da Verhaltens- oder Ergebniskontrollen oft nicht oder nur zu prohibitiv hohen Kosten<br />
möglich sind, kommt einer anreizverträglichen Vergütung große Bedeutung zu (vgl.<br />
Holmström 1979).<br />
Die anreizverträgliche Entlohnung der Mitarbeiter kann sich grundsätzlich am Input<br />
orientieren, z.B. an der eingesetzten Arbeitszeit, oder am Output der Tätigkeit, also<br />
den Produktionskosten, dem Umsatz, dem Gewinn, dem Unternehmenswert usw. Inputorientierte<br />
Vergütungen werden verwendet, wenn sich der Output nicht oder nur unter<br />
prohibitiv hohen Kosten messen lässt (vgl. Lazear 2000, 410). Bei outputorientierten<br />
Vergütungen stellt sich die Frage nach einer geeigneten Bemessungsgrundlage, also der<br />
Outputgröße, nach der sich die leistungsabhängige Vergütung richten soll. Dabei ist zunächst<br />
zu prüfen, wie stark die Bemessungsgrundlage von der Arbeitsanstrengung des<br />
Mitarbeiters beeinflusst wird. Je mehr der als Bemessungsgrundlage gewählte Output<br />
von anderen, nicht vom Mitarbeiter kontrollierbaren Faktoren abhängig ist, desto höher<br />
liegt dessen Einkommensrisiko. Zweitens ist zu prüfen, wie stark sich die Bemessungsgrundlage<br />
mit den Zielen der Eigentümer deckt. Abweichungen der Bemessungsgrundlage<br />
der Vergütung des Agenten von der Zielgröße des Prinzipals führen zu Verzerrungen<br />
bzw. geringerer Anreizverträglichkeit (vgl. Baker 2000, 417). Die Theorie der effizienten<br />
Mitarbeiterentlohnung hat gezeigt, dass es einen negativen Zusammenhang zwischen<br />
der Anreizverträglichkeit der Vergütung und der Risikoübernahme durch den<br />
Mitarbeiter gibt: Je anreizverträglicher eine Bemessungsgrundlage ist, weil sie genau
<strong>Peter</strong> <strong>Witt</strong>: Beteiligung der Mitarbeiter am Eigenkapital von Gründungsunternehmen (ZfP 2/2001) 121<br />
den Zielgrößen der Eigentümer entspricht, desto höher ist das Einkommensrisiko des<br />
Mitarbeiters, weil er die Bemessungsgrundlage weniger gut kontrollieren kann als bei<br />
anderen, stärker anreizverzerrten Outputgrößen (vgl. Holmström 1979).<br />
Das zeigt sich besonders deutlich bei den Mitarbeiterkapitalbeteiligungen: Der Anteilsbesitz<br />
macht die Mitarbeiter zu Eigentümern des Unternehmens und ist so die direkteste<br />
Form der Herstellung von Anreizverträglichkeit. Er hat allerdings den Nachteil eines<br />
hohen Einkommensrisikos, weil einzelne Mitarbeiter nur begrenzten Einfluss auf<br />
die Börsenkursentwicklung ihres Unternehmens nehmen können. Während Aktionäre<br />
ihr Vermögen auf den Kapitalmärkten durch Portfolios leicht streuen und so das Risiko<br />
eines Vermögensverlustes verringern können, sind die Mitarbeiter eines Unternehmens<br />
viel weniger diversifiziert. Um nennenswert am Unternehmen beteiligt zu sein, müssen<br />
sie große Anteile ihres Vermögens in Aktien ihres Unternehmens halten. Zudem hängt<br />
auch ihr laufendes Einkommen vom Erfolg des Unternehmens ab. Folglich besteht die<br />
Gefahr, dass die Mitarbeiter, die am Eigenkapital ihres Unternehmens durch direkten<br />
Anteilsbesitz beteiligt sind, ineffizient viel Risiko tragen.<br />
Aktienoptionen weisen im Vergleich zum reinen Aktienbesitz ein geringeres Risiko<br />
aus, weil sie die begünstigten Mitarbeiter nur an positiven Wertentwicklungen teilhaben<br />
lassen. Wenn die Kurse verfallen, werden die Aktienoptionen zwar wertlos, aber<br />
die Mitarbeiter erleiden darüber hinaus keinen direkten Vermögensverlust. Generell gilt,<br />
dass Mitarbeiterkapitalbeteiligungen ein um so indirekteres und damit ein um so weniger<br />
anreizverträgliches Instrument der Entlohung darstellen, je weniger sich der Arbeitseinsatz<br />
des einzelnen Mitarbeiters auf den Wert seines Anteilsbesitzes auswirkt.<br />
Die Prüfung der Frage, wie Mitarbeiterkapitalbeteiligungen die Leistungsanreize<br />
von Mitarbeitern beeinflussen, wirft aber noch weitere Probleme auf. Zunächst besteht<br />
zwischen den Eigentümern eines Gründungsunternehmens und seinen Mitarbeitern ja<br />
ein Interessenkonflikt bezüglich der Höhe der Vergütung. Je mehr ein Unternehmen<br />
seinen Mitarbeitern zahlt, desto niedriger ist ceteris paribus der verbleibende Überschuss,<br />
der an die Eigentümer in Form von Dividende oder Wertsteigerung ausgeschüttet<br />
werden kann. Der Grundgedanke der Principal-Agent-Theorie ist es, diesen Interessengegensatz<br />
dadurch auszugleichen, dass die Ziele von Eigentümern und Mitarbeitern<br />
aneinander angenähert werden. Dazu eignet sich beispielsweise das Instrument der Mitarbeiterkapitalbeteiligung.<br />
Sie macht die Mitarbeiter formal zu Eigentümern ihres Unternehmens.<br />
Beim einzelnen Arbeitnehmer tritt auf diese Weise neben das Ziel der Maximierung<br />
des Arbeitseinkommen das Ziel der Maximierung des Kapitalvermögens. Im<br />
Extremfall könnte ein Mitarbeiter ganz auf sein festes Gehalt verzichten und sich nur in<br />
Anteilen bzw. Optionen des Unternehmens bezahlen lassen, so dass seine Interessen denen<br />
der Eigentümer vollständig entsprechen. Eine solche Annäherung der Interessen<br />
funktioniert jedoch nur, wenn das Einkommen aus der Kapitalbeteiligung so groß ist,<br />
dass es dem Gehaltsinteresse ebenbürtig oder überlegen ist. Das wird nur bei sehr großen<br />
Anteilspaketen, die man in der Literatur auch als „significant equity“ bezeichnet<br />
(vgl. Gross 1998, 70), oder sehr hohen Werten der Unternehmensanteile der Fall sein.<br />
Ein Beispiel für ein Gründungsunternehmen, das allen Mitarbeitern Aktienoptionen<br />
angeboten hat, die bei der Ausübung den Wert eines durchschnittlichen Jahresgehalts<br />
um ein Vielfaches überstiegen und buchstäblich jeden Begünstigten zwischenzeit-
122 <strong>Peter</strong> <strong>Witt</strong>: Beteiligung der Mitarbeiter am Eigenkapital von Gründungsunternehmen (ZfP 2/2001)<br />
lich zumindest vom Wert des Aktienbesitzes her zum Millionär machten, ist die EMTV<br />
AG. Auch ein frühes Mitarbeiterkapitalbeteiligungsprogramm der Intershop Communications<br />
AG hat aufgrund des rasanten Wertzuwachses des Unternehmens jedem teilnehmenden<br />
Mitarbeiter buchhalterische Vermögenszuwächse beschert, die durch Gehaltssteigerungen<br />
nicht zu realisieren gewesen wären. Beide Beispiele belegen jedoch<br />
auch, dass die Vermögensgewinne durch Optionen sehr stark vom Timing der Ausübung,<br />
vom Timing des Aktienverkaufs und damit von der Kapitalmarktverfassung abhängen.<br />
Gewinne sind erst dann wirklich vorhanden, wenn die betroffenen Mitarbeiter<br />
die durch Optionen erworbenen Aktien verkaufen und die Kursgewinne realisieren. Wer<br />
die Aktien behält, kann – wie im Beispiel EMTV und Intershop eindrucksvoll zu beobachten<br />
war – große Teile seines (auf dem Papier bestehenden Vermögens) wieder verlieren.<br />
Die beiden Beispiele zeigen schließlich auch, dass Reichtum durch Aktienoptionen<br />
offensichtlich nicht die einzige Arbeitsmotivation der Mitarbeiter war, denn die<br />
meisten Vermögensmillionäre haben in den Zeiten hoher Kurse ihres Unternehmens<br />
nicht die Aktien verkauft und sich zur Ruhe gesetzt, sondern weiter gearbeitet.<br />
Bei geringeren Kapitalbeteiligungen löst sich der Interessengegensatz zwischen<br />
Eigentümern und Mitarbeitern nicht auf. Mitarbeiter mit einer geringen oder einer moderaten<br />
Kapitalbeteiligung werden nicht auf eine Gehaltserhöhung verzichten wollen,<br />
nur um den Unternehmenswert zu erhöhen. Das liegt einmal daran, dass sie an einer<br />
Gehaltserhöhung unmittelbar, an einer Wertsteigerung aber nur mit einem ganz kleinen<br />
Anteil partizipieren. Hinzu kommt, dass Mitarbeiter häufig keinen ursächlichen Zusammenhang<br />
zwischen dem Unternehmenswert und der Höhe ihres Gehalts sehen können.<br />
Dieser Effekt tritt besonders bei Gründungsunternehmen auf, die noch nicht börsennotiert<br />
sind. Bei solchen Unternehmen wird die Veränderung des Unternehmenswerts<br />
– wenn überhaupt – nur in unregelmäßigen Abständen durch Unternehmensbewertungen<br />
festgestellt, deren methodische Vorgehensweise den allermeisten Mitarbeitern<br />
nicht bekannt ist. Aber auch bei größeren, börsennotierten Gründungsunternehmen<br />
ist es fast unmöglich, einen direkten kausalen Zusammenhang zwischen dem eigenen<br />
Gehalt und dem Unternehmenswert zu erkennen. Der Börsenkurs hängt von zu vielen<br />
externen Faktoren ab. Außerdem ist das Unternehmensergebnis immer Teil einer Teamproduktion,<br />
deren Ergebnis nicht auf die Beiträge einzelner Mitarbeiter zurückgeführt<br />
werden kann (vgl. Alchian/Demsetz 1972; Weitzman 1995, 55-57).<br />
2.3 Kapitalbeteiligungen als Motivationsinstrument<br />
Die Motivationsforschung hat bereits vor vielen Jahren nachgewiesen, dass Mitarbeiter<br />
nicht nur durch eine leistungsabhängige Vergütung zum Arbeitseinsatz motiviert<br />
werden. Ebenso wichtig wie Geld sind nicht monetäre Ziele wie Spaß an der Arbeit,<br />
Selbstverwirklichung, Verantwortungsübernahme usw. Zu prüfen wäre demnach, wie<br />
sich Mitarbeiterkapitalbeteiligungen auf die gesamte Motivation, das Verhalten und die<br />
Ziele von Mitarbeitern auswirken.<br />
Aus der Motivationsforschung ist zunächst das Problem bekannt, dass leistungsabhängige<br />
Vergütungssysteme die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf die gemessenen<br />
und belohnten Leistungsmerkmale richten. Dabei entsteht die Gefahr, dass andere Leistungsmerkmale,<br />
die für den Unternehmenserfolg ebenfalls Bedeutung haben, aber nicht
<strong>Peter</strong> <strong>Witt</strong>: Beteiligung der Mitarbeiter am Eigenkapital von Gründungsunternehmen (ZfP 2/2001) 123<br />
gut messbar oder nicht Bestandteil der leistungsabhängigen Vergütung sind, von den<br />
Mitarbeitern vernachlässigt werden (vgl. Lawler 1994, 143-187). Jüngere Forschungsergebnisse<br />
haben darüber hinaus gezeigt, dass eine leistungsabhängige Vergütung an<br />
sich für ein Unternehmen schädliche Folgen haben kann, weil sie die eigene, intrinsische<br />
Motivation der Mitarbeiter, also den persönlichen Antrieb und die Arbeitsmoral,<br />
sich bestmöglich für das Unternehmen einzusetzen, zerstört und durch die extrinsische<br />
Motivation der leistungsabhängigen Vergütung ersetzt (vgl. Frey/Oberholzer-Gee 1997;<br />
Frey 1997).<br />
Da Mitarbeiterkapitalbeteiligungen die potenzielle Vergütung an einer hoch aggregierten<br />
Größe – dem Unternehmenswert – festmachen, ist die Gefahr einer Überbetonung<br />
bestimmter Leistungsaspekte zuungunsten anderer gering. Denkbar ist jedoch,<br />
dass durch Mitarbeiterkapitalbeteiligungen eine eventuell vorhandene intrinsische Motivation<br />
der Mitarbeiter zerstört wird. So ließ sich in den Zeiten der starken Kursgewinne<br />
von Aktien des neuen Markts bei manchen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen<br />
durchaus eine stark monetär ausgerichtete Zielsetzung im Sinne einer „Get Rich<br />
Quickly“-Mentalität feststellen. Solche Mitarbeiter weisen nur wenig Loyalität bzw.<br />
Bindung zu ihrem Arbeitgeber auf. Sie verlangen ein höheres Gehalt oder kündigen und<br />
treten einem anderen Unternehmen bei, sobald sich zeigt, dass die bisherigen Aktienoptionen<br />
nicht nach einigen Jahren gewinnbringend ausgeübt werden können.<br />
Die theoretische Gründungsforschung geht jedoch nicht von der Gefahr einer solchen<br />
Verdrängung der intrinsischen Motivation aus, sondern betont positive Motivations-<br />
und Bindungswirkungen. Die Hypothese lautet, dass eine Kapitalbeteiligung die<br />
Arbeitsmotivation, die Bindung und die Produktivität von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen<br />
deutlich erhöht, selbst wenn die potenziellen Vermögenszuwächse aus<br />
dieser Beteiligung begrenzt sind. Das wird mit einer psychologischen Vorliebe der<br />
Menschen für Spiele, insbesondere solche mit begrenztem Einsatz und hohen Gewinnchancen<br />
erklärt: Die Kapitalbeteiligung mache die Mitarbeiter zu Beteiligten in einem<br />
Spiel gegen einen gemeinsamen Gegner, nämlich die Konkurrenten am Markt. Sie ersetze<br />
die Langeweile eines festen Gehalts durch die Möglichkeit, an einem Spiel mit<br />
Gewinnmöglichkeiten teilzunehmen. Mitarbeiterkapitalbeteiligungen konzentrierten die<br />
Kräfte der Mitarbeiter auf die Bekämpfung unternehmensexterner Widersacher und<br />
weckten so den Spaß am Sieg: „Equity means drama. (...) equity exerts a pull disproportionate<br />
to ist actual financial potential.“ (Gross 1998; 70). Die theoretische Kausalkette<br />
zwischen Kapitalbeteiligungen und dem Unternehmenserfolg lautet dabei: Kapitalbeteiligungen<br />
erhöhen die Motivation der Mitarbeiter. Die gesteigerte Motivation erhöht den<br />
Arbeitseinsatz und die Arbeitsproduktivität. Beides zusammen führt zu höheren Unternehmensergebnissen,<br />
z.B. in Form steigender Gewinne oder steigender Börsenkurse.<br />
Die psychologische Investitionstheorie erklärt, warum Mitarbeiterkapitalbeteiligungen<br />
nicht nur die Motivation, sondern auch die Bindung an das Unternehmen erhöhen<br />
können. Sie erklärt diese Bindung, das sogenannte Commitment, als eine positive<br />
Funktion von Zufriedenheit und Investitionen und eine negative Funktion von Alternativen<br />
(vgl. Moser 1996, 30). Je zufriedener also ein bestimmter Mitarbeiter mit seinem<br />
Arbeitsplatz ist, je mehr er in diesen Arbeitsplatz bereits irreversibel investiert hat und<br />
je weniger alternative Arbeitsplätze es für ihn auf dem Arbeitsmarkt gibt, desto stärker
124 <strong>Peter</strong> <strong>Witt</strong>: Beteiligung der Mitarbeiter am Eigenkapital von Gründungsunternehmen (ZfP 2/2001)<br />
ist er an das Unternehmen gebunden. Mitarbeiterkapitalbeteiligungen erhöhen in diesem<br />
Modell die Investitionen. Das gilt für Aktienprogramme, weil die Aktien erst nach einer<br />
gewissen Sperrfrist und nur bei fortbestehendem Arbeitsverhältnis erworben werden<br />
können. Es gilt ebenso bei Aktienoptionen, die bei einem vorzeitigem Ausscheiden –<br />
vor Beginn des Ausübungszeitraums – wertlos verfallen. Die psychologische Investitionstheorie<br />
erklärt auch, warum Mitarbeiter erfolgloser Unternehmen unabhängig von<br />
der Arbeitszufriedenheit und den Arbeitsmarktbedingungen weniger stark an ihre Firma<br />
gebunden sind als Mitarbeiter erfolgreicher Unternehmen. Wenn nämlich absehbar ist,<br />
dass ein Unternehmen den geplanten Börsengang nicht schaffen wird, oder wenn die<br />
Aktienkurse des Unternehmens so stark gesunken sind, dass die vergebenen Aktienoptionen<br />
wertlos geworden sind, dann sinkt der Wert der getätigten Investitionen auf null.<br />
Sie üben keine Bindungswirkung mehr aus.<br />
Die empirische Gründungsforschung bestätigt generell einen positiven Zusammenhang<br />
zwischen Mitarbeiterkapitalbeteiligungen und Unternehmenserfolg. Einer Studie<br />
zufolge, die unlängst von der Kellogg Graduate School of Management in Zusammenarbeit<br />
mit der Unternehmensberatung Hewitt Associates in den USA durchgeführt wurde,<br />
haben Unternehmen mit einem Mitarbeiterkapitalbeteiligungsprogramm signifikant<br />
höhere Renditen und höhere Unternehmenswerte als Unternehmen ohne ein solches<br />
Programm. Die Ankündigung einer Mitarbeiterkapitalbeteiligung führte in 60% der betrachteten<br />
Fälle zu einem Anstieg des Börsenkurses in den ersten zwei Tagen nach Veröffentlichung<br />
der Ankündigung (vgl. The CPA Journal, January 2000, 13).<br />
Eine andere empirische Studie untersuchte 107 Gründungsunternehmen, die 1988<br />
in den USA an die Börse gingen. Die Unternehmen, die ein Optionsprogramm für alle<br />
Mitarbeiter auflegten, erfuhren in den fünf Jahren nach dem Börsengang signifikant höhere<br />
Wertsteigerungen – gemessen am Aktienkurs – als solche Unternehmen, die nur<br />
dem Vorstandsvorsitzenden (CEO) oder den Vorstandsmitgliedern Aktienoptionen anboten.<br />
Dieser Befund war um so ausgeprägter, je mehr Risikofaktoren das Unternehmen<br />
nach den eigenen Angaben im Börsenzulassungsprospekt ausgesetzt war (vgl. Welbourne/Cyr<br />
1999).<br />
Auch zwischen der durchschnittlichen Arbeitszeit der Mitarbeiter und der Existenz<br />
eines Mitarbeiterkapitalbeteiligungsprogramms besteht offensichtlich ein positiver Zusammenhang.<br />
Einer Studie der Bertelsmann- und der Hans-Böckler-Stiftung zufolge<br />
haben von den 50 Wachstumsunternehmen, die in Deutschland im Nemax notiert sind<br />
und die fast alle ein Beteiligungsprogramm für Mitarbeiter anbieten, nur 16% einen Betriebsrat<br />
(vgl. Financial Times Deutschland vom 22.5.2000).<br />
Fraglich ist bei allen Formen der Mitarbeiterkapitalbeteiligung, wie groß die Aktienpakete<br />
bzw. die Optionspakete pro Mitarbeiter sein müssen, um die gewünschten Motivations-<br />
und Bindungswirkungen auszulösen. Die vorliegenden empirischen Studien<br />
beantworten diese Frage nicht, weil sie das Ausmaß der Mitarbeiterkapitalbeteiligung<br />
und den Kreis der Begünstigten, die sich beide von Unternehmen zu Unternehmen erheblich<br />
unterscheiden können, nicht erfassen. Wenn die Anteile pro Mitarbeiter so gering<br />
sind, dass der Gewinn aus der Kapitalbeteiligung die steuerlichen Freibeträge nicht<br />
übersteigt, dann ist sicher fraglich, ob überhaupt eine bessere Identifizierung mit dem<br />
Unternehmen und eine größere Motivation bewirkt wird. Bill Gross, der Gründer und
<strong>Peter</strong> <strong>Witt</strong>: Beteiligung der Mitarbeiter am Eigenkapital von Gründungsunternehmen (ZfP 2/2001) 125<br />
Vorstandsvorsitzende des US-amerikanischen Inkubators Idealab hat die Ansicht geäußert,<br />
eine Mitarbeiterkapitalbeteiligung solle pro Mitarbeiter mindestens ein Prozent<br />
betragen, um die gewünschten Motivationseffekte zu erzielen. Abgesehen davon, dass<br />
der absolute Wert einer einprozentigen Beteiligung sehr unterschiedlich sein kann, ist<br />
bei einem solchen Vorschlag die Zahl möglicher Mitarbeiter im Gründungsunternehmen<br />
begrenzt: „The problem with 1% owners, of course, is that you can have only 100 of<br />
them.“ (vgl. Gross 1998, 70). Möglicherweise reicht ein deutlich niedrigerer Schwellenoder<br />
Fühlbarkeitswert des Anteils- oder Optionsbesitzes pro Mitarbeiter aus, um die<br />
gewünschten Verhaltenswirkungen bei den Mitarbeiter hervorzurufen.<br />
Beim heutigen Stand der Gründungs- und Motivationsforschung ist auch fraglich,<br />
welcher Zusammenhang zwischen der Höhe des Kapitalanteils und der Stärke von Motivation<br />
und Bindung der Mitarbeiter besteht. Wenn der Grenznutzen aus Einkommen<br />
abnimmt, und wenn die Motivationswirkung eine positive Funktion der Einkommenschance<br />
aus der Beteiligung ist, dann ergeben sich abnehmende Grenzmotivationswirkungen<br />
aus Steigerungen der Höhe der individuellen Mitarbeiterkapitalbeteiligung.<br />
Denkbar ist auch, dass es obere Schwellenwerte des Anteils- oder Optionsbesitzes gibt,<br />
über die hinaus gar keine Verhaltensänderungen bei den Mitarbeitern mehr erzielt werden.<br />
Es ist auch zu beachten, dass sich die Nutzenfunktionen und das Verhalten der einzelnen<br />
Mitarbeiter voneinander unterscheiden können, so dass theoretisch individuell<br />
pro Mitarbeiter eine optimale Beteiligungshöhe ermittelt werden müsste. Das ist in der<br />
unternehmerischen Praxis jedoch unmöglich.<br />
3. Erste Erfahrungen mit Mitarbeiterkapitalbeteiligungen in deutschen<br />
Gründungsunternehmen<br />
Eine detaillierte empirische Erhebung der Verbreitung von Kapitalbeteiligungen<br />
für Mitarbeiter von Gründungsunternehmen liegt für Deutschland bisher nicht vor. Es<br />
gibt jedoch einige Befragungen und Erfahrungsberichte, die im folgenden vorgestellt<br />
werden sollen.<br />
Einer Umfrage der Online-Marktforschungsgesellschaft Dialego zufolge, die im<br />
Januar 2001 in Zusammenarbeit mit dem Handelsblatt bei 230 Führungskräften in e-<br />
Commerce-Unternehmen durchgeführt wurde, erhalten 19,6% der Angestellten in dieser<br />
Branche eine kursabhängige Vergütung, die jedoch in 73,3% der Fälle weniger als zehn<br />
Prozent des Gesamtgehalts ausmacht. Von den Mitarbeitern, die kursabhängig entlohnt<br />
wurden, erhielten der Umfrage zufolge 60% Aktienoptionen, 11,1% Phantom-Aktien,<br />
6,7% Wandelschuldverschreibungen und 22,2% sonstige kursabhängige Vergütungen<br />
(vgl. Handelsblatt vom 29.1.2001, Seite N 8).<br />
Die dem Autor verfügbaren Informationen aus Gesprächen mit mehreren Gründern<br />
und Vertretern von Venture Capital-Unternehmen deuten darauf hin, dass Aktienoptionen<br />
zumindest in schnell wachsenden Unternehmen mit konkreten Plänen für einen sogenannten<br />
„Exit“, z.B. in Form eines Verkaufs an ein anderes Unternehmen oder in<br />
Form eines Börsengangs, fast eine Selbstverständlichkeit geworden sind. Das gilt insbesondere<br />
für alle hochqualifizierten und am Arbeitsmarkt stark umworbenen Fachkräfte<br />
(vgl. auch Kramarsch 2001). Direkter Anteilsbesitz der Mitarbeiter am Unternehmen
126 <strong>Peter</strong> <strong>Witt</strong>: Beteiligung der Mitarbeiter am Eigenkapital von Gründungsunternehmen (ZfP 2/2001)<br />
kommt dagegen mit Ausnahme des Managementteams bei Gründungsunternehmen seltener<br />
vor. Als Faustregel kann gelten: Je höher die unternehmensspezifischen Investitionen<br />
in Humankapital sind, die Mitarbeiter bei einer Arbeitsaufnahme in ein Gründungsunternehmen<br />
leisten müssen, je besser ihre Qualifikation ist und je frühzeitiger sie<br />
einer Neugründung beitreten, desto mehr Aktienoptionen erwarten sie.<br />
Bei börsennotierten Wachstumsunternehmen, die aufgrund ihres geringen Alters<br />
noch als Gründungsunternehmen bezeichnet werden können, ist die empirische Analyse<br />
von Mitarbeiterkapitalbeteiligungsprogrammen leichter möglich, weil diese in den E-<br />
missionsprospekten und in den Jahresabschlussberichten angegeben werden müssen. Es<br />
zeigt sich, dass direkte Aktienbeteiligungen und Aktienoptionen bei diesen Unternehmen<br />
zu einem Standardbestandteil von Arbeitsverträgen geworden sind. So verfügen<br />
beispielsweise 44 der 50 am Neuen Markt im Index „Nemax“ gelisteten Unternehmen<br />
über direkte Beteiligungsprogramme und/oder Aktienoptionsprogramme für Mitarbeiter<br />
(Ergebnis eigener Internetrecherchen mit Stand Juni 2000).<br />
4. Kosten und Nutzen von Mitarbeiterkapitalbeteiligungen<br />
4.1 Der Nutzen aus Mitarbeiterkapitalbeteiligungen<br />
Die Beteiligung von Mitarbeitern am Eigenkapital ihres Unternehmens verfolgt<br />
zwei Ziele: Die Steigerung der Arbeitsproduktivität und die Senkung der Fluktuation.<br />
Beide Ziele stehen miteinander im Zusammenhang, sind aber nicht identisch. So ist es<br />
vorstellbar, dass Mitarbeiter mit ihrem Arbeitsplatz sehr zufrieden sind und deshalb<br />
nicht zu einem anderen Unternehmen wechseln, dass aber gleichzeitig ihre Arbeitsproduktivität<br />
gering ist. Motivationstheoretische Untersuchungen haben jedoch nachgewiesen,<br />
dass zwischen der Arbeitszufriedenheit und der Fluktuation von Mitarbeitern ein<br />
schwächerer Zusammenhang besteht als zwischen dem Bindungsgefühl („Commitment“)<br />
und der Fluktuation (vgl. Moser 1996, 59-67). Wenn Mitarbeiter zufrieden mit<br />
ihrem Arbeitsplatz sind, bewirkt das also noch nicht, dass sie ihrem Unternehmen treu<br />
bleiben. Umgekehrt kann die Produktivität z.B. aufgrund einer intensiven Arbeitskontrolle<br />
und anspruchsvoller Zielvereinbarungen hoch sein, aber mit geringer Arbeitszufriedenheit<br />
und großer Wechselbereitschaft der Mitarbeiter erkauft werden (vgl. Lawler<br />
1994, 105-112).<br />
Eine gesteigerte Arbeitsproduktivität lässt sich betriebswirtschaftlich durch verschiedene<br />
Maßgrößen operationalisieren. Die Kennzahl „Umsatz/Anzahl der Mitarbeiter“<br />
misst beispielsweise die Auswirkung der Arbeitsproduktivität auf den Umsatz. Da<br />
einige Mitarbeiter den Umsatz und den Gewinn nicht direkt beeinflussen, z.B. Softwareentwickler<br />
oder Webdesigner, können auch tätigkeitsspezifische Maßgrößen der<br />
Arbeitsproduktivität verwendet werden, z.B. „Kundenzufriedenheit“ oder „Zahl neuer<br />
Kunden/Anzahl der Vertriebsmitarbeiter“. Es ist wiederholt empirisch nachgewiesen<br />
worden, dass Kapital- und Gewinnbeteiligungen die Produktivität erhöhen (vgl. z.B.<br />
Fitzroy/Kraft 1985; Weitzman 1995, 65).<br />
Eine verringerte Fluktuation bewirkt im Unternehmen Kosteneinsparungen. Insbesondere<br />
gehen die Kosten der Neueinstellung und der Anlernung von Mitarbeitern zurück.<br />
Mit steigender Dauer der Unternehmenszugehörigkeit sinken auch die Transakti-
<strong>Peter</strong> <strong>Witt</strong>: Beteiligung der Mitarbeiter am Eigenkapital von Gründungsunternehmen (ZfP 2/2001) 127<br />
onskosten der Zusammenarbeit in den verschiedenen Teams des Gründungsunternehmens.<br />
Das liegt am Aufbau informeller Beziehungen, die sinkende Kommunikationskosten<br />
durch besseres gegenseitiges Verständnis zur Folge haben können. Eine verringerte<br />
Fluktuation kann aber auch ertragssteigernde Wirkungen haben, wenn nämlich<br />
Mitarbeiter erst nach einer gewissen Dauer der Unternehmenszugehörigkeit ihre Investitionen<br />
in firmenspezifisches Humankapital nutzen und ihre maximale Arbeitsproduktivität<br />
erreichen können.<br />
Generell ist festzuhalten, dass die Nutzen aus der Einführung von Mitarbeiterkapitalbeteiligungen<br />
ex ante nur sehr schwer zu quantifizieren sind. Ex post lassen sie<br />
sich zwar anhand von Fluktuations-, Zufriedenheits-, Produktivitäts- und Rentabilitätskennzahlen<br />
belegen, es ist jedoch aufgrund fehlender Kontrollgruppen schwierig, die<br />
Effekte verschiedener Programme mit unterschiedlichen Detailregelungen zu vergleichen.<br />
4.2 Die Kosten der Mitarbeiterkapitalbeteiligung<br />
Kapitalbeteiligungen, die den Mitarbeitern monetäre Vorteile in bestimmter Höhe<br />
bringen, verursachen dem ausgebenden Unternehmen bzw. seinen bisherigen Anteilseignern<br />
immer Kosten. Das gilt sowohl für den direkten Aktienbesitz als auch für Aktienoptionen.<br />
Bei Aktienprogrammen besteht der Gewinn eines Mitarbeiters in der Differenz<br />
zwischen dem Kaufpreis für die Aktie und dem Börsenkurs des Unternehmens. Dieser<br />
Gewinn ist zum Zeitpunkt der Aktienvergabe unsicher. Er wird erst realisiert, wenn der<br />
Mitarbeiter die Aktie am Markt verkauft. Dem Unternehmen entstehen bei einer Mitarbeiterkapitalbeteiligung<br />
bilanzierungsfähige Kosten zum Zeitpunkt der Aktienvergabe.<br />
Der realisierte Mitarbeitergewinn und die Kosten der Kapitalbeteiligung für das Unternehmen<br />
fallen der Höhe und dem Zeitpunkt der Realisierung nach nur zusammen, wenn<br />
man unterstellt, dass der Mitarbeiter die Aktien, die er zu günstigen Konditionen vom<br />
Unternehmen bezieht, sofort an der Börse bzw. am Markt verkauft. Dann hat das Unternehmen<br />
die Aktien für den Mitarbeiter entweder selber gerade zum Marktpreis kaufen<br />
müssen und macht einen Verlust in Höhe der Differenz zwischen dem Kaufpreis, den<br />
der Mitarbeiter bezahlt, und dem Marktpreis, der zum Erwerb der Aktie bezahlt werden<br />
musste. Oder das Unternehmen verwendet eigene Aktien, die es noch in seinem Bestand<br />
hat. Dann entsprechen die Kosten der Mitarbeiterkapitalbeteiligung den Opportunitätskosten<br />
des möglichen höheren Verkaufserlöses, wenn man die Aktien nicht dem Mitarbeiter,<br />
sondern am Markt verkauft hätte. Die Kosten in Höhe der Differenz von Bezugspreis<br />
und Marktwert der vergebenen Aktien können unmittelbar zum Zeitpunkt der<br />
Vergabe der Aktien als Personal- oder Sozialaufwendungen verbucht werden (vgl.<br />
Steinbrink 1976, 137). Die Verbuchung der Kosten erfolgt also unabhängig vom Zeitpunkt<br />
des Verkaufs der Aktien durch den Mitarbeiter. Wenn die im Wege des Kapitalbeteiligungsprogramms<br />
erworbenen Aktien während der Sperrfrist oder darüber hinaus<br />
gehalten und erst später gewinnbringend am Markt verkauft werden, dann können der<br />
realisierte Gewinn der Mitarbeiter zum Zeitpunkt des Verkaufs der Aktien und die vom<br />
Unternehmen verbuchten Kosten der Belegschaftsaktien auseinanderfallen.
128 <strong>Peter</strong> <strong>Witt</strong>: Beteiligung der Mitarbeiter am Eigenkapital von Gründungsunternehmen (ZfP 2/2001)<br />
Wenn das Unternehmen eine Kapitalerhöhung durchführen muss, um den Mitarbeitern<br />
Aktien verkaufen zu können, dann bestehen die Kosten dieses Programms in<br />
dem Mehrerlös, der bei einer Platzierung der neuen Aktien am Markt hätte erzielt werden<br />
können. Die Differenz zwischen dem Bezugskurs für die Mitarbeiter und dem<br />
Marktpreis der Aktien, die im Rahmen von Neuemissionen für Belegschaftsaktien entsteht,<br />
kann als kalkulatorische Personalkosten verbucht werden.<br />
Aktienoptionsprogramme verursachen dem Unternehmen, das sie auflegt, ebenfalls<br />
direkte Kosten. Sie entsprechen den Opportunitätskosten der bisherigen Anteilseigner<br />
aus der Überlassung des Optionsrechts und dem damit verbundenen Verzicht auf die<br />
Aneignung des Vermögenszuwachses durch eine Optionsausübung (vgl. Winter 1998,<br />
1130). Während die theoretisch richtige Erfassung der Kosten der Mitarbeiterkapitalbeteiligung<br />
keine Probleme bereitet, gestaltet sich die periodengerechte Verbuchung der<br />
Kosten in der Gewinn- und Verlustrechnung des Unternehmens bei Optionsprogrammen<br />
oft schwierig. Das gilt insbesondere für die nicht handelbaren Aktienoptionen, deren<br />
Gegenwartswert von dem erwarteten Ausübungsverhalten der Mitarbeiter abhängt.<br />
Nur wenn die Optionen vom Unternehmen am Markt gekauft und den Mitarbeitern dann<br />
unentgeltlich überlassen werden, fallen beim Unternehmen direkt buchungsfähige Kosten<br />
in Höhe des Kaufpreises für die Optionen an. Erfolgt die Vergabe der Aktienoptionen<br />
an Mitarbeiter dagegen mit Hilfe einer bedingten Kapitalerhöhung, dann entstehen<br />
zunächst keine bilanzierungsfähigen Kosten. Das ist für Gründungsunternehmen, die oft<br />
ohnehin schon große Verluste ausweisen müssen, möglicherweise ein Vorteil. Trotz der<br />
fehlenden Verbuchung von Personalkosten erleiden die bisherigen Anteilseigner in Zukunft<br />
einen Wertverlust durch Kapitalverwässerung (vgl. Menichetti 1996, 1690).<br />
Mitarbeiterkapitalbeteiligungen verursachen nicht nur direkte Kosten, sondern<br />
auch Transaktionskosten. Darunter fallen z.B. die Kosten der Informationssuche, der<br />
Verhandlung mit den Mitarbeitern und die Kosten der juristisch einwandfreien Vertragsgestaltung.<br />
Insbesondere bei Aktienoptionen können die Transaktionskosten der<br />
Mitarbeiterkapitalbeteiligung erhebliche Ausmaße annehmen (vgl. Kramarsch 2001).<br />
Zusätzlich bewirken Mitarbeiterkapitalbeteiligungen eingeschränkte Kontrollmöglichkeiten<br />
und Gewinnansprüche der bisherigen Anteilseigner. Je mehr Mitarbeiter Eigenkapital<br />
des Unternehmens erhalten, und je höher die Anteile sind, die pro Mitarbeiter in<br />
Form von Aktien oder Aktienoptionen vergeben werden, desto mehr werden die Eigentums-<br />
und Kontrollrechte der bisherigen Aktionäre, insbesondere der Gründer, eingeschränkt.<br />
Bei Optionen findet diese Veränderung der Kontrollverhältnisse erst nach Ablauf<br />
der Sperrfristen statt, wenn die Mitarbeiter ihre Optionen ausüben und Aktien beziehen.<br />
Wenn z.B. ein Prozent Anteilsbesitz pro Mitarbeiter erforderlich wäre, um die<br />
Mitarbeiter in Gründungsunternehmen ausreichend zu motivieren (vgl. Gross 1998, 70),<br />
dann kann das Unternehmen nicht mehr als 50 Mitarbeiter einstellen, ohne dass die bisherigen<br />
Eigentümer die Mehrheit verlieren. Aber schon bei geringeren Beteiligungsgraden,<br />
die pro Mitarbeiter eingehalten werden sollen, sind mit steigender Mitarbeiterzahl<br />
schnell Anteilsverhältnisse erreicht, die das Gründungsunternehmen zu einer „Labor<br />
Managed Firm“ werden lassen, in der die Mitarbeiter die Mehrheit der Stimmrechte des<br />
Unternehmens besitzen (vgl. Vanek 1970; Nutzinger 1974; Jensen/Meckling 1979).
<strong>Peter</strong> <strong>Witt</strong>: Beteiligung der Mitarbeiter am Eigenkapital von Gründungsunternehmen (ZfP 2/2001) 129<br />
Wenn die bisherigen Eigentümer des Unternehmers verhindern wollen, dass sie die<br />
Kontrolle über das Unternehmen – im Sinne der Mehrheit der Anteile – durch Mitarbeiterkapitalbeteiligungen<br />
verlieren, dann müssen sie den Gesamtprozentsatz der Anteile,<br />
die Mitarbeitern zur Verfügung stehen sollen, begrenzen. Das bedeutet in der Praxis<br />
meistens, dass den neuen Mitarbeitern eines schnell wachsenden Unternehmens geringere<br />
Kapitalbeteiligungen angeboten werden als den Mitarbeitern, die dem Unternehmen<br />
in einer früheren Phase beigetreten sind.<br />
4.3 Die optimale Auswahl und Gestaltung einer Mitarbeiterkapitalbeteiligung<br />
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind Mitarbeiterkapitalbeteiligungen ein Vergütungs-<br />
und Motivationsinstrument, dessen Nutzen sich ungleich schwieriger quantifizieren<br />
lässt als die Kosten. Alle bisherigen empirischen Studien deuten jedoch an, dass die<br />
Nutzen die Kosten überwiegen. Diese Hypothese wird auch dadurch gestützt, dass Mitarbeiterkapitalbeteiligungen<br />
in Gründungsunternehmen häufig verwendet werden.<br />
Gründungsunternehmen sollten also grundsätzlich ihre Mitarbeiter am Eigenkapital<br />
beteiligen. Die vorhandenen empirischen Studien legen weiterhin nahe, die Mitarbeiterkapitalbeteiligung<br />
nicht nur auf die Führungskräfte zu beschränken, sondern möglichst<br />
viele Mitarbeiter teilhaben zu lassen.<br />
Schwieriger ist die Beantwortung der Frage, in welcher Form und mit welchen<br />
konkreten Gestaltungen Kapitalbeteiligungsprogramme aufgelegt werden sollten. Optionen<br />
haben den Vorteil, die Eigentums- und Kontrollstrukturen eines Gründungsunternehmens<br />
zunächst unberührt zu lassen und keine unmittelbar zu verbuchenden Kosten<br />
zu verursachen. Sie schützen die Mitarbeiter auch vor Vermögensverlusten, wie sie bei<br />
direktem, erkauftem Anteilsbesitz auftreten können. Dafür haben Optionen den Nachteil,<br />
dass sie im Falle sinkender Unternehmenswerte schneller ihre Bindungswirkung<br />
verlieren.<br />
Die betriebswirtschaftlichen Nutzen und Kosten von Beteiligungsprogrammen<br />
hängen insgesamt stark von den einzelnen Regelungen und Ausgestaltungen ab. Besondere<br />
Bedeutung hat die Bestimmung des Kreises der Begünstigten, des Umfangs der<br />
Beteiligung, des Bezugs- bzw. Ausübungspreises und der Dauer der Sperrfrist. Alle<br />
Mitarbeiterkapitalbeteiligungsprogramme müssen daher vor ihrer Verabschiedung, also<br />
schon in einer sehr frühen Phase des Gründungsprozesses von den Geschäftsführern<br />
bzw. Vorständen sorgfältig entworfen werden. In vielen Fällen müssen die Gepflogenheiten<br />
in anderen Gründungsunternehmen als Richtschnur gelten, weil sie die Wettbewerbskonditionen<br />
am Arbeitsmarkt widerspiegeln. Die theoretische und empirische<br />
Gründungsforschung kann den Unternehmensgründern leider in vielen praktisch relevanten<br />
Detailproblemen noch keine eindeutigen Empfehlungen geben. So sind insbesondere<br />
folgende Fragen zu Mitarbeiterkapitalbeteiligungen in Gründungsunternehmen<br />
noch nicht abschließend geklärt und damit Themen zukünftiger Forschungsarbeiten:<br />
Welchen Umfang sollten Beteiligungen der Mitarbeiter am Eigenkapital haben?
130 <strong>Peter</strong> <strong>Witt</strong>: Beteiligung der Mitarbeiter am Eigenkapital von Gründungsunternehmen (ZfP 2/2001)<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Ist ein Anteils- und/oder Optionsbesitz erforderlich und in welcher Höhe ist er erforderlich,<br />
um bei den Mitarbeitern die gewünschten Motivations- und Bindungswirkungen<br />
zu erzielen?<br />
Welche Wechselwirkungen gibt es zwischen nachteiligen Verhaltenswirkungen<br />
aus der Risikoübernahme und positiven Verhaltenswirkungen aus gestiegener Motivation<br />
und Bindung?<br />
Eignen sich Kombinationen aus direktem Anteilsbesitz und Aktienoptionen dem<br />
Kosten/Nutzen-Verhältnis nach besser als der isolierte Einsatz der Instrumente?<br />
Welche Auswirkungen haben Sperrfristen zum Verkauf von Aktien und zur Ausübung<br />
durch die Mitarbeiter auf deren Motivation und Fluktuationsverhalten?<br />
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